në shtëpi Llogaritësit Spencer Johnson është një menaxher një minutësh. Menaxheri i një minutë shpjegon Menaxhimin e një minutë

Spencer Johnson është një menaxher një minutësh. Menaxheri i një minutë shpjegon Menaxhimin e një minutë

përkthyer nga anglishtja P. A. Samsonov Botimi: THE ONE MINUTE MANAGER® nga Kenneth Blanchard, Ph. D., Spencer Johnson, M.D., 1983.

Një nga librat më të pazakontë në listën e bestsellerëve!

New York Times

I dhashë kopje të këtij libri shefit tim, punonjësve, menaxherëve të tjerë, gruas, miqve të ngushtë. U drejtohet të gjithëve - dhe është e mrekullueshme!

Robert Davis, ish-president i kompanisë kimike Chevron

Keni nevojë për një minutë kontroll? Po!

"Gruaja që punon"

Menaxheri i një minutë ka pasur një ndikim të madh në mënyrën se si ne bëjmë biznes në kompaninë tonë. Në programet e trajnimit dhe zhvillimit, ne mësojmë që parimet në këtë libër të përdoren në situata ku dy ose më shumë punonjës ndërveprojnë me njëri-tjetrin. Ky është një shembull i një stili menaxhimi modern - dhe të përjetshëm.

Joseph P. Viviano, President, Hershey Chocolate Company

Edhe pas kaq shumë vitesh, në kohën time të lirë e heq nga rafti The One Minute Manager për të përmirësuar teknikën time menaxheriale. Nuk di ndonjë udhëzues menaxhimi më të mirë apo më të lehtë për t'u përdorur.

Charles Lee, Kryetar dhe CEO i GTE Corporation

Menaxheri i një minutë është bërë një klasik i literaturës së biznesit për shkak të thjeshtësisë dhe gjithëpërfshirjes së tij në përqafimin e të gjithë elementëve thelbësorë të një marrëdhënie produktive midis një menaxheri dhe njerëzve të tij. Çdo biznesmen do të përfitojë nga ky libër.

James Broadhead, Kryetar dhe CEO, Florida Power and Light Corporation

Një qëndrim kritik ndaj punës është bërë teknika kryesore e menaxhimit sot. Qasja e Menaxherit Një minutë për të shpërblyer punën e mirë duket të jetë shumë më efektive.

David Jones, ish-kryetar i Shtabit të Përbashkët të Shefave

Simboli i Menaxherit Një minutë - imazhi i një minutë në numrin e orëve moderne dixhitale - ka për qëllim të na kujtojë se duhet të marrim të paktën një minutë në ditë për t'u parë në fytyrën e njerëzve që menaxhojmë. Duhet të kuptojmë se ato janë burimet tona kryesore.

Prezantimi

Në këtë histori të shkurtër, ne do t'ju prezantojmë me shumë nga ato që kemi mësuar se si të ndërveprojmë më mirë me njerëzit gjatë studimit të mjekësisë dhe shkencave të sjelljes. Me fjalën "më e mira" nënkuptojmë ato marrëdhënie në të cilat njerëzit arrijnë rezultate të larta dhe në të njëjtën kohë janë të kënaqur me veten, organizatën dhe punonjësit e tyre.

Tregimi alegorik "Menaxheri i një minutë" është një përmbledhje e thjeshtë e asaj që na kanë mësuar shumë njerëz të mençur dhe çfarë kemi mësuar vetë. Ne e kuptojmë rëndësinë e këtyre burimeve të mençurisë. Dhe ne gjithashtu e dimë se njerëzit që punojnë nën ju do të kërkojnë nga ju e imja burim i mençurisë.

Prandaj, ne besojmë se njohuritë e marra nga ky libër do të filloni t'i zbatoni në praktikë, në çështjet e përditshme të menaxhimit, duke ndjekur rekomandimin e të urtit të lashtë Konfuci: "Thelbi i dijes është ta përdorësh atë, duke e pasur atë".

Shpresojmë që të kënaqeni aplikacionçfarë do të mësoni nga Menaxheri Një minutë dhe se ju dhe njerëzit që punojnë me ju do të bëni jetë më të shëndetshme, më të lumtur dhe më produktive si rezultat.

Kenneth Blanchard, Ph.D

Spencer Johnson, MD

Aty jetonte një i ri i zgjuar që po kërkonte një menaxher efektiv.

Ai donte të punonte për një menaxher të tillë. Ai donte të ishte një menaxher i tillë.

Për shumë vite kërkimi, ai vizitoi qoshet më të largëta të tokës.

Ai vizitoi qytetet e vogla dhe kryeqytetet e fuqive të fuqishme.

Ai foli me shumë udhëheqës: zyrtarë qeveritarë dhe oficerë ushtarakë, mbikëqyrës ndërtimi dhe drejtorë korporatash, presidentë universitetesh dhe administratorë fondesh, menaxherë dyqanesh dhe restorantesh, banka dhe hotele, burra e gra, të rinj e të moshuar.

Ai vizitoi një sërë zyrash: të mëdha dhe të vogla, luksoze dhe të mjerueshme.

Ai pa spektrin e plotë se si disa njerëz kontrollojnë të tjerët.

Por jo gjithmonë i pëlqente ajo që shihte.

Ai ka parë shumë menaxherë të ashpër, organizatat e të cilëve duket se lulëzojnë ndërsa punonjësit e tyre vuajnë.

Disa nga shefat i konsideronin ata si menaxherë të mirë.

Shumë nga vartësit e tyre mendonin ndryshe.

Duke vizituar menaxherë të tillë "të ashpër" nëpër zyra, i riu ynë pyeti: "Çfarë menaxheri do ta quani veten?"

Përgjigjet e tyre pothuajse nuk ndryshonin nga njëra-tjetra.

"Unë jam një menaxher autokratik - unë jam gjithmonë në kontroll," u tha atij. "Unë jam një menaxher i orientuar drejt rezultateve." "E ngurtë". "Realiste". "Duke menduar për fitimet."

Ai gjithashtu u takua me menaxherë "të mirë" punonjësit e të cilëve përparonin ndërsa kompanitë dështuan.

Disa nga vartësit i konsideronin ata menaxherë të mirë. Ata të cilëve ata vetë iu bindën dyshuan në këtë.

Duke u bërë të njëjtën pyetje këtyre menaxherëve "të mirë", i riu dëgjoi:

"Unë jam një menaxher demokratik." "Unë jam një menaxher bashkëpunëtor." Asistent menaxher. "I ndjeshëm". "Njerëzore".

Por ai nuk ishte i kënaqur.

Dukej se të gjithë menaxherët në botë kujdesen ose vetëm për rezultatet ose vetëm për njerëzit.

Menaxherët që kujdeseshin vetëm për rezultatet shpesh etiketoheshin "autokratikë" ndërsa menaxherët që kujdeseshin për njerëzit shpesh etiketoheshin "demokratikë".

I riu besonte se secili prej këtyre menaxherëve - si autokrati "i ashpër" dhe demokrati "i këndshëm" - ishin vetëm pjesërisht efektivë. Është si të jesh gjysmë menaxher, mendoi ai.

U kthye në shtëpi i lodhur dhe i zhgënjyer.

Ai mund ta kishte braktisur kërkimin e tij shumë kohë më parë, por ai kishte një avantazh të madh. Ai e dinte saktësisht se çfarë po kërkonte.

Menaxherët efektivë, mendoi ai, menaxhojnë veten dhe njerëzit me të cilët punojnë në mënyrë të tillë që aktivitetet e tyre të përfitojnë si organizatën ashtu edhe punonjësit.

I riu kërkoi menaxherë efektivë kudo, por gjeti vetëm shumë pak. Dhe ata pak që gjeti nuk donin t'i ndanin sekretet e tyre me të. Ai tashmë kishte filluar të mendonte se mund të mos e kuptonte kurrë se çfarë e bën një menaxher efektiv.

Atëherë filluan t'i arrijnë histori të mrekullueshme për një menaxher të veçantë, i cili - çfarë ironie e fatit! - jetonte në një qytet të afërt. I riu pyeti veten nëse këto histori ishin të vërteta dhe, nëse të vërteta, nëse ky menaxher do të ishte i gatshëm t'i zbulonte sekretet e tij.

Kurioz thirri sekretaren e këtij menaxheri special për të krijuar një takim. Sekretari e lidhi menjëherë me menaxherin.

Kenneth Blanchard, Spencer Johnson

Menaxher një minutë

përkthyer nga anglishtja P. A. Samsonov Botimi: THE ONE MINUTE MANAGER® nga Kenneth Blanchard, Ph. D., Spencer Johnson, M.D., 1983.

Një nga librat më të pazakontë në listën e bestsellerëve!

New York Times

I dhashë kopje të këtij libri shefit tim, punonjësve, menaxherëve të tjerë, gruas, miqve të ngushtë. U drejtohet të gjithëve - dhe është e mrekullueshme!

Robert Davis, ish-president i kompanisë kimike Chevron

Keni nevojë për një minutë kontroll? Po!

"Gruaja që punon"

Joseph P. Viviano, President, Hershey Chocolate Company

Charles Lee, Kryetar dhe CEO i GTE Corporation

James Broadhead, Kryetar dhe CEO, Florida Power and Light Corporation

Një qëndrim kritik ndaj punës është bërë teknika kryesore e menaxhimit sot. Qasja e Menaxherit Një minutë për të shpërblyer punën e mirë duket të jetë shumë më efektive.

David Jones, ish-kryetar i Shtabit të Përbashkët të Shefave

Prezantimi

Kenneth Blanchard, Ph.D

Spencer Johnson, MD

Aty jetonte një i ri i zgjuar që po kërkonte një menaxher efektiv.

Ai donte të punonte për një menaxher të tillë. Ai donte të ishte një menaxher i tillë.

Për shumë vite kërkimi, ai vizitoi qoshet më të largëta të tokës.

Ai vizitoi qytetet e vogla dhe kryeqytetet e fuqive të fuqishme.

Ai vizitoi një sërë zyrash: të mëdha dhe të vogla, luksoze dhe të mjerueshme.

Ai pa spektrin e plotë se si disa njerëz kontrollojnë të tjerët.

Por jo gjithmonë i pëlqente ajo që shihte.

Ai ka parë shumë menaxherë të ashpër, organizatat e të cilëve duket se lulëzojnë ndërsa punonjësit e tyre vuajnë.

Disa nga shefat i konsideronin ata si menaxherë të mirë.

Shumë nga vartësit e tyre mendonin ndryshe.

Duke vizituar menaxherë të tillë "të ashpër" nëpër zyra, i riu ynë pyeti: "Çfarë menaxheri do ta quani veten?"

Përgjigjet e tyre pothuajse nuk ndryshonin nga njëra-tjetra.

"Unë jam një menaxher autokratik - unë jam gjithmonë në kontroll," u tha atij. "Unë jam një menaxher i orientuar drejt rezultateve." "E ngurtë". "Realiste". "Duke menduar për fitimet."

Ai gjithashtu u takua me menaxherë "të mirë" punonjësit e të cilëve përparonin ndërsa kompanitë dështuan.

Disa nga vartësit i konsideronin ata menaxherë të mirë. Ata të cilëve ata vetë iu bindën dyshuan në këtë.

Duke u bërë të njëjtën pyetje këtyre menaxherëve "të mirë", i riu dëgjoi:

"Unë jam një menaxher demokratik." "Unë jam një menaxher bashkëpunëtor." Asistent menaxher. "I ndjeshëm". "Njerëzore".

Por ai nuk ishte i kënaqur.

Dukej se të gjithë menaxherët në botë kujdesen ose vetëm për rezultatet ose vetëm për njerëzit.

Menaxherët që kujdeseshin vetëm për rezultatet shpesh etiketoheshin "autokratikë" ndërsa menaxherët që kujdeseshin për njerëzit shpesh etiketoheshin "demokratikë".

I riu besonte se secili prej këtyre menaxherëve - si autokrati "i ashpër" dhe demokrati "i këndshëm" - ishin vetëm pjesërisht efektivë. Është si të jesh gjysmë menaxher, mendoi ai.

U kthye në shtëpi i lodhur dhe i zhgënjyer.

Ai mund ta kishte braktisur kërkimin e tij shumë kohë më parë, por ai kishte një avantazh të madh. Ai e dinte saktësisht se çfarë po kërkonte.

Menaxherët efektivë, mendoi ai, menaxhojnë veten dhe njerëzit me të cilët punojnë në mënyrë të tillë që aktivitetet e tyre të përfitojnë si organizatën ashtu edhe punonjësit.

Kurioz thirri sekretaren e këtij menaxheri special për të krijuar një takim. Sekretari e lidhi menjëherë me menaxherin.

I riu i kërkoi menaxherit që ta merrte. Ai u përgjigj: “Në çdo kohë këtë javë përveç të premtes në mëngjes. Merrni zgjedhjen tuaj."

Faqja aktuale: 1 (gjithsej libri ka 4 faqe) [fragment leximi i aksesueshëm: 1 faqe]

Abstrakt

Me një gjuhë të qartë dhe të thjeshtë, ky libër u mëson menaxherëve artin e Udhëheqjes Situative, një sistem i thjeshtë që anashkalon rregullin standard të menaxhimit për trajtimin e barabartë të të gjithë punonjësve. Do të kuptoni pse në çështjet e menaxhimit është kaq e rëndësishme të praktikoni një qasje individuale ndaj secilit vartës, të dini kur të delegoni autoritetin, kur të ndihmoni dhe kur të urdhëroni, si të zgjidhni stilin e duhur të udhëheqjes në lidhje me një punonjës të caktuar. , dhe se si teknikat e Menaxhimit Një minutë do t'ju lejojnë të menaxhoni më mirë njerëzit dhe t'i motivoni më mirë ata. Ky libër i mrekullueshëm praktik është një libër shkollor i paçmuar për të menduarit krijues dhe të personalizuar për të përfituar më të mirën nga njerëzit tuaj dhe për të arritur rezultatin më të mirë për organizatën tuaj.

Prezantimi

Vizita e një biznesmeneje

Si të jesh i suksesshëm

Një këndvështrim tjetër për menaxhimin

Qasje të ndryshme ndaj njerëzve të ndryshëm

Stili i lidershipit siç perceptohet nga të tjerët

Fleksibilitet në stilin e udhëheqjes

Nuk ka stil më të mirë të udhëheqjes

Mendoni para se të veproni

Zhvilloni aftësi diagnostikuese

Pajtueshmëria e stilit të udhëheqjes me nivelin e zhvillimit

Udhëzimet e situatës dhe kontrolli një minutësh

Qasje të ndryshme ndaj të njëjtit person

Zhvillimi i kompetencës dhe përkushtimit

Zgjidhja e problemeve

Shpjegoni se çfarë jeni duke bërë

partneriteti

Qëndrim pozitiv ndaj njerëzve

dhe O

minutë

Menaxheri

dhe udhëzime për situatën

Keynet Blanchard Patricia Zigarmi Drea Zigarmi

PSh'DZN Minsk 2002

UDC 316.6 BBK 60.55" B68

Përkthyer anglisht 27. A. Samsonov nga: LEADERSHIP AND THE ONE MINUTE MANAGER™ (Increasing Effectiveness Throiyjh Situational Leadership) nga Ken Blanchard, Patricia Zigairai, Drea Zigarmi.– N. Y.: William Morrow and Company, Inc., 1999. Botuar në Rusisht për herë të parë.

Artist i kopertinës M. V. Drako

Blanchard C., Zigarmi P., Zigarmi D.

B68 Menaxheri një minutësh dhe lidershipi i situatës Unë Per. nga anglishtja. I. A. "Samsonov; Art. rajon. M. V. Drako. - M.: 00 © "Potpourri", 2002. - 144 f.: ill.

ISBN 98ZD38-568-X

Ky libër do t'ju pajisë me njohuritë që ju nevojiten për të ndërtuar një ekip fitimtar nga ata që ju rrethojnë.

Për një gamë të gjerë lexuesish.

UDC 316,6 BBK 60,35

ISBN 985-438-568-Х (Rusisht) © Përkthim. Regjistrimi.

LLC Potpourri, 2001

Simboli

Simboli i Menaxherit Një minutë - imazhi i një minutë në numrin e orëve moderne dixhitale - ka për qëllim të na kujtojë se duhet të marrim të paktën një minutë në ditë për t'u parë në fytyrën e njerëzve që menaxhojmë. Ne duhet të kuptojmë se çfarë saktësisht ata janë burimet tona kryesore.

Prezantimi

Në këtë histori të Menaxherit Një minutë, një sipërmarrëse ankohet për faktin se organizatës së saj i mungojnë interpretues të përkushtuar dhe të talentuar. Si rezultat, ajo duhet të bëjë shumicën e punës vetë. Ajo kërkon këshilla nga menaxheri i një minutë, i cili i sugjeron që të punojë "më inteligjente, jo më shumë". Gjatë bisedës, Menaxheri Një minutësh i mëson sipërmarrësit se si të përdorë parimin e "qasjeve të ndryshme ndaj njerëzve të ndryshëm" dhe të bëhet një Menaxher Situativ.

Udhëzuesi i Situatës gjatë 30 viteve të fundit është njohur në mbarë botën si një qasje praktike dhe e lehtë për t'u kuptuar dhe zbatuar për menaxhimin e njerëzve. Paul Hersey dhe unë së pari detajuam Lidershipin Situativ si një "teori jetësore të lidershipit" në librin tonë Menaxhimi i Sjelljes Organizative: Përdorimi i Burimeve Njerëzore, i cili kaloi në katër botime. Që atëherë, parimet e Lidershipit Situativ janë studiuar nga menaxherët e shumicës së kompanive më të mëdha dhe ndërmarrjeve të reja me rritje të lartë. Kështu, nuk është rastësi që librin e tretë në Bibliotekën e Menaxherit Një minutësh ia kemi kushtuar Udhëzimit Situativ.

Ata prej jush që tashmë janë njohur me konceptin e Lidershipit Situativ do të vënë re se ne kemi bërë shumë ndryshime në modelin origjinal për të pasqyruar përvojën tonë dhe idetë e menaxherëve me të cilët duhej të komunikonim. Ky libër shënon një gjeneratë të re të mentalitetit të Lidershipit Situativ, prandaj ne e quajmë këtë koncept Udhëzues për situatën-11.

Pat, Drea dhe shpresoj që do ta rilexoni këtë libër derisa stili i ri i drejtimit të bëhet natyra e dytë për ju, pavarësisht nëse jeni menaxher apo prind.

Kenneth Blanchard, Ph.D

I përkushtuar Semi Hersey

për kontributin e tij të zgjuar dhe krijues në zhvillimin e konceptit të Lidershipit Situativ dhe në zhvillimin

Shkenca të Aplikuara të Sjelljes

Vizita e një biznesmeneje

Menaxheri i One Minute mori një telefonatë nga një grua që pretendonte të ishte një sipërmarrëse. Ai u gëzua kur e dëgjoi këtë, sepse e dinte se vendi po përjetonte një bum sipërmarrës dhe një pjesë e konsiderueshme e sipërmarrjeve të reja krijoheshin nga gratë.

Sipërmarrësja shpjegoi se ishte përballur me problemin e gjetjes së punëtorëve që do të ishin të gatshëm të punonin me të njëjtën këmbëngulje si ajo.

“Unë duhet të bëj gjithçka vetë. Ndihem si një “rojtar i vetmuar”, tha ajo.

"Ty të duhet vetëm një gjë," u përgjigj Menaxheri i një minutë, "për të mësuar se si të delegosh.

"Por njerëzit e mi nuk janë gati për këtë," tha biznesmenja.

"Kështu që ju duhet t'i stërvitni ata," tha Menaxheri i Një Minute.

"Por unë nuk kam kohë," kundërshtoi biznesmenja.

"Nëse po," qeshi Menaxheri i Një Minute, "atëherë ju keni vërtet një problem. Ndoshta vjen pas drekës? Le te flasim.

Si të jesh i suksesshëm

Kur arriti atë ditë biznesmenja v në zyrën e menaxherit të një minutë, ajo e gjeti atë duke folur me sekretaren e tij.

"Faleminderit që pranove të takohesh me mua," tha ajo ndërsa ajo dhe Menaxheri i One Minute hynë në zyrën e tij.

"Faleminderit," tha menaxheri i një minutë. - Kam dëgjuar se keni arritur sukses të madh në shumë prej përpjekjeve tuaja. Çfarë mendoni se duhet për të qenë i suksesshëm?

"Është shumë e lehtë," buzëqeshi biznesmenja. “Gjithçka që duhet të bëni është të punoni gjysmën e ditës – ose dymbëdhjetë orët e para ose dymbëdhjetë orët e dyta.

Duke qeshur, menaxheri i një minutë tha:

– Nuk e kontestoj se sasia e kohës dhe përpjekjes që ju jepni në punën tuaj ka shumë rëndësi, por kam frikë se shumë njerëz gabimisht besojnë se ekziston një lidhje e drejtpërdrejtë midis sasisë së punës dhe nivelit të suksesit – sa më shumë kohë të shpenzosh, aq më shumë sukses do të arrish. .

"Mendova se do ta thoshit këtë," u përgjigj biznesmenja. E di që një nga thëniet e tua të preferuara...

4– ^ b

mos punoni më – punoni më zgjuar■F– -F– -f-

"Pikërisht," tha menaxheri i një minutë. “Dhe përpara se të fillojmë të flasim për idetë e mia rreth punës së zgjuar, më lejoni t'ju bëj një pyetje.

"Vazhdo," u përgjigj biznesmenja.

"Ju e quani veten një sipërmarrës," tha Menaxheri i One Minute. – Çfarë do të thotë kjo për ju?

Sipërmarrësi buzëqeshi.

Një miku im dikur përshkroi shumë bukur se çfarë do të thotë të jesh sipërmarrës. Ai tha se një herë u ngjit me zëvendëspresidentin e tij në majën e një kodre me pamje nga qyteti. Nga atje ishte një pamje e mrekullueshme. Dhe ai i tha zëvendëspresidentit: “E shikon krehrin atje? Vend i shkëlqyeshëm për të ndërtuar një shtëpi, apo jo? Nënkryetari u pajtua. "Dhe imagjinoni që do të ketë një pellg pak në të djathtë," tha miku im. "E mrekullueshme," tha përsëri nënkryetari. "Po fusha e tenisit në të majtë?" pyeti miku im. - "Shkëlqyeshëm", pranoi nënkryetari. "Dhe unë do t'ju them se çfarë," vazhdoi miku im. “Nëse vazhdoni të punoni kaq shumë dhe të arrini të gjitha objektivat që i kemi vendosur vetes, ju garantoj se një ditë do të jenë të gjitha të miat.”

"Shkëlqyeshëm," tha menaxheri i një minutë, duke buzëqeshur gjerësisht. “Mendoj se kjo histori nxjerr në pah edhe disa nga problemet tuaja me menaxhimin e njerëzve dhe motivimin e tyre.

- Cfare ke ne mendje? - pyeti biznesmenja.

Një këndvështrim tjetër për menaxhimin

"Më lejoni ta shpjegoj në këtë mënyrë," tha Menaxheri i One Minute. - Unë do ta imagjinoja organizatën tuaj si një lloj piramide, në krye të së cilës ju jeni menaxheri kryesor, në fund ka interpretues dhe në mes ka disa nivele të menaxhimit.

“Po, kështu është organizuar”, konfirmoi biznesmenja. – Dhe në këtë strukturë piramidale ka diçka të keqe?

"Jo," tha menaxheri i një minutë. Nuk ka asgjë të keqe me këtë model organizativ. Problemi fillon kur ju mendoni piramidale.

"Unë nuk kap diçka," tha biznesmenja.

"Kur mendoni në mënyrë piramidale," vazhdoi Menaxheri i Një Minute, "ju supozoni se të gjithë në një organizatë punojnë për personin mbi ta në hierarki. Si rezultat, ju mendoni se menaxherët janë përgjegjës për planifikimin, organizimin dhe vlerësimin e gjithçkaje që ndodh në kompani, dhe vartësit e tyre thjesht u përgjigjen direktivave nga menaxherët. Kështu që njerëzit si ju mendojnë se menaxherët bëjnë të gjithë punën.

- Pra, si duhet të jetë? - pyeti biznesmenja.

“Preferoj ta kthej piramidën me kokë poshtë, në mënyrë që të gjithë menaxhmenti i lartë të jetë në fund”, tha Menaxheri i One Minute. “Ka një zhvendosje delikate, por shumë të fuqishme në përgjegjësi.

- Me fjalë të tjera, ju doni të thoni që menaxherët duhet të punojnë për vartësit e tyre dhe jo anasjelltas?

"Ashtu është," konfirmoi menaxheri i një minutë. – Nëse i mbani punonjësit përgjegjës dhe se është detyra juaj t'u përgjigjeni kërkesave të tyre, ju me të vërtetë përpiqeni t'u siguroni atyre të gjitha burimet dhe kushtet e punës të nevojshme për të arritur qëllimet e dakorduara me ju. Atëherë e kupton se detyra jote nuk është të bësh të gjitha punët vetë ose të ulesh e të presësh derisa njëri prej punëtorëve të bjerë për një gabim, por të përveshësh mëngët dhe t'i ndihmosh të fitojnë. Nëse ata fitojnë, atëherë ju fitoni.

"Por unë ju thashë," kundërshtoi biznesmenja, "se nuk kam kohë t'u përgjigjem të gjitha nevojave të njerëzve të mi.

"Dhe nuk duhet të punoni ngushtë me të gjithë punonjësit tuaj," tha Menaxheri i One Minute. “Vetëm ata që kanë nevojë për ndihmë.

"A po thoni që unë duhet t'i trajtoj punonjësit e mi ndryshe?" sipërmarrësi u habit.

"Pikërisht," tha menaxheri i një minutë. - Ne pohojmë parimin e mëposhtëm:

Qasje e ndryshme ndaj njerëzve të ndryshëm b ^ b

Qasje të ndryshme ndaj njerëzve të ndryshëm

"Nëse kjo është e vërtetë," tha biznesmenja, "si i trajtoni njerëzit tuaj ndryshe?"

Pse nuk flisni me njërin prej tyre? pyeti menaxheri i një minutë. “Ata do të jenë në gjendje t'ju tregojnë për stilet e mia të ndryshme të lidershipit.

– Stilet e lidershipit? - pyeti biznesmenja.

"Stili i lidershipit është mënyra se si ju bashkëpunoni me të tjerët," tha Menaxheri i One Minute. “Kjo është se si silleni kur përpiqeni të ndikoni në punën e të tjerëve.

"Stili i lidershipit është ajo që mendoni për sjelljen tuaj," pyeti sipërmarrësi, "apo çfarë mendojnë të tjerët për të?"

"Unë do ta shpjegoja në këtë mënyrë," u përgjigj menaxheri i një minutë. Nëse e konsideroni veten një menaxher empatik, të orientuar nga njerëzit, por njerëzit tuaj ju shohin si një person të ashpër dhe të orientuar drejt punës, perceptimi i të cilit për realitetin do të mbështetet - i juaji apo i tyre?

"Natyrisht, vetë," u përgjigj biznesmenja.

"E drejtë," tha menaxheri i një minutë. - Mënyra se si e perceptoni sjelljen tuaj është sigurisht interesante, por në fakt ajo thotë vetëm se ju synojnë bëjnë. Nëse nuk përkon me perceptimin e të tjerëve, ka pak dobi. Prandaj të sugjeroj të flasësh me njerëzit e mi. Ata do të përshkruajnë qartë stilin tim të udhëheqjes, kështu që ju mund të shihni nëse unë i trajtoj me të vërtetë njerëzit e ndryshëm ndryshe.

"Tingëllon joshëse," tha biznesmenja. “Por supozoj se nuk do të doni të më ndihmoni të vendos se me kë duhet të flas konkretisht.

"Jo," qeshi Menaxheri Një minutë. “Siç e dini, unë rrallë marr vendime për njerëzit e mi.

Pasi tha këtë, ai thirri sekretaren e tij, znj. Johnson. Pak çaste më vonë, ajo hyri në zyrë dhe i dorëzoi sipërmarrësit një listë me gjashtë emra.

"Këtu është një listë e njerëzve që raportojnë tek unë," tha Menaxheri i One Minute. - Zgjidhni cilindo. Flisni me kë të doni.

"Më lejoni të filloj me Larry Mackenzie," tha sipërmarrësi, duke i hedhur një sy listës. “Dhe më pas më çon te të tjerët që dua të shoh.

"Patjetër që po," u përgjigj Menaxheri i Një Minute, duke buzëqeshur.

"Zonja Johnson do të më tregojë rrugën," tha sipërmarrësi. - Shihemi me vone.

"Do të pres," tha menaxheri i një minutë.

Stili i lidershipit siç perceptohet nga të tjerët

Teksa shkoi në zyrën e Mackenzie-t, biznesmenja ishte shumë e kënaqur me veten. Ajo ishte e lumtur që kishte vendosur të kontaktonte Menaxherin e Një Minute. “Mendoj se këtu do të mësoj diçka të dobishme”, mendoi ajo me vete.

Mackenzie ishte një burrë i pamend në fillim të të tridhjetave. Në kompani ka mbajtur postin e drejtorit të trajnimit dhe edukimit të personelit.

Pas një shkëmbimi përshëndetjesh, Mackenzie shkoi drejt e në temë.

- Sa shumë unë jam E kuptoj që ke vizituar shefin tim. Cfare mund te bej per ju?

"Do të doja të dija se si ju trajton Menaxheri Një minutë," u përgjigj sipërmarrësi. - A do ta quanit menaxher-partner? Kam lexuar shumë për menaxhimin e partneritetit.

"Marrëdhënia jonë është larg partneritetit," tha Mackenzie. “Në fakt, ai vetëm urdhëron. Trajnimi dhe edukimi i stafit është ideja e tij. Prandaj, puna ime, në thelb, konsiston në zbatimin e ideve të tij.

A ju jep detyra dhe ju lë vetëm me to? - pyeti biznesmenja.

"Jo," u përgjigj Mackenzie. “Ai më jep detyra dhe më pas punon shumë ngushtë me mua. Unë në fakt jam një vazhdimësi nje minute menaxher në këtë fushë.

- Dhe ju pëlqen? sipërmarrësi u habit. “Më duket si autokraci.

"Kjo nuk është e vërtetë," tha Mackenzie. - E kam marrë këtë detyrë vetëm tre muaj më parë, më parë kam punuar në departamentin e personelit. Shfrytëzova rastin për të trajnuar dhe edukuar staf, sepse e dija se puna me Menaxherin Një minutë do të më jepte një themel të fortë në këtë specialitet. Në menaxhimin e njerëzve dhe trajnimin, ai konsiderohet një profesionist i vërtetë. Pra, duke punuar me mua, ai më ndihmon të planifikoj atë që ai do të donte që unë të bëja. Ai më shpjegon shumë qartë se çfarë dëshiron nga unë, dhe unë gjithmonë e di se çfarë mendon ai për punën time, kështu që takohemi mjaft shpesh.

"A mendoni se i riu juaj do t'ju lejojë ndonjëherë të merrni vendimet tuaja?" - pyeti biznesmenja.

"Sigurisht," u përgjigj Mackenzie. - Kur të mësoj të punoj. Ju e dini se sa e vështirë është të merrni vendimet e duhura kur dini kaq pak për punën tuaj. Deri më tani, jam shumë i lumtur që Menaxheri Një Minutësh është i gatshëm të gërmojë kaq thellë në punën time. Më pëlqen shumë puna ime dhe kur të fitoj pak përvojë, rrethi im i përgjegjësisë do të zgjerohet patjetër.

"Menaxheri i një minutë i menaxhon të gjithë në të njëjtën mënyrë si ju menaxhon ju?" - pyeti biznesmenja.

"Jo," u përgjigj Mackenzie. “Më lejoni t'ju çoj te Cindy Murrow, CFO-ja jonë. Ajo trajtohet ndryshe nga Menaxheri Një minutë.

Me këtë, Mackenzie u ngrit dhe shkoi te dera. Sipërmarrësi e ndoqi atë.

Në zyrën e Murrow ata u takuan nga një grua me pamje të zhytur në mendime rreth të dyzetave. Duke falënderuar Mackenzie për vëmendjen, sipërmarrësi iu drejtua Murrow.

"Mackenzie tha se Menaxheri Një Minutësh ju trajton ndryshe nga ai që ju trajton," filloi ajo. - Eshte e vertete?

"E vërtetë," tha Murrow. – Në sektorin financiar ne veprojmë si kolegë. Menaxheri i një minutë nuk më thotë kurrë se çfarë të bëj, por ne i bëjmë gjërat së bashku.

“Duket sikur jeni partnerë”, tha biznesmenja.

"Shumë e mundshme," pranoi Murrow. – Kam mjaftueshëm mbështetje, pjesëmarrje dhe lëvdata prej tij. Ai më dëgjon me vëmendje dhe më bombardon me pyetje. Ai ndan bujarisht informacione për kompaninë në tërësi me mua, në mënyrë që të marr vendimet më të mira financiare. Ne kemi një marrëdhënie të shkëlqyer pune. Unë kam qenë në financë për më shumë se pesëmbëdhjetë vjet dhe jam i kënaqur që trajtohem si një anëtar kompetent dhe ndihmës i ekipit. Kur kam punuar në vende të tjera, nuk e kam pasur një ndjenjë të tillë.

"Nga fjalët tuaja," tha biznesmenja.

këmishë, konkludoj se Menaxheri Një minutë është edhe autokratik edhe demokratik. Në marrëdhëniet me Mackenzie, ai vetëm urdhëron dhe ndërhyn në të gjitha çështjet, dhe në marrëdhëniet me ju tregon mbështetje dhe partneritet.

- Mos nxitoni në përfundime. Këto dy stile janë larg nga gjithçka,” kundërshtoi Murrow. “Flisni me John Dalapa, drejtorin tonë të prodhimit.

"A po thoni që Menaxheri Një Minutësh e trajton Dulapin ndryshe nga ai ju dhe Mackenzie ndryshe?" - pyeti biznesmenja.

"Shumë e drejtë," konfirmoi Murrow. Zyra e Gjonit është në korridor. Dëshiron që të të çoj tek ai?

"Ju jeni shumë i sjellshëm," pranoi biznesmenja.

Kur Murrow dhe biznesmenja hynë në zyrën e Dulapës, ai po fliste me menaxherin e një minutë.

"Më mirë të largohesha," qeshi Menaxheri i një minutë, "përndryshe do të mendoni se unë shkel pastërtinë e eksperimentit.

"Unë nuk kam frikë prej tij," buzëqeshi Dalala, duke shtrënguar duart me sipërmarrësin dhe duke tundur me kokë Mer-

rresht dhe Menaxheri Një minutë, dhe tregoni të gjithë të vërtetën.

Sipërmarrësit i pëlqeu kjo atmosferë argëtimi dhe mbështetjeje që mbretëronte në kompani. Të gjithë dukej se e donin dhe e respektonin njëri-tjetrin.

Kur Murrow dhe Menaxheri i Një Minute u larguan, Dalapa e ftoi biznesmenen të ulej.

Çfarë mund të shërbej? - ai pyeti.

“Murrow tha se Menaxheri i Një Minute nuk ju menaxhon ashtu siç bën ajo apo Mackenzie. Eshte e vertete?

"Nuk di çfarë të them," tha Dalapa. Është e vështirë të përshkruash stilin e tij të sjelljes me mua.

- Cfare ke ne mendje? – spro 9 ose një sipërmarrës.

"E shihni, unë kam detyra mjaft të ndërlikuara," u përgjigj Dalapa. “Në fund të fundit, unë jam përgjegjës për të gjithë prodhimin. Kjo do të thotë që unë jam në kontroll të të gjitha aktiviteteve prodhuese. Unë jam gjithashtu përgjegjës për kontrollin e cilësisë, punësimin dhe shkarkimin e punonjësve. Mund të thuhet se Menaxheri Një Minutësh përdor një stil të udhëheqjes në disa aspekte të punës sime dhe një tjetër në disa të tjera. Për shembull, në lidhje me prodhimin

pjesë thelbësore e detyrave të mia, ai praktikisht nuk ndërhyn, megjithëse kjo nuk ndodhi menjëherë. Menaxheri i një minutë e ndërtoi këtë kompani virtualisht nga themeli. Duke qenë se ai e njeh anën teknike të gjërave si unë, ai ka mësuar të respektojë njohuritë e mia dhe të më besojë plotësisht në çështjet teknike. Tani ai thjesht thotë: “Më mbaj të informuar, por ky është domeni juaj – ju drejtoni shfaqjen. Ju jeni eksperti kryesor teknik këtu.”

- Do të thoni se ai nuk diskuton asgjë me ju, nuk ju thotë çfarë të bëni, nuk shpjegon se si ta zgjidhni këtë apo atë problem? sipërmarrësi u habit.

“Në pjesën teknike të punës sime, jo”, u përgjigj Dalapa. “Por ai këmbëngul që të konsultohem me të përpara se të prezantoj ndonjë program të ri apo politikë të re të stafit. Ai dëshiron të dijë saktësisht se çfarë kam ndërmend të bëj.

- Ai thotë se çfarë duhet të bëni në këto çështje? - pyeti biznesmenja.

"Ai gjithmonë më jep mendimin e tij," u përgjigj Dalapa, "nëse pyet për këtë. Por atij i intereson edhe mendimi im.

– Dhe nëse mendimet tuaja janë të ndryshme dhe nuk mund të bini dakord se kush e merr vendimin?

shenie? - pyeti biznesmenja.

– Menaxher një minutë.

"Kur ai ju trajton ndonjëherë kështu, herë ashtu, a nuk ju mërzit?" - pyeti biznesmenja.

"Aspak," u përgjigj Dalapa. – Më pëlqen liria që më jep në pjesën e prodhimit të punës sime. Në fund të fundit, unë fillova këtu si një inxhinier i thjeshtë dhe përfundimisht u ngrita në këtë pozicion. Në njëzet vjet që punoj këtu, kam zotëruar të gjithë teknologjinë.

"A nuk do të dëshironit që ai t'ju jepte të njëjtën liri në atë pjesë të detyrave tuaja që kanë të bëjnë me personelin?" - pyeti biznesmenja.

"Jo me të vërtetë," u përgjigj Dalapa. - Në marrëdhëniet me njerëzit, unë jam si një elefant në një dyqan porcelani. Madje disa punonjës më thonë që fillimisht thyej derën dhe më pas kërkoj leje për të hyrë. Kështu që nuk jam plotësisht i sigurt në aftësitë e mia ndërpersonale. Kjo është arsyeja pse unë pranoj me kënaqësi këshillën e Menaxherit Një minutë për këtë çështje.

"Keni përshtypjen se Menaxheri Një Minutësh është eklektik," tha sipërmarrësi. Ai ka një aftësi për stile të ndryshme lidershipi.

"Unë nuk do t'ia thosha këtë në fytyrë," qeshi Dalapa.

- Pse? sipërmarrësi u habit.

- Sepse i quan eklektikë ata që nuk janë as peshk e as shpend, që nuk dinë të bëjnë asgjë realisht.

Çfarë lideri do ta quani? - pyeti biznesmenja.

"Udhëheqës i situatës," u përgjigj Dalapa. – Ai ndryshon stilin në varësi të personit me të cilin punon, nga situata specifike.

Fleksibilitet në stilin e udhëheqjes

"Menaxheri i situatës..." Kjo frazë ishte në mendjen e sipërmarrëses kur ajo u kthye në zyrën e menaxherit një minutë. Kur hyri në dhomën e pritjes, zonja Johnson e përcolli menjëherë në zyrë.

- Epo, si më pëlqeu? pyeti menaxheri i një minutë.

"Shumë mirë," u përgjigj biznesmenja. – Teoria juaj e qasjeve të ndryshme ndaj njerëzve të ndryshëm është e gjallë dhe e mirë. Për më tepër, njerëzit tuaj duket se nuk e shqetësojnë. Si mund të bëhem një udhëheqës i situatës?

"Duhet të zotëroni tre aftësi," tha Menaxheri i Një Minute.

"E dija që do ta reduktonit në një formulë të thjeshtë," qeshi biznesmenja.

"Unë nuk do të thoja se është kaq e thjeshtë," ia ktheu Menaxheri i Një Minute me një buzëqeshje, "por në të vërtetë përbëhet nga tre aftësi. Së pari, duhet të mësoni të diagnostikoni problemet e njerëzve me të cilët punoni. Së dyti, ju duhet të mësoni të jeni fleksibël me stile të ndryshme lidershipi. Së treti, ju duhet të mësoni të negocioni me vartësit tuaj se çfarë stili udhëheqjeje preferojnë. Me fjalë të tjera, të tria aftësitë janë diagnostifikimi, fleksibiliteti dhe partneriteti.

"Tingëllon joshëse," tha biznesmenja. - Dhe nga të filloni?

"Zakonisht fillojmë t'u mësojmë njerëzve fleksibilitetin," u përgjigj Menaxheri i One Minute. "Kjo është arsyeja pse ju dërgova te vartësit e mi - në mënyrë që të zbuloni se si unë zbatoj stile të ndryshme udhëheqjeje tek ata.

2 Menaxheri dhe situatat një minutë. menaxhimi

"Tashmë mendova se i kuptoja stilet tuaja derisa fola me Dalapën," tha biznesmenja.

- Cfare ke ne mendje?

"Mendova se ishe ose autokratike ose demokratike," u përgjigj ajo, "por kjo nuk funksionoi me Dalapën.

"Gjithmonë i befason njerëzit," tha Menaxheri i One Minute. – Për një kohë të gjatë besohej se ekzistojnë vetëm dy stile të udhëheqjes - autokratike dhe demokratike, dhe njerëzit nxituan nga një ekstrem në tjetrin, duke i dëshmuar njëri-tjetrit se njëra nga këto qasje është më e mirë se tjetra. Menaxherët demokratë u akuzuan se ishin shumë të butë dhe të përkulshëm, ndërsa menaxherët autokratë quheshin tiranas të vrazhdë. Por gjithmonë më është dukur se një menaxher që kufizon veten vetëm në një nga këto ekstreme është vetëm "gjysma" e një menaxheri.

Çfarë e bën një menaxher "të tërë"? - pyeti biznesmenja.

"Një menaxher i tillë është fleksibël dhe di të përdorë katër stile të ndryshme të udhëheqjes," u përgjigj Menaxheri Një minutë, duke i dhënë sipërmarrësit një fletë letre.

Katër

stili bazë i udhëheqjes

Stili 1: Komanda

Drejtuesi jep udhëzime specifike dhe monitoron nga afër zbatimin e detyrave.

Stili 2: Udhëzues

Menaxheri vazhdon të japë udhëzime dhe të vëzhgojë me vëmendje ecurinë e detyrave, por gjithashtu shpjegon vendimet e tij, fton vartësin të japë rekomandimet e tij dhe mbështet përparimin.

Stili 3: Mbështetëse

Menaxheri ndihmon dhe ndihmon vartësit e tij në përpjekjet e tyre për të përfunduar detyrat dhe ndan me ta përgjegjësinë për marrjen e vendimeve.

Stili 4: Delegimi

Udhëheqësi ua delegon të gjithë përgjegjësinë e vendimmarrjes vartësve.

Kur biznesmenja studioi informacionin e shtypur në copë letre, Menaxheri i Një Minute filloi të shpjegonte.

- Këto katër stile janë kombinime të dy llojeve themelore të veprimeve që një menaxher mund të përdorë në një përpjekje për të ndikuar te vartësit, - komandë dhe mbështetje. bashkë-

/ komandimi mund të përshkruhet me katër / fjalë kyçe: ORGANIZIM, ORGANIZIM, TRAJNIM dhe MBIKËQYRJE. Veprimet në lidhje me mbështetjen/mbështetjen përshkruhen me fjalë të tjera: LUTET-/ DERDH, DËGJO, PYET, V SHPJEGON dhe ASSIST.

"Më duket se sjellja direktive është e lidhur ngushtë me udhëheqjen autokratike," tha sipërmarrësi.

"Kjo është e drejtë," ra dakord Menaxheri Një minutë. “Ky është kryesisht komunikim i njëanshëm. Ju i tregoni personit çfarë, kur, ku dhe si ta bëjë atë, dhe më pas mbani një sy të ngushtë në punën e tyre.

"Kështu e menaxhon Mackenzie," mendoi biznesmenja. – Po përdorni stilin 1.

"Ke të drejtë," konfirmoi Menaxheri i One Minute. – Ne e quajmë stil 1 komandë, sepse duke e përdorur atë ju komandoni shumë,

por ofrojnë pak mbështetje. Ju i tregoni personit se cili është qëllimi dhe si duhet të duket një punë e bërë mirë dhe gjithashtu i impononi një plan të detajuar për përmbushjen e asaj detyre. Ju e zgjidhni vetë problemin, vartësi zbaton vetëm idetë tuaja.

“Por me Murrow ju përdorni një stil shumë të ndryshëm. Jeni më demokratik, jepni më shumë mbështetje.

"E kuptoni," u pajtua Menaxheri Një minutë. - Kjo është arsyeja pse ne e quajmë stilin 3, i cili përfshin shumë mbështetje, por pak komandim, mbështetëse. Ju mbështesni përpjekjet e vartësve tuaj - dëgjoni sugjerimet e tyre dhe lehtësoni ndërveprimin e tyre me punonjësit e tjerë. Dhe për të ndërtuar vetëbesimin e tyre dhe për t'i mbajtur ata të motivuar, ju i inkurajoni dhe lavdëroni ata. Menaxherët e stilit 3 rrallë flasin për mënyrën se si do të zgjidhnin një problem të caktuar ose do të përmbushnin një detyrë të caktuar. Ata i ndihmojnë njerëzit të gjejnë zgjidhje duke bërë pyetje që zgjerojnë horizontet e tyre dhe i inkurajojnë ata të ndërmarrin rreziqe.

"Por është një pabarazi të trajtosh Mackenzie-n në këtë mënyrë, ndryshe me Murrow-n dhe ndryshe me Dalapa-n!" - bërtiti biznesmenja.

- Unë jam përkrahës i barazisë, por ka shumë përkufizime. Me sa duket, ju e përkufizoni si "të njëjtin trajtim për të gjithë". Unë e përkufizoj atë si "përdorimi i të njëjtit stil lidershipi në të njëjtat situata".

"Por është e padrejtë t'i trajtosh njerëzit ndryshe!"

Menaxheri i një minutë i vuri në dukje biznesmenes një tabelë të varur në mur:

4– + +

Nuk ka asgjë më të pabarabartë se trajtimi i barabartë i të pabarabartëve f-f-

A mund të më jepni shembuj të katër stileve të udhëheqjes që sapo përmendët për të më dhënë një ide më të qartë për to? - pyeti biznesmenja.

"Sigurisht," u përgjigj Menaxheri Një minutë. - Le të imagjinojmë se në korridor dëgjohet ndonjë bisedë me zë të lartë, e cila na shqetëson. Nëse do t'ju thosha, "Ju lutemi dilni dhe i thoni zonjës Johnson që t'i dërgojë këta njerëz nga këtu për të debatuar dhe kur ta bëni këtë, më raportoni," cili do të ishte stili i udhëheqjes?

– komandë, -- u përgjigj biznesmenja. - Dhe nëse doni të aplikoni mbështetëse stil?

- Unë do të thosha diçka si: “Ka zhurmë në korridor dhe kjo na shqetëson. Çfarë mendoni se duhet të bëjmë?"

"E kuptoj," tha biznesmenja. – Po stili 2?

– Ortative stili kombinon komandën dhe mbështetjen,” u përgjigj Menaxheri i One Minute. “Nëse do të doja të merresha me zhurmën, duke përdorur një stil udhëzues, do të thosha: “Ka zhurmë në korridor dhe kjo na shqetëson. Mendoj se duhet të dilni dhe t'i kërkoni zonjës Johnson që t'i largojë këta grindavecë.

nga këtu. A keni ndonjë pyetje apo sugjerim?"

"Kështu, duke përdorur një stil udhëzues," tha sipërmarrësi, "ju hapni komunikimin e dyanshëm duke ftuar vartësin të flasë. Por vendimi përfundimtar është marrë ende nga menaxheri?

"Absolutisht," u përgjigj menaxheri i një minutë. – Por ju mbështeteni në opinionet e njerëzve të tjerë. Sidoqoftë, mund të ofroni edhe mbështetje të konsiderueshme, pasi disa nga idetë e shprehura nga vartësit mund të jenë mjaft të mira, dhe ju, si menaxher, gjithmonë mirëpresin iniciativën dhe gatishmërinë për të marrë rreziqe. Këtu hyn në lojë aftësia për të dëgjuar dhe inkurajuar. Ju po përpiqeni t'i mësoni njerëzit tuaj të vetëvlerësojnë punën e tyre.

“Pra, stili 2 do të thotë që po konsultoheni me vartësin tuaj. Dhe çfarë do të ndodhte nëse përdorni stilin 4 - delegacion?- pyeti biznesmenja. "Unë supozoj se do të thoshit, 'Zhurma nga jashtë po na shqetëson. A mund të merrni masa?"

Po, ky do të ishte një shembull i shkëlqyer. duke deleguar stil,” u pajtua Menaxheri Një minutë. – Duke vepruar në stilin 4, ju zhvendosni përgjegjësinë për vendimet e përditshme

mbi personin që bën punën. Pra, mund ta shihni vetë se me të njëjtin problem, të njëjtën detyrë - të bëni diçka për zhurmën - mund të zbatohet cilido nga katër stilet e udhëheqjes.

"Dhe nga këto katër stile," pyeti biznesmenja, "a ka ndonjë më të mirë?" Kam dëgjuar shumë për rëndësinë e përdorimit të një stili të menaxhimit të filialeve.

Nuk ka stil më të mirë të udhëheqjes

"Shumë njerëz e besojnë këtë," tha Menaxheri i One Minute. “Por këtu hyn në lojë fjala 'situacional'. Stili i mbështetjes së partnerit mund të jetë qasja më e mirë në disa situata, por jo në të gjitha.

"Nuk mund ta imagjinoj që një stil komandues dhe autokratik do të ishte i përshtatshëm kudo," tha biznesmenja.

"* Ka situata të ndryshme," tha Menaxheri i Një Minute. Supozoni se jeni duke bërë një takim dhe një zjarr fillon në dhomë. A do të sugjeronit që të pranishmit të ndahen në grupe të vogla në mënyrë që secili prej tyre të diskutojë mënyrën më të mirë për të dalë nga situata dhe më pas të shprehë propozimet e tyre dhe mbledhja e përgjithshme të miratojë më të mirën nga bordet e propozuara?

përkthyer nga anglishtja P. A. Samsonov Botimi: THE ONE MINUTE MANAGER® nga Kenneth Blanchard, Ph. D., Spencer Johnson, M.D., 1983.

© 1981, 1982 nga Blanchard Family Partnership dhe Candle Communications Corporation

© Përkthim. LLC Potpourri, 2001

© Dizajn. Potpourri LLC, 2013

* * *

Një nga librat më të pazakontë në listën e bestsellerëve!

New York Times

I dhashë kopje të këtij libri shefit tim, punonjësve, menaxherëve të tjerë, gruas, miqve të ngushtë. U drejtohet të gjithëve - dhe është e mrekullueshme!

Robert Davis, ish-president i kompanisë kimike Chevron

Keni nevojë për një minutë kontroll? Po!

"Gruaja që punon"

Joseph P. Viviano, President, Hershey Chocolate Company

Charles Lee, Kryetar dhe CEO i GTE Corporation

James Broadhead, Kryetar dhe CEO, Florida Power and Light Corporation

Një qëndrim kritik ndaj punës është bërë teknika kryesore e menaxhimit sot. Qasja e Menaxherit Një minutë për të shpërblyer punën e mirë duket të jetë shumë më efektive.

David Jones, ish-kryetar i Shtabit të Përbashkët të Shefave

Simboli

Prezantimi

Kenneth Blanchard, Ph.D

Spencer Johnson, MD

Kërko

Aty jetonte një i ri i zgjuar që po kërkonte një menaxher efektiv.

Ai donte të punonte për një menaxher të tillë. Ai donte të ishte një menaxher i tillë.

Për shumë vite kërkimi, ai vizitoi qoshet më të largëta të tokës.

Ai vizitoi qytetet e vogla dhe kryeqytetet e fuqive të fuqishme.

Ai vizitoi një sërë zyrash: të mëdha dhe të vogla, luksoze dhe të mjerueshme.

Ai pa spektrin e plotë se si disa njerëz kontrollojnë të tjerët.

Por jo gjithmonë i pëlqente ajo që shihte.

Ai ka parë shumë menaxherë të ashpër, organizatat e të cilëve duket se lulëzojnë ndërsa punonjësit e tyre vuajnë.

Disa nga shefat i konsideronin ata si menaxherë të mirë.

Shumë nga vartësit e tyre mendonin ndryshe.

Duke vizituar menaxherë të tillë "të ashpër" nëpër zyra, i riu ynë pyeti: "Çfarë menaxheri do ta quani veten?"

Përgjigjet e tyre pothuajse nuk ndryshonin nga njëra-tjetra.

"Unë jam një menaxher autokratik - unë jam gjithmonë në kontroll," u tha atij. "Unë jam një menaxher i orientuar drejt rezultateve." "E ngurtë". "Realiste". "Duke menduar për fitimet."

Ai gjithashtu u takua me menaxherë "të mirë" punonjësit e të cilëve përparonin ndërsa kompanitë dështuan.

Disa nga vartësit i konsideronin ata menaxherë të mirë. Ata të cilëve ata vetë iu bindën dyshuan në këtë.

Duke u bërë të njëjtën pyetje këtyre menaxherëve "të mirë", i riu dëgjoi:

"Unë jam një menaxher demokratik." "Unë jam një menaxher bashkëpunëtor." Asistent menaxher. "I ndjeshëm". "Njerëzore".

Por ai nuk ishte i kënaqur.

Dukej se të gjithë menaxherët në botë kujdesen ose vetëm për rezultatet ose vetëm për njerëzit.

Menaxherët që kujdeseshin vetëm për rezultatet shpesh etiketoheshin "autokratikë" ndërsa menaxherët që kujdeseshin për njerëzit shpesh etiketoheshin "demokratikë".

I riu besonte se secili prej këtyre menaxherëve - si autokrati "i ashpër" dhe demokrati "i këndshëm" - ishin vetëm pjesërisht efektivë. Është si të jesh gjysmë menaxher, mendoi ai.

U kthye në shtëpi i lodhur dhe i zhgënjyer.

Ai mund ta kishte braktisur kërkimin e tij shumë kohë më parë, por ai kishte një avantazh të madh. Ai e dinte saktësisht se çfarë po kërkonte.

Menaxherët efektivë, mendoi ai, menaxhojnë veten dhe njerëzit me të cilët punojnë në mënyrë të tillë që aktivitetet e tyre të përfitojnë si organizatën ashtu edhe punonjësit.

Kurioz thirri sekretaren e këtij menaxheri special për të krijuar një takim. Sekretari e lidhi menjëherë me menaxherin.

I riu i kërkoi menaxherit që ta merrte. Ai u përgjigj: “Në çdo kohë këtë javë përveç të premtes në mëngjes. Merrni zgjedhjen tuaj."

I riu qeshi me vete, duke vendosur që ky menaxher gjoja i mrekullueshëm ishte thjesht i çmendur. Ku dëgjohet që një menaxher të jetë kaq i disponueshëm në çdo kohë? Por i riu megjithatë vendosi ta shihte.

Menaxher një minutë

Kur i riu hyri në zyrën e menaxherit, ishte përballë dritares. I riu kolliti - menaxheri u kthye nga ai dhe buzëqeshi. Ai e ftoi të riun të ulej dhe e pyeti:

- Si mund të ndihmoj?

I riu u përgjigj:

– Do të doja t'ju bëja disa pyetje se si i menaxhoni njerëzit.

Menaxheri tha me lehtësi:

- Pyete.

- Epo, si fillim, sa rregullisht i mbani takimet me vartësit tuaj?

- Një herë në javë - të premteve nga ora 9 deri në 11. Prandaj nuk mund të të shoh në këtë kohë, - u përgjigj menaxheri.

Çfarë bëni në këto takime? vazhdoi i riu.

“Dëgjoj njerëzit e mi të rishikojnë arritjet e javës së kaluar, të diskutojnë problemet e tyre dhe të vendosin se çfarë duhet të arrijnë ende. Më pas zhvillojmë një plan dhe strategji për javën e ardhshme.

– A janë vendimet e marra në këto takime të detyrueshme për ju dhe njerëzit tuaj? pyeti i riu.

"Sigurisht," u përgjigj menaxheri. Përndryshe, çfarë kuptimi ka t'i marrësh ato?

"Pra, ju jeni një menaxher bashkëpunëtor?" pyeti i riu.

- Jo, - u përgjigj menaxheri, - nuk jam përkrahës i ndërhyrjes në proceset vendimmarrëse; njerëzit e mi e bëjnë vetë.

"Atëherë cili është qëllimi i këtyre takimeve?"

- E thashë tashmë. Djalosh, të lutem mos më bëj të përsëris veten. Kjo është një humbje e kohës sime dhe tuajën. Ne jemi këtu për të marrë rezultate. Qëllimi i kësaj organizate është produktiviteti. Duke qenë të organizuar, ne jemi në gjendje të arrijmë produktivitet shumë më të madh.

"Oh, kështu që ju e kuptoni nevojën për produktivitet. Atëherë ju jeni një menaxher që përqendroheni më shumë te rezultatet sesa te njerëzit, sugjeroi i riu.

- Jo! Bërtiti menaxheri, duke bërë që bashkëbiseduesi i tij të dridhej. "E dëgjoj shumë shpesh." Ai u ngrit në këmbë dhe filloi të ecte në zyrë. – Si mund të arrish rezultate pa njerëz? Më interesojnë rezultatet dhe njerëzit. Njerëzit dhe rezultatet shkojnë dorë për dore.

"Ja, shiko këtë," menaxheri i dha vizitorit një kartë. “Unë e mbaj gjithmonë në tavolinën time si një kujtesë për një të vërtetë praktike.

* * *

Njerëzit që ndihen mirë arrijnë rezultate të mira.

* * *

Ndërsa i riu shikoi kartën, menaxheri vazhdoi:

- Mendo per veten. Kur punoni më mirë? Kur ndiheni mirë? Apo kur është keq?

I riu tundi me kokë, duke filluar të kuptonte të dukshmen.

"Unë arrij shumë më tepër kur ndihem mirë," u përgjigj ai.

"Sigurisht," u pajtua menaxheri. Dhe të gjithë njerëzit janë të njëjtë.

I riu lindi një ide e re dhe ai ngriti gishtin.

“Pra,” tha ai, “të ndihmosh njerëzit të ndihen mirë na bën më produktivë.”

"Po," konfirmoi menaxheri. – Megjithatë, duhet mbajtur mend se produktiviteti nuk është vetëm numri puna e kryer. Kjo është gjithashtu cilësisë. - Doli në dritare dhe tha: - Djalosh, hajde këtu.

Ai tregoi makinat që lëviznin përgjatë rrugës dhe pyeti:

– Shihni sa makina të huaja janë në rrugë?

“Ka më shumë prej tyre çdo ditë. Mendoj se janë më ekonomike dhe zgjasin më shumë”, u përgjigj i riu.

Menaxheri pohoi me kokë ngadalë dhe tha:

- Pikërisht. Pra, pse mendoni se njerëzit blejnë makina të huaja? Sepse prodhuesit amerikanë bëjnë jo mjaftueshem makina? Ose sepse, - vazhdoi pa pushim menaxheri, - se nuk bëjnë makina nga kjo cilësisë që amerikanët duan të shohin?

"Nëse mendoni për këtë," u përgjigj i riu, "është vërtet një pyetje cilësisë dhe sasive.

"Sigurisht," tha menaxheri. "Cilësia do të thotë t'u japësh njerëzve produktet ose shërbimet që ata dëshirojnë vërtet.

Menaxheri qëndroi pranë dritares, i humbur në mendime. Ai kujtoi jo shumë kohë më parë kur vendi i tij ofroi teknologji që ndihmuan në rindërtimin e Evropës dhe Azisë. Dhe ai kurrë nuk pushoi së habituri sesi Amerika mbeti prapa në produktivitet.

I riu e ktheu menaxherin në realitet.

"Më kujtua reklama në TV," tha ai. - Ata treguan një makinë të huaj dhe linjat e mëposhtme lundruan nga lart: “Nëse do të blini një makinë me këste, mos blini një makinë që nuk do të arrijë në fund të periudhës së pagesës”.

Menaxheri u kthye dhe tha:

- Kam frikë se kjo është një përmbledhje shumë e mirë. Dhe kjo është e gjithë çështja. Produktiviteti është edhe sasia edhe cilësia.

Ata u ulën në divan.

“Dhe sinqerisht, mënyra më e mirë për të arritur të dyja këto qëllime është përmes njerëzve.

Interesimi i të riut u rrit. Ai pyeti:

– Tashmë keni thënë që nuk jeni menaxher bashkëpunëtor. Si do ta përshkruanit veten time?

"Është e lehtë," u përgjigj menaxheri pa hezitim. Unë jam menaxheri i një minutë.

Surpriza u shfaq në fytyrën e të riut. Ai kurrë nuk kishte dëgjuar për menaxherin e një minutë.

Menaxheri qeshi.

Unë jam menaxheri i një minutë. E quaj veten kështu sepse më duhet shumë pak kohë për të marrë rezultate shumë të mëdha nga njerëzit.

Edhe pse i riu kishte folur me shumë drejtues, ai nuk kishte dëgjuar kurrë fjalime të tilla. Një menaxher një minutësh është një person që arrin rezultate të mira në një kohë të shkurtër. Ishte e vështirë të besohej.

Duke parë dyshimin në fytyrën e vizitorit, menaxheri tha:

- Ti nuk me beson mua? Nuk beson se jam menaxher një minutësh?

“Duhet të rrëfej se e kam të vështirë edhe ta imagjinoj”, u përgjigj i riu.

Menaxheri tha me një buzëqeshje:

“Shikoni, nëse vërtet dëshironi të dini se çfarë menaxheri jam, më mirë flisni me njerëzit e mi.

Menaxheri u përkul në telefon dhe tha diçka. Pak çaste më vonë, sekretarja e tij, Miss Metcalfe, hyri në zyrë dhe i dha të riut një copë letër.

"Këta janë emrat, pozicionet dhe numrat e telefonit të gjashtë personave që më raportojnë," shpjegoi Menaxheri i One Minute.

Me kë duhet të flas? pyeti i riu.

"Ti vendos vetë," u përgjigj menaxheri. Zgjidhni ndonjë emër. Flisni me ndonjërin prej tyre ose me të gjithë.

- Dhe me kë të fillojmë?

"Unë tashmë ju thashë se nuk marr vendime për njerëzit e tjerë," tha menaxheri me vendosmëri. - Vendosni vetë.

Ai u ngrit në këmbë dhe e shoqëroi vizitorin deri te dera.

“Ju jo një herë, por dy herë më keni kërkuar të marr një vendim shumë të thjeshtë për ju. Të jem i sinqertë, djalosh, më duket se kjo është e rëndësishme. Mos më kërkoni të përsëris atë që kam thënë tashmë. Ose filloni ose vazhdoni kërkimin tuaj diku tjetër.

Vizitori mbeti i habitur. Ai u ndje shumë në siklet. Pauza e çastit iu duk si një përjetësi.

Menaxheri i një minutë më pas e pa të riun në sy dhe tha:

“Ju dëshironi të mësoni më shumë rreth menaxhimit të njerëzve dhe kjo më pëlqen. Ai shtrëngoi duart me mysafirin e tij.

"Nëse pas bisedës me këta njerëz keni ende ndonjë pyetje," tha ai miqësisht, "ejani përsëri. Unë e vlerësoj interesin dhe dëshirën tuaj për të mësuar menaxhimin. Unë me të vërtetë dua t'ju jap konceptin e Menaxherit Një minutë. Unë vetë e mora një herë si dhuratë dhe ma ktheu jetën. Unë dua që ju ta kuptoni siç duhet. Nëse ju pëlqen kjo ide, një ditë mund të bëheni vetë një Menaxher Një minutë.

"Faleminderit," mërmëriti i riu.

Ai u largua nga zyra e menaxherit në njëfarë konfuzioni. Kur ai kaloi pranë sekretares, ajo tha me vetëdije:

– Duke gjykuar nga pamja juaj konfuze, ju tashmë keni takuar menaxherin tonë të një minutë.

I riu, ende disi i hutuar, u përgjigj:

- Ndoshta.

"Unë mund t'ju ndihmoj," tha zonjusha Metcalfe. “I thirra ata gjashtë vartësit e tij. Pesë prej tyre janë këtu dhe kanë rënë dakord të flasin me ju. Ndoshta do ta kuptoni më mirë Menaxherin Një minutë pasi të flisni me ta.

I riu e falënderoi, shikoi listën e vartësve dhe vendosi të fliste me tre prej tyre: Z. Trenel, Z. Levi dhe znj. Brown.

Sekreti numër 1: Golat e një minutë

Duke hyrë në zyrën e zotit Trenel, i riu pa përballë një mesoburrë të buzëqeshur.

"Pra, ju tashmë e keni vizituar plakun." Njeri i mirë, apo jo?

"Unë mendoj kështu," u përgjigj i riu.

"A ju tha se ishte menaxheri i një minutë?"

- Sigurisht. Çfarë, nuk është e vërtetë? pyeti i riu.

- E veshtire per tu thene. Unë mezi e shoh atë.

"Do të thuash që nuk merr kurrë ndihmë prej tij?" pyeti i riu.

- Pothuajse asnjë, megjithëse flasim kur më beson ndonjë punë të re. Ai e quan atë Një Minute Goal Calling.

- Vendosja e qëllimit për një minutë - çfarë është? pyeti i riu. “Ai më tha se ishte një menaxher një minutësh, por nuk u fol për vendosjen e golit një minutë.

"Është një nga tre sekretet e One Minute Control," u përgjigj Trenel.

– Tre sekrete? pyeti i riu duke u djegur nga kureshtja.

"Po," konfirmoi Trenel. – Vendosja e qëllimit për një minutë është e para nga këto sekrete, baza e Menaxhimit Një minutë. E shihni, në shumicën e organizatave, nëse i pyesni njerëzit se çfarë bëjnë dhe më pas i bëni të njëjtën pyetje eprorëve të tyre, shumë shpesh përfundoni me dy lista krejtësisht të ndryshme. Në disa nga organizatat për të cilat kam punuar, çdo lidhje midis asaj që mendoja se ishte puna ime dhe asaj që shefi im mendonte se ishte, ishte thjesht rastësi. Dhe rregullisht e gjeja veten në një pozitë të sikletshme duke mos bërë diçka - nuk më kishte shkuar kurrë në mendje që kjo ishte puna ime.

- A nuk ndodh këtu? pyeti i riu.

- Jo! U përgjigj Trenel. “Kjo nuk ndodh këtu. Menaxheri Një Minutësh gjithmonë e bën të qartë se cilat janë përgjegjësitë tona dhe për çfarë jemi përgjegjës.

- Si e bën ai? pyeti i riu.

"Efektive," u përgjigj Trenelle me një buzëqeshje.

"Pasi ai më tha se çfarë duhet bërë," filloi të shpjegonte Trenel, "ose pasi të kemi rënë dakord për atë që duhet bërë, çdo qëllim shkruhet në jo më shumë se një faqe. Menaxheri i një minutë beson se një qëllim dhe një plan për ta arritur atë duhet të shprehet me jo më shumë se 250 fjalë. Ai këmbëngul që të gjithë duhet të kenë kohë ta lexojnë në jo më shumë se një minutë. Ai merr një kopje për vete, unë marr një kopje për vete, kështu që të dy kemi një ide të qartë se çfarë duhet bërë dhe monitorojmë periodikisht procesin.

– A i keni këto deklarata një faqe për çdo gol?

"Shpresoj që të mos ketë shumë nga këto faqe për secilin person?"

"Jo shumë," u përgjigj Trenel. Plaku beson në rregullin 80/20. Kjo do të thotë se 80% e rezultateve më të rëndësishme arrihen kur arrihen 20% të qëllimeve. Prandaj, ne e kufizojmë Vendosjen e Objektivit për Një minutë në këto 20%, d.m.th., fusha kyçe të përgjegjësisë, në mënyrë që të ketë vetëm tre deri në gjashtë gola. Natyrisht, në disa raste të veçanta, ne vendosim gola të veçantë një minutë.

"Interesante," tha i riu. “Duket se po filloj të kuptoj rëndësinë e përcaktimit të qëllimit për një minutë. Kjo është një lloj filozofie "pa surpriza": të gjithë e dinë që në fillim se çfarë pritet prej tij.

"Pikërisht," tundi Trennel me kokë.

"Pra, vendosja e qëllimit një minutë është vetëm një përkufizim i përgjegjësive?" pyeti i riu.

- Jo. Pasi na prezantoi se çfarë përbëhet nga puna jonë, menaxheri gjithmonë na shpjegon se në çfarë konsiston performanca e mirë. Me fjalë të tjera, na qartëson standardet e performancës. Ai na tregon se çfarë pret prej nesh.

Si ju tregon ai? pyeti i riu.

"Më lejoni t'ju jap një shembull," sugjeroi Trenel.

“Kur fillova të punoja për herë të parë këtu, një nga qëllimet e mia një minutëshe ishte të identifikoja çështjet e performancës dhe të gjeja një zgjidhje që do të bënte ndryshim.

E kuptova se cili ishte problemi që duhej zgjidhur, por nuk dija çfarë të bëja me të. Kështu që thirra menaxherin e një minutë. Kur ai mori telefonin, i thashë:

– zotëri kam një problem.

Para se të mund të them një fjalë tjetër, ai tha:

– Kjo eshte mire! Në fund të fundit, ju u punësuan për të zgjidhur problemet.. Dhe kishte një heshtje të vdekur në anën tjetër të linjës.

Nuk dija çfarë të bëja. Mua më dukej shurdhuese heshtja. Më në fund e shtrydha:

“Por, zotëri, nuk di si ta zgjidh këtë problem.

– Trajner - Ai tha, - një nga detyrat tuaja - identifikojnë dhe zgjidhin problemet e tyre. Por meqë je i ri, eja dhe le të flasim..

Kur shkova tek ai, ai tha:

– Më thuaj cili është problemi yt, por vetëm në aspektin e sjelljes.

– Në aspektin e sjelljes? Unë pyeta. - Cfare ke ne mendje?

– Dua të them, - menaxheri shpjegoi, se nuk dua të dëgjoj vetëm për qëndrimet dhe ndjenjat. Tregoni se çfarë po ndodh në terma të prekshëm dhe të matshëm.

Jam përpjekur ta përshkruaj problemin në mënyrën më të mirë të mundshme.

Ai tha:

– E shkëlqyeshme, Trenel! Tani më thuaj çfarë dëshiron të ndodhë - përsëri në aspektin e sjelljes.

– Nuk e di, - Thashe.

"Atëherë mos e humb kohën time." ai preu.

Unë ngriva nga habia, duke mos ditur se çfarë të bëja. Ai e theu me mirësjellje heshtjen.

– Nëse nuk mund të thuash atë që dëshiron të ndodhë, ai tha, - nuk ke problem akoma. Ti thjesht po ankohesh. Një problem ekziston vetëm kur ka një ndryshim midis asaj në fakt po ndodh dhe çfarë ju dua të, të ndodhë.

Duke qenë një person i zgjuar, papritmas kuptova se e di se çfarë dua të ndodhë. Kur ia përmenda këtë menaxherit të një minutë, ai sugjeroi që të flasim për atë që mund të shkaktojë mospërputhjet midis të dëshiruarës dhe asaj aktuale.

Ai pyeti:

"Epo, çfarë do të bësh me gjithë këtë?"

– Epo, unë mund të bëj A, - U pergjigja.

– Nëse bëni A, a është pikërisht kjo ajo që dëshironi të ndodhë?- ai pyeti.

– Jo, - Thashe.

– Atëherë zgjidhja juaj nuk është e mirë. Çfarë tjetër mund të bëni?

- Unë mund të bëj B, - Thashe.

– Por nëse bëni B, a do të ndodhë ajo që dëshironi të ndodhë? pyeti ai përsëri.

– Nr.

Më në fund e kuptova.

"Pra, ky është gjithashtu një vendim i keq." tha ai. - Çfarë tjetër mund të bëni?

Mendova për disa minuta dhe thashë:

– Unë mund të bëj C. Por nëse bëj C, ajo që dua të ndodhë nuk do të ndodhë, kështu që ky është gjithashtu një vendim i keq, apo jo?

– Po. filloni të kuptoni tha menaxheri me një buzëqeshje në fytyrë. - A ka ndonjë gjë tjetër që mund të bëni?

– Unë ndoshta mund të kombinoj disa nga këto zgjidhje - Thashe.

– Ndoshta ia vlen të provohet... ka reaguar ai.

– Pikërisht! Nëse bëj A këtë javë, B javën tjetër dhe C dy javë nga tani, gjithçka do të funksionojë. Fantazi! Faleminderit shumë. Ti e ke zgjidhur problemin tim.

Ai u zemërua shumë.

- Kjo nuk eshte e vertete, - ai më ndërpreu - e ke vendosur vete. Unë ju bëra vetëm disa pyetje - pyetje që mund t'i keni bërë vetes. Tani shkoni dhe filloni t'i zgjidhni problemet tuaja në kohën tuaj, jo timen.

Sigurisht që e kuptova se çfarë bëri. Ai më mësoi se si të zgjidhja problemet në mënyrë që në të ardhmen ta bëja vetë.

Pastaj u ngrit, më pa drejt në sy dhe më tha:

- Po ia del shumë, Trenel. Mos harroni se herën tjetër do ta zgjidhni tashmë problemin.

Më kujtohet se, duke dalë nga zyra e tij, buzëqesha.

Treneli u përkul në karrigen e tij, me fytyrën që tregonte se po e rijetonte takimin e parë me menaxherin e një minutë.

“Pra,” filloi i riu, duke reflektuar mbi atë që sapo kishte dëgjuar…

Përmbledhje e golave për një minutë
Vendosja e qëllimit për një minutë është jashtëzakonisht e thjeshtë:

1. Përafroni qëllimet tuaja.

2. Përcaktoni se cilat veprime duken më të mira.

3. Shkruani secilin nga qëllimet tuaja në mënyrë që të përshtatet në një faqe dhe të përdorë jo më shumë se 250 fjalë.

4. Lexoni dhe rilexoni secilin nga synimet tuaja, gjë që do t'ju marrë rreth një minutë çdo herë.

5. Që atëherë e tutje, merrni një minutë çdo ditë për të kontrolluar se sa shpejt po ecni drejt një qëllimi të caktuar.

6. Si përputhet sjellja juaj me qëllimin tuaj.

"Pikërisht kështu," bërtiti Trenel, "ju jeni një student i aftë.

"Faleminderit," tha i riu, mjaft i kënaqur me veten. Por më lejoni t'i përmbledh të gjitha shkurtimisht. Unë dua të kujtoj.

mos humbisni. Abonohuni dhe merrni një lidhje për artikullin në emailin tuaj.

Libri mëson artin e udhëheqjes në situatë - një sistem i thjeshtë që hedh poshtë rregullin në dukje të pandryshueshëm të menaxhimit: trajtoni të gjithë vartësit në mënyrë të barabartë. Por në botën moderne, nevojitet një qasje individuale dhe zgjedhja e stilit të duhur të udhëheqjes në lidhje me një punonjës të caktuar.

Sekreti numër 1: Golat e një minutë

Menaxheri i një minutë dëshiron të dëgjojë mendimin e vartësit jo vetëm për sa i përket ndjenjave dhe qëndrimeve, por edhe në terma të prekshëm dhe të matshëm. Nëse punonjësi nuk mund ta bëjë këtë, atëherë ai nuk u përpoq të zgjidhte problemin, por vetëm ankohet.

Një problem ekziston vetëm kur ka një ndryshim midis asaj që ndodh në të vërtetë dhe asaj që dëshironi të ndodhë.

Detyra e parë e një menaxheri është të mësojë një vartës se si të zgjidhë problemet. Kjo e fundit duhet të ndjekë modelin e mëposhtëm:

Përafroni qëllimet tuaja me ato të kompanisë.
Përcaktoni se cilat veprime janë më të mira.
Shkruani çdo qëllim në mënyrë që të përshtatet në një faqe dhe të mos kalojë 250 fjalë.
Lexoni dhe rilexoni secilin nga golat e tij, gjë që do t'i marrë rreth 1 minutë çdo herë.
Në të ardhmen, çdo ditë, merrni një minutë për të vlerësuar se sa shpejt po i afrohet qëllimit të tij.
Merrni një minutë për të zbuluar se si sjellja e tij korrespondon me qëllimin e tij.

Qëllimet një minutëshe funksionojnë sepse njerëzit mësojnë të analizojnë qëllimet e tyre dhe të masin përparimin e tyre. Në të njëjtën kohë, është e rëndësishme që këto të jenë qëllimet më të rëndësishme, dhe jo një përshkrim i çdo aspekti të punës, përndryshe gjithçka do të kthehet në shkresa. Gjithsesi ka mjaft dokumente të panevojshme në çdo kompani.

Sekreti i dytë: Lavdërim një minutë

Menaxheri dhe udhëheqësi modern duhet të qëndrojnë në kontakt të ngushtë me vartësit e tij. Ju mund ta bëni këtë në dy mënyra:

Së pari: monitoron nga afër aktivitetet e vartësit të tij;
Mënyra e dytë: bëjnë shënime të detajuara të ecurisë së vartësit dhe dërgojini ato.

Të dyja mënyrat në pamje të parë duken demotivuese, shenja spiunazhi në vendin e punës dhe mosbesim. Në fakt, ky menaxher po përpiqej të "kapte punonjësin për diçka të mirë".

Në shumicën e kompanive, në të cilat vartësit përjetojnë stres dhe nervozizëm, menaxherët, përkundrazi, përpiqen t'i kapin ata në diçka të keqe.

Menaxheri i një minutë nuk është gjithmonë para syve tuaj. Ai e bën këtë kur duhet të lavdërojë një punonjës ose t'i japë një qortim një minutë (do të flasim për këtë më vonë).

Një minutë lëvdata duket e tepërt dhe jo e mjaftueshme, por nuk është. Kjo kohë është e mjaftueshme për të ngarkuar me energji vartësin dhe për ta frymëzuar atë. Funksionon shkëlqyeshëm në situatat dhe kushtet e mëposhtme kur ju:

Lavdëroni njerëzit pa vonesë.
Tregojuni njerëzve në fytyrë se do të jepni mendimin e tyre për punën e tyre.
Tregojuni njerëzve se sa të kënaqur jeni me atë që ata kanë bërë, si do ta ndihmojë organizatën dhe të gjithë ata që punojnë në të.
Tregojuni njerëzve konkretisht se çfarë kanë bërë mirë.
Nxitini ata të arrijnë sukses edhe më të madh.
Pushoni për t'i lënë ata të ndiejnë sa mirë jeni.
Shtrëngoni duart ose krijoni kontakte për ta bërë të qartë se ju mbështesni punën e tyre në organizatë.

Pse funksionon lavdërimi një minutë? Aty është termi fiksim. Sapo njeriu ka fituar lëvdata, ai menjëherë e merr atë, prandaj përjeton kënaqësi. Kjo do të thotë se ai në mënyrë të pandërgjegjshme e lidh atë me sukseset e tij. Kjo e motivon atë të punojë më mirë.

Shumica e menaxherëve presin derisa punonjësi të bëjë gjithçka plotësisht të drejtë për ta lavdëruar atë. Si rezultat, shumë njerëz nuk arrijnë të arrijnë potencialin e tyre, sepse menaxherët e tyre përpiqen t'i kapin ata duke bërë diçka të gabuar - diçka që nuk arrin nivelin e dëshiruar të performancës. Kjo nuk është një metodë shumë efikase. Prandaj, është e nevojshme të lavdërohet punonjësi, dhe në të njëjtën kohë është e dëshirueshme menjëherë.

Sekreti i tretë: qortime një minutëshe

Nëse një punonjës ka punuar tashmë në kompani për një kohë të gjatë dhe e di se çfarë do të thotë të bësh mirë punën e tij, atëherë Menaxheri Një minutësh reagon shumë shpejt ndaj gabimeve të tij:

Fillimisht ai kontrollon faktet.
Pastaj vendos dorën mbi supe.
Nuk buzëqesh.
Shikoni në sytë tuaj për 30 sekonda.

Me këtë qasje, punonjësit i duken këto 30 sekonda si një përjetësi, vërtet i vjen turp.

Menaxheri e bën të qartë se e vetmja arsye që ai zemërohet është respekti i madh për punonjësin, për kompetencën e tij. Një qortim i tillë mbahet mend gjatë, aq sa, si rregull, njeriu nuk e përsërit gabimin dy herë.

Megjithatë, është e rëndësishme që qortimi një minutësh të kryhet në mënyrë korrekte. Gjëja e parë që duhet kuptuar është t'u tregoni njerëzve paraprakisht se do të shprehni mendimin tuaj për punën e tyre në një mënyrë të qartë.

Qortimi një minutësh është i ndarë në dy pjesë. Së pari, është e rëndësishme të theksohet se është bërë një gabim. Pas kësaj, tregoni se çfarë saktësisht është bërë gabim. Mos e mendoni dyfish se si ndiheni për këtë mospërfillje. Dhe pastaj hesht për disa sekonda, duke arritur një heshtje të plotë dhe shtypëse në mënyrë që njerëzit të ndjejnë atë që ndjen ti. E gjithë kjo zgjat 30 sekonda.

Tani është koha për të ngritur humorin dhe entuziazmin e punëtorit. Shtrëngoni dorën ose përndryshe lëreni të kuptojë se jeni vërtet në anën e tij.

Kujtojini atij se sa shumë e vlerësoni.
Konfirmoni që ndiheni mirë me të, por jo për punën e tij në këtë situatë.
Mos harroni se kur një qortim përfundon, ai përfundon përgjithmonë.

Vartësi pas një qortimi të tillë ndihet mjaft i pakëndshëm dhe, natyrisht, nuk dëshiron që kjo të ndodhë përsëri. Ai gjithashtu e kupton se qortimi nëse bëhet, do të jetë i drejtë, do të jetë shprehje e mendimit për veprimin e tij dhe jo poshtërim i dinjitetit të tij njerëzor.

Ka disa arsye pse një qortim një minutësh është efektiv:

Një qortim një minutësh jep reagime të shpejta. I ankoheni një personi menjëherë pasi vini re sjelljen e tij të gabuar. Shumica e menaxherëve grumbullojnë gurë në gjirin e tyre dhe më pas ia hedhin të gjithë punonjësit me një goditje të vetme.
Nuk cenon dinjitetin njerëzor, nuk sulmon individin. Nëse po, atëherë, në përputhje me rrethanat, vartësi nuk mendon të mbrohet (në fund të fundit, ky është reagimi ynë i parë ndaj kritikave). Qortimi është vetëm për sjellje dhe veprim të gabuar. Veprimet e njeriut janë të këqija, por ai vetë është i mirë.
Së pari vijnë 30 sekonda qortim, pastaj 30 sekonda lavdërim. Punonjësi ka një mendim për menaxherin: i ashpër, por i drejtë.
Prekja gjithashtu funksionon në një mënyrë magjike. Njerëzit, kur i prekni, e kuptojnë menjëherë nëse ju intereson apo po përpiqen të gjejnë një mënyrë të re për t'i manipuluar.

Ne gjithashtu duhet të sqarojmë përgjigjen për një pyetje të rëndësishme. Lavdërimet dhe qortimet një minutëshe duken mjaft të thjeshta, por a nuk janë në të vërtetë vetëm mënyra për t'i shtyrë njerëzit të bëjnë atë që dëshironi që ata të bëjnë? A nuk është ky manipulim?

Menaxhimi i një minutë është një mënyrë e fuqishme për t'i shtyrë njerëzit të bëjnë atë që dëshironi që ata të bëjnë. Megjithatë, është një mjet për t'i shtyrë njerëzit të bëjnë diçka për të cilën nuk dinë ose nuk pajtohen. Kjo është arsyeja pse është kaq e rëndësishme që secili person të dijë paraprakisht se çfarë po bëni dhe pse.

Ka gjëra që funksionojnë, dhe ka gjëra që nuk funksionojnë. Trajtimi i të tjerëve në mënyrë të pandershme kthehet njëqindfish në planin afatgjatë, ndërsa ndershmëria dhe sinqeriteti shpërblehen, megjithëse jo menjëherë.

Për t'u bërë një Menaxher Një Minutësh, duhet t'i zotëroni këto tre sekrete të thjeshta deri në përsosmëri dhe t'i ndiqni me përpikëri ato në çdo gjë. Ju urojmë fat të mirë!

Portali i ndërtimit. Ne i përmirësojmë aftësitë tona

Spencer Johnson është një menaxher një minutësh. Menaxheri i një minutë shpjegon Menaxhimin e një minutë

* * *

Simboli

Prezantimi

Kërko

Menaxher një minutë

* * *

* * *

Sekreti numër 1: Golat e një minutë

Përmbledhje e golave ​​për një minutë

Sekreti numër 1: Golat e një minutë

Sekreti i dytë: Lavdërim një minutë

Sekreti i tretë: qortime një minutëshe

Përmbledhje e golave për një minutë