uy Kalkulyatorlar Spenser Jonson - bir daqiqalik menejer. Bir daqiqa menejeri bir daqiqa boshqaruvni tushuntiradi

Spenser Jonson - bir daqiqalik menejer. Bir daqiqa menejeri bir daqiqa boshqaruvni tushuntiradi

ingliz tilidan tarjima qilingan P. A. Samsonov Nashr: THE ONE MINUTE MANAGER®, Kennet Blanchard, Ph. D., Spenser Jonson, M.D., 1983 yil.

Bestsellerlar ro'yxatidagi eng noodatiy kitoblardan biri!

New York Times

Men bu kitobning nusxalarini xo'jayinim, xodimlarim, boshqa menejerlarim, xotinim, yaqin do'stlarimga berdim. U hammaga qaratilgan - va bu ajoyib!

Robert Devis, Chevron kimyo kompaniyasining sobiq prezidenti

Sizga bir daqiqa nazorat kerakmi? Ha!

"Ishchi ayol"

Bir daqiqalik menejer bizning kompaniyamizda biznes yuritishimizga katta ta'sir ko'rsatdi. Ta'lim va rivojlanish dasturlarida biz ushbu kitobdagi printsiplarni ikki yoki undan ortiq xodimlar bir-biri bilan o'zaro aloqada bo'lgan holatlarda qo'llashni o'rgatamiz. Bu zamonaviy va abadiy boshqaruv uslubining namunasidir.

Jozef P. Viviano, Hershey shokolad kompaniyasi prezidenti

Ko'p yillar o'tgan bo'lsa ham, bo'sh vaqtimda men boshqaruv texnikamni o'zlashtirish uchun The One Minute Manager ni javondan olib ketaman. Men boshqaruv bo'yicha yaxshiroq yoki foydalanish uchun qulayroq qo'llanmani bilmayman.

Charlz Li, GTE korporatsiyasi raisi va bosh direktori

Menejer va uning xodimlari o'rtasidagi samarali munosabatlarning barcha muhim elementlarini o'z ichiga olgan soddaligi va keng qamrovliligi tufayli "Bir daqiqalik menejer" biznes adabiyotining klassikasiga aylandi. Har bir ishbilarmon kishi ushbu kitobdan foyda oladi.

Jeyms Broadxed, Florida Power and Light korporatsiyasi raisi va bosh direktori

Mehnatga tanqidiy munosabat bugungi kunda boshqaruvning yetakchi texnikasiga aylandi. Bir daqiqalik menejerning yaxshi ishni mukofotlash yondashuvi ancha samaraliroq ko'rinadi.

Devid Jons, Birlashgan Bosh shtabning sobiq raisi

Bir daqiqa menejerining ramzi - zamonaviy raqamli soatlar siferblatasidagi bir daqiqa tasviri - biz boshqaradigan odamlarning yuziga qarash uchun kuniga kamida bir daqiqa vaqt ajratishimiz kerakligini eslatish uchun mo'ljallangan. Ular bizning asosiy resurslarimiz ekanligini tushunishimiz kerak.

Kirish

Ushbu qisqa hikoyada biz sizni tibbiyot va xulq-atvor fanlarini o'rganayotganda odamlar bilan eng yaxshi munosabatda bo'lish haqida bilib olgan narsalarimiz bilan tanishtiramiz. "Eng yaxshi" so'zi bilan biz odamlar yuqori natijalarga erishadigan va shu bilan birga o'zidan, tashkilotidan va xodimlaridan mamnun bo'lgan munosabatlarni tushunamiz.

"Bir daqiqa boshqaruvchi" allegorik hikoyasi ko'plab donishmandlar bizga o'rgatgan va o'zimiz o'rgangan narsalarning oddiy to'plamidir. Biz bu donolik manbalarining ahamiyatini tushunamiz. Qo'lingizda ishlaydigan odamlar sizni izlashini ham bilamiz meniki donolik manbai.

Shunday ekan, qadimgi donishmand Konfutsiyning “Bilimning mohiyati undan foydalanish, unga ega bo‘lishdir” degan tavsiyasiga amal qilgan holda, ushbu kitobdan olingan bilimlarni amaliyotda, kundalik boshqaruv masalalarida qo‘llashni boshlaysiz, deb o‘ylaymiz.

Sizga yoqadi degan umiddamiz ilova Bir daqiqalik menejerdan nimani o'rganasiz va buning natijasida siz va siz bilan ishlaydigan odamlar sog'lom, baxtli va samaraliroq hayot kechirasizlar.

Kennet Blanchard, fan nomzodi

Spenser Jonson, MD

U erda samarali boshqaruvchi qidirayotgan yorqin yigit yashar edi.

U shunday menejerda ishlamoqchi edi. U shunday menejer bo'lishni xohlardi.

Ko'p yillar davomida u yerning eng chekka burchaklariga tashrif buyurdi.

U kichik shaharlarga va qudratli davlatlarning poytaxtlariga tashrif buyurdi.

U ko'plab rahbarlar bilan suhbatlashdi: hukumat amaldorlari va harbiy ofitserlar, qurilish bo'yicha inspektorlar va korporativ direktorlar, universitet prezidentlari va jamg'arma ma'murlari, do'kon va restoran rahbarlari, banklar va mehmonxonalar, erkaklar va ayollar, yosh va keksalar.

U turli idoralarga tashrif buyurdi: kattayu kichik, hashamatli va baxtsiz.

U ba'zi odamlar boshqalarni qanday boshqarishi to'liq spektrini ko'rdi.

Lekin ko‘rganlari har doim ham unga yoqmasdi.

U juda ko'p qattiqqo'l menejerlarni ko'rgan, ularning xodimlari azob chekayotganda tashkilotlari gullab-yashnaganga o'xshaydi.

Ba'zi boshliqlar ularni yaxshi menejer deb bilishgan.

Ularning ko'p qo'l ostidagilari boshqacha fikrda edilar.

Ishxonadagi shunday “qo‘pol” boshqaruvchilarni borib ko‘rgan yigitimiz: “O‘zingizni qanday rahbar deb atagan bo‘lardingiz?” deb so‘radi.

Ularning javoblari deyarli bir-biridan farq qilmadi.

"Men avtokratik menejerman - men doimo nazorat qilaman", dedi unga. "Men natijalarga yo'naltirilgan menejerman." "Qattiq". "Realistik". "Foyda haqida o'ylash."

U, shuningdek, kompaniyalar muvaffaqiyatsizlikka uchragan paytda xodimlari gullab-yashnagan "yaxshi" menejerlar bilan uchrashdi.

Ba'zi qo'l ostidagilar ularni yaxshi menejer deb bilishgan. O'zlari bo'ysunganlar bunga shubha qilishdi.

Bu "yaxshi" menejerlarga xuddi shu savolni berib, yigit eshitdi:

"Men demokratik boshqaruvchiman." — Men sherik boshqaruvchiman. Boshqaruvchi yordamchisi. "Sezgir". "Insonparvar".

Lekin u qoniqmadi.

Dunyodagi barcha menejerlar faqat natijalar haqida yoki faqat odamlar haqida qayg'urayotgandek tuyuldi.

Faqat natijalar haqida qayg'uradigan menejerlar ko'pincha "avtokratik", odamlar haqida qayg'uradigan menejerlar ko'pincha "demokratik" deb nomlanadilar.

Yigit bu menejerlarning har biri - "qattiq" avtokrat ham, "yoqimli" demokrat ham qisman samarali ekanligiga ishondi. Bu yarim boshqaruvchi bo'lishga o'xshaydi, deb o'yladi u.

Uyga charchab, hafsalasi pir bo‘lib qaytdi.

U o'z izlanishlarini ancha oldin tark etishi mumkin edi, ammo uning bitta muhim ustunligi bor edi. U nimani qidirayotganini aniq bilardi.

Samarali menejerlar, deb o'yladi u, o'zlarini va ular bilan ishlaydigan odamlarni shunday boshqaradilarki, ularning faoliyati tashkilotga ham, xodimlarga ham foyda keltiradi.

Yigit hamma joyda samarali menejerlarni qidirdi, lekin juda oz sonini topdi. Va topilgan bir nechtasi u bilan o'z sirlarini baham ko'rishni xohlamadi. U allaqachon samarali menejer nima ekanligini hech qachon tushuna olmaydi, deb o'ylay boshlagan edi.

Keyin unga qandaydir maxsus menejer haqida ajoyib hikoyalar kela boshladi - taqdirning istehzosi! - yaqin shaharda yashagan. Yigit bu hikoyalar rostmi, agar rost bo'lsa, bu boshqaruvchi unga o'z sirlarini ochishga rozi bo'larmikan, deb hayron bo'ldi.

Qiziq, u bu maxsus boshqaruvchining kotibini yig'ilish tashkil qilish uchun chaqirdi. Kotiba uni darhol boshqaruvchiga bog‘ladi.

Kennet Blanchard, Spenser Jonson

Bir daqiqa menejeri

ingliz tilidan tarjima qilingan P. A. Samsonov Nashr: THE ONE MINUTE MANAGER®, Kennet Blanchard, Ph. D., Spenser Jonson, M.D., 1983 yil.

Bestsellerlar ro'yxatidagi eng noodatiy kitoblardan biri!

New York Times

Men bu kitobning nusxalarini xo'jayinim, xodimlarim, boshqa menejerlarim, xotinim, yaqin do'stlarimga berdim. U hammaga qaratilgan - va bu ajoyib!

Robert Devis, Chevron kimyo kompaniyasining sobiq prezidenti

Sizga bir daqiqa nazorat kerakmi? Ha!

"Ishchi ayol"

Jozef P. Viviano, Hershey shokolad kompaniyasi prezidenti

Charlz Li, GTE korporatsiyasi raisi va bosh direktori

Jeyms Broadxed, Florida Power and Light korporatsiyasi raisi va bosh direktori

Mehnatga tanqidiy munosabat bugungi kunda boshqaruvning yetakchi texnikasiga aylandi. Bir daqiqalik menejerning yaxshi ishni mukofotlash yondashuvi ancha samaraliroq ko'rinadi.

Devid Jons, Birlashgan Bosh shtabning sobiq raisi

Kirish

Sizga yoqadi degan umiddamiz ilova Bir daqiqalik menejerdan nimani o'rganasiz va buning natijasida siz va siz bilan ishlaydigan odamlar sog'lom, baxtli va samaraliroq hayot kechirasizlar.

Kennet Blanchard, fan nomzodi

Spenser Jonson, MD

U erda samarali boshqaruvchi qidirayotgan yorqin yigit yashar edi.

U shunday menejerda ishlamoqchi edi. U shunday menejer bo'lishni xohlardi.

Ko'p yillar davomida u yerning eng chekka burchaklariga tashrif buyurdi.

U kichik shaharlarga va qudratli davlatlarning poytaxtlariga tashrif buyurdi.

U turli idoralarga tashrif buyurdi: kattayu kichik, hashamatli va baxtsiz.

U ba'zi odamlar boshqalarni qanday boshqarishi to'liq spektrini ko'rdi.

Lekin ko‘rganlari har doim ham unga yoqmasdi.

U juda ko'p qattiqqo'l menejerlarni ko'rgan, ularning xodimlari azob chekayotganda tashkilotlari gullab-yashnaganga o'xshaydi.

Ba'zi boshliqlar ularni yaxshi menejer deb bilishgan.

Ularning ko'p qo'l ostidagilari boshqacha fikrda edilar.

Ishxonadagi shunday “qo‘pol” boshqaruvchilarni borib ko‘rgan yigitimiz: “O‘zingizni qanday rahbar deb atagan bo‘lardingiz?” deb so‘radi.

Ularning javoblari deyarli bir-biridan farq qilmadi.

"Men avtokratik menejerman - men doimo nazorat qilaman", dedi unga. "Men natijalarga yo'naltirilgan menejerman." "Qattiq". "Realistik". "Foyda haqida o'ylash."

U, shuningdek, kompaniyalar muvaffaqiyatsizlikka uchragan paytda xodimlari gullab-yashnagan "yaxshi" menejerlar bilan uchrashdi.

Ba'zi qo'l ostidagilar ularni yaxshi menejer deb bilishgan. O'zlari bo'ysunganlar bunga shubha qilishdi.

Bu "yaxshi" menejerlarga xuddi shu savolni berib, yigit eshitdi:

"Men demokratik boshqaruvchiman." — Men sherik boshqaruvchiman. Boshqaruvchi yordamchisi. "Sezgir". "Insonparvar".

Lekin u qoniqmadi.

Dunyodagi barcha menejerlar faqat natijalar haqida yoki faqat odamlar haqida qayg'urayotgandek tuyuldi.

Faqat natijalar haqida qayg'uradigan menejerlar ko'pincha "avtokratik", odamlar haqida qayg'uradigan menejerlar ko'pincha "demokratik" deb nomlanadilar.

Yigit bu menejerlarning har biri - "qattiq" avtokrat ham, "yoqimli" demokrat ham qisman samarali ekanligiga ishondi. Bu yarim boshqaruvchi bo'lishga o'xshaydi, deb o'yladi u.

Uyga charchab, hafsalasi pir bo‘lib qaytdi.

U o'z izlanishlarini ancha oldin tark etishi mumkin edi, ammo uning bitta muhim ustunligi bor edi. U nimani qidirayotganini aniq bilardi.

Samarali menejerlar, deb o'yladi u, o'zlarini va ular bilan ishlaydigan odamlarni shunday boshqaradilarki, ularning faoliyati tashkilotga ham, xodimlarga ham foyda keltiradi.

Qiziq, u bu maxsus boshqaruvchining kotibini yig'ilish tashkil qilish uchun chaqirdi. Kotiba uni darhol boshqaruvchiga bog‘ladi.

Yigit menejerdan uni olib ketishni iltimos qildi. U javob berdi: “Juma kuni ertalabdan tashqari, bu hafta istalgan vaqtda. Tanlang."

Joriy sahifa: 1 (jami kitob 4 sahifadan iborat) [ko'chirma o'qish: 1 sahifa]

Abstrakt

Bu kitob tushunarli va sodda tilda menejerlarga Vaziyatga asoslangan etakchilik san'atini o'rgatadi, bu oddiy tizim barcha xodimlarga teng munosabatda bo'lishning standart boshqaruv qoidasini bekor qiladi. Nega menejment masalalarida har bir bo'ysunuvchiga individual yondashish, vakolatlarni qachon topshirish, qachon yordam berish va qachon buyurtma berish, ma'lum bir xodimga nisbatan to'g'ri etakchilik uslubini qanday tanlashni bilish juda muhimligini tushunasiz. , va qanday qilib One Minute Management texnikasi odamlarni yaxshiroq boshqarish va ularni yaxshiroq motivatsiya qilish imkonini beradi. Ushbu ajoyib, amaliy kitob o'z odamlaringizdan eng yaxshi foyda olish va tashkilotingiz uchun eng yaxshi natijaga erishish uchun ijodiy, shaxsiylashtirilgan fikrlash uchun bebaho darslikdir.

Kirish

Ishbilarmon ayol tashrifi

Qanday qilib muvaffaqiyatga erishish mumkin

Boshqaruvga boshqa nuqtai nazar

Turli odamlarga har xil yondashuv

Boshqalar tomonidan qabul qilingan etakchilik uslubi

Etakchilik uslubida moslashuvchanlik

Eng yaxshi etakchilik uslubi yo'q

Harakat qilishdan oldin o'ylab ko'ring

Diagnostika ko'nikmalarini rivojlantirish

Rahbarlik uslubining rivojlanish darajasiga muvofiqligi

Vaziyatni boshqarish va bir daqiqalik nazorat

Bitta odamga turlicha yondashuvlar

Qobiliyat va fidoyilikni rivojlantirish

Muammoni hal qilish

Nima qilayotganingizni tushuntiring

hamkorlik

Odamlarga ijobiy munosabat

va O

daqiqa

Menejer

va vaziyat bo'yicha ko'rsatma

Keynet Blanchard Patrisiya Zigarmi Drea Zigarmi

PSh'DZN Minsk 2002 yil

UDC 316.6 BBK 60.55 "B68

Ingliz tiliga tarjima qilingan 27. A. Samsonov muallif: LEADERSHIP VA THE ONE MINUTE MANAGER™ (Samaradorlikni oshirish Throiyjh Situational Leadership) Ken Blanchard, Patrisiya Zigairai, Drea Zigarmi.– N.Y.: William Morrow and Company, Inc., 1999. Birinchi marta rus tilida nashr etilgan.

Muqova rassomi M. V. Drako

Blanchard C., Zigarmi P., Zigarmi D.

B68 Bir daqiqalik menejer va vaziyat bo'yicha etakchilik I Per. ingliz tilidan. I. A. "Samsonov; Art. viloyati. M. V. Drako. - M.: 00 © "Potpourri", 2002. - 144 b.: kasal.

ISBN 98ZD38-568-X

Bu kitob sizni atrofingizdagilar orasidan g'olib jamoa qurish uchun kerakli bilimlar bilan ta'minlaydi.

O'quvchilarning keng doirasi uchun.

UDC 316,6 BBK 60,35

ISBN 985-438-568-X (ruscha) © Tarjima. Roʻyxatdan oʻtish.

MChJ Potpuri, 2001 yil

Belgi

Bir daqiqa menejerining ramzi - zamonaviy raqamli soatlar siferblatasidagi bir daqiqa tasviri - biz boshqaradigan odamlarning yuziga qarash uchun kuniga kamida bir daqiqa vaqt ajratishimiz kerakligini eslatish uchun mo'ljallangan. Biz aniq nimani tushunishimiz kerak ular bizning asosiy resurslarimizdir.

Kirish

Ushbu "Bir daqiqa menejeri" hikoyasida tadbirkor o'z tashkilotida fidoyi va iste'dodli ijrochilar etishmasligidan shikoyat qiladi. Natijada, u ishning katta qismini o'zi bajarishi kerak. U “Bir daqiqalik boshqaruvchi”dan maslahat so‘raydi, u “aqlliroq emas, qiyinroq” ishlashni taklif qiladi. Suhbat davomida bir daqiqa menejeri tadbirkorga "turli odamlarga turlicha yondashuvlar" tamoyilidan qanday foydalanishni va vaziyat bo'yicha menejer bo'lishni o'rgatadi.

So'nggi 30 yil ichida Vaziyat bo'yicha qo'llanma butun dunyoda odamlarni boshqarishda amaliy va tushunarli va qo'llanilishi oson yondashuv sifatida tan olingan. Pol Xersi va men “Tashkiliy xulq-atvorni boshqarish: Inson resurslaridan foydalanish” nomli kitobimizda “rahbarlikning hayotiy nazariyasi” sifatida birinchi marta vaziyatli yetakchilikni to‘rtta nashrdan o‘tgan kitobimizda batafsil bayon qildik. O'shandan beri Vaziyatga asoslangan etakchilik tamoyillari ko'pgina yirik kompaniyalar va yangi yuqori o'sishli korxonalarning menejerlari tomonidan o'rganildi. Shunday qilib, biz "Bir daqiqalik menejer" kutubxonasidagi uchinchi kitobni vaziyatni boshqarishga bag'ishlaganimiz tasodif emas.

Vaziyat bo'yicha etakchilik tushunchasi bilan tanish bo'lganlar, biz o'z tajribamizni va muloqot qilishimiz kerak bo'lgan menejerlarning g'oyalarini aks ettirish uchun asl modelga ko'plab o'zgarishlar kiritganimizni payqashadi. Ushbu kitob Vaziyatdagi etakchilik mentalitetining yangi avlodini belgilaydi, shuning uchun biz bu tushunchani chaqiramiz Vaziyat bo'yicha qo'llanma-11.

Pat, Drea va umid qilamanki, siz menejer yoki ota-ona bo'lasizmi, yangi rahbarlik uslubi siz uchun ikkinchi tabiatga aylanmaguncha ushbu kitobni qayta o'qiysiz.

Kennet Blanchard, Ph.D

Bag'ishlangan Yarim Xersi

Situatsion liderlik kontseptsiyasini ishlab chiqish va rivojlantirishga qo'shgan ajoyib va ijodiy hissasi uchun

Amaliy xulq-atvor fanlari

Ishbilarmon ayol tashrifi

Bir daqiqa menejeriga o'zini tadbirkor deb da'vo qilgan ayol qo'ng'iroq qildi. U buni eshitib xursand bo‘ldi, chunki u mamlakatda tadbirkorlik jadal rivojlanayotganini, yangi korxonalarning salmoqli qismi xotin-qizlar tomonidan yaratilganini bilar edi.

Tadbirkor o'zi kabi qat'iyat bilan ishlashga tayyor bo'lgan ishchilarni topish muammosiga duch kelganini tushuntirdi.

"Men hamma narsani o'zim qilishim kerak. Men o‘zimni “yolg‘iz qo‘riqchi”dek his qilaman, dedi u.

"Sizga faqat bitta narsa kerak, - deb javob berdi Bir daqiqa menejeri, - vakillikni qanday topshirishni o'rganish uchun.

"Ammo mening xalqim bunga tayyor emas", dedi tadbirkor ayol.

"Demak, siz ularni o'rgatish kerak", dedi bir daqiqa menejeri.

"Ammo vaqtim yo'q", deb e'tiroz bildirdi tadbirkor ayol.

"Agar shunday bo'lsa," deb kuldi Bir daqiqa menejeri, "demak sizda haqiqatan ham muammo bor. Balki tushlikdan keyin kelasizmi? Keling gaplashamiz.

Qanday qilib muvaffaqiyatga erishish mumkin

O'sha kuni tadbirkor ayol kelganida v Bir daqiqa menejerining ofisida u o'z kotibi bilan gaplashayotganini topdi.

"Men bilan uchrashishga rozi bo'lganingiz uchun tashakkur", dedi u va bir daqiqa menejeri uning kabinetiga kirganda.

"Rahmat", dedi bir daqiqa menejeri. – Ko‘p ishlaringizda katta muvaffaqiyatlarga erishganingizni eshitdim. Sizningcha, muvaffaqiyatga erishish uchun nima kerak?

"Bu juda oson", deb tabassum qildi tadbirkor ayol. “Sizning qilish kerak bo'lgan narsa - kunning yarmi - birinchi o'n ikki soat yoki ikkinchi o'n ikki soat ishlash.

Bir daqiqa menejeri kulib dedi:

- Ishingizga sarflagan vaqtingiz va kuchingiz katta ahamiyatga ega ekanligiga e'tiroz bildirmayman, lekin qo'rqamanki, ko'pchilik ish hajmi va muvaffaqiyat darajasi o'rtasida to'g'ridan-to'g'ri bog'liqlik bor deb yanglishib ishonishadi. ko'proq vaqt ajratsangiz, shuncha ko'p muvaffaqiyatga erishasiz..

"Men buni aytasiz deb o'yladim", deb javob berdi tadbirkor ayol. Bilaman, sizning sevimli so'zlaringizdan biri ...

4– ^ b

boshqa ishlamang – aqlliroq ishlang■F– -F– -f-

"To'g'ri," dedi Bir daqiqa menejeri. "Aqlli ish haqidagi g'oyalarim haqida gapirishni boshlashdan oldin, sizga bitta savol beraman.

"Davom et", deb javob berdi tadbirkor ayol.

"Siz o'zingizni tadbirkor deb ataysiz", dedi bir daqiqa menejeri. - Bu siz uchun nimani anglatadi?

Tadbirkor jilmayib qo‘ydi.

Bir marta mening bir do'stim tadbirkor bo'lish nimani anglatishini juda chiroyli ta'riflagan. Uning so‘zlariga ko‘ra, u bir marta vitse-prezidenti bilan shaharga qaragan tepalik cho‘qqisiga chiqqan. U yerdan ajoyib manzara bor edi. Va u vitse-prezidentga dedi: “U yerdagi taroqni ko'ryapsizmi? Uy qurish uchun ajoyib joy, to'g'rimi? Vitse-prezident rozi bo'ldi. "Va tasavvur qiling-a, o'ng tomonda hovuz bo'ladi", dedi do'stim. "Ajoyib", dedi vitse-prezident yana. "Chap tarafdagi tennis korti-chi?" — deb soʻradi doʻstim. - "Ajoyib", dedi vitse-prezident. "Va men sizga nima deyman", deb davom etdi do'stim. "Agar siz shunchalik qattiq mehnat qilishda davom etsangiz va o'z oldimizga qo'ygan barcha maqsadlarga erishsangiz, men sizga kafolat beramanki, bir kun kelib hammasi meniki bo'ladi."

"Ajoyib", dedi bir daqiqalik menejer keng jilmayib. "Menimcha, bu hikoya odamlarni boshqarish va ularni rag'batlantirish bilan bog'liq ba'zi muammolaringizni ham ta'kidlaydi.

- Nimani o'ylaysiz? – so‘radi tadbirkor ayol.

Boshqaruvga boshqa nuqtai nazar

"Men buni shunday tushuntiraman", dedi Bir daqiqa menejeri. — Tashkilotingizni o‘ziga xos piramida sifatida tasavvur qilgan bo‘lardim, uning tepasida siz bosh menejer, pastda ijrochilar, o‘rtada esa bir necha darajali boshqaruv bo‘ladi.

"Ha, shunday tashkil etilgan", deb tasdiqladi tadbirkor ayol. - Va bu piramidal tuzilishda yomon narsa bormi?

"Yo'q", dedi bir daqiqa menejeri. Ushbu tashkiliy modelda hech qanday yomon narsa yo'q. Muammo piramida haqida o'ylaganingizda boshlanadi.

"Men hech narsani tushunmayapman", dedi tadbirkor ayol.

"Piramidal tarzda o'ylaganingizda, - deb davom etdi Bir daqiqa menejeri, - siz tashkilotdagi har bir kishi ierarxiyada o'zidan yuqori bo'lgan shaxs uchun ishlaydi deb o'ylaysiz. Natijada, sizning fikringizcha, menejerlar kompaniyada sodir bo'layotgan barcha narsalarni rejalashtirish, tashkil etish va baholash uchun mas'uldirlar va ularning bo'ysunuvchilari menejerlarning ko'rsatmalariga shunchaki javob berishadi. Shunday qilib, sizga o'xshagan odamlar menejerlar barcha ishni bajaradi deb o'ylashadi.

- Xo'sh, qanday bo'lishi kerak? – so‘radi tadbirkor ayol.

"Men piramidani teskari aylantirishni afzal ko'raman, shunda barcha yuqori boshqaruv pastda bo'ladi", dedi bir daqiqa menejeri. “Mas'uliyatda nozik, ammo juda kuchli siljish bor.

- Boshqacha qilib aytganda, menejerlar o'z qo'l ostidagilar uchun ishlashi kerak, aksincha emas, demoqchimisiz?

"To'g'ri," deb tasdiqladi Bir daqiqa menejeri. - Agar siz xodimlaringizni javobgarlikka tortsangiz va ularning so'rovlariga javob berish sizning vazifangiz deb hisoblasangiz, siz ularni siz bilan kelishilgan maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan barcha resurslar va ish sharoitlari bilan ta'minlashga harakat qilasiz. Shunda tushunasizki, sizning vazifangiz hamma ishni o‘zingiz bajarish yoki ishchilardan biri xatoga yo‘l qo‘yguncha o‘tirib kutish emas, balki yeng shimarib, ularga g‘alaba qozonishda yordam berishdir. Agar ular g'alaba qozonishsa, siz g'alaba qozonasiz.

“Ammo men sizga aytgandim, – e’tiroz bildirdi tadbirkor ayol, – xalqimning barcha ehtiyojlarini qondirishga vaqtim yo‘q.

"Va siz barcha xodimlaringiz bilan yaqindan ishlashingiz shart emas", dedi bir daqiqa menejeri. “Faqat yordamga muhtojlar.

"O'z xodimlarimga boshqacha munosabatda bo'lishim kerak, deyapsizmi?" — hayron bo‘ldi tadbirkor.

"To'g'ri," dedi Bir daqiqa menejeri. - Biz quyidagi tamoyilga amal qilamiz:

Turli odamlarga turlicha yondashish b ^ b

Turli odamlarga har xil yondashuv

"Agar bu rost bo'lsa, - dedi tadbirkor ayol, - o'z xalqingizga qanday munosabatda bo'lasiz?"

Nega ulardan biri bilan gaplashmaysiz? - deb so'radi Bir daqiqa menejeri. “Ular sizga mening turli rahbarlik uslublarim haqida aytib berishlari mumkin.

- Rahbarlik uslublari? – so‘radi tadbirkor ayol.

"Etakchilik uslubi - bu sizning boshqalar bilan hamkorlik qilish usuli", dedi bir daqiqa menejeri. “Boshqalarning ishiga ta’sir o‘tkazmoqchi bo‘lganingizda o‘zingizni shunday tutasiz.

"Etakchilik uslubi - bu sizning xatti-harakatlaringiz haqida nima deb o'ylaysiz," deb so'radi tadbirkor, "yoki boshqalar bu haqda qanday fikrda?"

"Men buni shunday tushuntirgan bo'lardim", deb javob berdi Bir daqiqa menejeri. Agar siz o'zingizni empatik, odamlarga yo'naltirilgan menejer deb hisoblasangiz, lekin sizning odamlaringiz sizni qattiqqo'l, ishga yo'naltirilgan shaxs sifatida ko'rsa, ular kimning voqelik idrokiga tayanadi - sizniki yoki ularniki?

"Shubhasiz, o'z-o'zidan", deb javob berdi tadbirkor ayol.

"To'g'ri", dedi bir daqiqa menejeri. - Sizning xulq-atvoringizni qanday qabul qilayotganingiz, albatta, qiziq, lekin aslida u faqat sizni aytadi niyat qilmoq qilish. Agar u boshqalarning idrokiga to'g'ri kelmasa, u kam foyda keltiradi. Shuning uchun men xalqim bilan gaplashishni taklif qilaman. Ular mening etakchilik uslubimni aniq ko'rsatib berishadi, shuning uchun men turli odamlarga boshqacha munosabatda bo'lganimni ko'rishingiz mumkin.

"Joziba tuyuladi", dedi tadbirkor ayol. “Ammo siz menga kim bilan gaplashishimni hal qilishda yordam berishni xohlamaysiz, shekilli.

"Yo'q", deb kuldi Bir daqiqa menejeri. “Bilasizmi, men kamdan-kam hollarda xalqim uchun qaror qabul qilaman.

Buni aytib, u o'z kotibi Jonson xonimga qo'ng'iroq qildi. Biroz vaqt o'tgach, u ofisga kirib, oltita ismli ro'yxatni tadbirkorga uzatdi.

"Mana, menga hisobot beradigan odamlar ro'yxati", dedi bir daqiqa menejeri. - Har kimni tanlang. Xohlaganingiz bilan gaplashing.

“Menga Larri Makkenzidan boshlaylik”, dedi tadbirkor ro‘yxatga nazar tashlab. “Va keyin u meni ko'rmoqchi bo'lgan boshqa odamlarga olib boradi.

"Albatta," deb javob qildi Bir daqiqa menejeri jilmayib.

"Jonson xonim menga yo'l ko'rsatadi", dedi tadbirkor. - Keyinroq ko `rishamiz.

"Men kutaman", dedi bir daqiqa menejeri.

Boshqalar tomonidan qabul qilingan etakchilik uslubi

U Makkenzining ishxonasiga yo‘l olar ekan, tadbirkor ayol o‘zidan juda mamnun edi. U One Minute Manager bilan bog'lanishga qaror qilganidan xursand edi. “O‘ylaymanki, bu yerda foydali narsalarni o‘rganaman”, deb o‘yladi u o‘ziga.

Makkenzi o'ttizdan oshiq bo'lmagan aqlsiz odam edi. Kompaniyada u kadrlar tayyorlash va o'qitish bo'yicha direktor lavozimida ishlagan.

Salomlashishdan so‘ng Makkenzi to‘g‘ridan-to‘g‘ri gapga o‘tdi.

- Necha pul men Tushundim, siz xo'jayinimga tashrif buyurdingiz. Sizga qanday yordam berishim mukin?

"Men bir daqiqa menejeri sizga qanday munosabatda bo'lishini bilmoqchiman", deb javob berdi tadbirkor. - Uni menejer-sherik deysizmi? Men hamkorlikni boshqarish haqida ko'p o'qidim.

"Bizning munosabatlarimiz sheriklikdan yiroq", dedi Makkenzi. “Aslida u faqat buyruq beradi. Kadrlar tayyorlash va ta'lim - uning tashabbusi. Binobarin, mening faoliyatim mohiyatan uning g‘oyalarini amalga oshirishdan iborat.

U sizga topshiriq beradi va ular bilan sizni yolg'iz qoldiradimi? – so‘radi tadbirkor ayol.

"Yo'q", deb javob berdi Makkenzi. “U menga topshiriqlar beradi va keyin men bilan juda yaqin ishlaydi. Men aslida davomiman bir daqiqa ushbu sohadagi menejer.

- Va sizga yoqadimi? — hayron bo‘ldi tadbirkor. “Bu men uchun avtokratiyaga o'xshaydi.

"Bu haqiqat emas", dedi Makkenzi. - Men bu lavozimga bor-yo'g'i uch oy oldin kelganman, bungacha kadrlar bo'limida ishlaganman. Men xodimlarni o'qitish va o'qitish imkoniyatidan foydalandim, chunki men bir daqiqa menejeri bilan ishlash menga ushbu mutaxassislik bo'yicha mustahkam poydevor berishini bilardim. Odamlarni boshqarish va kadrlar tayyorlashda u haqiqiy professional hisoblanadi. Shunday qilib, men bilan ishlash orqali u nima qilishni xohlashimni rejalashtirishimga yordam beradi. U menga mendan nimani xohlashini juda aniq tushuntiradi va men uning mening ishim haqida qanday fikrda ekanligini har doim bilaman, shuning uchun biz tez-tez uchrashamiz.

"Sizningcha, o'g'lingiz sizga o'z qaroringizni qabul qilishga imkon beradimi?" – so‘radi tadbirkor ayol.

- Albatta, - javob qildi Makkenzi. - Ishlashni o'rganganimda. Ishingiz haqida juda kam ma'lumotga ega bo'lsangiz, to'g'ri qaror qabul qilish qanchalik qiyinligini bilasiz. Hozircha, men bir daqiqa menejeri mening ishimni chuqur o'rganishga tayyor ekanligidan juda xursandman. Menga ishim juda yoqadi, biroz tajriba orttirsam, mas’uliyat doiram kengayadi, albatta.

"Bir daqiqa menejeri sizni qanday boshqarsa, hammani xuddi shunday boshqaradi?" – so‘radi tadbirkor ayol.

"Yo'q", deb javob berdi Makkenzi. “Ijozat bering, sizni bizning moliyaviy direktorimiz Sindi Murrouga olib boraman. Bir daqiqa menejeri unga boshqacha munosabatda bo'ladi.

Makkenzi shunday deb o‘rnidan turdi va eshik tomon yurdi. Tadbirkor unga ergashdi.

Murrowning kabinetida ularni yoshi qirq yoshlardagi o'ychan ayol kutib oldi. E’tibor uchun Makkenziga minnatdorchilik bildirib, tadbirkor Murrouga murojaat qildi.

"Makenzi bir daqiqa menejeri sizga nisbatan boshqacha munosabatda bo'lishini aytdi", dedi u. - Bu to'g'ri?

- To'g'ri, - dedi Murrou. – Moliya sohasida biz hamkasb sifatida ishlaymiz. Bir daqiqa menejeri menga nima qilishimni hech qachon aytmaydi, lekin biz birgalikda ishlarni qilamiz.

“Siz hamkor ekansiz, shekilli”, dedi tadbirkor ayol.

— Katta ehtimol bilan, — rozi bo'ldi Murrou. – Undan yetarlicha qo‘llab-quvvatlash, ishtirok va olqish olaman. U meni diqqat bilan tinglaydi va savollar bilan bombardimon qiladi. U eng yaxshi moliyaviy qarorlarni qabul qilishim uchun men bilan butun kompaniya haqidagi ma'lumotlarni saxiylik bilan baham ko'radi. Bizda ajoyib ish munosabatlari mavjud. Men o'n besh yildan ortiq vaqt davomida moliya sohasida ishlayman va menga jamoaning malakali va foydali a'zosi sifatida munosabatda bo'lishdan mamnunman. Boshqa joylarda ishlaganimda menda bunday tuyg'u bo'lmagan.

"Sizning so'zlaringizdan", dedi tadbirkor ayol.

ko'ylak, men bir daqiqa menejeri ham avtokratik, ham demokratik degan xulosaga keldim. Makkenzi bilan munosabatlarda u faqat buyruq beradi va barcha masalalarga aralashadi va siz bilan munosabatlarda u qo'llab-quvvatlash va sheriklik ko'rsatadi.

- Shoshilinch xulosa chiqarmang. Bu ikki uslub hamma narsadan yiroq”, - deb e'tiroz bildirdi Murrou. “Bizning ishlab chiqarish direktorimiz Jon Dalapa bilan gaplashing.

"Bir daqiqa menejeri Dulapga sizga nisbatan boshqacha munosabatda bo'ladi va Makkenzi bilan boshqacha munosabatda bo'ladi, deyapsizmi?" – so‘radi tadbirkor ayol.

- To'g'ri, - tasdiqladi Murrou. Jonning idorasi koridorda. Sizni uning oldiga olib borishimni xohlaysizmi?

"Siz juda mehribonsiz", dedi tadbirkor ayol.

Murrow va ishbilarmon ayol Dulapaning ofisiga kirganlarida, u bir daqiqa menejeri bilan gaplashayotgan edi.

"Men ketganim ma'qul," deb kuldi Bir daqiqa menejeri, - aks holda siz men tajribaning tozaligini buzaman deb o'ylaysiz.

"Men undan qo'rqmayman", deb jilmayib qo'ydi Dalala tadbirkor bilan qo'l berib, Mer-ga bosh irg'adi.

qator va bir daqiqa menejeri, va butun haqiqatni ayting.

Tadbirkorga kompaniyada hukmron bo'lgan bu quvnoqlik va qo'llab-quvvatlash muhiti yoqdi. Hamma bir-birini sevib, hurmat qilgandek tuyulardi.

Murrow va bir daqiqa menejeri ketishganda, Dalapa ishbilarmon ayolni o'tirishga taklif qildi.

Men nima xizmat qila olaman? — soʻradi u.

Murrowning aytishicha, bir daqiqa menejeri sizni u yoki Makkenzi kabi boshqarmaydi. Bu to'g'ri?

"Men nima deyishni bilmayman", dedi Dalapa. Uning men bilan muomala qilish uslubini tasvirlash qiyin.

- Nimani o'ylaysiz? - spro 9 yoki tadbirkor.

"Ko'ryapsizmi, mening juda murakkab vazifalarim bor", deb javob berdi Dalapa. “Oxir-oqibat, men barcha ishlab chiqarish uchun javobgarman. Demak, men barcha ishlab chiqarish faoliyatini nazorat qilaman. Men sifat nazorati, xodimlarni yollash va ishdan bo'shatish uchun ham mas'ulman. Aytish mumkinki, bir daqiqa menejeri mening ishimning ba'zi jihatlarida bitta etakchilik uslubidan, boshqalarida esa boshqasidan foydalanadi. Masalan, ishlab chiqarishga nisbatan

Mening vazifalarimning muhim qismi, u deyarli aralashmaydi, garchi bu darhol sodir bo'lmagan. Bir daqiqa menejeri bu kompaniyani deyarli boshidan boshlab qurdi. U ishning texnik tomonini men kabi yaxshi bilganligi sababli u mening bilimlarimni hurmat qilishni va texnik masalalarda menga to'liq ishonishni o'rgandi. Endi u shunday deydi: “Meni xabar qilib turing, lekin bu sizning domeningiz - siz shouni boshqarasiz. Siz bu yerda asosiy texnik mutaxassissiz”.

- U siz bilan hech narsani muhokama qilmaydi, nima qilish kerakligini aytmaydi, u yoki bu muammoni qanday hal qilishni tushuntirmaydi, demoqchimisiz? — hayron bo‘ldi tadbirkor.

"Mening ishimning texnik qismida yo'q", deb javob berdi Dalapa. “Ammo u har qanday yangi dastur yoki yangi xodimlar siyosatini joriy etishdan oldin u bilan maslahatlashishimni talab qilmoqda. U nima qilishni niyat qilganimni aniq bilmoqchi.

- Bu ishlarda nima qilish kerak, deydi? – so‘radi tadbirkor ayol.

"U menga har doim o'z fikrini aytadi," deb javob berdi Dalapa, "agar siz bu haqda so'rasangiz. Lekin u ham mening fikrim bilan qiziqadi.

- Agar sizning fikringiz boshqacha bo'lsa va kim qaror qabul qilishiga rozi bo'lmasangiz?

schenie? – so‘radi tadbirkor ayol.

- Bir daqiqa menejeri.

"U sizga ba'zan shunday, ba'zan shunday munosabatda bo'lganda, bu sizni bezovta qilmaydimi?" – so‘radi tadbirkor ayol.

"Hech qanday yo'q", deb javob berdi Dalapa. - Menga ishimning ishlab chiqarish qismida bergan erkinligi yoqadi. Axir men bu yerda oddiy muhandis sifatida ish boshladim va oxir-oqibat shu lavozimga ko'tarildim. Bu yerda ishlaganim yigirma yil davomida butun texnologiyani o‘zlashtirib oldim.

"Sizning vazifalaringizning xodimlarga tegishli qismida sizga bir xil erkinlik berishini xohlamaysizmi?" – so‘radi tadbirkor ayol.

"Aslida emas", deb javob berdi Dalapa. - Odamlar bilan munosabatlarda men chinni do'konidagi filga o'xshayman. Ba'zi xodimlar menga avval eshikni sindirishimni va keyin kirishga ruxsat so'rashimni aytishadi. Shuning uchun men o'zimning shaxslararo munosabatlarimga to'liq ishonmayman. Shuning uchun men One Minute Managerning bu boradagi maslahatini mamnuniyat bilan qabul qilaman.

"Sizda "Bir daqiqalik menejer" eklektik degan taassurot paydo bo'ladi", dedi tadbirkor. U turli xil etakchilik uslublariga ega.

"Men buni uning yuziga aytmagan bo'lardim", deb kuldi Dalapa.

- Nega? — hayron bo‘ldi tadbirkor.

- Chunki u baliq ham, parranda ham bo'lmagan, aslida hech narsa qilishni bilmaydiganlarni eklektik deb ataydi.

Uni qaysi rahbar deb atagan bo'lardingiz? – so‘radi tadbirkor ayol.

"Vaziyat rahbari", deb javob berdi Dalapa. - U ishlayotgan odamga, muayyan vaziyatga qarab uslubni o'zgartiradi.

Etakchilik uslubida moslashuvchanlik

“Vaziyat menejeri...” “Bir daqiqalik menejer” kabinetiga qaytib kelgan tadbirkorning xayoliga shu ibora tushdi. U kutish xonasiga kirgach, Jonson xonim uni darhol idoraga kuzatib qo'ydi.

- Xo'sh, menga qanday yoqdi? - deb so'radi Bir daqiqa menejeri.

"Juda yaxshi", deb javob berdi tadbirkor ayol. - Turli odamlarga turlicha yondashuvlar nazariyangiz tirik va yaxshi. Qolaversa, odamlaringiz bunga qarshi emasdek. Qanday qilib vaziyat bo'yicha etakchi bo'lishim mumkin?

"Siz uchta ko'nikmalarni egallashingiz kerak", dedi bir daqiqa menejeri.

"Men buni qandaydir oddiy formulaga tushirishingizni bilardim", deb kuldi tadbirkor ayol.

“Bunchalik oddiy deb aytmagan bo'lardim, - tabassum bilan javob qaytardi Bir daqiqalik menejer, “lekin u haqiqatan ham uchta mahoratdan iborat. Birinchidan, siz ishlayotgan odamlarning muammolariga tashxis qo'yishni o'rganishingiz kerak. Ikkinchidan, siz turli xil etakchilik uslublari bilan moslashuvchan bo'lishni o'rganishingiz kerak. Uchinchidan, siz o'zingizning qo'l ostidagilaringiz bilan qanday etakchilik uslubini afzal ko'rishlari haqida muzokara qilishni o'rganishingiz kerak. Boshqacha qilib aytganda, uchta qobiliyat diagnostika, moslashuvchanlik va hamkorlik.

"Joziba tuyuladi", dedi tadbirkor ayol. - Va qaerdan boshlash kerak?

"Biz odatda odamlarga moslashuvchanlikni o'rgatishni boshlaymiz", deb javob berdi One Minute Manager. "Shuning uchun men sizni o'zimning qo'l ostidagilarimga yubordim - ular uchun turli xil etakchilik uslublarini qanday qo'llashimni bilib olishingiz uchun.

2 Bir daqiqalik menejer va vaziyatlar. boshqaruv

"Men Dalapa bilan gaplashmagunimcha, sizning uslublaringizni tushundim deb o'yladim", dedi tadbirkor ayol.

- Nimani o'ylaysiz?

"Men sizni avtokratik yoki demokratik deb o'yladim," deb javob berdi u, "lekin bu Dalapa bilan ishlamadi.

"Bu har doim odamlarni hayratda qoldiradi", dedi One Minute Manager. - Uzoq vaqt davomida etakchilikning faqat ikkita uslubi borligiga ishonishdi - avtokratik va demokratik va odamlar bir chekkadan ikkinchisiga shoshilib, bu yondashuvlardan biri boshqasidan yaxshiroq ekanligini isbotladilar. Demokratik menejerlar juda yumshoq va yumshoqlikda ayblangan, avtokratik menejerlar esa qo'pol zolimlar deb atalgan. Lekin menga har doim shunday tuyulardiki, o'zini bu haddan tashqari faqat bittasi bilan chegaralagan menejer faqat "yarim" menejerdir.

Menejerni nima "butun" qiladi? – so‘radi tadbirkor ayol.

"Bunday menejer moslashuvchan va to'rt xil etakchilik uslubidan qanday foydalanishni biladi", deb javob berdi Bir daqiqa menejeri va tadbirkorga bir varaq qog'oz uzatdi.

To'rt

asosiy etakchilik uslubi

Uslub 1: buyruq

Rahbar aniq ko'rsatmalar beradi va topshiriqlarning bajarilishini qattiq nazorat qiladi.

Uslub 2: ibratli

Menejer ko'rsatmalar berishda va vazifalarning bajarilishini diqqat bilan kuzatib borishda davom etadi, lekin o'z qarorlarini tushuntiradi, bo'ysunuvchini o'z tavsiyalarini berishga taklif qiladi va taraqqiyotni qo'llab-quvvatlaydi.

Uslub 3: qo'llab-quvvatlovchi

Menejer o'z qo'l ostidagilarga topshiriqlarni bajarishda yordam beradi va yordam beradi va ular bilan qarorlar qabul qilish mas'uliyatini baham ko'radi.

Uslub 4: Vakolat berish

Rahbar barcha qarorlar qabul qilish mas'uliyatini bo'ysunuvchilarga topshiradi.

Ishbilarmon ayol qog'ozda bosilgan ma'lumotni o'rganib chiqqach, bir daqiqa menejeri tushuntirishni boshladi.

- Ushbu to'rtta uslub - bu rahbar qo'l ostidagilarga ta'sir o'tkazish uchun murojaat qilishi mumkin bo'lgan ikkita asosiy turdagi harakatlar kombinatsiyasi, - buyruq va qo'llab-quvvatlash. hamkorlik

/ buyruq berishni to'rtta kalit / so'z bilan tavsiflash mumkin: TARTIBI, TASHKILOT, TA'LIM va NAZORAT. Qo'llab-quvvatlash/qo'llab-quvvatlash bilan bog'liq harakatlar boshqa so'zlar bilan tavsiflanadi: IBODAT-/ QUY, TINGLASH, SO'RASH, V TUSHINTIRISH va YORDAM.

"Menimcha, direktiv xatti-harakatlar avtokratik etakchilik bilan chambarchas bog'liq", dedi tadbirkor.

- To'g'ri, - rozi bo'ldi Bir daqiqa menejeri. “Bu asosan bir tomonlama aloqa. Siz odamga nima, qachon, qaerda va qanday qilishni aytasiz, keyin esa uning ishini diqqat bilan kuzatib borasiz.

“Makkenzini shunday boshqarasan”, deb taxmin qildi tadbirkor ayol. - Siz 1-uslubdan foydalanyapsiz.

"To'g'ri aytdingiz", deb tasdiqladi Bir daqiqa menejeri. - Biz uslubni 1 deb ataymiz buyruq, chunki undan foydalanib, siz juda ko'p buyurasiz,

lekin ozgina yordam bering. Siz odamga maqsad nima ekanligini va yaxshi bajarilgan ish qanday bo'lishi kerakligini aytasiz, shuningdek, ushbu vazifani bajarish uchun batafsil rejani belgilaysiz. Muammoni o'zingiz hal qilasiz, bo'ysunuvchi faqat sizning g'oyalaringizni amalga oshiradi.

"Ammo Murrow bilan siz juda boshqacha uslubdan foydalanasiz. Siz ko'proq demokratiksiz, ko'proq yordam bering.

"Tushundingiz", deb rozi bo'ldi Bir daqiqalik menejer. - Shuning uchun biz 3-uslubni chaqiramiz, bu juda ko'p qo'llab-quvvatlashni o'z ichiga oladi, lekin ozgina buyruq, qo'llab-quvvatlovchi. Siz o'zingizning qo'l ostidagilaringizning sa'y-harakatlarini qo'llab-quvvatlaysiz - ularning takliflarini tinglang va boshqa xodimlar bilan o'zaro munosabatlarini osonlashtirasiz. Va ularning o'ziga bo'lgan ishonchini oshirish va ularni rag'batlantirish uchun siz ularni rag'batlantirasiz va maqtaysiz. 3-uslub menejerlari ma'lum bir muammoni qanday hal qilishlari yoki muayyan vazifani bajarishlari haqida kamdan-kam gapiradilar. Ular odamlarning dunyoqarashini kengaytiradigan va tavakkal qilishga undaydigan savollar berish orqali yechim topishga yordam beradi.

"Ammo Makkenziga, Murrouga va Dalapaga boshqacha munosabatda bo'lish tengsizlikdir!" - deb xitob qildi tadbirkor ayol.

- Men tenglik tarafdoriman, lekin uning ta'riflari ko'p. Ko'rinib turibdiki, siz buni "hamma uchun bir xil davolash" deb ta'riflaysiz. Men buni "bir xil vaziyatlarda bir xil etakchilik uslubidan foydalanish" deb ta'riflayman.

"Ammo odamlarga boshqacha munosabatda bo'lish adolatsizlikdir!"

Bir daqiqa menejeri ishbilarmon ayolga devorda osilgan belgini ko'rsatdi:

4– + +

Tengsizga teng munosabatda bo'lishdan boshqa tengsiz narsa yo'q f-f-

Menga ular haqida aniqroq tasavvurga ega bo'lish uchun siz nomlagan to'rtta etakchilik uslubiga misollar keltira olasizmi? – so‘radi tadbirkor ayol.

"Albatta", deb javob berdi Bir daqiqa menejeri. - Tasavvur qilaylik, koridorda qandaydir baland ovozda suhbat eshitilib, bizni bezovta qilmoqda. Agar men sizga: “Iltimos, chiqing va Jonson xonimga ayting-chi, bu odamlarni bu yerdan bahslashish uchun jo‘natishini ayting va kelganingizda, menga xabar bering”, desam, bu qanday rahbarlik uslubi bo‘lar edi?

– buyruq, -— javob qildi tadbirkor ayol. - Va agar ariza topshirmoqchi bo'lsangiz qo'llab-quvvatlovchi uslub?

- Men shunday degan bo'lardim: “Koridorda shovqin bor va bu bizni bezovta qilmoqda. Nima qilishimiz kerak deb o'ylaysiz?"

"Tushundim", dedi tadbirkor ayol. - 2-uslub haqida nima deyish mumkin?

– Hortatory uslub buyruq va qo'llab-quvvatlashni o'zida mujassam etgan, - deb javob berdi Bir daqiqa menejeri. "Agar men shovqin bilan shug'ullanmoqchi bo'lsam, ibratli uslubdan foydalanib, men: "Yo'lakda shovqin bor va bu bizni bezovta qilmoqda. Menimcha, siz tashqariga chiqib, Jonson xonimdan bu kurashchilarni jo'natishini so'rang.

bu yerdan. Savollaringiz yoki takliflaringiz bormi?"

"Shunday qilib, ibratli uslubni qo'llash orqali, - dedi tadbirkor, - bo'ysunuvchini gapirishga taklif qilish orqali ikki tomonlama aloqani ochasiz. Ammo yakuniy qarorni hali ham menejer qabul qiladimi?

"Mutlaqo", deb javob berdi Bir daqiqalik menejer. - Lekin siz boshqalarning fikriga tayanasiz. Shu bilan birga, siz ham muhim yordam ko'rsatishingiz mumkin, chunki bo'ysunuvchilar tomonidan bildirilgan ba'zi g'oyalar juda yaxshi bo'lishi mumkin va siz menejer sifatida har doim tashabbus va tavakkal qilishga tayyorlikni mamnuniyat bilan qabul qilasiz. Bu erda tinglash va rag'batlantirish qobiliyati o'ynaydi. Siz odamlaringizga o'z ishlarini o'z-o'zidan baholashga o'rgatmoqchisiz.

“Demak, 2-uslub sizning qo'l ostidagingiz bilan maslahatlashayotganingizni anglatadi. Agar siz 4-uslubni ishlatsangiz nima bo'lar edi - delegatsiya?– so‘radi tadbirkor ayol. "Menimcha, siz:" Tashqaridan kelayotgan shovqin bizni bezovta qilmoqda. Harakat qila olasizmi?"

Ha, bu ajoyib misol bo'lardi. vakolat berish uslub, - rozi bo'ldi Bir daqiqa menejeri. - 4-uslubda ishlash orqali siz kundalik qarorlar uchun mas'uliyatni o'zgartirasiz

ishni bajaradigan odamga. Shunday qilib, siz o'zingiz guvohi bo'lishingiz mumkinki, xuddi shu muammo bilan bir xil vazifa - shovqinga qarshi biror narsa qilish - to'rtta etakchilik uslubidan istalganini qo'llash mumkin.

"Va bu to'rtta uslubdan, - deb so'radi tadbirkor ayol, - eng yaxshisi bormi?" Men sheriklik boshqaruv uslubidan foydalanish muhimligi haqida ko'p eshitaman.

Eng yaxshi etakchilik uslubi yo'q

"Ko'p odamlar bunga ishonishadi", dedi bir daqiqa menejeri. “Ammo bu yerda “vaziyat” so‘zi o‘ynaydi. Hamkorni qo'llab-quvvatlovchi uslub ba'zi vaziyatlarda eng yaxshi yondashuv bo'lishi mumkin, lekin barchasida emas.

"Men buyruqbozlik va avtokratik uslub har qanday joyda mos kelishini tasavvur qila olmayman", dedi tadbirkor ayol.

"* Turli vaziyatlar mavjud", dedi bir daqiqa menejeri. “Aytaylik, siz yig'ilish o'tkazyapsiz va xonada yong'in boshlandi. Siz hozir bo'lganlar kichik guruhlarga bo'linib, har biri vaziyatdan chiqishning eng yaxshi yo'lini muhokama qilib, keyin o'z takliflarini bildirishini va umumiy yig'ilish taklif qilingan kengashlarning eng yaxshisini ma'qullashini taklif qilasizmi?

ingliz tilidan tarjima qilingan P. A. Samsonov Nashr: THE ONE MINUTE MANAGER®, Kennet Blanchard, Ph. D., Spenser Jonson, M.D., 1983 yil.

© 1981, 1982, Blanchard Family Partnership and Candle Communications Corporation tomonidan

© Tarjima. MChJ Potpuri, 2001 yil

© Dizayn. Potpuri MChJ, 2013 yil

* * *

Bestsellerlar ro'yxatidagi eng noodatiy kitoblardan biri!

New York Times

Men bu kitobning nusxalarini xo'jayinim, xodimlarim, boshqa menejerlarim, xotinim, yaqin do'stlarimga berdim. U hammaga qaratilgan - va bu ajoyib!

Robert Devis, Chevron kimyo kompaniyasining sobiq prezidenti

Sizga bir daqiqa nazorat kerakmi? Ha!

"Ishchi ayol"

Jozef P. Viviano, Hershey shokolad kompaniyasi prezidenti

Charlz Li, GTE korporatsiyasi raisi va bosh direktori

Jeyms Broadxed, Florida Power and Light korporatsiyasi raisi va bosh direktori

Mehnatga tanqidiy munosabat bugungi kunda boshqaruvning yetakchi texnikasiga aylandi. Bir daqiqalik menejerning yaxshi ishni mukofotlash yondashuvi ancha samaraliroq ko'rinadi.

Devid Jons, Birlashgan Bosh shtabning sobiq raisi

Belgi

Kirish

Sizga yoqadi degan umiddamiz ilova Bir daqiqalik menejerdan nimani o'rganasiz va buning natijasida siz va siz bilan ishlaydigan odamlar sog'lom, baxtli va samaraliroq hayot kechirasizlar.

Kennet Blanchard, fan nomzodi

Spenser Jonson, MD

Qidirmoq

U erda samarali boshqaruvchi qidirayotgan yorqin yigit yashar edi.

U shunday menejerda ishlamoqchi edi. U shunday menejer bo'lishni xohlardi.

Ko'p yillar davomida u yerning eng chekka burchaklariga tashrif buyurdi.

U kichik shaharlarga va qudratli davlatlarning poytaxtlariga tashrif buyurdi.

U turli idoralarga tashrif buyurdi: kattayu kichik, hashamatli va baxtsiz.

U ba'zi odamlar boshqalarni qanday boshqarishi to'liq spektrini ko'rdi.

Lekin ko‘rganlari har doim ham unga yoqmasdi.

U juda ko'p qattiqqo'l menejerlarni ko'rgan, ularning xodimlari azob chekayotganda tashkilotlari gullab-yashnaganga o'xshaydi.

Ba'zi boshliqlar ularni yaxshi menejer deb bilishgan.

Ularning ko'p qo'l ostidagilari boshqacha fikrda edilar.

Ishxonadagi shunday “qo‘pol” boshqaruvchilarni borib ko‘rgan yigitimiz: “O‘zingizni qanday rahbar deb atagan bo‘lardingiz?” deb so‘radi.

Ularning javoblari deyarli bir-biridan farq qilmadi.

"Men avtokratik menejerman - men doimo nazorat qilaman", dedi unga. "Men natijalarga yo'naltirilgan menejerman." "Qattiq". "Realistik". "Foyda haqida o'ylash."

U, shuningdek, kompaniyalar muvaffaqiyatsizlikka uchragan paytda xodimlari gullab-yashnagan "yaxshi" menejerlar bilan uchrashdi.

Ba'zi qo'l ostidagilar ularni yaxshi menejer deb bilishgan. O'zlari bo'ysunganlar bunga shubha qilishdi.

Bu "yaxshi" menejerlarga xuddi shu savolni berib, yigit eshitdi:

"Men demokratik boshqaruvchiman." — Men sherik boshqaruvchiman. Boshqaruvchi yordamchisi. "Sezgir". "Insonparvar".

Lekin u qoniqmadi.

Dunyodagi barcha menejerlar faqat natijalar haqida yoki faqat odamlar haqida qayg'urayotgandek tuyuldi.

Faqat natijalar haqida qayg'uradigan menejerlar ko'pincha "avtokratik", odamlar haqida qayg'uradigan menejerlar ko'pincha "demokratik" deb nomlanadilar.

Yigit bu menejerlarning har biri - "qattiq" avtokrat ham, "yoqimli" demokrat ham qisman samarali ekanligiga ishondi. Bu yarim boshqaruvchi bo'lishga o'xshaydi, deb o'yladi u.

Uyga charchab, hafsalasi pir bo‘lib qaytdi.

U o'z izlanishlarini ancha oldin tark etishi mumkin edi, ammo uning bitta muhim ustunligi bor edi. U nimani qidirayotganini aniq bilardi.

Samarali menejerlar, deb o'yladi u, o'zlarini va ular bilan ishlaydigan odamlarni shunday boshqaradilarki, ularning faoliyati tashkilotga ham, xodimlarga ham foyda keltiradi.

Qiziq, u bu maxsus boshqaruvchining kotibini yig'ilish tashkil qilish uchun chaqirdi. Kotiba uni darhol boshqaruvchiga bog‘ladi.

Yigit menejerdan uni olib ketishni iltimos qildi. U javob berdi: “Juma kuni ertalabdan tashqari, bu hafta istalgan vaqtda. Tanlang."

Yigit go'yoki ajoyib boshqaruvchi aqldan ozgan deb o'zicha kulib yubordi. Menejer har doim shunday bo'lishi haqida qayerdan eshitiladi? Ammo yigit baribir uni ko'rishga qaror qildi.

Bir daqiqa menejeri

Yigit menejerning kabinetiga kirganida u derazaga qaragan edi. Yigit yo'taldi - boshqaruvchi unga o'girilib, jilmayib qo'ydi. U yigitni o‘tirishga taklif qildi va so‘radi:

- Qanday yordam bera olaman?

Yigit javob berdi:

- Men sizga odamlarni qanday boshqarishingiz haqida bir necha savol bermoqchiman.

Menejer osongina aytdi:

- So'rang.

- Xo'sh, yangi boshlanuvchilar uchun, qo'l ostidagilar bilan qanchalik muntazam ravishda uchrashuvlar o'tkazasiz?

- Haftada bir marta - juma kunlari soat 9 dan 11 gacha. Shuning uchun ham sizni hozir ko'ra olmadim, - deb javob berdi menejer.

Bu uchrashuvlarda nima qilasiz? — davom etdi yigit.

“Men o'z xalqimning o'tgan haftadagi yutuqlarini ko'rib chiqishlarini tinglayman, ularning muammolarini muhokama qilaman va ular hali nima qilishlari kerakligini hal qilaman. Keyin keyingi hafta uchun reja va strategiyani ishlab chiqamiz.

– Ushbu yig‘ilishlarda qabul qilingan qarorlar siz va xalqingiz uchun majburiymi? — so‘radi yigit.

"Albatta", deb javob berdi menejer. Bo‘lmasa, ularni olib ketishning nima keragi bor?

"Demak, siz sherik menejersiz?" — so‘radi yigit.

- Yo'q, - deb javob berdi menejer, - men qaror qabul qilish jarayonlariga aralashish tarafdori emasman; Mening xalqim buni o'zlari qiladi.

"U holda bu uchrashuvlarning maqsadi nima?"

- Men allaqachon aytdim. Yigit, iltimos, meni takrorlashga majburlama. Bu mening va sizning vaqtimni behuda sarflashdir. Biz natijalarga erishish uchun shu yerdamiz. Ushbu tashkilotning maqsadi - samaradorlik. Tashkiliy bo'lib, biz ancha yuqori mahsuldorlikka erisha olamiz.

“Oh, siz mahsuldorlik zarurligini tushunasiz. Unda siz odamlardan ko'ra natijalarga ko'proq e'tibor qaratadigan menejersiz, - deb taklif qildi yigit.

- Yo'q! — deb xitob qildi menejer suhbatdoshining irg‘ib ketishiga sabab bo‘lib. "Men buni tez-tez eshitaman." U o'rnidan turdi va ofisni aylana boshladi. – Odamlarsiz qanday natijaga erishish mumkin? Men natijalarga ham, odamlarga ham ahamiyat beraman. Odamlar va natijalar yonma-yon ketadi.

"Mana, buni qarang", menejer tashrif buyuruvchiga kartani uzatdi. “Men buni har doim bitta amaliy haqiqatni eslatish uchun stolim ustida saqlayman.

* * *

O'zini yaxshi his qiladigan odamlar yaxshi natijalarga erishadilar.

* * *

Yigit kartaga qaragancha, menejer davom etdi:

- O'zingiz o'ylab ko'ring. Qachon eng yaxshi ishlaysiz? Qachon o'zingizni yaxshi his qilasiz? Yoki yomon bo'lganda?

Yigit boshini qimirlatib, aniq narsani tushuna boshladi.

"Men o'zimni yaxshi his qilganimda ko'proq narsaga erishaman", deb javob berdi u.

"Albatta", deb rozi bo'ldi menejer. Va hamma odamlar bir xil.

Yigitning boshiga yangi fikr keldi va barmog‘ini ko‘tardi.

"Shunday qilib," dedi u, "odamlarga o'zlarini yaxshi his qilishlariga yordam berish bizni yanada samaraliroq qiladi."

- Ha, - tasdiqladi menejer. – Biroq shuni esda tutish kerakki, unumdorlik nafaqat raqam bajarilgan ish. Bu ham sifat. — Deraza oldiga borib: — Yigit, bu yoqqa kel.

U ko‘chada harakatlanayotgan mashinalarga ishora qilib, so‘radi:

– Qarang, yo‘lda qancha xorijiy mashina bor?

“Ularning soni kundan-kunga ko'payib bormoqda. Menimcha, ular tejamkorroq va uzoqroq xizmat qiladi, - deb javob berdi yigit.

Menejer sekin bosh irg'adi va dedi:

- Aynan. Xo'sh, nima uchun odamlar chet el avtomobillarini sotib olishadi deb o'ylaysiz? Chunki amerikalik ishlab chiqaruvchilar ishlab chiqaradi yetarli emas mashinalar? Yoki, - to'xtamasdan davom etdi menejer, - ular bunday mashinalarni yasamaydilar sifat Amerikaliklar buni ko'rishni xohlashadimi?

- Agar o'ylab ko'rsangiz, - deb javob berdi yigit, - bu haqiqatan ham savol sifat va miqdorlar.

- Albatta, - dedi menejer. “Sifat odamlarga haqiqatan ham ular xohlagan mahsulot yoki xizmatlarni taqdim etishni anglatadi.

Rahbar o‘yga cho‘mgancha deraza yonida turardi. U yaqinda uning mamlakati Yevropa va Osiyoni qayta tiklashga yordam beradigan texnologiyalar taqdim etganini esladi. Va u Amerikaning unumdorlik bo'yicha qanday qilib orqada qolganiga hayron bo'lishni to'xtatmadi.

Yigit menejerni haqiqatga qaytardi.

“Televizordagi reklamani esladim”, dedi u. - Ular chet el mashinasini ko'rsatdilar va yuqoridan quyidagi chiziqlar suzib ketdi: "Agar siz mashinani bo'lib-bo'lib olmoqchi bo'lsangiz, to'lov muddati tugamaydigan mashinani olmang".

Menejer orqasiga o'girilib dedi:

- Bu juda yaxshi xulosa, deb qo'rqaman. Va bu butun nuqta. Hosildorlik ham miqdor, ham sifatdir.

Ular divanga o'tirishdi.

“Ochig'ini aytsam, bu ikkala maqsadga erishishning eng yaxshi yo'li bu odamlardir.

Yigitning qiziqishi ortdi. U so'radi:

- Siz allaqachon sherik menejer emasligingizni aytdingiz. Qanday tasvirlagan bo'lardingiz o'zim?

— Oson, — javob qildi menejer hech ikkilanmay. Men bir daqiqa menejeriman.

Yigitning yuzida hayrat paydo bo'ldi. U hech qachon bir daqiqa menejeri haqida eshitmagan.

Menejer kulib yubordi.

Men bir daqiqa menejeriman. Men o'zimni shunday deb atayman, chunki odamlardan juda katta natijalarga erishish uchun menga juda oz vaqt kerak bo'ladi.

Yigit ko'p menejerlar bilan gaplashgan bo'lsa-da, u hech qachon bunday nutqlarni eshitmagan. Bir daqiqalik menejer - bu qisqa vaqt ichida yaxshi natijalarga erishadigan odam. Bunga ishonish qiyin edi.

Mehmonning yuzidagi shubhani ko'rgan menejer dedi:

- Menga ishonmaysizmi? Men bir daqiqalik menejer ekanligimga ishonmaysizmi?

- Tan olaman, buni tasavvur qilish ham qiyin, - javob qildi yigit.

Menejer tabassum bilan dedi:

“Mana, agar siz haqiqatan ham mening qanday boshqaruvchi ekanligimni bilmoqchi bo'lsangiz, mening odamlarim bilan gaplashsangiz yaxshi bo'ladi.

Mudir telefonga egilib nimadir dedi. Bir necha daqiqadan so‘ng uning kotibi Miss Metkalf ofisga kirib, yigitga bir varaq qog‘oz uzatdi.

"Bu menga hisobot beradigan olti kishining ismlari, lavozimlari va telefon raqamlari", deb tushuntirdi Bir daqiqa menejeri.

Kim bilan gaplashishim kerak? — so‘radi yigit.

"O'zingiz qaror qilasiz", deb javob berdi menejer. Har qanday nomni tanlang. Ularning birortasi yoki barchasi bilan gaplashing.

- Va kimdan boshlash kerak?

"Men sizga boshqa odamlar uchun qaror qabul qilmasligimni aytdim", dedi menejer qat'iy ohangda. - O'zingiz qaror qiling.

U o‘rnidan turib, mehmonni eshikgacha kuzatib qo‘ydi.

"Siz bir emas, ikki marta siz uchun juda oddiy qaror qabul qilishimni so'ragansiz. Ochig'ini aytsam, yigit, men buni o'ta og'ir deb bilaman. Mendan aytganlarimni takrorlashimni so‘ramang. Qidiruvni boshqa joydan boshlang yoki davom eting.

Mehmon hayratda qoldi. U o'zini juda noqulay his qildi. Bir lahzalik pauza unga abadiylikdek tuyuldi.

Keyin bir daqiqa menejeri yigitning ko'zlariga qaradi va dedi:

“Siz odamlarni boshqarish haqida ko'proq bilmoqchisiz va bu menga yoqadi. Mehmoni bilan qo‘l berib ko‘rishdi.

"Agar bu odamlar bilan gaplashganingizdan keyin sizda biron bir savol bo'lsa, - dedi u xushmuomalalik bilan, - yana keling. Menejmentni o'rganishga bo'lgan qiziqishingiz va xohishingizni qadrlayman. Men sizga haqiqatan ham bir daqiqa menejeri tushunchasini bermoqchiman. Men o'zim buni bir marta sovg'a sifatida olganman va bu mening hayotimni o'zgartirdi. Buni to'g'ri tushunishingizni istayman. Agar sizga bu g'oya yoqsa, bir kun kelib siz o'zingiz bir daqiqalik menejer bo'lishingiz mumkin.

- Rahmat, - dedi yigit.

U qandaydir sarosimada mudirning kabinetidan chiqib ketdi. U kotibaning yonidan o‘tib ketsa, ayol bila turib dedi:

- Sizning chalkash ko'rinishingizga qaraganda, siz bizning bir daqiqa menejerimizni uchratgansiz.

Yigit hali ham biroz sarosimaga tushib, javob berdi:

- Ehtimol.

"Men sizga yordam bera olaman", dedi miss Metkalf. “Men uning qo'l ostidagi olti kishiga qo'ng'iroq qildim. Ulardan besh nafari shu yerda va ular siz bilan gaplashishga kelishib olishdi. Ehtimol, siz ular bilan gaplashganingizdan so'ng, bir daqiqa menejerini yaxshiroq tushunasiz.

Yigit unga minnatdorchilik bildirdi, qo'l ostidagilar ro'yxatiga qaradi va ulardan uchtasi: janob Trenel, janob Levi va missis Braun bilan gaplashishga qaror qildi.

№1 sir: Bir daqiqalik gollar

Janob Trenelning kabinetiga kirib kelgan yigit qarshisida jilmayib turgan o‘rta yoshli yigitni ko‘rdi.

— Demak, siz allaqachon cholning oldiga borgansiz. Yaxshi odam, shunday emasmi?

"Men shunday deb o'ylayman", deb javob berdi yigit.

"U sizga bir daqiqa menejeri ekanligini aytdimi?"

- Albatta. Nima, bu rost emasmi? — so‘radi yigit.

- Ayta olmayman. Men uni deyarli ko'rmayapman.

"Siz undan hech qachon yordam olmaysiz demoqchimisiz?" — hayron bo'ldi yigit.

- Deyarli yo'q, garchi u menga yangi ish ishonib topshirganida gaplashamiz. U buni bir daqiqa maqsadni belgilash deb ataydi.

- Bir daqiqalik maqsadni belgilash - bu nima? — so‘radi yigit. "U menga bir daqiqalik menejer ekanligini aytdi, ammo bir daqiqalik maqsadni belgilash haqida hech qanday gap yo'q edi.

"Bu bir daqiqali boshqaruvning uchta siridan biri", deb javob berdi Trenel.

- Uchta sir? — so‘radi yigit qiziqib yonib.

- Ha, - tasdiqladi Trenel. - Bir daqiqali maqsadni belgilash - bu sirlarning birinchisi, bir daqiqani boshqarishning asosidir. Ko'ryapsizmi, ko'pgina tashkilotlarda odamlardan nima qilishlarini so'rasangiz va keyin ularning rahbarlariga bir xil savol bersangiz, siz ham ko'pincha ikkita butunlay boshqa ro'yxatlarga ega bo'lasiz. Men ishlagan ba'zi tashkilotlarda mening ishim deb o'ylagan narsam bilan xo'jayinimning o'ylagan narsasi o'rtasidagi har qanday bog'liqlik tasodifiy edi. Va men muntazam ravishda biror narsa qilmaslik tufayli o'zimni noqulay ahvolga solib qo'ydim - bu mening ishim ekanligi xayolimga ham kelmagan.

- Bu yerda shunday bo'lmaydimi? — so‘radi yigit.

- Yo'q! - javob berdi Trenel. "Bu erda bunday bo'lmaydi. Bir daqiqa menejeri har doim bizning mas'uliyatimiz va nima uchun javobgar ekanligimizni aniq aytib beradi.

- U buni qanday qiladi? — so‘radi yigit.

"Samarali", deb javob qildi Trenelle tabassum bilan.

"U menga nima qilish kerakligini aytganidan keyin," deb tushuntira boshladi Trenel, "yoki nima qilish kerakligi haqida kelishib olganimizdan so'ng, har bir maqsad bir sahifadan ko'p bo'lmagan holda yoziladi. Bir daqiqa menejeri maqsad va unga erishish rejasi 250 dan ortiq so'z bilan ifodalanishi kerak deb hisoblaydi. Uning ta'kidlashicha, har bir kishi uni bir daqiqadan ko'proq vaqt ichida o'qishga vaqt topishi kerak. U o'zi uchun nusxa oladi, men o'zim uchun nusxa olaman, shuning uchun ikkalamiz ham nima qilish kerakligi haqida aniq tasavvurga egamiz va biz vaqti-vaqti bilan jarayonni kuzatib boramiz.

- Har bir maqsad uchun bir sahifali bayonotlaringiz bormi?

"Umid qilamanki, bu sahifalar har bir kishi uchun juda ko'p emasmi?"

"Ko'p emas", deb javob berdi Trenel. Chol 80/20 qoidasiga ishonadi. Demak, maqsadlarning 20 foiziga erishilganda eng muhim natijalarning 80 foiziga erishiladi. Shuning uchun, biz bir daqiqali maqsadni belgilashni ushbu 20%, ya'ni mas'uliyatning asosiy sohalari bilan cheklaymiz, shunda faqat uchtadan oltitagacha maqsad mavjud. Albatta, ba'zi maxsus holatlarda biz bir daqiqalik maqsadlarni qo'yamiz.

- Qiziq, - dedi yigit. “Men bir daqiqalik maqsadni belgilash muhimligini tushuna boshlaganga o'xshayman. Bu "syurprizsiz" falsafaning bir turi: hamma boshidanoq undan nima kutilayotganini biladi.

- To'g'ri, - bosh irg'adi Trennel.

"Demak, bir daqiqalik maqsadni belgilash - bu faqat mas'uliyatning ta'rifi?" — so‘radi yigit.

- Yo'q. Bizni ishimiz nimadan iboratligi bilan tanishtirgan menejer har doim bizga yaxshi ishlash nimadan iboratligini tushuntirib beradi. Boshqacha qilib aytganda, u biz uchun ishlash standartlarini aniqlaydi. U bizdan nimani kutayotganini ko'rsatadi.

U sizga qanday ko'rsatadi? — so‘radi yigit.

"Men sizga bir misol keltiraman", dedi Trenel.

“Bu yerda birinchi marta ishlay boshlaganimda, mening bir daqiqalik maqsadlarimdan biri samaradorlik bilan bog‘liq muammolarni aniqlash va o‘zgarishlarga olib keladigan yechim topish edi.

Men qanday muammoni hal qilish kerakligini tushundim, lekin u bilan nima qilishni bilmasdim. Shunday qilib, men bir daqiqa menejeriga qo'ng'iroq qildim. U telefonni ko'targanida men:

– janob menda muammo bor.

Yana bir og‘iz so‘z aytishimga ulgurmay dedi:

– Bu yaxshi! Axir siz muammolarni hal qilish uchun ishga olingansiz.. Va chiziqning narigi tomonida o'lik sukunat hukm surdi.

Men nima qilishni bilmasdim. Sukunat menga kar bo'lib tuyuldi. Nihoyat men siqib chiqdim:

“Ammo, janob, men bu muammoni qanday hal qilishni bilmayman.

– Trener -- dedi u, - sizning vazifalaringizdan biri - o'z muammolarini aniqlash va hal qilish. Lekin siz yangi bo'lganingiz uchun, keling, gaplashaylik..

Uning oldiga borganimda:

– Muammoingiz nima ekanligini ayting, lekin faqat xatti-harakatlar nuqtai nazaridan.

– Xulq-atvor nuqtai nazaridan? Men so'radim. - Sizning fikringiz nima?

– Shuni nazarda tutyapmanki, - menejer tushuntirdi, Men yolg'iz munosabatlar va his-tuyg'ular haqida eshitishni xohlamayman. Nima sodir bo'layotganini aniq, o'lchanadigan so'zlar bilan ayting.

Muammoni eng yaxshi tarzda tasvirlashga harakat qildim.

U dedi:

– Ajoyib, Trenel! Endi menga nima bo'lishini xohlayotganingizni ayting - yana xulq-atvor nuqtai nazaridan.

– Bilmayman, - Men aytdim.

"Unday bo'lsa, vaqtimni behuda sarflama." kesdi.

Hayratdan nima qilishni bilmay qotib qoldim. U muloyimlik bilan sukunatni buzdi.

– Agar nima bo'lishini xohlayotganingizni ayta olmasangiz, u aytdi, - sizda hali muammo yo'q. Siz shunchaki shikoyat qilyapsiz. Muammo faqat nima o'rtasida farq mavjud bo'lganda paydo bo'ladi aslida davom etmoqda va nima siz hohlamoq, sodir bo'lishi.

Aqlli odam bo'lib, men to'satdan nima bo'lishini bilishimni angladim. Men buni bir daqiqalik menejerga aytganimda, u kerakli va haqiqiy o'rtasidagi tafovutlarga nima sabab bo'lishi mumkinligi haqida gaplashishni taklif qildi.

U so'radi:

- Xo'sh, bularning barchasi bilan nima qilmoqchisiz?

– Xo'sh, men A qila olardim, - Men javob berdim.

– Agar siz A ni qilsangiz, aynan shunday bo'lishini xohlaysizmi?— soʻradi u.

– Yo'q, - Men aytdim.

– Keyin sizning yechimingiz yaxshi emas. Yana nima qila olardingiz?

- Men B qila olardim, - Men aytdim.

– Ammo agar siz B ni qilsangiz, siz xohlagan narsa amalga oshadimi?— deb yana so‘radi u.

– Yo'q.

Men nihoyat tushundim.

"Demak, bu ham yomon qaror." u aytdi. - Yana nima qila olasiz?

Men bir-ikki daqiqa o'ylanib qoldim va dedim:

– Men C qilsam bo'lardi. Lekin agar men C qilsam, men xohlagan narsa amalga oshmaydi, shuning uchun bu ham yomon qaror, to'g'rimi?

– Ha. tushuna boshlaysiz— dedi mudir kulimsirab. - Siz qila oladigan boshqa narsa bormi?

– Ehtimol, men ushbu echimlarning ba'zilarini birlashtira olaman - Men aytdim.

– Sinab ko'rishga arziydi... u munosabat bildirdi.

– Aynan! Agar men bu hafta A, keyingi hafta B va ikki haftadan keyin C qilsam, hammasi yaxshi bo'ladi. Fantaziya! Sizga katta raxmat. Siz mening muammomni hal qildingiz.

U juda jahli chiqdi.

- Bu unday emas, - u meni to'xtatdi - buni o'zingiz hal qildingiz. Men sizga bir nechta savol berdim - siz o'zingiz bergan bo'lishingiz mumkin. Endi borib o‘z muammolaringizni meniki emas, o‘z vaqtida hal qilishni boshlang.

Albatta, men uning nima qilganini tushundim. U menga muammolarni qanday hal qilishni o'rgatdi, shunda kelajakda men buni o'zim qila olaman.

Keyin u o'rnidan turib, ko'zlarimga tik qaradi va dedi:

- Ajoyib ish qilyapsan, Trenel. Esda tutingki, keyingi safar siz allaqachon muammoni hal qilasiz.

Esimda, uning kabinetidan chiqib, tabassum qildim.

Trenel kresloga suyanib o'tirdi, uning yuzi "Bir daqiqalik menejer" bilan birinchi uchrashuvni qaytadan o'tkazayotganini ko'rsatdi.

- Demak, - dedi yigit eshitganlari haqida o'ylab...

Bir daqiqalik maqsadlar sarhisobi
Bir daqiqalik maqsadni belgilash juda oddiy:

1. Maqsadlaringizni muvofiqlashtiring.

2. Qaysi harakatlar eng yaxshi ko'rinishini aniqlang.

3. Maqsadlaringizning har birini bitta sahifaga sig'adigan va 250 dan ortiq so'z ishlatmaydigan qilib yozing.

4. Maqsadlaringizni o'qing va qayta o'qing, bu sizga har safar taxminan bir daqiqa vaqtni oladi.

5. Shu vaqtdan boshlab har kuni bir daqiqa vaqt ajratib, ma'lum bir maqsad sari qanchalik tez harakat qilayotganingizni tekshirib ko'ring.

6. Sizning xatti-harakatingiz maqsadingizga qanday mos keladi.

"To'g'ri," deb xitob qildi Trenel, - siz qobiliyatli talabasiz.

- Rahmat, - dedi yigit o'zidan mamnun bo'lib. Ammo hammasini qisqacha aytib bersam. Men eslamoqchiman.

Yo'qotmang. Obuna bo'ling va elektron pochtangizdagi maqolaga havolani oling.

Kitob vaziyatli etakchilik san'atini o'rgatadi - boshqaruvning o'zgarmas ko'rinadigan qoidasini rad etadigan oddiy tizim: barcha bo'ysunuvchilarga teng munosabatda bo'ling. Ammo zamonaviy dunyoda individual yondashuv va ma'lum bir xodimga nisbatan to'g'ri etakchilik uslubini tanlash kerak.

№1 sir: Bir daqiqalik gollar

Bir daqiqa menejeri bo'ysunuvchining fikrini nafaqat his-tuyg'ular va munosabatlar nuqtai nazaridan, balki aniq, o'lchanadigan nuqtai nazardan ham eshitishni xohlaydi. Agar xodim buni qila olmasa, u muammoni hal qilishga urinmadi, faqat shikoyat qiladi.

Muammo faqat haqiqatda sodir bo'layotgan narsa va siz sodir bo'lishni xohlagan narsa o'rtasida farq mavjud bo'lganda paydo bo'ladi.

Menejerning birinchi vazifasi - bo'ysunuvchiga muammolarni qanday hal qilishni o'rgatishdir. Ikkinchisi quyidagi sxema bo'yicha bo'lishi kerak:

Maqsadlaringizni kompaniya maqsadlari bilan muvofiqlashtiring.
Qaysi harakatlar eng yaxshi ekanligini aniqlang.
Har bir maqsadni bitta sahifaga sig'adigan va 250 so'zdan oshmasligi uchun yozing.
Uning har bir maqsadini o'qing va qayta o'qing, bu unga har safar taxminan 1 daqiqa vaqt oladi.
Kelajakda, har kuni, u o'z maqsadiga qanchalik tez yaqinlashayotganini baholash uchun bir daqiqa vaqt ajrating.
Uning xatti-harakati maqsadiga qanday mos kelishini bilish uchun bir daqiqa vaqt ajrating.

Bir daqiqalik maqsadlar ishlaydi, chunki odamlar o'z maqsadlarini tahlil qilishni va muvaffaqiyatlarini o'lchashni o'rganadilar. Shu bilan birga, bu ishning har bir jihatining tavsifi emas, balki eng muhim maqsadlar bo'lishi muhim, aks holda bularning barchasi qog'ozga aylanadi. Har qanday kompaniyada keraksiz hujjatlar etarli.

Ikkinchi sir: Bir daqiqalik maqtov

Zamonaviy menejer va rahbar o'z qo'l ostidagilar bilan yaqin aloqada bo'lishi kerak. Buni ikki usulda qilishingiz mumkin:

Birinchidan: o'ziga bo'ysunuvchining faoliyatini diqqat bilan kuzatib borish;
Ikkinchi yo'l: bo'ysunuvchining borishi haqida batafsil yozuvlarni tuzing va ularni yuboring.

Ikkala yo'l ham birinchi qarashda demotivatsiya, ish joyidagi josuslik belgilari va ishonchsizlik kabi ko'rinadi. Darhaqiqat, bu menejer "xodimni yaxshi narsada ushlab turishga" harakat qilardi.

Qo'l ostidagilar stress va asabiylashishni boshdan kechiradigan aksariyat kompaniyalarda menejerlar, aksincha, ularni yomon narsada tutishga harakat qilishadi.

Bir daqiqa menejeri har doim ham sizning ko'zingiz oldida emas. U xodimni maqtash yoki unga bir daqiqalik tanbeh berish kerak bo'lganda shunday qiladi (bu haqda keyinroq gaplashamiz).

Bir daqiqalik maqtov ortiqcha va etarli emasdek tuyuladi, lekin unday emas. Bu vaqt bo'ysunuvchini energiya bilan to'ldirish va uni ilhomlantirish uchun etarli. U quyidagi holatlarda va sharoitlarda juda yaxshi ishlaydi:

Odamlarni kechiktirmasdan maqtang.
Odamlarga ularning ishi haqida fikr bildirishingizni yuzlariga ayting.
Odamlarga qilgan ishlaridan qanchalik mamnun ekanligingizni, bu tashkilotga va unda ishlaydigan barchaga qanday yordam berishini ayting.
Odamlarga nima to'g'ri qilganini ayting.
Ularni yanada katta muvaffaqiyatlarga erishishga undash.
Ularga sizning naqadar yaxshi ekanligingizni his qilishlari uchun pauza qiling.
Ularning tashkilotdagi ishini qo'llab-quvvatlayotganingizni aniq ko'rsatish uchun qo'l silkiting yoki boshqa yo'l bilan aloqa o'rnating.

Nima uchun bir daqiqalik maqtov ishlaydi? Bu erda tuzatish atamasi mavjud. Biror kishi maqtovga sazovor bo'lishi bilanoq, u darhol uni qabul qiladi, shuning uchun u zavqni his qiladi. Bu shuni anglatadiki, u buni ongsiz ravishda o'z muvaffaqiyatlari bilan bog'laydi. Bu uni yaxshiroq ishlashga undaydi.

Ko'pgina menejerlar, xodim uni maqtash uchun hamma narsani to'g'ri qilguncha kutishadi. Natijada, ko'p odamlar o'zlarining potentsiallariga erisha olmaydilar, chunki ularning menejerlari ularni noto'g'ri ish qilishlarini qo'lga olishga harakat qiladilar - bu istalgan samaradorlik darajasiga mos kelmaydi. Bu juda samarali usul emas. Shuning uchun, xodimni maqtash kerak va shu bilan birga darhol maqsadga muvofiqdir.

Uchinchi sir: bir daqiqalik tanbehlar

Agar xodim kompaniyada uzoq vaqt ishlagan bo'lsa va o'z ishini yaxshi bajarish nimani anglatishini bilsa, bir daqiqa menejeri o'z xatolariga juda tez javob beradi:

Avval u faktlarni tekshiradi.
Keyin qo'lini yelkasiga qo'yadi.
Tabassum qilmaydi.
30 soniya davomida ko'zlaringizga qarang.

Bunday yondashuv bilan, bu 30 soniya xodim uchun abadiylik kabi ko'rinadi, u haqiqatan ham uyaladi.

Rahbarning aytishicha, uning g'azablanishining yagona sababi - bu xodimga, uning malakasiga bo'lgan katta hurmati. Bunday tanbeh uzoq vaqt esda qoladi, shuning uchun odam, qoida tariqasida, xatosini ikki marta takrorlamaydi.

Biroq, bir daqiqali tanbehni to'g'ri o'tkazish muhimdir. Tushunish kerak bo'lgan birinchi narsa, odamlarga ularning ishi haqida o'z fikringizni aniq ifoda etmoqchi ekanligingizni oldindan aytishdir.

Bir daqiqalik tanbeh ikki qismga bo'linadi. Birinchidan, xatoga yo'l qo'yilganligini ta'kidlash kerak. Shundan so'ng, nima noto'g'ri qilinganligi haqida gapiring. Bu nazoratsizlik haqida qanday fikrda ekanligingiz haqida ikki marta o'ylamang. Va keyin bir necha soniya jim bo'ling, to'liq va zo'ravon sukunatga erishing, shunda odamlar sizning his-tuyg'ularingizni his qilishadi. Bularning barchasi 30 soniya davom etadi.

Endi mehnatkashning kayfiyati, ishtiyoqini ko‘tarish vaqti keldi. Uning qo'lini silkiting yoki boshqa yo'l bilan unga haqiqatan ham uning tarafida ekanligingizni bildiring.

Uni qanchalik qadrlashingizni eslating.
U haqida yaxshi his qilayotganingizni tasdiqlang, lekin bu vaziyatda uning ishi haqida emas.
Yodda tutingki, tanbeh tugagach, u abadiy tugaydi.

Bunday tanbehdan keyin bo'ysunuvchi o'zini juda noqulay his qiladi va, albatta, bu yana takrorlanishini xohlamaydi. Tanbeh bo‘lsa, adolatli bo‘lishini, bu uning insoniy qadr-qimmatini kamsitish emas, balki o‘z qilmishi haqida fikr bildirish bo‘lishini ham tushunadi.

Bir daqiqalik tanbeh samarali bo'lishining bir necha sabablari bor:

Bir daqiqalik tanbeh tez fikr bildirish imkonini beradi. Siz uning noto'g'ri xatti-harakatini sezganingizdan so'ng darhol odamga shikoyat qilasiz. Aksariyat menejerlar ko'kragiga tosh to'playdi va keyin hammasini bir zarbada xodimga tashlaydi.
U inson qadr-qimmatini kamsitmaydi, shaxsga hujum qilmaydi. Agar shunday bo'lsa, demak, shunga ko'ra, bo'ysunuvchi o'zini himoya qilishni o'ylamaydi (axir, bu bizning tanqidga birinchi munosabatimiz). Tanbeh faqat xatti-harakat va noto'g'ri harakat uchundir. Insonning xatti-harakatlari yomon, lekin o'zi yaxshi.
Avvaliga 30 soniya tanbeh, keyin 30 soniya maqtov keladi. Xodimning menejer haqida fikri bor: qattiq, ammo adolatli.
Sensor ham qandaydir sehrli tarzda ishlaydi. Odamlar, ularga teginish bilan siz ular haqida qayg'urasizmi yoki ularni manipulyatsiya qilishning yangi usulini qidiryapsizmi, darhol tushunishadi.

Yana bir muhim savolga javobni aniqlab olishimiz kerak. Bir daqiqalik maqtov va tanbehlar yetarlicha oddiy ko‘rinadi, lekin ular haqiqatan ham odamlarni o‘zingiz xohlagan narsani qilishga undash yo‘llari emasmi? Bu manipulyatsiya emasmi?

Bir daqiqani boshqarish - bu odamlarni siz xohlagan narsani qilishga undashning kuchli usuli. Biroq, bu odamlarni o'zlari bilmagan yoki rozi bo'lmagan narsalarni qilishga undash vositasidir. Shuning uchun har bir kishi nima qilayotganingizni va nima uchun qilayotganingizni oldindan bilishi juda muhimdir.

Ishlaydigan narsalar ham bor, ishlamaydigan narsalar ham bor. Boshqalarga insofsiz munosabatda bo'lish uzoq muddatda yuz baravar qaytaradi, halollik va ochiqlik esa darhol bo'lmasa ham mukofotlanadi.

Bir daqiqalik menejer bo'lish uchun siz mukammallikka erishish uchun ushbu uchta oddiy sirni o'zlashtirishingiz va hamma narsada ularga qat'iy amal qilishingiz kerak. Sizga omad tilaymiz!

Qurilish portali. Biz mahoratimizni oshiramiz

Spenser Jonson - bir daqiqalik menejer. Bir daqiqa menejeri bir daqiqa boshqaruvni tushuntiradi

* * *

Belgi

Kirish

Qidirmoq

Bir daqiqa menejeri

* * *

* * *

№1 sir: Bir daqiqalik gollar

Bir daqiqalik maqsadlar sarhisobi

№1 sir: Bir daqiqalik gollar

Ikkinchi sir: Bir daqiqalik maqtov

Uchinchi sir: bir daqiqalik tanbehlar