แคลร์ หลิว ซีอีโอของ Know Your Company แบ่งปันหกวิธีในการทำให้พนักงานพูดคุยและทำความเข้าใจว่าพวกเขาคิดอย่างไรเกี่ยวกับคุณและบริษัทของคุณ

สอบปากคำ. ฉากจากภาพยนตร์เรื่อง Skyfall

วันหนึ่งเมื่อประมาณห้าปีที่แล้ว CEO ของฉันเชิญฉันเข้าร่วมการสนทนาแบบตัวต่อตัว ปีนี้กำลังจะสิ้นสุดลงแล้ว และเขาต้องการทราบว่าฉันคิดว่าบริษัทจำเป็นต้องปรับปรุงอะไรบ้าง ว่าเขาสามารถปรับปรุงในฐานะผู้นำได้หรือไม่ และเขาต้องการได้ยินจากฉันถึงสิ่งที่ฉันคิด แม้ว่าเขาจะรับประกันว่าเขาสามารถ “จัดการกับความจริงได้” ฉันก็ไม่สามารถพาตัวเองไปบอกเขาแบบนั้นได้

แต่ความจริงก็คือฉันไม่แน่ใจเกี่ยวกับกลยุทธ์การพัฒนาโดยรวมของบริษัท ฉันกังวลว่าพนักงานบางคนรู้สึกว่าพวกเขาได้รับการปฏิบัติอย่างไม่ยุติธรรม แต่ดูเหมือนไม่มีจุดหมายสำหรับฉันที่จะพูดถึงเรื่องนี้ ฉันนึกไม่ถึงว่า CEO จะฟังฉันและเปลี่ยนแปลงบางอย่างในบริษัท ในทางตรงกันข้าม สำหรับฉันแล้วดูเหมือนว่าสิ่งนี้จะทำให้เกิดปฏิกิริยาเชิงลบเท่านั้น ดังนั้นสำหรับฉันแล้วดูเหมือนว่าเป็นการดีกว่าที่จะเงียบไว้

ฉันจะไม่มีวันลืมความรู้สึกนี้เมื่อคุณซ่อนบางสิ่งบางอย่าง คุณเลือกที่จะเงียบเพราะคุณไม่เชื่อในความเป็นไปได้ของการเปลี่ยนแปลงใดๆ ฉันจะซื่อสัตย์: ฉันไม่ภูมิใจในความเงียบของฉัน ตอนนี้เมื่อรู้ทุกอย่างเกี่ยวกับความจำเป็นในการตอบรับจากผู้จัดการแล้ว ฉันจะไม่ทำเช่นนี้ ในฐานะ CEO ฉันนึกภาพออกว่าผู้จัดการของฉันผิดหวังแค่ไหนเมื่อฉันออกจากบริษัทไม่กี่เดือนหลังจาก "พูดตรงๆ" นี้

จากประสบการณ์ของฉันเอง ฉันระมัดระวังอย่างมากในการสนทนาแบบตัวต่อตัวกับพนักงานในบริษัทของฉันเอง ฉันไม่ต้องการให้สมาชิกในทีมรู้สึกแบบเดียวกับตอนที่ฉันอยู่อีกด้านหนึ่งของโต๊ะ และฉันไม่อยากซ้ำประสบการณ์ของอดีตเจ้านายของฉัน ซึ่งความรู้สึกที่แท้จริงของพนักงานของเขากลายเป็นเรื่องเปิดเผย

และนี่คือสิ่งที่คุณต้องทำเพื่อให้การสนทนาแบบตัวต่อตัวเปิดกว้างที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้

ทำให้การเอาใจใส่เป็นเป้าหมายของคุณ

ทุกครั้งที่ฉันได้สนทนาแบบตัวต่อตัว ฉันต้องเข้าใจว่าอีกฝ่ายรู้สึกอย่างไร ทุกสิ่งทุกอย่างจางหายไปในพื้นหลัง ในระหว่างการสนทนา ฉันไม่วิพากษ์วิจารณ์ผลงานของพนักงาน และไม่ได้บอกว่าถึงเวลาแล้วที่โครงการจะต้องก้าวไปสู่ระดับใหม่ (ทั้งหมดนี้จะเป็นการสนทนาแยกต่างหาก) การสนทนาแบบตัวต่อตัวเป็นช่วงเวลาอันล้ำค่าและศักดิ์สิทธิ์ในการค้นหาว่าพนักงานรู้สึกอย่างไรอย่างแท้จริง

เมื่อคุณแสดงความเห็นอกเห็นใจในภารกิจของคุณ ธรรมชาติของการสนทนาทั้งหมดจะเปลี่ยนไป คุณเริ่มฟังมากขึ้น คุณเริ่มถามคำถามที่รอบคอบมากขึ้น คุณมองว่าตัวเองเท่าเทียมกับพนักงาน โดยยอมรับว่าคุณไม่มีคำตอบทั้งหมด พนักงานสังเกตเห็นว่าคุณพยายามเห็นอกเห็นใจพวกเขา ไม่ใช่แค่สรุปผลด้วยตนเอง การสนทนาแบบตัวต่อตัวจะดูน่ากลัวน้อยลงสำหรับพนักงาน แล้วเขาจะซื่อสัตย์กับคุณมากขึ้น

ฉันแสดงความเห็นอกเห็นใจในการสนทนากับพนักงานเพื่อหลีกเลี่ยงความรู้สึกถูกข่มขู่ เช่น ฉันอาจพูดว่า “วันนี้ฉันอยากฟังและเข้าใจความรู้สึกของคุณจริงๆ แค่นั้นเอง นี่ไม่ใช่การวิเคราะห์ประสิทธิภาพ นี่คือการสนทนาสำหรับฉัน ฉันต้องหาคำตอบว่าฉันจะทำอะไรได้บ้างเพื่อสร้างสถานที่ที่ดีที่สุดที่คุณเคยทำงานมา"

เมื่อคุณแสดงความเห็นอกเห็นใจต่อภารกิจของคุณอย่างเปิดเผย คุณจะอนุญาตให้พนักงานพูดอะไรก็ได้ที่พวกเขาอาจไม่สามารถบอกคุณได้

ถามคำถามที่เปิดเผยสองสิ่ง: ความตึงเครียดและพลังงาน

เพื่อเข้าถึงแก่นแท้ของความคิดเห็นของใครบางคน โดยเฉพาะเกี่ยวกับสิ่งที่เป็นลบ ฉันถามคำถามที่เกี่ยวข้องกับช่วงเวลาแห่งความตึงเครียดและช่วงเวลาแห่งพลังงานโดยเฉพาะ ในช่วงเวลาตึงเครียด ฉันหมายถึงสถานการณ์ที่มีคนโกรธ หงุดหงิด เบื่อหน่าย ฯลฯ ช่วงเวลาแห่งพลังคือสถานการณ์ที่บางคนรู้สึกมีแรงบันดาลใจ กระตือรือร้น และมีแรงบันดาลใจ การรู้ว่าสถานการณ์ใดที่เกิดขึ้นสามารถช่วยให้คุณเข้าใจวิธีสร้างเงื่อนไขเชิงบวกที่เติมพลังให้กับพนักงาน และวิธีกำจัดเงื่อนไขเชิงลบที่ก่อให้เกิดความตึงเครียด

เมื่อคุณถามใครสักคนเกี่ยวกับช่วงเวลาที่พวกเขารู้สึกผิดหวัง สับสน และภูมิใจ พวกเขาจะชี้ไปที่อารมณ์ของพวกเขาในระหว่างเหตุการณ์จริงมากกว่าที่จะเป็นเพียงเรื่องชั่วคราวหรือในจินตนาการ ตัวอย่างเช่น หากคุณถามคำถาม “คุณสบายดีไหม” พนักงานเก้าในสิบของคุณจะตอบว่า “ฉันสบายดี” หรือให้คำตอบอื่นๆ ที่คลุมเครือและเป็นทั่วไป คำถาม “ปีที่ผ่านมาคุณรู้สึกผิดหวังเมื่อไหร่?” หมายถึงช่วงเวลาหนึ่ง สถานการณ์เฉพาะ และอารมณ์ คุณบังคับให้พนักงานคิดอย่างเป็นรูปธรรม โดยอนุญาตให้เขาพูดถึงความรู้สึกในการทำงานในบริษัทของคุณ

ต่อไปนี้เป็นตัวอย่างคำถามที่คุณสามารถขอให้พนักงานทราบว่าควรหลีกเลี่ยงอะไร:

• ปีที่ผ่านมาคุณผิดหวังเมื่อไหร่? ฉันจะทำอย่างไรเพื่อทำให้เรื่องแบบนี้น่าหงุดหงิดน้อยลงและรบกวนงานของคุณน้อยลง?
• ในปีที่ผ่านมาคุณรู้สึกหดหู่หรือขวัญเสียเมื่อไหร่? ฉันจะทำอย่างไรเพื่อสนับสนุนคุณและรับรองว่านี่ไม่ใช่อุปสรรคต่อการพัฒนาต่อไป?
• คุณเคยผิดหวังกับการตัดสินใจหรือทิศทางของบริษัทในปีที่ผ่านมาเมื่อใด เป็นไปได้ไหมที่เราพลาดอะไรบางอย่าง? เราล้มเหลวตรงไหน? คุณคิดว่าอะไรคือสิ่งที่ดีที่สุดที่จะทำ?
• เมื่อไหร่ที่คุณไม่พอใจหรือรำคาญกับการกระทำของฉันในฐานะ CEO? ทำไม ฉันสามารถเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของฉันในอนาคตได้อย่างไร?
• ปีที่แล้วคุณเบื่อเมื่อไหร่? ฉันจะทำอย่างไรเพื่อหยุดคุณรู้สึกแบบนี้?
• ในปีที่ผ่านมาคุณเครียดหรือทำงานหนักเกินไปเมื่อไหร่? ฉันจะทำอย่างไรเพื่อหยุดคุณรู้สึกแบบนี้?

โปรดทราบว่าเมื่อฉันพูดถึงจุดตึงเครียดที่เฉพาะเจาะจง ฉันจะต้องถามตัวเองด้วยว่าฉันหรือบริษัทจะทำอะไรได้บ้างในอนาคต ด้วยวิธีนี้ บทสนทนาที่ตรงไปตรงมาของคุณจะไม่กลายเป็นการด่าทออย่างเศร้าโศก แต่จะเกิดประสิทธิผลและช่วยค้นหาหนทาง นี่ไม่ได้หมายความว่าคุณต้องแก้ไขปัญหาที่นี่และเดี๋ยวนี้ แต่สำหรับตัวคุณเอง คุณจะตั้งคำถามว่าต้องใช้มาตรการอะไรบ้างในอนาคต และเริ่มคิดอย่างสร้างสรรค์

ต่อไปนี้เป็นตัวอย่างคำถามที่คุณสามารถถามเกี่ยวกับช่วงเวลาแห่งพลังงานที่เฉพาะเจาะจง เพื่อช่วยให้คุณรู้ว่าต้องทำอะไรเพิ่มเติม:

• คุณรู้สึกตื่นเต้นกับงานของคุณในปีที่ผ่านมาเมื่อไหร่? ฉันจะทำอย่างไรเพื่อให้คุณรู้สึกแบบเดียวกันได้มากขึ้น?
• ในปีที่ผ่านมา คุณภาคภูมิใจที่สุดที่ได้เป็นส่วนหนึ่งของบริษัทเมื่อใด? ฉันจะทำอย่างไรเพื่อให้คุณยังคงภาคภูมิใจในเรื่องนี้?
• เมื่อไหร่ที่คุณรู้สึกมีแรงบันดาลใจในการทำงานมากที่สุด? เราจะสร้างสภาพแวดล้อมที่คุณรู้สึกเช่นนี้บ่อยขึ้นได้อย่างไร?
• เมื่อไหร่ที่คุณรู้สึก “ไหลลื่น” มากที่สุดในสัปดาห์ที่ผ่านมา? เราจะทำอย่างไรเพื่อให้คุณมีพื้นที่และเวลามากขึ้นเพื่อสนับสนุนความรู้สึกนี้?
• คุณต้องการเรียนรู้อะไร ทักษะอะไรที่ต้องพัฒนา? บริษัทสามารถช่วยคุณในเรื่องนี้ได้หรือไม่?
• คุณรู้สึกว่าบริษัทนี้เป็นสถานที่ที่ดีที่สุดที่คุณเคยทำงานมาเมื่อใด ฉันจะทำให้มันเป็นเช่นนั้นได้อย่างไร?

หากทั้งหมดนี้ดูหยาบคายเกินไปสำหรับคุณ และมันไม่ใช่สไตล์ของคุณจริงๆ คุณไม่ชอบที่จะพูดถึงอารมณ์ - ฉันเข้าใจ ลองแอบถามคำถามเกี่ยวกับช่วงเวลาแห่งความตึงเครียดหรือพลังงานอย่างน้อยหนึ่งหรือสองข้อในการสนทนาที่ตรงไปตรงมาครั้งต่อไป ฉันรับประกันว่าคำถามสองสามข้อนี้จะช่วยให้ความกระจ่างเกี่ยวกับระดับขวัญกำลังใจของพนักงานได้มาก

และจำไว้ว่าการใช้อารมณ์ไม่ใช่เรื่องผิด ความรู้สึกของพนักงานขณะทำงานส่งผลโดยตรงต่อประสิทธิภาพการปฏิบัติงานของพวกเขา

ยอมรับสิ่งที่คุณทำผิด

บางครั้งเมื่อคุณถามพนักงานเกี่ยวกับช่วงเวลาแห่งความตึงเครียดหรือพลังงาน คำถามนั้นไม่เพียงพอที่จะกระตุ้นให้พวกเขาเปิดใจ ผู้คนระมัดระวังเป็นพิเศษในการยอมรับหรือพูดถึงสิ่งที่เป็นลบ และอาจจำเป็นต้องได้รับการส่งเสริมเป็นพิเศษ ทำไม เพราะมีความสัมพันธ์บางอย่างระหว่างพนักงานกับเจ้าของธุรกิจและคุณต้องหาวิธีที่จะต่อต้านมัน

วิธีที่ดีที่สุดในการเอาชนะอุปสรรคนี้คือยอมรับว่าคุณคิดว่าคุณบกพร่องในบางด้าน ใช้คำถามเพื่อแสดงว่าคุณผิดพลาดตรงไหน ตัวอย่างเช่น ถ้าคุณถามว่า “บริษัทเราจะทำอะไรให้ดีขึ้นกว่านี้ได้บ้าง” และรับความเงียบเป็นการตอบกลับ แบ่งปันสิ่งที่คุณกำลังดิ้นรนหรือไม่แน่ใจ "ฉันคิดว่า... มันน่าจะดีกว่านี้นะ...คุณคิดว่าไง?" หรือ “ผมคิดว่าผมน่าจะเก่งกว่า... คุณเห็นด้วยหรือไม่เห็นด้วย?” การแสดงความอ่อนแอทำให้พนักงานมั่นใจว่าความคิดเห็นของพวกเขาจะไม่ถูกมองในแง่ลบ

อธิบายว่าทำไมคุณถึงต้องการความช่วยเหลือจากพวกเขา

สิ่งสำคัญประการหนึ่งที่คุณสามารถทำได้เพื่อส่งเสริมให้พนักงานเปิดใจกว้างคือการอธิบายว่าเหตุใดความคิดเห็นของพวกเขาจึงมีคุณค่า ฉันมักจะลืมทำสิ่งนี้ด้วยตัวเอง แต่เมื่อฉันอธิบาย มันแสดงให้พนักงานเห็นว่าฉันไม่ได้ถามคำถามไร้สาระหรือความปรารถนาที่จะกำหนดขอบเขต ฉันอธิบายว่าคำตอบของเขาส่งผลต่อความสำเร็จของบริษัทและอาชีพของเขาอย่างไร ศาสตราจารย์เอมี เอ็ดมอนด์สัน ผู้ก่อตั้งคำว่า 'ความปลอดภัยทางจิตในที่ทำงาน' แนะนำให้ทำให้ชัดเจนว่า มีความไม่แน่นอนอย่างมากสำหรับอนาคต และการพึ่งพาซึ่งกันและกันอย่างมาก กล่าวอีกนัยหนึ่งเนื่องจากอนาคตเป็นสิ่งที่ไม่แน่นอนและยังมีอะไรให้เข้าใจอีกมาก ความคิดเห็นและการตอบสนองของทุกคนจึงมีความสำคัญ ตัวอย่างเช่น คุณสามารถพูดอะไรแบบนี้กับพนักงานของคุณ: “ความคิดเห็นของคุณสำคัญกับฉันมากจริงๆ เพราะว่าเรายังไม่รู้ว่า... ยังมีอะไรอีกมากที่เราไม่เข้าใจ และเราต้องการคำติชมของคุณ เพื่อแก้ไขงานที่ได้รับมอบหมาย”

อย่าตั้งรับ

เมื่อมีคนตอบคำถามของคุณอย่างตรงไปตรงมา คุณต้องแน่ใจว่าจะไม่ตอบโต้ การป้องกันทำลายวัฒนธรรมแห่งการเปิดกว้าง คุณบอกพนักงานว่า “ฉันไม่อยากได้ยินเรื่องนั้นจริงๆ” และคุณจะไม่ได้รับคำตอบที่ตรงไปตรงมาในครั้งต่อไป ดังนั้นเมื่อมีคนหยิบยกหัวข้อยากๆ ขึ้นมา ให้ระวังตัวเอง คุณกำลังกระสับกระส่ายและตั้งรับหรือไม่? หรือคุณฟังอย่างใจเย็นและถามคำถามที่รอบคอบเพิ่มเติม? ปฏิกิริยาของคุณเป็นตัวบ่งชี้ว่าพวกเขาจะรู้สึกสบายใจกับการสนทนาที่ยากลำบากเหล่านี้ในอนาคตหรือไม่

พูดให้น้อยลง

อย่าพยายามหักล้างทุกความคิดเห็นที่คู่สนทนาของคุณทำ อย่าแก้ตัวว่าคุณยุ่งแค่ไหน ถามคำถามสั้นๆ ฟัง. จดบันทึก ขอบคุณพนักงานสำหรับข้อความและสัญญาว่าจะคิดถึงสิ่งที่เขาพูด หากคุณพบว่าตัวเองกำลังโต้เถียงอยู่ ให้หยุด เตือนตัวเองว่างานของคุณคือการเอาใจใส่ ซึ่งหมายความว่าคุณต้องพูดน้อยลง ยิ่งคุณพูดน้อยเท่าไร พนักงานก็จะมีโอกาสบอกความจริงเกี่ยวกับความรู้สึกที่บริษัทมากขึ้นเท่านั้น

มันไม่ง่ายอย่างนั้น ทุกครั้งที่ฉันได้สนทนาแบบตัวต่อตัว ฉันจะกังวลเล็กน้อยเมื่อถามถึงช่วงเวลาแห่งความตึงเครียด และฉันมักจะหายใจลึก ๆ เพื่อหลีกเลี่ยงปฏิกิริยาตอบโต้เมื่อพนักงานตอบโต้ฉัน

การสนทนาอย่างตรงไปตรงมาต้องมีวินัยและความกล้าหาญในระดับหนึ่ง และเหนือสิ่งอื่นใด ต้องมีความปรารถนาอย่างแท้จริงที่จะรู้ความจริง สิ่งที่ทำให้ฉันมองหาคำตอบที่ตรงไปตรงมาในการสนทนาเหล่านี้ทุกครั้งคือความเชื่อที่ว่าภาพที่เป็นกลางของความเป็นจริงในปัจจุบัน - ธุรกิจของเรากำลังพัฒนาอย่างไร พนักงานของเราคิดอย่างไรเกี่ยวกับบริษัท - เป็นวิธีเดียวที่จะสร้างบริษัทที่ดีขึ้นและกลายเป็น ผู้นำที่ดีกว่า โดยไม่รู้ความจริง ฉันกำลังเสียโอกาสที่จะทำให้บริษัทดีขึ้น และยังผลักดันพนักงานคนสำคัญให้ลาออกอีกด้วย

การสนทนาอย่างตรงไปตรงมากับพนักงานเป็นวิธีหนึ่งในไม่กี่วิธีในการค้นหาความจริงนี้ ขอให้เราเพิ่มความพยายามของเราเป็นสองเท่าเพื่อทำสิ่งนี้ให้ดี

ที่ทำงานคือบ้านหลังที่สอง หากผู้เชี่ยวชาญไม่สร้างความสัมพันธ์ที่ดีในที่ทำงานที่บ้านหรือที่ทำงาน เขาจะต้องใช้ชีวิตอย่างตึงเครียดตลอดวันธรรมดา น่าเสียดายที่หลายคนตระหนักถึงความจริงง่ายๆ นี้หลังจากเกิดความขัดแย้งร้ายแรงครั้งแรกกับเพื่อนร่วมงานเท่านั้น

พยายามหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดดังกล่าว เริ่มสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานเชิงบวกตั้งแต่วันนี้

เคล็ดลับสี่ประการเพื่อการสื่อสารที่ประสบความสำเร็จกับเพื่อนร่วมงาน

กฎข้อที่หนึ่ง: กระทำอย่างมีสติไม่ใช่ตามอารมณ์ของตน จัดทำรายการหลักการสากลที่ควรเป็นแนวทางในการสื่อสารทางธุรกิจของคุณ หากคุณพบว่าการลบออกด้วยตัวเองเป็นเรื่องยาก นี่คือขั้นต่ำ แบบสอบถามเสริม.

• คุณคิดว่าจำเป็นต้องช่วยเหลือเพื่อนร่วมงานในกรณีใดบ้าง
• เมื่อใดที่คุณควรปฏิเสธคำขอของเพื่อนร่วมงาน?
• คุณจะปฏิเสธบุคคลโดยไม่ทำให้เขาขุ่นเคืองได้อย่างไร?
• หัวข้อใดที่ผิดจรรยาบรรณในการนำมาสนทนาในที่ทำงานของคุณ?
• อะไรที่คุณไม่ควรล้อเล่นกับเพื่อนร่วมงานของคุณ?
• เมื่อใดที่พฤติกรรมเหลาะแหละเป็นที่ยอมรับได้ และเมื่อใดจึงจะยอมรับไม่ได้?

จริงๆ แล้วคำตอบโดยละเอียดของคุณจะเป็นหลักการสนับสนุน จดบันทึกไว้และอ่านซ้ำบางครั้ง

นอกจากนี้ อย่าขี้เกียจที่จะแก้ไขข้อผิดพลาด: จำสถานการณ์ที่น่าอึดอัดทั้งหมดที่คุณเคยเจอในที่ทำงานมาก่อน ลองคิดถึงวิธีที่คุณสามารถป้องกันหรือ "จัดการกับมัน" หากคุณรู้วิธีย้อนเวลากลับไปในอดีต

กฎข้อที่สอง: จำไว้ว่าคุณไม่มีสิทธิ์ที่จะให้ความรู้แก่ใครอีกครั้ง พยายามยอมรับเพื่อนร่วมงานของคุณอย่างที่เขาเป็น

ไม่ว่าคู่นี้จะไม่สมบูรณ์เพียงใด เขามีบุคลิกที่มั่นคงพร้อมทั้งมุมมองและนิสัยบางอย่างอยู่แล้ว ความพยายามใด ๆ ที่จะให้ความรู้แก่ผู้ใหญ่อีกครั้งอย่างน้อยจะนำไปสู่ความขุ่นเคืองที่ซ่อนเร้นและอย่างน้อยที่สุดก็นำไปสู่การทะเลาะวิวาทเต็มที่

กฎข้อที่สาม:ไม่มีความคุ้นเคย

การล่อลวงให้เปลี่ยนรูปแบบการสื่อสารที่เป็นมิตรกับเพื่อนร่วมงานเป็นสิ่งที่ดีเสมอไป แต่การยอมทำตามนั้นเป็นสิ่งที่อันตราย การยอมรับบทบาทของคุณบนกระดานจะทำให้คุณต้องรับหน้าที่รับผิดชอบใหม่ๆ มากมาย คุณจะต้องทำมากเกินไป “ไม่ใช่เพื่อการบริการ แต่เพื่อมิตรภาพ” - ทำงานของคนอื่นโดยเปล่าประโยชน์ วิ่งตามพาย ให้อภัยในสิ่งที่พนักงานตรวจแรงงานแทบจะไม่ให้อภัย...

ระมัดระวังเป็นพิเศษเมื่อผูกมิตรกับผู้นำ อย่าให้โอกาสพวกเขาใช้คุณโดยมีข้ออ้างในการช่วยเหลือซึ่งกันและกัน

กฎข้อที่สี่:อย่าซักผ้าสกปรกของตัวเองในที่สาธารณะและอย่าไปทะเลาะวิวาทกับคนอื่น

อนิจจา ด้วยความตรงไปตรงมาหรือยอมรับการเปิดเผยของผู้อื่น คุณจะยิ่งนินทาเป็นทวีคูณโดยไม่รู้ตัว และยิ่งมีการนินทาในทีมน้อยเท่าไรก็ยิ่งเป็นมิตรมากขึ้นเท่านั้น

ในหนังสือของเขา Bruce Tulgan กล่าวถึงปัญหาสำคัญของผู้จัดการสมัยใหม่ - การแพร่ระบาดของ "การจัดการที่ต่ำกว่ามาตรฐาน" - และเสนอขั้นตอนเฉพาะที่จะช่วยให้คุณกลายเป็นผู้จัดการที่เข้มแข็งซึ่ง: แสดงออกถึงความคาดหวังของเขาต่อพนักงานอย่างชัดเจน รับและวิเคราะห์ข้อเสนอแนะเป็นประจำ แก้ไข ความผิดพลาดของผู้ใต้บังคับบัญชาในเวลาที่เหมาะสมและยังให้รางวัลพวกเขาสำหรับความสำเร็จที่รวดเร็วยิ่งขึ้นอีกด้วย

คุณใช้เวลาคุยกับพนักงานบ่อยไหม? คุณพูดคุยกันหลายร้อยหัวข้อ: “สุดสัปดาห์ของคุณเป็นยังไงบ้าง? วันเกิดลูกชายของคุณประสบความสำเร็จไหม? คุณเคยดูรายการทีวีนี้หรือไม่? คุณอาจต้องการพูดคุยกับพนักงานเกี่ยวกับธุรกิจส่วนตัวของพวกเขาเพื่อสร้างความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นยิ่งขึ้นกับพวกเขา อย่างไรก็ตาม วิธีการนี้ขัดขวางความสัมพันธ์ของผู้บริหาร เมื่อการอภิปรายกลายเป็นประเด็นเกี่ยวกับงาน คุณอาจไม่สามารถใช้ประโยชน์จากอำนาจของคุณอย่างเต็มที่ได้เสมอไป หากคุณมีงานมอบหมายที่ซับซ้อน บางครั้งคุณก็ต้องกดดันพนักงานคนนั้น และในสถานการณ์เช่นนี้ จู่ๆ คุณก็เปลี่ยนน้ำเสียงและเริ่มพูดอย่างจริงจัง เร่งรีบ และบางครั้งก็แสดงอารมณ์กับเขามากเกินไปเกี่ยวกับงาน และในขณะนี้ พนักงานอาจพูดประมาณว่า “เฮ้ ฉันคิดว่าเราเป็นเพื่อนกันเหรอ?” และคุณสามารถลืมความเข้าใจร่วมกันก่อนหน้านี้ได้

ฉันเรียกมันว่า ดร.เจคิล และ คุณไฮด์ หากคุณสร้างความสัมพันธ์กับพนักงานด้วยการสื่อสารกับพวกเขาเกี่ยวกับเรื่องส่วนตัว เช่น เพื่อนสนิท ในสถานการณ์ที่การสนทนากลายเป็นเรื่องจริงจังและสิ่งนี้เกิดขึ้นเสมอ ไม่ช้าก็เร็ว คุณต้องมีบทบาทที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง คุณเปลี่ยนจาก Mr. Bosom Friend มาเป็น Mr. Boss Jerk และอยู่ในบทบาทนั้นจนกว่าปัญหาจะหมดไป และคุณมีโอกาสกลับมาเป็น Mr. Friend อีกครั้ง ตอนนี้มิสเตอร์เฟรนด์เริ่มดูเหมือนตัวปลอมแล้ว และมิสเตอร์บอสจะต้องต่อสู้เพื่อสิทธิของเขา

พูดคุยเกี่ยวกับการทำงาน

หากคุณต้องการเป็น Mr. Friend ให้กับพนักงานของคุณ คุณสามารถดื่มเบียร์กับพวกเขาในตอนเย็นได้ อย่างไรก็ตาม ที่ทำงานคุณต้องเป็นเจ้านาย บทบาทของคุณคือรักษาความมุ่งมั่นโดยรวมและช่วยให้ทุกคนทำงานได้ดีที่สุดทุกวัน ข่าวดีก็คือวิธีที่ดีที่สุดในการสร้างสายสัมพันธ์กับพนักงานของคุณคือการพูดคุยกับพวกเขาเกี่ยวกับงานจริงๆ นี่คือสิ่งที่คุณมีเหมือนกัน ที่จริงแล้วงานคือเหตุผลว่าทำไมคุณถึงมีความสัมพันธ์ใดๆ เลย เมื่อคุณสร้างสายสัมพันธ์ด้วยการพูดคุยเกี่ยวกับกิจกรรมร่วมกัน คุณจะลดโอกาสของความขัดแย้งและในขณะเดียวกันก็สร้างความสัมพันธ์ที่จะรอดพ้นจากความขัดแย้งหากเกิดขึ้น เลยพูดถึงงานที่ทำไปแล้วและงานที่ยังทำอยู่ พูดคุยเกี่ยวกับการหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาด การค้นหาวิธีแก้ปัญหา และการทำให้แน่ใจว่าทรัพยากรทั้งหมดมีอยู่ในปริมาณที่เพียงพอ พูดคุยเกี่ยวกับเป้าหมาย กำหนดเวลา บรรทัดฐานและข้อกำหนด พูดคุยเกี่ยวกับงาน และทุกอย่างจะดีขึ้นมาก

ผู้จัดการ-พี่เลี้ยงที่มีประสิทธิภาพสูงสุดพูดคุยกันอย่างไร?

ผู้จัดการหลายคนบอกฉันว่า “ฉันไม่ใช่ผู้นำโดยกำเนิด ฉัน...” (คุณสามารถเติมเต็มสิ่งที่ขาดหายไปได้ด้วยตัวเอง เช่น นักบัญชี วิศวกร แพทย์ และอื่นๆ) พวกเขากล่าวว่า: “ฉันไม่ชอบกระบวนการจัดการจริงๆ มันเกี่ยวข้องกับการสนทนาที่ยากลำบากมากเกินไป” ที่จริงแล้ว ผู้จัดการเหล่านี้แสดงให้เห็นชัดเจนว่าพวกเขาไม่รู้ว่าจะพูดคุยกับพนักงานเกี่ยวกับงานอย่างมีประสิทธิภาพได้อย่างไร

มีเพียงไม่กี่คนเท่านั้นที่มีความสามารถพิเศษ ความหลงใหลและความกระตือรือร้นที่สร้างแรงบันดาลใจและจูงใจผู้คน แล้วคนอื่นๆล่ะ? คุณอาจไม่สามารถพัฒนาความสามารถพิเศษได้ แต่คุณสามารถเรียนรู้ที่จะพูดคุยเกี่ยวกับงานได้โดยตรงและมีประสิทธิภาพ คุณสามารถเรียนรู้ที่จะพูดคำพูดที่ถูกต้องกับพนักงานของคุณในเวลาที่เหมาะสมและด้วยวิธีที่ถูกต้อง

ผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพสูงสุดใช้วิธีการสื่อสารที่เฉพาะเจาะจง พวกเขาใช้ท่าทาง กิริยา และน้ำเสียงที่พิเศษ พวกเขาสามารถเป็นทั้งเผด็จการและตอบสนอง เรียกร้องและสนับสนุน มีระเบียบวินัย และอดทน นี่ไม่ใช่สไตล์ของมิสเตอร์เฟรนด์หรือมิสเตอร์บอส แต่เป็นสไตล์ที่อยู่ระหว่างนั้น วิธีการสื่อสารโดยเฉพาะนี้เหมือนกับการฝึกสอนด้านประสิทธิภาพ

“ฉันไม่เคยเป็นที่ปรึกษาที่ดีเลย” บางครั้งผู้จัดการบอกฉัน “ฉันเลยไม่รู้ว่ามันเป็นอย่างไร” ฉันสามารถบรรยายถึงพี่เลี้ยงที่พูดด้วยน้ำเสียงที่นุ่มนวลและยืนกรานได้ เขาเป็นคนมีระเบียบและมีส่วนร่วม เขาเต็มไปด้วยความกระตือรือร้นและกล้าแสดงออก พฤติกรรมของเขามุ่งเป้าไปที่การกระตุ้นสมาธิและความรับผิดชอบอย่างต่อเนื่อง

พยายามนึกถึงเจ้านาย ครู ผู้ให้คำปรึกษา หรือผู้นำทางจิตวิญญาณที่ดีที่สุดที่คุณเคยพบในชีวิต พยายามได้ยินเสียงและน้ำเสียงของเขา และคิดถึงตัวอย่างความซื่อสัตย์และการเปิดกว้างของเขา คิดถึงผลกระทบที่เขามีต่อคุณ

เมื่อฉันคิดถึงการให้คำปรึกษา ฉันนึกถึงแฟรงก์ กอร์แมน ครูที่ยิ่งใหญ่ที่สุดที่ฉันรู้จักและเรียนรู้มาทันที ตลอดหลายปีที่ผ่านมาที่เรารู้จักกัน แฟรงค์มุ่งความสนใจไปที่สิ่งหนึ่ง นั่นคือคาราเต้ เขาโชคดีที่มีความสามารถพิเศษ ความหลงใหล และความกระตือรือร้นที่เป็นลักษณะของผู้นำที่เข้มแข็ง เขาเป็นผู้เชี่ยวชาญอย่างแท้จริงในการช่วยให้ผู้คนมีสมาธิในระดับที่เหมาะสมและทำงานหนักเพื่อบรรลุเป้าหมายเดียวเป็นเวลาหลายชั่วโมงโดยไม่ต้องคิดถึงการพักผ่อน เขาทำเช่นนี้ได้อย่างไร?

“สิ่งเดียวที่สำคัญคือนิ้วหัวแม่มือของคุณ” แฟรงค์พูดซ้ำสัปดาห์แล้วสัปดาห์เล่า “กำมันแน่น กดมันเข้าไปในฝ่ามือแรงๆ จนเส้นเอ็นของแขนคุณยกขึ้น” ฉันรู้สึกเหงื่อท่วมตัว ตึงเครียดด้วยความเหนื่อยล้า พยายามมองตรงไปข้างหน้าโดยกรามตก ไหล่ไปด้านหลัง ข้อศอกงอ หลังตรง ขากดลงกับพื้นอย่างแน่นหนา และแฟรงก์ กอร์แมนสลับกันกรีดร้องและกระซิบข้างหูฉันว่า “นิ้วหัวแม่มือ” บีบนิ้วหัวแม่มือนั่นคือสิ่งเดียวที่สำคัญในตอนนี้”

อีกวันหนึ่ง สิ่งเดียวที่สำคัญกลายเป็นอย่างอื่นไป ตา กราม ไหล่ และอื่นๆ ในที่สุด เมื่อไม่กี่ปีก่อน ฉันถามว่า “นิ้วหัวแม่มือของฉันเป็นเพียงสิ่งเดียวที่สำคัญในคาราเต้ได้อย่างไร คุณจะเรียนรู้สิ่งใดได้อย่างไรในเมื่อสิ่งเดียวที่สำคัญเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ทุกครั้งที่มีสิ่งใหม่!” แฟรงก์ยิ้มและตอบว่า “ไม่มีใครสามารถเรียนคาราเต้ได้ในหนึ่งวันหรือหนึ่งปี ทั้งหมดที่เรามีคือวันนี้ ฉันจะสอนอะไรคุณตอนนี้ได้บ้าง? คุณสามารถมุ่งความสนใจไปที่สิ่งใดได้ในขณะนี้? คุณสามารถปรับปรุงอะไรได้บ้างในช่วงเวลานี้? สิ่งเดียวที่สำคัญก็คือว่า เราทำที่นี่และตอนนี้”

สิ่งสำคัญที่ฉันเรียนรู้จากแฟรงค์ก็คือพลังที่ไม่หยุดยั้งของน้ำเสียงที่ยืนกรานของคุณทำให้คนที่คุณให้คำปรึกษาไม่มีทางเลือกอื่นนอกจากมุ่งความสนใจไปที่สิ่งที่พวกเขากำลังทำอยู่ตอนนี้ สำหรับผู้ที่มาเป็นพี่เลี้ยงในสถานการณ์เช่นนี้ ความต้องการอาจร้ายแรงมาก แต่ผลตอบแทนจากความพยายามจะมหาศาล เมื่อคุณเตรียมผู้คนให้ประสบความสำเร็จด้วยวิธีนี้ ทางเลือกเดียวสำหรับพวกเขาคือการทุ่มเทให้กับงานของพวกเขา เพราะคุณต่างจากคนส่วนใหญ่ในชีวิตที่ต้องการให้พวกเขาทำให้ดีที่สุด คุณเตือนพวกเขาให้มุ่งเน้นทุกรายละเอียด เมื่อคุณช่วยพวกเขาปรับปรุงทักษะทีละอย่าง โดยมุ่งเน้นที่การพัฒนาทักษะ พวกเขาจะเรียนรู้ที่จะมีสมาธิ พวกเขากลายเป็นสายดำในทุกสิ่งที่พวกเขาทำ และอาจจะหลายปีหลังจากที่พวกเขาหยุดทำงานให้คุณ พวกเขาจะยังคงได้ยินเสียงของคุณต่อไป: “สิ่งเดียวที่สำคัญคือสิ่งที่เราทำในตอนนี้”

แน่นอนว่ามีบางคน โอความสามารถในการให้คำปรึกษามากกว่าคนอื่นๆ อย่างไรก็ตาม บุคคลใดก็ตามสามารถนำลักษณะการสื่อสารของที่ปรึกษา โค้ช ครูมาใช้ได้ คุณควรเลียนแบบใครบางคนจากอดีตของคุณหรือไม่? ใช่ เพียงแค่ลองมัน นี่เป็นจุดเริ่มต้นที่ดีและในที่สุดคุณก็จะพัฒนาสไตล์ของคุณเอง

คุณไม่ควรวิ่งไปรอบๆ ออฟฟิศแล้วตะโกนว่า "ไชโย"

บางครั้งผู้จัดการกังวลว่าหากพวกเขาพูดคุยกับผู้ใต้บังคับบัญชาในฐานะที่ปรึกษา พวกเขาจะดูไม่จริงใจและคำพูดของพวกเขาจะฟังดูไม่เป็นธรรมชาติ ดังที่ผู้บริหารระดับสูงคนหนึ่งของบริษัทซอฟต์แวร์แห่งหนึ่งกล่าวไว้ว่า “ฉันจะไม่วิ่งไปรอบๆ สำนักงานและตะโกนว่า 'ไชโย' ฉันไม่ใช่ที่ปรึกษา”

อย่างไรก็ตาม การให้คำปรึกษาแทบไม่เกี่ยวข้องกับเสียงร้องไห้ดังกล่าวเลย และนี่คือข่าวดี: การให้คำปรึกษาที่มีประสิทธิภาพอย่างแท้จริงจะต้องไม่ใช่เรื่องผิดธรรมชาติ นี่เป็นกระบวนการที่จริงใจเสมอ และบางครั้งเขาก็จริงใจมากจนคุณไม่รู้ด้วยซ้ำว่าคุณกำลังให้คำปรึกษา

นี่คือสิ่งที่ฉันตอบผู้จัดการคนนี้โดยประมาณ จากนั้นฉันก็ขอให้เขานึกถึงตัวอย่างที่ดีที่สุดของการสื่อสารด้านการจัดการของเขาเองตลอดอาชีพของเขา ขณะที่เขาเริ่มบรรยายถึงความสำเร็จในการบริหาร รอยยิ้มก็ปรากฏขึ้นบนใบหน้าของเขา และเดาอะไร? เรื่องราวของเขาเป็นตัวอย่างที่ดีของที่ปรึกษาในที่ทำงาน เขาพูดว่า:

“ฉันคิดว่าแต่ละคนเป็นรายบุคคล เขาเป็นใคร เขาคิดอะไรอยู่? ฉันพยายามมีสมาธิกับงานและผลลัพธ์ ไม่ใช่อยู่ที่ตัวบุคคล ฉันเลือกคำพูดอย่างระมัดระวัง ฉันต้องการที่จะเข้าใจให้ถูกต้องที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ในสิ่งที่ฉันรู้อยู่แล้วและสิ่งที่ฉันไม่รู้ ฉันถามคำถาม แต่ฉันก็ผลักดันบุคคลนั้นไปสู่ขั้นตอนต่อไปโดยเฉพาะ เราอยู่ตรงกลางของโปรเจ็กต์พอดี ดังนั้นฉันจึงใช้เวลาเพิ่มเติมเพื่อแบ่งปันว่าอะไรถูกและอะไรผิดพลาด จากนั้นเราก็พัฒนาแผนโดยละเอียดสำหรับขั้นตอนต่อไป และฉันก็ติดตามพวกเขาต่อไปจนกว่าทุกอย่างจะเสร็จสมบูรณ์”

นี่คือวิธีการที่แน่นอนเจ้านายควรพูดคุย:

• ปรับตัวเข้ากับบุคคลที่คุณเป็นที่ปรึกษาให้
• มุ่งเน้นไปที่ตัวอย่างงานของเขาโดยเฉพาะ
• บรรยายผลงานและผลงานของพนักงานอย่างจริงใจและชัดเจน
• กำหนดขั้นตอนเฉพาะถัดไป

อย่ารอให้ปัญหาเกิดขึ้นก่อนที่จะให้คำปรึกษา

ในช่วงเริ่มต้นการทำงานกับผู้จัดการอย่างรวดเร็ว เราตระหนักได้ว่าหัวหน้าบางคนถือได้ว่าเป็นผู้เชี่ยวชาญในการให้คำปรึกษาอย่างแท้จริง แต่หลายคนกลับไม่ประสบความสำเร็จเป็นพิเศษ อย่างไรก็ตาม เราได้เรียนรู้ว่าในการจัดการบุคลากร เป็นการพูดคุยในลักษณะการฝึกสอนที่สามารถนำไปสู่การปฏิบัติได้จริง

ปัญหาคือผู้จัดการส่วนใหญ่จะเริ่มให้คำปรึกษาเฉพาะเมื่อพวกเขาเผชิญกับความท้าทายอย่างต่อเนื่อง เช่น พลาดกำหนดเวลาและงานที่มีคุณภาพต่ำ หรือพฤติกรรมที่ไม่ดี เช่น การไม่เมตตากับลูกค้าหรือเพื่อนร่วมงาน เมื่อผู้จัดการตระหนักว่าปัญหายังไม่หายไป พวกเขาจึงตัดสินใจเชิญพนักงานเข้ามาในสำนักงานและเริ่มสอน: “ฉันเห็นว่าผลงานของคุณไม่ค่อยดีนัก และเราจำเป็นต้องแก้ไขปัญหานี้สักระยะหนึ่ง”

เมื่อถึงจุดนี้ ผู้เข้าร่วมการสนทนาอาจมีความรู้สึกไม่พอใจอยู่แล้ว ผู้จัดการเริ่มถามพนักงานว่า “มีปัญหาอะไร!” และพนักงานฟังเขาแล้วคิดว่า: “ทำไมเขาไม่คุยกับฉันเรื่องนี้ก่อนหน้านี้?” ขั้นตอนต่อไปของผู้จัดการมักจำกัดอยู่เพียงการพูดว่า: “อย่าทำอย่างนั้นอีก” และวิธีนี้ใช้ได้ผล แต่จนกว่าปัญหาจะเกิดขึ้นอีกครั้ง อย่าลืมว่าหากปัญหาคงที่อาจเกิดจากการที่พนักงานไม่รู้ว่าจะต้องทำอะไรเพื่อแก้ไขสถานการณ์หรืออยู่ภายใต้อำนาจ นิสัยที่ไม่ดีอย่างน้อยหนึ่งอย่างที่ทำให้ปัญหากลับมา และเมื่อปัญหากลับมาก็สายเกินไปที่จะให้คำปรึกษา ทางที่ดีควรทำล่วงหน้าเพื่อให้คุณมีเวลาเตรียมพนักงานให้พร้อมสำหรับความสำเร็จ ตัวอย่างเช่น หากคุณมีลูกน้องที่พลาดกำหนดเวลาอย่างเรื้อรัง อย่ารอครั้งต่อไปที่มันเกิดขึ้น เริ่มการให้คำปรึกษาทันทีที่คุณกำหนดเส้นตายแรก ช่วยพนักงานกำหนดเหตุการณ์สำคัญ จากนั้นช่วยเขาจัดทำแผนเพื่อตอบสนองเป้าหมายทุกขั้นตอน สื่อสารกับพนักงานของคุณบ่อยขึ้น หารือล่วงหน้าว่าจะเกิดอะไรขึ้นเมื่องานเสร็จสิ้น หากคุณทำเช่นนี้ ใน 99% ของกรณีบุคคลนี้จะส่งงานตรงเวลา

หยุดให้คำปรึกษาเมื่อปัญหาเกิดขึ้นแล้ว ให้ทำเมื่อพนักงานทำได้ดีหรืออย่างน้อยก็สบายดี เป็นที่ปรึกษาในทุกขั้นตอนของการทำงานของทีม และช่วยให้พวกเขาพัฒนานิสัยที่ดีเพื่อป้องกันไม่ให้พวกเขาพัฒนานิสัยที่ไม่ดี

รับผลลัพธ์สุดพิเศษจากคนธรรมดา

หลายปีที่ผ่านมา ฉันโชคดีที่ได้ร่วมงานกับเจ้าหน้าที่หลายคนในกองทัพสหรัฐ สิ่งที่น่าทึ่งที่สุดประการหนึ่งเกี่ยวกับกองทัพคือความสามารถในการเปลี่ยนคนหนุ่มสาวจำนวนมากและไม่มีประสบการณ์ให้เป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพอย่างเหลือเชื่อ ยกตัวอย่างเช่น นาวิกโยธิน กองกำลังนี้มีอัตราส่วนระหว่างนายทหารต่อทหารเกณฑ์อยู่ที่ 1 ต่อ 9 นาย และนาวิกโยธินถูกบังคับให้ต้องพึ่งพาผู้นำชั่วคราวอย่างมากจากระดับของตนเอง เมื่อใดก็ได้หนึ่งในแปดคนจะต้องพร้อมที่จะรับผิดชอบและนำทีมดับเพลิงที่มีสหายทั้งสามคน กองทัพบกประสบความสำเร็จในการเปลี่ยนเด็กชายวัย 19 ปีธรรมดาให้เป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพ มันทำงานอย่างไร?

ผู้รับสมัครได้รับการฝึกฝนอย่างเข้มงวดและจริงจัง ทุกวันตั้งแต่เช้าจรดเย็นเป็นเวลาสิบสามสัปดาห์ในค่ายฝึกปฏิบัติงาน เจ้าหน้าที่รับสมัครงานจะได้รับแจ้งอย่างชัดเจนว่าต้องทำอะไรและต้องทำอย่างไร และทุกความเคลื่อนไหวของพวกเขาจะได้รับการตรวจสอบ ประเมิน และจัดทำเป็นเอกสาร ความท้าทายต่างๆ จะไม่ถูกมองข้าม และรางวัลใดๆ ไม่ว่าจะเล็กน้อยเพียงใดก็ตาม จะต้องได้รับจากการทำงานหนัก แต่แม้หลังจากการฝึกอบรมช่วงแรกเสร็จสิ้นแล้ว การให้คำปรึกษาเชิงรุก ละเอียดถี่ถ้วน และรอบคอบของนาวิกโยธินยังคงดำเนินต่อไปทุกวัน เมื่อพูดถึงการพัฒนาผู้นำใหม่ๆ นาวิกโยธินก็มีระเบียบวิธีอย่างเหลือเชื่อเช่นเคย นาวิกโยธินกำลังเรียนรู้เทคนิคการให้คำปรึกษา พวกเขาเรียนรู้ที่จะปรับให้เข้ากับความยาวคลื่นของทหารแต่ละคน พูดคุยถึงกิจกรรมของเขากับเขาอย่างต่อเนื่อง และสอนเขาทีละขั้นตอนเพื่อให้งานต่างๆ ทำงานได้ดีขึ้น

ผู้นำคนใหม่จะรับผิดชอบทีมอย่างเต็มที่ เขารู้แน่ชัดว่าใคร ที่ไหน ทำไม เมื่อใด และอย่างไรที่เขาทำธุรกิจนี้หรือธุรกิจนั้น เขาทำให้ความคาดหวังของเขาชัดเจนมาก เขาติดตาม วัดผล และจัดทำเอกสารผลลัพธ์ของผู้ใต้บังคับบัญชา เขาแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นและหัวหน้าทีมดูแลทหารราบของเขา ผลก็คือ โดยเฉลี่ยแล้วคนอายุ 19 ปีมักจะเป็นผู้จัดการที่ดีกว่าผู้จัดการหลายคนที่มีประสบการณ์ทางวิชาชีพมาหลายสิบปี

“เราต้องได้รับผลลัพธ์ที่พิเศษจากคนธรรมดา” เจ้าหน้าที่นาวิกโยธินบอกกับผม “และวิธีเดียวที่จะทำสิ่งนี้ได้คือการบีบผลลัพธ์เหล่านี้ออกจากทุกคนทุกวันผ่านงานความเป็นผู้นำที่ไม่รู้จักเหน็ดเหนื่อยและกระตือรือร้นในทุกระดับของลำดับชั้น”

นาวิกโยธินเรียกความเป็นผู้นำที่ไม่รู้จักเหน็ดเหนื่อยและเชิงรุกนี้ ฉันเรียกมันว่าการให้คำปรึกษา - เรียนรู้ที่จะพูดเหมือนเจ้านาย-ที่ปรึกษา และบีบผลลัพธ์ที่ไม่ธรรมดาออกมาจากพนักงานธรรมดาทุกคน

© บรูซ ทัลแกน ไม่เป็นไรเป็นเจ้านาย - อ.: แมนน์, อิวานอฟ และเฟอร์เบอร์, 2559
©เผยแพร่โดยได้รับอนุญาตจากสำนักพิมพ์

ผู้จัดการไม่ใช่ตำแหน่งที่ง่ายขนาดนั้น สมมติว่าคุณสร้างธุรกิจของคุณเองและจ้างพนักงาน หรือท่านได้รับการเลื่อนตำแหน่งเป็นผู้บริหาร มากขึ้นอยู่กับว่าคุณสร้างความสัมพันธ์กับผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณอย่างถูกต้องอย่างไร จึงต้องเตรียมความพร้อมในการบริหารจัดการและรู้จักการปฏิบัติตนกับพนักงาน

ประเภทของคู่มือ

มีสองระบบหลักสำหรับการจัดการผู้ใต้บังคับบัญชา ประการแรกเรียกว่าประชาธิปไตย ประการที่สอง - คำสั่งหรือเผด็จการ

ระบอบประชาธิปไตยถือว่าระยะห่างที่สั้นกว่าระหว่างผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้นำใช้วิธีการโน้มน้าวใจเป็นหลัก ระบบเผด็จการเกี่ยวข้องกับการออกคำสั่งที่ชัดเจนแก่พนักงาน ซึ่งพวกเขาจำเป็นต้องปฏิบัติตาม

ในกรณีแรก พนักงานมีความคิดริเริ่ม ส่วนประการที่สองไม่มี ควรใช้อะไรดีที่สุด - ทุกคนเลือกเอง แต่เรายังคงแนะนำให้มองหาจุดกึ่งกลาง คุณไม่สามารถกดดันทีมมากเกินไปและคุณไม่สามารถเพิกเฉยต่อความสัมพันธ์ของผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาได้ ในกรณีแรกพวกเขาจะเกลียดคุณทันที ในกรณีที่สองพวกเขาจะนั่งบนคอของคุณ

สนใจในชีวิตของผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณและฟังพวกเขา

ผู้นำที่ดีมักจะรู้ดีว่าเหตุการณ์สำคัญที่เกิดขึ้นในชีวิตของผู้ใต้บังคับบัญชามีอะไรบ้าง เช่น งานแต่งงาน วันเกิด การเกิดของลูก ถามอย่างสงบเสงี่ยมว่าพนักงานของคุณเป็นยังไงบ้าง คุณจะเห็น - พวกเขาจะพอใจ

หากพวกเขามาร้องเรียนคุณ ให้ฟังทุกอย่างให้จบโดยไม่ขัดจังหวะพนักงาน เพียงปรับความเข้าใจ บางทีนี่อาจเพียงพอที่จะแก้ไขปัญหาได้บางส่วน

รางวัลและการลงโทษ

ต้องมีระบบการให้รางวัลและการลงโทษอย่างแน่นอน นอกจากนี้ควรนำไปใช้กับพนักงานทุกคนอย่างเท่าเทียมกัน สิ่งนี้เป็นเรื่องยากที่สุดที่จะปฏิบัติเมื่อลูกน้องของคุณรวมถึงญาติ เพื่อน หรือแม้แต่คนที่คุณรักด้วย

มีข้อสรุปที่สำคัญหลายประการตามมาจากเรื่องนี้ ประการแรกไม่แนะนำให้จ้างคนใกล้ชิด - เป็นการยากที่จะรักษาความเป็นกลาง ประการที่สอง อย่าเริ่มมีความรักในที่ทำงาน - คุณจะต้องพึ่งพาอยู่ตลอดเวลา และถ้าความโรแมนติกล้มเหลว สถานการณ์ก็จะไม่เป็นที่พอใจที่สุด

ทีมงานมักจะมองเห็นความอยุติธรรมที่เจ้านายทำอยู่เสมอ ทุกคนควรเข้าใจว่าถ้าพวกเขาทำงานดีก็จะได้รับรางวัล ถ้าทำงานไม่ดีพวกเขาจะถูกลงโทษ และถ้าทุกอย่างไม่ยุติธรรม คุณจะไม่เห็นอำนาจ

เพื่อที่จะใช้ระบบการลงโทษและการให้รางวัลอย่างมีประสิทธิภาพ คุณจะต้องมุ่งเน้นไปที่เกณฑ์การปฏิบัติงานตามวัตถุประสงค์บางประการ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องรู้เป็นอย่างดีว่าพนักงานคนนี้หรือพนักงานคนนั้นทำอะไรลงไป บางครั้งการกำหนดเกณฑ์ดังกล่าวเป็นเรื่องยาก แต่เนื่องจากคุณเป็นผู้จัดการ คุณต้องคิดเกณฑ์เหล่านี้และสื่อสารกับพนักงานแต่ละคน

จะดุอย่างไร และจะสรรเสริญอย่างไร?

สำหรับการแสดงความไม่พอใจด้วยวาจา ควรทำต่อหน้าเท่านั้น หากคุณดุพนักงานในหมู่เพื่อนร่วมงาน เขาจะถูกทำให้อับอายและโอกาสที่เขาจะทำงานได้ดีจากสิ่งนี้มีแนวโน้มเป็นศูนย์ อาจจะแค่ชั่วคราวเท่านั้นเพราะกลัวจะถูกทำให้อับอายอีกครั้ง ดังนั้นการพูดคุยแบบเห็นหน้ากันจึงจะมีประสิทธิภาพมากที่สุด เมื่อรายงานคุณต้องอธิบายรายละเอียดว่าพนักงานทำผิดพลาดอะไรและเขาสามารถทำอะไรได้บ้างเพื่อแก้ไข

ในทางตรงกันข้าม การส่งเสริมพนักงานในที่สาธารณะจะมีประสิทธิภาพมากกว่า สิ่งจูงใจไม่จำเป็นต้องอยู่ในรูปแบบตัวเงินหากมีราคาแพงสำหรับบริษัทของคุณ การชมเชยอาจเป็นคำพูดหรือคุณสามารถให้รางวัลพนักงานที่มีสิทธิ์หยุดงานได้

เป็นไปได้ไหมที่จะตะโกนใส่ผู้ใต้บังคับบัญชา?

ผู้บังคับบัญชาเกือบทั้งหมดมักจะส่งเสียงถึงลูกน้องในคราวเดียวหรือหลายครั้ง ข้อดีของวิธีนี้คือสามารถเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานได้จริง แต่ถ้าคุณใช้การกรีดร้องอย่างต่อเนื่อง ประสิทธิภาพของมันก็จะเท่ากับศูนย์

การตะโกนคุณสามารถบรรลุบางสิ่งได้จากพนักงานคนนั้นที่เข้าใจว่าคุณไม่ได้ดุบุคลิกภาพของเขา แต่เป็นงานของเขา มีคนประเภทนี้น้อยมาก ดังนั้นเราขอแนะนำให้คุณสงวนไว้มากกว่านี้

การใช้เคล็ดลับข้างต้นจะช่วยให้คุณสามารถรักษาบรรยากาศปกติในทีมและได้รับอำนาจจากเจ้าหน้าที่

1. มักจะกำหนดเฉพาะงานที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนเท่านั้น พนักงานจะต้องมีความเข้าใจที่ดีถึงสิ่งที่ต้องการจากพวกเขา ในเวลาเดียวกัน บางครั้งคุณสามารถผลักดันพนักงานคนนี้หรือคนนั้นให้พัฒนาทักษะทางวิชาชีพของเขาได้ โดยทำให้เขามีงาน "ที่ล้ำหน้าที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้" แต่งานดังกล่าวจะต้องเป็นไปได้
2. ตะกั่ว. พนักงานคาดหวังการกระทำที่แข็งขันจากคุณ และถ้าคุณไม่ทำ ก็จะไม่มีประสิทธิผลเลย และอำนาจของคุณในฐานะผู้นำก็จะตกต่ำลง ประเมินผลงานของพนักงานของคุณอย่างสม่ำเสมอ: พวกเขาคาดหวัง
3. อย่าให้วิธีแก้ปัญหาสำเร็จรูป หากผู้ใต้บังคับบัญชาขอคำแนะนำจากคุณ ไม่จำเป็นต้องโพสต์วิธีแก้ปัญหาสำเร็จรูป เราต้องผลักดันให้เขามีความคิดที่ถูกต้อง
4. อย่าเที่ยวเตร่ไปมา เจ้านายที่ไม่ทำอะไรเลยนอกจากเดินไปรอบๆ สำนักงานและดื่มกาแฟจะสูญเสียอำนาจอย่างรวดเร็ว

วีดีโอ

จากวิดีโอ คุณจะได้เรียนรู้เกี่ยวกับประเภทของความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา

เป็นผู้นำ- นี่คือความสามารถที่ยิ่งใหญ่ที่สุด ตำแหน่งนี้ต้องใช้ความอดทนอย่างมาก การต้านทานต่อความเครียด ความอดทน และทักษะในการสื่อสาร ผู้นำควรเป็นผู้มีอำนาจของผู้ใต้บังคับบัญชาเสมอ และสิ่งนี้จะเกิดขึ้นไม่ได้หากปราศจากการสร้างผู้นำหรือความสามารถพิเศษเบื้องต้น

การเรียนรู้ที่จะสื่อสารกับผู้อื่นอย่างถูกต้อง เช่น กับลูกน้อง ไม่ใช่เรื่องง่าย คุณต้องสร้างสมดุลระหว่างตนเองกับบรรทัดฐานของสังคมอย่างแท้จริง เป็นเรื่องยากมากที่จะไม่ฟาดฟันพนักงานและบอกทุกอย่างต่อหน้าเขา แต่สำหรับบางคน มันเป็นอีกทางหนึ่ง พวกเขาควรจะอารมณ์เสีย แต่รอยยิ้มที่ทรยศหลุดออกจากริมฝีปากของพวกเขา และผู้จัดการที่มีจิตใจอ่อนโยนก็ปล่อยให้ลูกน้องเล่นกลต่อไป บางครั้งดูเหมือนพนักงานเป็นกลุ่มที่ไม่สามารถควบคุมได้ พวกเขามาสาย พลาดกำหนดเวลา และเลื่อนความรับผิดชอบไปไว้บนไหล่ของผู้อื่น สิ่งนี้ไม่ได้รับอนุญาต งานของคุณคือสร้างกระดูกสันหลังที่แข็งแกร่งซึ่งเป็นทีมที่แท้จริง

การออกคำสั่งไม่ใช่เรื่องง่ายเสมอไป โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากผู้ใต้บังคับบัญชาไม่ฟัง เขาอาจเข้าใจทุกสิ่งแตกต่างไปจากที่คุณนำเสนออย่างสิ้นเชิง ดำเนินการด้วยวิธีของเขาเอง และด้วยเหตุนี้จึงขัดขวางโครงการที่สำคัญมาก แต่นี่ไม่ใช่แค่ความผิดของเขาเท่านั้น แต่ยังเป็นของคุณด้วย ทักษะความเป็นผู้นำจำเป็นต้องได้รับการพัฒนา คุณต้องเรียนรู้วิธีถ่ายทอดข้อมูลอันมีค่า การสื่อสารกับผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณควรเป็น สร้างสรรค์ไม่ทำลาย- แล้วเกมทั้งสองฝ่ายก็เรียก "บริษัท".

1. ให้คำสั่งยาวเป็นลายลักษณ์อักษร อย่าพึ่งความจำของพนักงาน ทุกอย่างควรมีความชัดเจนและพร้อมสำหรับการทบทวน

2. ให้คำแนะนำสั้นๆ ด้วยวาจาในลักษณะที่ชัดเจนและกระชับ ประโยคสองสามประโยคที่พูดด้วยน้ำเสียงหนักแน่นจะถูกจดจำและดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพมาก

3. ซีอีโอแนะนำให้สื่อสารข้อความออกไป ตรวจสอบให้แน่ใจว่าผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณรู้ว่าคุณต้องการอะไรจากเขา ถามคำถามเขา. ซึ่งจะทำให้งานมีความชัดเจน จนกว่าจะได้ยินคำตอบที่ชัดเจน อย่าทำอะไรอีก และอย่าวอกแวกกับสายเรียกเข้า อยู่ที่นี่ตอนนี้ พวกเขาโทรหาพนักงานคนนั้น มอบหมายงานให้เขา ตรวจดูให้แน่ใจว่าเขาเข้าใจ และปล่อยเขาให้ทำ ไม่มากไม่น้อย

4. บางครั้งพนักงานบอกว่าเขาเข้าใจงานของเขาแล้ว เพียงแต่ยักไหล่แล้วรีบออกไปดื่มชา สิ่งนี้ไม่สามารถปล่อยให้เกิดขึ้นได้ นั่งลงและขอให้เขาร่างแผนการดำเนินงานด้วยวาจา เข้มงวดแต่สุภาพ เตรียมพร้อมที่จะอธิบายความซับซ้อนและแยกแยะออก ผู้นำคือที่ปรึกษา ไม่ใช่เผด็จการที่สั่งซ้ายและขวา

5. ใช้ประเภทลำดับผสม คุณสามารถโทรหาแผนกที่ต้องการผ่านทางโทรศัพท์ภายใน มอบหมายงานด้วยวาจาในรูปแบบที่กระชับ และโอนเป็นลายลักษณ์อักษรในภายหลังเล็กน้อย จึงมอบหมายงานให้กับพนักงานคนใดคนหนึ่ง

ผู้นำที่ดีคือนักพูดที่ดี

การสั่งซื้อมีสองประเภท: คำสั่ง (ยาก)และ ประชาธิปไตย (นุ่มนวล)- ประการแรกประกอบด้วยคำสั่งซื้อและคำแนะนำ สำหรับแบบหลัง รูปแบบที่ภักดีมากขึ้น: คำแนะนำ คำแนะนำ การขออาสาสมัคร รูปแบบที่สองทำให้พนักงานมีอิสระมากขึ้น คนแรกบังคับ กรุณาชี้แจงความไม่ถูกต้องทันที หากทีมงานมีมานานแล้วให้ลองปฏิบัติตามคำสั่งประเภทที่สอง ศิลปะแห่งการสั่งซื้อ– นี่คือสิ่งที่ยังคงควรค่าแก่การเรียนรู้ พูดอย่างมั่นคง มั่นใจ แต่ไม่มีการบังคับบัญชา ความภาคภูมิใจของพนักงานไม่ควรถูกทำร้าย

หากบุคคลนั้นเป็นพนักงานที่มีคุณค่าเป็นพิเศษและมีประสบการณ์ในสายงานมาหลายปี ก็ควรให้ความเคารพเขาด้วย ไม่ใช่เรื่องง่ายเสมอไปสำหรับคนแบบนี้ที่จะออกคำสั่ง เพราะพวกเขามั่นใจในตัวเองมากกว่าและต้องการการปฏิบัติที่เท่าเทียมกัน นำทางพวกเขาอย่างอ่อนโยน แต่อย่าปล่อยให้พวกเขานั่งบนหัว โปรดจำไว้ว่าคำพูดสุดท้ายเป็นของคุณแม้ว่าคุณจะฟังผู้เชี่ยวชาญก็ตาม เชิญพวกเขามาที่สำนักงานของคุณ แสดงให้พวกเขาเห็นข้อดีของโซลูชันของคุณ และตรวจสอบให้แน่ใจว่าพนักงานสามารถจัดการงานนี้ได้ งานเสร็จทันเวลาขึ้นอยู่กับความสามารถในการเป็นผู้นำของคุณ อย่ารีบเร่งที่จะออกคำสั่งแล้วส่งไปตามทางโดยระบุเป้าหมายและวิธีการ

ผู้ที่ชอบหลีกเลี่ยงการทำงาน

จะสื่อสารกับลูกน้องของคุณอย่างถูกต้องได้อย่างไร? ก่อนอื่นให้แบ่งพวกมันออกเป็น 4 ประเภทและวิเคราะห์แยกกัน

1 ประเภทผู้ที่เห็นได้ชัดว่าไม่ต้องการทำงาน ขอแนะนำให้บอกลาพนักงานดังกล่าวอย่างไร้ความปราณีเพราะพวกเขาชอบเปลี่ยนงานไปให้คนอื่น คนประเภทนี้มักจะกลายเป็นต้นตอของความขัดแย้งภายในทีม เพราะคนรอบข้างรู้สึกเป็นศัตรูกับคนฉลาดเช่นนั้น

ประเภทที่ 2ผู้สนใจไม่มีประสบการณ์ ผู้มาใหม่เหล่านี้มีศักยภาพสูงสุดต้องการเรียนรู้และพัฒนา มุ่งตรงไปยังพวกเขาด้วยกำลังทั้งหมดของคุณ บางครั้งก็หลบเลี่ยงเกินไป แต่สาเหตุส่วนใหญ่มักเกิดจากปัญหาส่วนตัว อย่างไรก็ตาม ตรวจสอบให้แน่ใจว่าปัญหาดังกล่าวไม่ส่งผลกระทบต่อเวิร์กโฟลว์ของคุณอย่างถาวร

ประเภทที่ 3ปรมาจารย์ผู้มีประสบการณ์ในงานฝีมือซึ่งเบื่อหน่ายกับทุกสิ่งแล้ว สำหรับพนักงานประเภทนี้ ขอแนะนำให้คิดแผนงานเฉพาะเจาะจงที่จะจูงใจพวกเขา การสื่อสารกับผู้ใต้บังคับบัญชามักจะเป็นที่น่าพอใจ และหากพวกเขาเขินอาย การสนทนาที่รุนแรงก็เพียงพอแล้ว

ประเภทที่ 4บุคคลที่มีความเป็นมืออาชีพสูง นี่คือประเภทพนักงานที่มีคุณค่ามากที่สุดซึ่งมีประสบการณ์และความรู้มากมาย พวกเขาอาจลาออกจากงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากพวกเขาไม่เคารพผู้จัดการหรือหวังว่าจะมีคนอื่นทำงานให้เสร็จ

ประชาธิปไตยนำไปสู่อะไร?

จนลูกน้องกลายเป็นคนไม่สุภาพ แต่สิ่งนี้ใช้ได้กับบริษัทที่มีกฎระเบียบที่เข้มงวดเท่านั้น ในทีมสร้างสรรค์ ไม่มีทางใดที่ปราศจากประชาธิปไตย อย่างที่ใครๆ กล่าวไว้ “คุณไม่สามารถเล่นหมากรุกด้วยจิตใจที่ดีได้”- จำเป็นต้องมีผู้นำเพื่อเป็นผู้นำ ความมีน้ำใจที่มากเกินไปอาจส่งผลเสียได้ พวกเขาจะนั่งบนคอคุณและหยุดเคารพคุณ คุณต้องมีเป้าหมาย แต่ในขณะเดียวกัน อย่ากลายเป็นคนเผด็จการที่สร้างบรรยากาศตึงเครียดในที่ทำงานเพียงต่อหน้าพวกเขา

ความล้มเหลวในการเป็นผู้นำบ่งบอกถึงความไม่มั่นคง จะสื่อสารกับลูกน้องอย่างถูกต้องได้อย่างไร? คุณไม่ควรกลัวพวกเขา จำไว้ว่าคุณเป็นใครและทำไมคุณถึงอยู่ในตำแหน่งนี้ หากคุณเลือกวิธีการจัดการที่เป็นประชาธิปไตยอย่าก้มตัวเพื่อความคุ้นเคยและอย่าพยายามเปลี่ยนพนักงานให้เป็นเพื่อน เห็นได้ชัดว่านี่เป็นการเคลื่อนไหวที่ล้มเหลว คุณจะไม่ตะโกนใส่เพื่อนของคุณและบังคับให้พวกเขาทำงานให้เสร็จอีกต่อไป คุณจะต้องรู้สึกเสียใจกับความรู้สึกของคุณและพวกเขาไม่ได้มีที่ทำงานเสมอไป กำหนดขอบเขตและกฎเกณฑ์ของคุณเอง:

1. อย่าทำงานซ้ำหลายครั้ง สองครั้งก็เพียงพอแล้ว
2. อย่าปล่อยงานที่ยังไม่เสร็จทิ้งไว้โดยไม่มีใครดูแล
3. มีระบบการลงโทษรวมถึงการเลิกจ้าง พนักงานบางคนสามารถได้รับแรงจูงใจด้วยวิธีนี้เท่านั้น “คำสั่งรูเบิล” มีประโยชน์อย่างยิ่ง ปรับพวกเขาสำหรับการกระทำผิด แล้วความสงบเรียบร้อยจะครอบงำบริษัทของคุณ
4.รักษาระยะห่าง. สื่อสารเป็นการส่วนตัวและอย่าแตะต้องชีวิตส่วนตัวของคุณ
5. ละทิ้งประชาธิปไตยหากบริษัทใหญ่ เป็นไปไม่ได้ทางกายภาพเลยที่จะคำนึงถึงความคิดเห็นของทุกคน
6. มอบอำนาจหากคุณไม่สามารถจัดการด้วยตัวเองได้ แต่เฉพาะกับผู้รับผิดชอบที่คุณไว้วางใจเท่านั้น

ควบคุมการปฏิบัติตามกำหนดเวลา

ควบคุมคำสั่งทั้งหมด โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากลูกน้องไม่เชื่อฟังคุณ ส่งเสริมให้พนักงานจดรายการงานที่เสร็จสมบูรณ์และงานที่ยังเหลืออยู่เมื่อสิ้นสุดวัน อย่างไรก็ตาม สิ่งนี้อาจไม่ได้ผลเสมอไปในทีมขนาดเล็ก พยายามกดดันผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณให้น้อยที่สุดเท่าที่จะทำได้ และอย่าหักโหมจนเกินไปด้วยการควบคุม ในการดำเนินการนี้ บางครั้งก็เพียงพอที่จะถามคำถามว่าพนักงานมาตรงเวลาหรือไม่ มีประโยชน์มากในการติดตามการทำงานของโปรแกรมออนไลน์เช่น แนวโน้มหรือ วันเดอร์ลิสต์- คุณจะสามารถมองเห็นได้ชัดเจนว่าใครกำลังทำอะไรและประสบความสำเร็จ

บางครั้งวิธีสองโฟลเดอร์ก็มีประโยชน์ ในคำสั่งซื้อหนึ่งคุณวางคำสั่งซื้อที่เสร็จสมบูรณ์ และในคำสั่งซื้ออื่นๆ ที่ยังไม่บรรลุผล แต่คุณจะต้องเรียนรู้วิธีการสื่อสารอย่างถูกต้องด้วย "ช้า"ผู้ใต้บังคับบัญชา กำหนดให้พนักงานของคุณสาธิตงานที่เสร็จสมบูรณ์แล้ว

มีแส้แบบไหนหรือเรียนรู้ที่จะลงโทษโดยไม่เจ็บปวดในใจ

การลงโทษรวมถึงการเลิกจ้าง ลดตำแหน่งพนักงาน และปรับ ศิลปะแห่งการสั่งซื้อเกี่ยวข้องโดยตรงกับความสามารถในการวางสิ่งต่าง ๆ ให้เข้าที่ วิธีที่ง่ายที่สุดในการควบคุมสถานการณ์ที่ยากลำบากคือการตำหนิ แสดงให้เห็นว่าบริษัทต้องสูญเสียอะไรรวมถึงเขาด้วย บอกเราว่าการกระทำของพนักงานนำไปสู่อะไร อย่าเพิ่งตะโกนด่า คุณไม่สามารถได้ยินสาระสำคัญเบื้องหลังอารมณ์ได้เสมอไป แค่มองตาตรงๆ แล้วบอกว่าพนักงานทำให้คุณผิดหวังจริงๆ โดยปกติแล้วจะเพียงพอเมื่อสื่อสารกับผู้ใต้บังคับบัญชา เพียงทำสิ่งนี้ในสำนักงานของคุณ และไม่อยู่ภายใต้สถานการณ์ใดต่อหน้าพนักงาน มิฉะนั้น รับประกันความผิดส่วนตัวและการพูดคุยลับหลังของคุณ

ร่างคำสั่งอย่างมีความสามารถ:

1. กรอกแบบฟอร์มการสั่งซื้อให้ชัดเจนและแม่นยำ จะสื่อสารอย่างถูกต้องกับผู้ใต้บังคับบัญชาที่ดำเนินการตามคำสั่งได้อย่างไร? ทำให้งานมีข้อมูลและเข้าใจได้มากที่สุด
2. เขียนชื่อผู้ดำเนินการตามลำดับ
3. อย่าใช้น้ำเสียงกล่าวหา ไม่เช่นนั้นคุณจะพบกับสถานการณ์ที่ผู้ใต้บังคับบัญชาไม่ฟังคุณ
4. เขียนเฉพาะสิ่งที่ควรทำและไม่บรรยายข้อห้าม

การกระจายคำสั่งซื้อที่เหมาะสม:

1. ศิลปะแห่งการสั่งซื้อเป็นสิ่งที่ผู้นำเรียนรู้มานานหลายปี ดังนั้นให้เฉพาะผู้ที่มีความสามารถและสามารถปฏิบัติภารกิจได้อย่างถูกต้องเท่านั้น
2. ยึดมั่นในจิตวิญญาณของการแข่งขัน ให้พนักงานเปิดเผยคุณสมบัติส่วนบุคคลของตนอย่างเต็มที่
3. การสื่อสารกับลูกน้องของคุณเป็นไปในทิศทางเดียว ให้ความเข้าใจในสาระสำคัญของงานที่ทำอยู่
4. จัดวางคำสั่งซื้อตามคำขอ โดยเน้นที่ความสามารถของพนักงานอย่างอ่อนโยน

วิธีที่ชาญฉลาดในการบรรลุประสิทธิภาพ:

1. ทราบเป้าหมายของบริษัทของคุณและสื่อสารกับพนักงาน
2. การเรียนรู้ที่จะสื่อสารอย่างถูกต้องกับผู้ใต้บังคับบัญชาหมายถึงการละทิ้งความสมบูรณ์แบบไปในทิศทางที่สมจริง
3. เชื่อมั่นในตัวเองและพนักงานของคุณ แม้ว่าวันนี้ลูกน้องของคุณจะไม่ฟังก็ตาม
4. สร้างแรงจูงใจขึ้นมา มีความคิดสร้างสรรค์กับการจัดการ
5. โดยไม่ต้องสงสาร แยกส่วนกับคนที่ลากบริษัทลง เบี่ยงเบนความสนใจของพนักงาน และกำหนดเป้าหมายของผู้อื่น