Dyrektor generalna „Know Your Company”, Claire Liu, dzieli się sześcioma sposobami, aby pracownicy mówili i rozumieli, co naprawdę myślą o Tobie i Twojej firmie

Przesłuchanie. Scena z filmu Skyfall

Któregoś dnia, jakieś pięć lat temu, mój dyrektor generalny zaprosił mnie na rozmowę w cztery oczy. Rok dobiegał końca, a on chciał wiedzieć, co moim zdaniem firma powinna ulepszyć i czy mógłby ulepszyć się jako lider. I chciał usłyszeć ode mnie dokładnie to, co myślę. Ale pomimo jego zapewnień, że „poradzi sobie z prawdą”, nie mogłam się zdobyć na to, by powiedzieć mu tak, jak było.

Ale prawda była taka, że ​​nie byłem pewien ogólnej strategii rozwoju firmy. Obawiałem się, że niektórzy pracownicy uważali, że są traktowani niesprawiedliwie. Jednak rozmowa o tym wydawała mi się bezcelowa. Nie wyobrażałem sobie, że prezes mnie wysłucha i zmieni coś w firmie. Wręcz przeciwnie, wydawało mi się, że wywoła to jedynie negatywną reakcję. Dlatego wydawało mi się, że lepiej będzie milczeć.

Nigdy nie zapomnę tego uczucia, gdy coś ukrywasz. Wolisz milczeć, bo nie wierzysz w możliwość jakichkolwiek zmian. Powiem szczerze: nie jestem dumny ze swojego milczenia. Teraz wiedząc wszystko o potrzebie informacji zwrotnej od menadżera, nie zrobiłbym tego. Jako dyrektor generalny mogę sobie wyobrazić, jak rozczarowany poczuł się mój menedżer, kiedy odszedłem z firmy kilka miesięcy po tej „szczerej rozmowie”.

Z własnego doświadczenia bardzo ostrożnie podchodzę do rozmów jeden na jeden z pracownikami własnej firmy. Nie chcę, aby członkowie mojego zespołu czuli się tak, jak ja, gdy byłem po drugiej stronie stołu. I nie chcę powtarzać doświadczeń mojego byłego szefa, dla którego prawdziwe uczucia jego pracowników stały się objawieniem.

A oto, co musisz zrobić, aby rozmowa jeden na jednego była jak najbardziej otwarta.

Niech empatia będzie Twoim celem

Za każdym razem, gdy prowadzę rozmowę sam na sam, muszę zrozumieć, co czuje druga osoba. Wszystko inne schodzi na dalszy plan. W trakcie rozmowy nie krytykuję pracy pracownika, ani nie mówię, że nadszedł czas, aby projekt wszedł na nowy poziom (to wszystko będzie osobną rozmową). Rozmowa jeden na jednego to bezcenny, święty czas, aby dowiedzieć się, jak naprawdę czuje się pracownik.

Kiedy uczynisz z empatii swoją misję, zmienia się cały charakter rozmowy. Zaczynasz więcej słuchać. Zaczynasz zadawać bardziej przemyślane pytania. Postrzegasz siebie jako równego pracownikowi, przyznając, że nie znasz odpowiedzi na wszystkie pytania. Pracownicy zauważają, że starasz się wczuć w nich, a nie tylko wyciągać własne wnioski. Rozmowy indywidualne stają się mniej onieśmielające dla pracownika. A wtedy będzie z tobą bardziej szczery.

W rozmowach z pracownikami okazuję empatię, aby uniknąć uczucia zastraszenia. Mógłbym na przykład powiedzieć: „Dzisiaj chcę cię wysłuchać i naprawdę zrozumieć, co czujesz – to wszystko. To nie jest analiza wydajności. To jest dla mnie rozmowa. Muszę wymyślić, co mogę zrobić, aby stworzyć najlepsze miejsce, w jakim kiedykolwiek pracowałeś.

Kiedy otwarcie uczynisz z empatii swoją misję, dajesz pracownikom pozwolenie na powiedzenie wszystkiego, czego w przeciwnym razie nie byliby w stanie Ci powiedzieć.

Zadawaj pytania, które ujawniają dwie rzeczy: napięcie i energię

Aby dotrzeć do sedna czyjejś opinii – zwłaszcza na temat negatywnych rzeczy – zadaję pytania, które odnoszą się do konkretnych momentów napięcia i konkretnych momentów energii. Przez momenty napięte mam na myśli sytuacje, w których ktoś był zły, sfrustrowany, znudzony itp. Chwile pełne energii to sytuacje, w których ktoś poczuł się zainspirowany, entuzjastyczny i zmotywowany. Wiedza o tym, która z tych sytuacji miała miejsce, pomoże Ci zrozumieć, jak stworzyć bardziej pozytywne warunki, które dodadzą pracownikom energii i jak wyeliminować te negatywne, które powodują napięcie.

Kiedy zapytasz kogoś o konkretne chwile, kiedy czuł się zawiedziony, zagubiony, dumny, wskaże swoje emocje podczas prawdziwych wydarzeń, a nie coś efemerycznego lub wyimaginowanego. Na przykład, jeśli zadasz pytanie „Jak się masz?”, dziewięciu na dziesięciu pracowników odpowie „Wszystko w porządku” lub poda inną, niejasną i ogólną odpowiedź. Pytanie: Kiedy w ciągu ostatniego roku poczułeś się rozczarowany? odnosi się do konkretnego momentu, konkretnej sytuacji i emocji. Zmuszasz pracownika do konkretnego myślenia, dajesz mu pozwolenie na rozmowę o tym, jak czuje się pracując w Twojej firmie.

Oto kilka przykładów pytań, jakie możesz zadać pracownikowi, aby dowiedzieć się, czego powinien unikać:

• Kiedy byłeś rozczarowany w zeszłym roku? Co mogę zrobić, aby takie rzeczy były mniej frustrujące i mniej zakłócały Twoją pracę?
• Kiedy w ciągu ostatniego roku czułeś się przygnębiony lub zdemoralizowany? Co mogę zrobić, żeby Cię wesprzeć i zapewnić, że nie jest to przeszkodą w dalszym rozwoju?
• Kiedy byłeś rozczarowany decyzją lub kierunkiem obranym przez firmę w ciągu ostatniego roku? Czy to możliwe, że coś przeoczyliśmy? Gdzie ponieśliśmy porażkę? Jak myślisz, co byłoby najlepszą rzeczą do zrobienia?
• Kiedy byłeś niezadowolony lub zirytowany moimi działaniami jako dyrektora generalnego? Dlaczego? Co mogę zmienić w swoim zachowaniu w przyszłości?
• Kiedy nudziłeś się w zeszłym roku? Co mogę zrobić, żebyś przestał się tak czuć?
• Kiedy w ciągu ostatniego roku byłeś zestresowany lub przepracowany? Co mogę zrobić, żebyś przestał się tak czuć?

Pamiętaj, że kiedy mówię o konkretnym punkcie napięcia, zawsze pytam, co ja lub firma możemy zrobić w przyszłości. W ten sposób Twoja szczera rozmowa nie zamieni się w żałosne tyrady, ale stanie się produktywna, pomagając znaleźć sposób. Nie oznacza to, że musisz rozwiązać problem tu i teraz. Ale dla siebie zadasz pytanie, jakie środki należy podjąć w przyszłości i zaczniesz myśleć konstruktywnie.

Oto kilka przykładów pytań, które możesz zadać na temat konkretnych momentów energetycznych, aby pomóc Ci wiedzieć, czego robić więcej:

• Kiedy w zeszłym roku byłeś podekscytowany swoją pracą? Co mogę zrobić, abyś mógł czuć to samo?
• Kiedy w zeszłym roku byłeś najbardziej dumny z bycia częścią firmy? Co mogę zrobić, abyś nadal był z tego dumny?
• Kiedy czułeś się najbardziej zmotywowany w pracy? Jak możemy stworzyć środowisko, w którym będziesz to odczuwał częściej?
• Kiedy w zeszłym tygodniu czułeś się najbardziej „naładowany energią”? Co możemy zrobić, aby dać Ci więcej przestrzeni i czasu na wsparcie tego uczucia?
• Czego chciałeś się nauczyć, jakie umiejętności udoskonalić? Czy firma może Ci w tym pomóc?
• Kiedy poczułeś, że ta firma to najlepsze miejsce, w jakim kiedykolwiek pracowałeś? Jak mogę to zrobić?

Jeśli to wszystko wydaje Ci się zbyt zasmarkane i nie do końca jest to w Twoim stylu, nie lubisz rozmawiać o emocjach - zrozumiem. Spróbuj przemycić do następnej szczerej rozmowy co najmniej jedno lub dwa pytania dotyczące chwil napięcia lub energii. Gwarantuję, że te kilka pytań rzuci wiele światła na poziom morale pracowników.

I pamiętaj, że nie ma nic złego w byciu emocjonalnym. To, jak pracownicy czują się podczas pracy, bezpośrednio wpływa na to, jak dobrze ją wykonują.

Przyznaj się, co zrobiłeś źle

Czasami, gdy pytasz pracowników o konkretne momenty napięcia lub energii, samo pytanie nie wystarczy, aby zachęcić ich do otwarcia się. Ludzie są szczególnie nieufni, jeśli chodzi o przyznawanie się do czegoś negatywnego lub mówienie o nim, dlatego może być potrzebny dodatkowy impuls. Dlaczego? Bo między pracownikami a właścicielem firmy istnieje pewna relacja i trzeba znaleźć sposób, aby ją zneutralizować.

Najlepszym sposobem na pokonanie tej bariery jest przyznanie się, że w niektórych obszarach zawiodłeś. Użyj pytania, aby pokazać, gdzie popełniłeś błąd. Na przykład, jeśli zapytasz: „Co możemy zrobić lepiej jako firma?” i przyjmij w odpowiedzi ciszę, podziel się tym, z czym się zmagasz lub czego nie jesteś pewien. „Myślę... mogłoby być lepiej... Co o tym myślisz?” Lub „Myślę, że mógłbym być lepszy w... Zgadzasz się czy nie?” Okazując wrażliwość, dajesz pracownikowi pewność, że jego opinia nie zostanie odebrana negatywnie.

Wyjaśnij, dlaczego potrzebujesz ich pomocy

Jedną z kluczowych rzeczy, które możesz zrobić, aby zachęcić pracownika do otwartości, jest wyjaśnienie, dlaczego jego wkład jest cenny. Często sama o tym zapominam. Ale kiedy już to wyjaśnię, pokażę pracownikowi, że nie zadaję pytań z próżności czy chęci wyznaczania granic. Wyjaśniam, jak jego reakcja wpływa na sukces firmy i jego własną karierę. Profesor Amy Edmondson, która ukuła termin „bezpieczeństwo psychiczne w miejscu pracy”, zaleca, aby było jasne, że istnieje ogromna niepewność co do przyszłości i ogromna współzależność. Innymi słowy, ponieważ przyszłość jest niepewna i nadal jest wiele do zrozumienia, opinia i reakcja wszystkich są ważne. Możesz na przykład powiedzieć swojemu pracownikowi coś takiego: „Twoja opinia jest dla mnie naprawdę bardzo ważna, ponieważ nie mamy pojęcia, jak... Wciąż wielu rzeczy nie rozumiemy i potrzebujemy Twojej opinii, aby rozwiązać powierzone zadania.”

Nie zachowuj się defensywnie

Kiedy ktoś szczerze odpowiedział na Twoje pytanie, pamiętaj, aby nie przyjąć pozycji defensywnej. Defensywność zabija kulturę otwartości. Zachowując postawę defensywną, mówisz pracownikowi: „Naprawdę nie chciałem tego słyszeć”, a następnym razem nie otrzymasz szczerej odpowiedzi. Kiedy więc ktoś poruszy trudny temat, uważaj na siebie. Czy stajesz się niespokojny i defensywny? A może słuchasz spokojnie i dalej zadajesz przemyślane pytania? Twoja reakcja jest dla nich wskaźnikiem tego, czy będą czuć się komfortowo, prowadząc te trudne rozmowy w przyszłości.

Mów mniej

Nie próbuj obalać każdej uwagi, którą wypowiada Twój rozmówca. Nie usprawiedliwiaj się tym, jak bardzo byłeś zajęty. Zadaj krótkie pytanie. Słuchać. Robić notatki. Podziękuj pracownikowi za wiadomość i obiecaj, że przemyślisz to, co powiedział. Jeśli zaczniesz debatować, przestań. Przypomnij sobie, że Twoim zadaniem jest empatia. Oznacza to, że musisz mniej mówić. Im mniej powiesz, tym większa szansa dla pracownika na powiedzenie Ci prawdy o tym, jak się czuje w firmie.

To nie jest takie proste. Za każdym razem, gdy prowadzę rozmowę sam na sam, trochę się denerwuję, gdy pytam o momenty napięcia. Zawsze biorę głęboki oddech, aby uniknąć reakcji defensywnej, gdy pracownicy mi odpowiadają.

Szczera rozmowa wymaga dyscypliny i pewnej dozy odwagi. A przede wszystkim wymaga prawdziwego pragnienia poznania prawdy. To, co sprawia, że ​​za każdym razem szukam w tych rozmowach szczerych odpowiedzi, to przekonanie, że obiektywny obraz aktualnej rzeczywistości – jak rozwija się nasz biznes, co myślą o firmie nasi pracownicy – ​​to jedyna droga do zbudowania lepszej firmy i stania się lepszy przywódca. Nie znając prawdy, marnuję szansę na ulepszenie firmy, a nawet namawiam wartościowego pracownika do odejścia.

Szczera rozmowa z pracownikiem to jeden z niewielu sposobów, aby odkryć tę prawdę. Podwoimy wysiłki, aby zrobić to dobrze.

Praca to drugi dom. Jeśli specjalista nie nawiąże dobrych relacji w swoim domowym biurze lub warsztacie, będzie musiał żyć w napięciu przez cały dzień powszedni. Niestety, wiele osób zdaje sobie sprawę z tej prostej prawdy dopiero, gdy pojawią się pierwsze poważne konflikty ze współpracownikami.

Staraj się unikać takiego błędu. Zacznij już dziś tworzyć pozytywne środowisko pracy.

Cztery sekrety udanej komunikacji ze współpracownikami

Zasada pierwsza: działaj świadomie, a nie pod wpływem nastroju. Zrób sobie listę uniwersalnych zasad, którymi powinna kierować się Twoja komunikacja biznesowa. jeśli samodzielne ich usunięcie będzie dla Ciebie trudne, oto minimum kwestionariusz pomocniczy.

• W jakich przypadkach Twoim zdaniem warto pomóc koledze?
• Kiedy należy odmówić prośbie kolegi?
• Jak możesz odmówić osobie, nie obrażając jej?
• Jakie tematy poruszanie w rozmowach w pracy jest nieetyczne?
• Z czego nie należy żartować ze współpracownikami?
• Kiedy niepoważne zachowanie jest dopuszczalne, a kiedy nie?

Twoje szczegółowe odpowiedzi będą w rzeczywistości zasadami pomocniczymi. Zapisz je i czasami przeczytaj ponownie.

Nie bądź leniwy w pracy nad swoimi błędami: przypomnij sobie wszystkie niewygodne sytuacje, w jakich znalazłeś się wcześniej w pracy, zastanów się, jak możesz im zapobiec lub „rozwiązać je”, gdybyś wiedział, jak wrócić do przeszłości.

Zasada druga: pamiętaj, że nie masz prawa nikogo reedukować. Staraj się akceptować swoich współpracowników takimi, jakimi są.

Bez względu na to, jak niedoskonały może być ten czy inny partner, ma on już ugruntowaną osobowość, mającą określone poglądy i nawyki. Każda próba reedukacji osoby dorosłej doprowadzi przynajmniej do ukrytej urazy, a co najwyżej do pełnoprawnej kłótni.

Zasada trzecia:żadnej znajomości.

Pokusa przejścia na przyjazny styl komunikacji ze współpracownikami jest zawsze duża, ale uleganie jej jest niebezpieczne. Akceptując swoją rolę w zarządzie, domyślnie przejmujesz szereg nowych obowiązków. Będziesz musiał zbyt wiele zrobić „nie dla służby, ale dla przyjaźni” - wykonywać cudzą pracę za darmo, biegać za ciastami, wybaczać rzeczy, których inspekcja pracy prawie by nie wybaczyła…

Zachowaj szczególną ostrożność podczas nawiązywania przyjaźni z przywódcami. Nie dawajcie im możliwości wykorzystania Was pod pretekstem wzajemnej pomocy.

Zasada czwarta: Nie pierz swojej brudnej bielizny w miejscach publicznych i nie wdawaj się w czyjeś kłótnie.

Niestety, będąc szczerym lub akceptując rewelacje innych, nieświadomie mnożysz plotki, a im mniej plotek jest w zespole, tym bardziej jest przyjazny.

W swojej książce Bruce Tulgan porusza kluczowy problem współczesnych menedżerów – epidemię „niedostatecznego zarządzania” – i proponuje konkretne kroki, które pomogą Ci stać się silnym menedżerem, który: jasno wyraża swoje oczekiwania wobec pracowników, regularnie otrzymuje i analizuje informację zwrotną, koryguje terminowo usuwać błędy podwładnych i jeszcze szybciej nagradzać ich za sukcesy.

Spędzasz dużo czasu na rozmowach z pracownikami? Poruszasz setki tematów: „Jak minął weekend? Czy urodziny Twojego syna były udane? Czy widziałeś ten program telewizyjny? Możesz porozmawiać z pracownikami o ich sprawach osobistych, aby zbudować z nimi silniejsze więzi. Takie podejście zakłóca jednak relacje menedżerskie. Kiedy dyskusja schodzi na kwestie związane z pracą, nie zawsze będziesz w stanie w pełni wykorzystać swoją moc. Jeśli masz złożone zadanie, czasami musisz wywrzeć presję na pracowniku. I w takiej sytuacji nagle zmieniasz ton i zaczynasz z nim poważnie, pośpiesznie, a czasem zbyt emocjonalnie rozmawiać o pracy. I w tym momencie pracownik może powiedzieć coś w stylu: „Hej, myślałem, że jesteśmy przyjaciółmi?!” I możesz zapomnieć o wcześniejszym wzajemnym zrozumieniu.

Nazywam go doktorem Jekyllem i panem Hyde’em. Jeśli budujesz relacje z pracownikami komunikując się z nimi w sprawach osobistych, np. z bliskimi przyjaciółmi, to w sytuacjach, gdy rozmowa staje się poważna, a tak się zawsze dzieje, prędzej czy później musisz przyjąć zupełnie inną rolę. Przechodzisz od Pana Piersiowego Przyjaciela do Pana Szefa Palantu i pozostajesz w tej roli, dopóki problem nie zniknie i nie będziesz miał szansy na powrót do bycia Mr. Przyjacielem. Dopiero teraz Pan Przyjaciel zaczyna już wyglądać na podróbkę, a Pan Szef będzie musiał walczyć o swoje prawa.

Porozmawiaj o pracy

Jeśli chcesz być Panem Przyjacielem swoich pracowników, możesz wieczorem napić się z nimi piwa. Jednakże W pracy musisz być szefem. Twoja rola polega na utrzymaniu ogólnego skupienia i pomaganiu wszystkim w osiąganiu najlepszych wyników każdego dnia. Dobra wiadomość jest taka, że ​​najlepszym sposobem na budowanie relacji z pracownikami jest rozmowa z nimi o pracy. To jest to, co macie wspólnego. Tak naprawdę praca jest powodem, dla którego w ogóle jesteś w jakimkolwiek związku. Budując relację, rozmawiając o wspólnych działaniach, zmniejszasz prawdopodobieństwo konfliktu, a jednocześnie tworzysz relację, która przetrwa konflikt, jeśli się pojawi. Porozmawiajmy więc o pracy, która została już wykonana i pracy, która pozostaje do wykonania. Porozmawiaj o unikaniu błędów, znalezieniu obejść i upewnieniu się, że wszystkie zasoby są dostępne w wystarczającej ilości, porozmawiaj o celach, terminach, normach i specyfikacjach, porozmawiaj o pracy. I wszystko będzie dużo lepsze.

Jak rozmawiają najskuteczniejsi menadżerowie-mentorzy?

Wielu menedżerów mówi mi: „Nie jestem naturalnym liderem, ja…” (Możesz sam uzupełnić braki, np. księgowy, inżynier, lekarz i tak dalej). Stwierdzają: „Nie podoba mi się proces zarządzania. Wymaga zbyt wielu trudnych rozmów”. Tak naprawdę ci menedżerowie dają jasno do zrozumienia, że ​​nie wiedzą, jak skutecznie rozmawiać z pracownikami o pracy.

Tylko nieliczni mają szczególny rodzaj charyzmy, zaraźliwą pasję i entuzjazm, który inspiruje i motywuje ludzi. A co z wszystkimi innymi? Być może nie będziesz w stanie rozwinąć charyzmy, ale możesz nauczyć się bezpośrednio i skutecznie rozmawiać o pracy. Możesz nauczyć się mówić pracownikom właściwe słowa we właściwym czasie i we właściwy sposób.

Najskuteczniejsi menedżerowie stosują określoną metodę komunikacji. Przyjmują specjalne postawy, zachowanie i ton. Mogą być zarówno autorytatywni, jak i wrażliwi, wymagający i wspierający, zdyscyplinowani i cierpliwi. To nie jest styl Pana Przyjaciela czy Pana Szefa, ale raczej coś pomiędzy. Ten szczególny sposób komunikacji przypomina coaching wydajnościowy.

„Nigdy nie byłem szczególnie dobrym mentorem” – mówią mi czasem menadżerowie – „więc nie wiem, jak to jest”. Cóż, mogę opisać mentora mówiącego gładkim i natarczywym głosem. Jest metodyczny i zaangażowany. Jest pełen entuzjazmu i asertywności. Jego zachowanie nieustannie ma na celu stymulowanie koncentracji i odpowiedzialności.

Spróbuj pomyśleć o najlepszym szefie, nauczycielu, doradcy lub przewodniku duchowym, jakiego kiedykolwiek spotkałeś w swoim życiu. Spróbuj usłyszeć dźwięk i ton jego głosu i pomyśl o przykładach jego uczciwości i otwartości. Zastanów się, jakie wrażenie wywarł na Tobie.

Kiedy myślę o mentoringu, od razu przychodzi mi na myśl Frank Gorman, najwspanialszy nauczyciel, jakiego znałem i od którego się uczyłem. Przez te wszystkie lata, kiedy się znaliśmy, Frank był skupiony na jednej rzeczy – karate. Miał szczęście, że posiadał szczególną charyzmę, pasję i entuzjazm, które charakteryzują silnych przywódców. Jest prawdziwym mistrzem w pomaganiu ludziom w uzyskaniu odpowiedniego stopnia koncentracji i ciężkiej pracy, aby osiągnąć jeden cel przez wiele godzin, nawet nie myśląc o odpoczynku. Jak on to robi?

„Jedyne, co się liczy, to twoje kciuki” – powtarzał Frank tydzień po tygodniu – „zaciśnij je, wciśnij mocno w dłonie, tak mocno, że ścięgna przedramion unoszą się”. Byłem zlany potem, spięty z fizycznego wyczerpania, próbowałem patrzeć prosto przed siebie z opuszczoną szczęką, ramionami do tyłu, łokciami podwiniętymi, plecami wyprostowanymi, nogami mocno wciśniętymi w podłogę, a Frank Gorman na przemian krzyczał i szeptał mi do ucha: „Kciuki , ściśnij kciuki, to jedyna rzecz, która się teraz liczy.

Innego dnia liczyło się tylko coś innego: moje oczy, szczęka, ramiona i tak dalej. W końcu kilka lat temu zapytałem: „Jak moje kciuki mogą być jedyną rzeczą, która liczy się w karate? Jak można się czegokolwiek nauczyć, skoro jedyne, co się liczy, to ciągłe zmiany. Za każdym razem jest to coś nowego!” Frank uśmiechnął się i odpowiedział: „Nikt nie może nauczyć się karate w dzień ani rok. Wszystko, co mamy, to dzisiaj. Czego mogę Cię teraz nauczyć? Na czym możesz się w tym momencie skoncentrować? Co możesz poprawić w tym momencie? Liczy się tylko to robimy tu i teraz.”

Najważniejszą rzeczą, której nauczyłem się od Franka, jest to, że nieubłagana siła twojego natarczywego głosu po prostu pozostawia osobie, której doradzałeś, nie mając innego wyboru, jak tylko skupić się na tym, co robi teraz. Dla tych, którzy w takiej sytuacji zostają podopiecznymi, wymagania mogą być bardzo poważne, ale zwrot z wysiłku będzie ogromny. Kiedy w ten sposób nastawisz ludzi na sukces, jedyną opcją dla nich jest zanurzenie się w swojej pracy, ponieważ w przeciwieństwie do większości ludzi w ich życiu wymagasz od nich, aby byli najlepsi. Przypominasz im, aby skupili się na każdym szczególe. Kiedy pomagasz im doskonalić jedną umiejętność po drugiej, koncentrując się na rozwijaniu umiejętności, uczą się koncentracji. Stają się czarnymi pasami we wszystkim, co robią. Być może wiele lat po tym, jak przestaną dla Ciebie pracować, nadal będą słyszeć Twój głos: „Jedyne, co się liczy, to to, co robimy teraz”.

Jasne, że niektórzy tak mają O większy talent do mentoringu niż inni. Jednak styl komunikacji charakterystyczny dla mentora, coacha, nauczyciela może przyjąć każda osoba. Czy warto naśladować kogoś z własnej przeszłości? Tak, po prostu spróbuj. To świetny punkt wyjścia, dzięki któremu w końcu wypracujesz swój własny styl.

Nie powinieneś biegać po biurze i krzyczeć „hurra”.

Czasami menedżerowie martwią się, że jeśli będą rozmawiać z podwładnymi w charakterze mentorów, wydadzą się nieszczerzy, a ich słowa zabrzmią nienaturalnie. Jak ujął to jeden z dyrektorów wyższego szczebla w firmie zajmującej się oprogramowaniem: „Nie będę biegał po biurze i krzyczał „Hurra”. Nie jestem mentorem.”

Jednak mentoring ma niewiele wspólnego z takimi krzykami. A oto dobra wiadomość: naprawdę skuteczny mentoring po prostu nie może być nienaturalny. To zawsze jest szczery proces. A czasem okazuje się, że jest tak szczery, że nawet nie zdajesz sobie sprawy, że jesteś mentorem.

Mniej więcej tak odpowiedziałem temu menadżerowi. Następnie poprosiłem go, aby przypomniał sobie najlepsze przykłady własnej komunikacji zarządczej w trakcie swojej kariery. Kiedy zaczął opisywać swoje sukcesy w zarządzaniu, na jego twarzy pojawił się uśmiech. I zgadnij co? Jego historie były świetnymi przykładami pracy mentora. Powiedział:

„Myślałem o każdym człowieku jak o indywidualności. Kim on jest, co myśli? Starałem się koncentrować na pracy i jej wynikach, a nie na osobie. Bardzo ostrożnie dobierałam słowa. Chciałem jak najdokładniej zrozumieć, co już wiem, a czego nie. Zadawałem pytania, ale też pchałem tę osobę do konkretnych kolejnych kroków. Byliśmy w samym środku projektu, więc poświęciłem dodatkowy czas na opisanie, co poszło dobrze, a co nie. Następnie opracowaliśmy szczegółowy plan kolejnych kroków i monitorowałem je, aż do ich ukończenia”.

Oto jak dokładnie szef powinien porozmawiać:

• dostrój się do osoby, dla której zostałeś mentorem;
• skupić się na konkretnych przykładach jego twórczości;
• opisywać pracę i wyniki pracownika w sposób szczery i jasny;
• sformułować kolejne konkretne kroki

Nie czekaj, aż pojawią się problemy, zanim podejmiesz mentoring.

Dość szybko, już na samym początku naszej pracy z menadżerami, zdaliśmy sobie sprawę, że niektórych szefów można uznać za prawdziwych mistrzów mentoringu, jednak wielu nie odnosi w tym żadnego szczególnego sukcesu. Jednak nauczyliśmy się, że jeśli chodzi o zarządzanie ludźmi, to rozmowa w sposób coachingowy, który może prowadzić do rzeczywistych działań.

Problem polega na tym, że większość menedżerów rozpoczyna mentoring dopiero wtedy, gdy stają w obliczu ciągłych wyzwań, takich jak niedotrzymanie terminów i niska jakość pracy lub niewłaściwe zachowanie, takie jak niemiły stosunek do klientów lub współpracowników. Dopiero gdy menedżerowie zorientują się, że problem nie zniknie, decydują się zaprosić pracownika do swojego biura i zacząć uczyć: „Widzę, że nie idzie Ci dobrze i musimy chwilę popracować nad tym, aby to naprawić”.

W tym momencie uczestnicy dialogu mogą już mieć nieprzyjemne uczucia. Menedżer zaczyna pytać pracownika: „W czym problem?!”, a pracownik słuchając go, myśli: „Dlaczego wcześniej ze mną o tym nie porozmawiał?” Często kolejny krok menedżera ogranicza się do powiedzenia: „Nie rób tego więcej”. I to działa, ale tylko do czasu, gdy problem nie pojawi się ponownie; nie zapominaj, że jeśli trudności są ciągłe, prawdopodobnie jest to spowodowane tym, że pracownik albo nie wie, co należy zrobić, aby naprawić sytuację, albo jest pod władzą. jeden lub więcej złych nawyków, które powodują powrót problemu, a kiedy problem powróci, jest już za późno na mentoring. Najlepiej zrobić to z wyprzedzeniem, aby mieć czas na przygotowanie pracownika na sukces. Na przykład, jeśli masz podwładnego, który chronicznie nie dotrzymuje terminów, nie czekaj, aż zdarzy się to następnym razem. Rozpocznij mentoring zaraz po ustaleniu pierwszego terminu. Pomóż pracownikowi wyznaczyć kamienie milowe, a następnie na każdym kroku pomagaj mu stworzyć plan ich osiągnięcia. Częściej komunikuj się ze swoim pracownikiem. Omów z wyprzedzeniem, co i jak się stanie, gdy praca zostanie ukończona. Jeśli to zrobisz, to w 99% przypadków osoba ta odda swoją pracę w terminie.

Zaprzestań mentoringu, gdy problemy już się pojawiły; rób to, gdy pracownicy radzą sobie świetnie lub przynajmniej dobrze. Bądź mentorem na każdym etapie pracy swojego zespołu i pomagaj mu rozwijać dobre nawyki, aby nie dopuścić do wyrobienia w sobie złych.

Uzyskaj niezwykłe rezultaty od zwykłych ludzi

Przez lata miałem szczęście współpracować z wieloma oficerami Sił Zbrojnych Stanów Zjednoczonych. Jedną z najbardziej niesamowitych rzeczy w wojsku jest jego zdolność do przekształcania ogromnej liczby młodych i stosunkowo niedoświadczonych ludzi w niezwykle skutecznych przywódców. Weźmy na przykład Korpus Piechoty Morskiej. W tej grupie stosunek oficerów do szeregowców wynosi od jednego do dziewięciu, a piechota morska zmuszona jest w dużym stopniu polegać na tymczasowych przywódcach z własnych szeregów. W każdej chwili jeden z ośmiu musi być gotowy wziąć na siebie odpowiedzialność i poprowadzić drużynę strażacką złożoną z trzech towarzyszy. Armia skutecznie zmienia zwykłych dziewiętnastolatków w skutecznych przywódców. Jak to działa?

Rekruci są szkoleni bardzo surowo i agresywnie. Codziennie od rana do wieczora przez trzynaście tygodni w obozie rekrutacyjnym rekruci są dokładnie informowani, co i jak mają robić, a każdy ich ruch jest monitorowany, oceniany i dokumentowany. Wyzwania nie są ignorowane, a każdą nagrodę, niezależnie od tego, jak małą, należy zdobyć ciężką pracą, ale nawet po zakończeniu pierwszego okresu szkolenia ten agresywny, dokładny i przemyślany mentoring piechoty morskiej trwa codziennie. Jeśli chodzi o rozwój nowych przywódców, piechota morska jest jak zawsze niezwykle metodyczna. Marines uczą się technik mentorskich. Uczą się dostrajać do długości fali każdego żołnierza, stale omawiają z nim jego działania i instruują go krok po kroku, aby zadania były wykonywane lepiej.

Nowy lider bierze pełną odpowiedzialność za zespół. Wie dokładnie, kto, gdzie, dlaczego, kiedy i jak robi tę czy inną działalność. Bardzo jasno wyraża swoje oczekiwania. Śledzi, mierzy i dokumentuje wyniki swoich podwładnych. Rozwiązuje problemy na bieżąco, a dowódca drużyny opiekuje się swoimi żołnierzami. W rezultacie przeciętny dziewiętnastolatek jest często lepszym menedżerem niż wielu menedżerów z wieloletnim doświadczeniem zawodowym.

„Musimy uzyskać niezwykłe wyniki u zwykłych ludzi” – powiedział mi oficer piechoty morskiej. „A jedynym sposobem, aby to osiągnąć, jest codzienne wyciskanie tych wyników z każdej osoby poprzez niestrudzoną i aktywną pracę przywódczą na każdym szczeblu hierarchii”.

Marines nazywają to niestrudzonym i proaktywnym przywództwem. Nazywam to mentoringiem – naucz się rozmawiać jak szef-mentor i wyciśnij niezwykłe rezultaty z każdego zwykłego pracownika.

© Bruce Tulgan. Bycie szefem jest w porządku. - M.: Mann, Iwanow i Ferber, 2016.
© Opublikowano za zgodą wydawcy

Menedżer to nie taka łatwa pozycja. Załóżmy, że założyłeś własną firmę i zatrudniłeś pracowników. Lub awansowałeś na stanowisko kierownicze. Wiele zależy od tego, jak prawidłowo zbudujesz relacje z podwładnymi. Dlatego należy być przygotowanym na kierownictwo i wiedzieć, jak postępować z personelem.

Rodzaje przewodników

Istnieją dwa główne systemy zarządzania podwładnymi. Pierwszy z nich nazywany jest demokratycznym, drugi – nakazowym lub autorytarnym.

Ustrój demokratyczny zakłada mniejszy dystans między przywódcą a podwładnymi. Lider stosuje przede wszystkim metody perswazji. System autorytarny polega na wydawaniu pracownikom jasnych poleceń, których mają obowiązek przestrzegać.

W pierwszym przypadku pracownicy mają inicjatywę, w drugim nie. Z czego najlepiej skorzystać - każdy wybiera sam. Ale nadal sugerujemy szukanie złotego środka. Nie można wywierać zbyt dużej presji na zespół i ignorować relacji podporządkowania. W pierwszym przypadku od razu cię znienawidzą, w drugim usiądą ci na szyi.

Interesuj się życiem swoich podwładnych i słuchaj ich

Dobry przywódca zawsze wie, jakie ważne wydarzenia dzieją się w życiu jego podwładnych: ślub, urodziny, narodziny dziecka. Dyskretnie pytaj, jak radzą sobie Twoi pracownicy. Zobaczysz - będą zadowoleni.

Jeśli przyjdą do Ciebie ze skargą, po prostu wysłuchaj do końca, nie przeszkadzając pracownikowi. Po prostu nastaw się na zrozumienie. Być może to wystarczy, aby częściowo rozwiązać problem.

Nagroda i kara

Z pewnością musi istnieć system nagród i kar. Co więcej, powinno ono być stosowane jednakowo wobec wszystkich pracowników. Jest to najtrudniejsze do wdrożenia, gdy twoimi podwładnymi są krewni, przyjaciele, a nawet ukochana osoba.

Wynika z tego kilka ważnych wniosków. Po pierwsze, nie zaleca się zatrudniania bliskich osób - trudno będzie zachować obiektywizm. Po drugie, nigdy nie zaczynaj romansów biurowych - będziesz stale zależny. A jeśli romans się nie powiedzie, sytuacja będzie jedną z najbardziej nieprzyjemnych.

Zespół zawsze widzi niesprawiedliwość wyrządzaną przez szefa. Każdy powinien zrozumieć, że jeśli wykonają dobrą pracę, zostaną nagrodzeni, jeśli wykonają złą pracę, zostaną ukarani. A jeśli wszystko będzie niesprawiedliwe, nie zobaczysz władzy.

Aby kompetentnie zastosować system kar i nagród, należy skupić się na pewnych obiektywnych kryteriach wydajności. Dlatego trzeba bardzo dobrze wiedzieć, co zrobił ten czy inny pracownik. Czasami trudno jest ustalić takie kryteria, ale ponieważ jesteś menadżerem, musisz je wymyślić i przekazać każdemu pracownikowi.

Jak karcić i jak chwalić?

Jeśli chodzi o ustne wyrażanie niezadowolenia, należy to robić wyłącznie osobiście. Jeśli zbesztasz pracownika wśród jego kolegów, zostanie on upokorzony, a prawdopodobieństwo, że będzie z tego dobrze pracował, dąży do zera. Może tylko na jakiś czas, ze strachu przed ponownym upokorzeniem. Dlatego najskuteczniejsza będzie rozmowa twarzą w twarz. Zgłaszając, musisz szczegółowo wyjaśnić, jaki błąd popełnił pracownik i co może zrobić, aby go naprawić.

Wręcz przeciwnie, skuteczniejsze jest publiczne zachęcanie pracownika. Zachęta nie musi mieć formy pieniężnej, jeśli jest kosztowna dla Twojej firmy. Pochwała może mieć formę słowną lub można nagrodzić pracownika prawem do dnia wolnego.

Czy można krzyczeć na podwładnych?

Prawie wszyscy szefowie w pewnym momencie podnieśli głos na swoich podwładnych. Zaletą tej metody jest to, że może ona faktycznie zwiększyć produktywność pracowników. Ale jeśli będziesz stale używać krzyku, jego skuteczność wyniesie zero.

Krzykiem możesz coś osiągnąć tylko od tego pracownika, który rozumie, że nie karcisz jego osobowości, ale jego pracy. Takich osób jest bardzo mało, dlatego radzimy zachować większą powściągliwość.

Zastosowanie powyższych wskazówek pozwoli Ci zachować normalną atmosferę w zespole i zyskać autorytet sztabu.

1. Zawsze stawiaj tylko jasno określone zadania. Pracownicy muszą dobrze rozumieć, czego się od nich wymaga. Jednocześnie możesz czasami popchnąć tego czy innego pracownika do doskonalenia swoich umiejętności zawodowych, powierzając mu zadanie „na granicy możliwości”. Ale takie zadanie musi być wykonalne.
2. Ołów. Pracownicy oczekują od Ciebie aktywnych działań, a jeśli ich nie podejmiesz, nie będzie żadnej produktywności, a Twój autorytet jako lidera spadnie. Regularnie oceniaj wyniki pracy swoich pracowników: oni tego oczekują.
3. Nie podawaj gotowych rozwiązań. Jeśli podwładny poprosi Cię o radę, nie ma potrzeby zamieszczania gotowego rozwiązania. Musimy go nakłonić do właściwych myśli.
4. Nie włócz się. Szef, który nie robi nic innego, jak tylko spaceruje po biurze i pije kawę, bardzo szybko straci autorytet.

Wideo

Z filmu dowiesz się o rodzajach relacji pomiędzy menadżerem a podwładnymi.

Bądź liderem- to jest największy talent. Stanowisko to wymaga ogromnej wytrzymałości, odporności na stres, cierpliwości i umiejętności komunikacyjnych. Lider powinien zawsze być autorytetem dla swoich podwładnych. A tego nie da się osiągnąć bez zadatków na lidera i elementarnej charyzmy.

Nauka prawidłowego komunikowania się z innymi, a mianowicie z podwładnymi, nie jest łatwa. Dosłownie musisz znaleźć równowagę pomiędzy sobą a normami społecznymi. Trudno nie rzucić się na pracownika i nie powiedzieć mu wszystkiego w twarz. Ale dla niektórych jest odwrotnie: powinni byli stracić panowanie nad sobą, ale z ust schodzi im zdradziecki uśmiech, a menedżer o miękkim sercu pozwala podwładnemu dalej płatać figle. Czasami pracownicy wydają się być niekontrolowaną masą: spóźniają się, nie dotrzymują terminów i zrzucają odpowiedzialność na barki innych. Nie można na to pozwolić. Twoim zadaniem jest stworzenie silnego kręgosłupa, prawdziwego zespołu.

Wydawanie poleceń nie zawsze jest łatwe, zwłaszcza jeśli potencjalny podwładny nie słucha. Może wszystko zrozumieć zupełnie inaczej niż to przedstawisz, przeprowadzić po swojemu i tym samym zakłócić bardzo ważny projekt. Ale to nie tylko jego wina, ale także twoja. Należy rozwijać umiejętności przywódcze. Musisz nauczyć się przekazywać cenne informacje. Komunikacja z podwładnym powinna taka być konstruktywne, a nie destrukcyjne. I wtedy obie strony gry sprawdziły "firma".

1. Wydawaj długie polecenia na piśmie. Nie polegaj na pamięci pracownika. Wszystko powinno być jasne i pod ręką, aby odświeżyć wiedzę.

2. Wydawaj krótkie instrukcje ustnie w jasny i zwięzły sposób. Kilka zdań wypowiedzianych stanowczym tonem zostaje zapamiętanych i zrealizowanych bardzo skutecznie.

3. Dyrektorzy generalni radzą, aby przekaz dotarł do wszystkich odbiorców. Upewnij się, że Twój podwładny dokładnie wie, czego od niego chcesz. Zadaj mu pytania ponownie. Dzięki temu zadanie będzie jasne. Dopóki nie usłyszysz jasnej odpowiedzi, nie rób nic innego i nie rozpraszaj się telefonami. Bądź tu teraz. Zadzwonili do pracownika, powierzyli mu zadanie, upewnili się, że zrozumiał i zwolnili go do wykonania. Nie więcej nie mniej.

4. Czasem pracownik mówi, że zrozumiał swoje zadanie, po prostu wzrusza ramionami i szybko wychodzi napić się herbaty. Nie można do tego dopuścić. Usiądź z nim i poproś, aby ustnie nakreślił plan wykonania. Bądź surowy, ale uprzejmy. Przygotuj się na wyjaśnienie zawiłości i ich uporządkowanie. Lider jest mentorem, a nie despotą wydającym rozkazy na lewo i prawo.

5. Użyj zlecenia mieszanego. Możesz zadzwonić do żądanego działu przez telefon wewnętrzny, przekazać zadanie ustnie w zwięzłej formie, a nieco później przekazać je pisemnie, przypisując w ten sposób konkretnemu pracownikowi.

Dobry lider to dobry mówca

Istnieją dwa rodzaje zleceń: dyrektywa (twarda) I demokratyczny (bardziej miękki). Pierwsza zawiera rozkazy i instrukcje. W przypadku tych drugich bardziej lojalne formy: porada, rekomendacja, prośba o wolontariuszy. Druga forma daje pracownikowi większą swobodę. To pierwsze zobowiązuje. Proszę o natychmiastowe wyjaśnienie wszelkich nieścisłości. Jeśli zespół istnieje już od dłuższego czasu, spróbuj zastosować się do poleceń drugiego typu. Sztuka zamawiania– tego warto się jeszcze nauczyć. Mów stanowczo, pewnie, ale bez rozkazywania. Nie należy ranić dumy pracowników.

Jeśli jest to szczególnie wartościowy pracownik, mający wieloletnie doświadczenie w swojej branży, okaż mu szacunek. Takim osobom nie zawsze jest łatwo wydawać rozkazy, gdyż są one bardziej pewne siebie i wymagają równego traktowania. Prowadź je delikatnie, ale nie pozwól im usiąść na głowie. Pamiętaj, że ostatnie słowo należy do Ciebie, choć słuchasz profesjonalistów. Zaproś ich do swojego biura, pokaż zalety Twojego rozwiązania i upewnij się, że pracownik poradzi sobie z tym zadaniem. Terminowe wykonanie zadania zależy od Twojego talentu przywódczego. Nie spiesz się z wydaniem rozkazu i wysłaniem ich w drogę, określ cele i metody.

Ci, którzy lubią unikać pracy

Jak poprawnie komunikować się z podwładnymi? Najpierw podzielmy je na 4 typy i przeanalizujmy każdy z osobna.

1 typ Ci, którym najwyraźniej nie chce się pracować. Z takimi pracownikami warto się bezlitośnie żegnać, bo lubią zrzucać zadania na innych. Tacy ludzie często stają się źródłem konfliktów w zespole, ponieważ otaczający ich ludzie czują wrogość do tak inteligentnych ludzi.

Typ 2 Entuzjaści bez doświadczenia. Ci nowicjusze mają największy potencjał, chcą się uczyć i rozwijać. Skieruj w ich stronę całą swoją siłę. Czasami oni też się uchylają. Ale najczęściej powodem są problemy osobiste. Upewnij się jednak, że takie problemy nie wpływają trwale na Twój przepływ pracy.

Typ 3 Doświadczeni mistrzowie w swoim rzemiośle, którzy są już zmęczeni wszystkim. W przypadku takich pracowników warto przemyśleć konkretny schemat pracy, który będzie ich motywował. Komunikacja z takimi podwładnymi jest zazwyczaj przyjemna, a jeśli się wahają, wystarczy surowa rozmowa.

Typ 4 Osoby o wysokim profesjonalizmie. To najcenniejsza kategoria pracowników, posiadająca bogate doświadczenie i wiedzę. Mogą też bać się pracy, zwłaszcza jeśli nie szanują przełożonego i nie mają nadziei, że ktoś inny wykona zadanie.

Do czego prowadzi demokracja?

Do tego stopnia, że ​​podwładni stają się bezczelni. Dotyczy to jednak tylko firm o rygorystycznych przepisach. W kreatywnych zespołach nie ma mowy bez demokracji. Jak ktoś powiedział „Nie można grać w szachy, mając dobre serce”. Do przewodzenia potrzebny jest lider. Nadmierna życzliwość może wyrządzić krzywdę: usiądą ci na szyi i przestaną cię szanować. Musisz być obiektywny. Ale jednocześnie nie zamieniajcie się w despotów, którzy samą swoją obecnością tworzą stresującą atmosferę w pracy.

Brak przewodzenia oznacza niepewność. Jak poprawnie komunikować się z podwładnymi? Nie należy się ich bać. Pamiętaj kim jesteś i dlaczego jesteś na tym stanowisku. Jeśli wybrałeś demokratyczną metodę zarządzania, nie zniżaj się do zażyłości i nie staraj się zamienić pracowników w przyjaciół. Jest to oczywiście nieudane posunięcie. Nie będziesz już krzyczał na znajomych i zmuszał ich do wykonania zadania. Będziesz musiał żałować swoich uczuć, a nie zawsze ma to miejsce w pracy. Ustal granice i własne zasady:

1. Nie powtarzaj zadań wiele razy. Dwa razy wystarczy.
2. Nie zostawiaj niedokończonych zadań bez nadzoru.
3. Wymyśl system kar obejmujący zwolnienie. Niektórych pracowników można zmotywować tylko w ten sposób. Szczególnie przydatny jest „porządek rubla”. Ukaraj ich za niewłaściwe postępowanie, a wtedy w Twojej firmie zapanuje porządek.
4. Zachowaj dystans. Komunikuj się prywatnie i nie dotykaj swojego życia osobistego.
5. Zrezygnuj z demokracji, jeśli firma jest duża. Uwzględnienie opinii wszystkich jest po prostu fizycznie niemożliwe.
6. Deleguj uprawnienia, jeśli sam nie możesz sobie z tym poradzić. Ale tylko odpowiedzialnej osobie, której ufasz.

Kontrola nad dotrzymaniem terminów

Kontroluj wszystkie polecenia, szczególnie jeśli podwładny nie jest ci posłuszny. Zachęcaj pracowników, aby na koniec dnia spisywali listy wykonanych i pozostałych zadań. Jednak nie zawsze jest to skuteczne w małym zespole. Staraj się wywierać jak najmniejszą presję na podwładnym i nie przesadzaj z kontrolą. Aby to zrobić, czasami wystarczy po prostu zadać pytanie, czy pracownik jest punktualny, czy nie. Są bardzo pomocne w monitorowaniu działania programu online, np Perspektywy Lub Wunderlista. Będziesz mógł wyraźnie zobaczyć, kto co robi i odnosi sukcesy.

Czasami przydatna jest metoda dwóch folderów. W jednym składasz zamówienia zrealizowane, w drugim niezrealizowane. Ale wtedy z pewnością będziesz musiał nauczyć się poprawnie komunikować "późno" podwładni. Wymagaj od swoich pracowników wykazania, że ​​praca została ukończona.

Jakie są bicze lub naucz się karać bez bólu w sercu

Kary obejmują zwolnienie, degradację pracownika i nałożenie kary pieniężnej. Sztuka zamawiania bezpośrednio związane z umiejętnością ułożenia rzeczy na swoim miejscu. Najłatwiejszym sposobem uregulowania trudnej sytuacji jest nagana. Pokaż jakie straty poniosła firma, w tym on. Opowiedz nam, do czego doprowadziło zachowanie pracownika. Tylko nie krzycz i nie karz. Nie zawsze można usłyszeć istotę emocji. Wystarczy spojrzeć prosto w oczy i powiedzieć, że pracownik naprawdę Cię zawiódł. Zwykle to wystarczy, gdy komunikujesz się z podwładnymi. Po prostu rób to w swoim biurze i pod żadnym pozorem w obecności pracowników. W przeciwnym razie gwarantowana jest uraza osobista i dyskusja za plecami.

Kompetentne sporządzanie zamówień:

1. Nadaj zleceniu przejrzystą i precyzyjną formę. Jak poprawnie komunikować się z podwładnymi wykonującymi polecenia? Spraw, aby zadanie było jak najbardziej pouczające i zrozumiałe.
2. W zamówieniu wpisz nazwę wykonawcy.
3. Nie używaj oskarżycielskiego tonu, w przeciwnym razie spotkasz się z sytuacją, w której Twój podwładny Cię nie wysłucha.
4. Napisz konkretnie co należy zrobić i nie opisuj zakazów.

Właściwy podział zamówień:

1. Sztuka porządkowania to coś, czego liderzy uczą się przez lata. Dlatego podawaj je tylko tym, którzy są kompetentni i potrafią poprawnie wykonać zadanie.
2. Trzymaj się ducha rywalizacji, pozwól pracownikom w pełni ujawnić swoje cechy osobiste.
3. Komunikacja z podwładnymi to praca w jednym kierunku. Zapewnij zrozumienie istoty wykonywanego zadania.
4. Sformułuj zamówienie jako prośbę, delikatnie podkreślając talent pracownika.

Inteligentne sposoby na osiągnięcie wydajności:

1. Poznaj cele swojej firmy i przekaż je pracownikom.
2. Nauka prawidłowej komunikacji z podwładnymi oznacza porzucenie perfekcjonizmu w stronę realizmu.
3. Uwierz w siebie i swoich pracowników, nawet jeśli Twój podwładny dzisiaj nie słucha.
4. Znajdź motywację. Bądź kreatywny w zarządzaniu.
5. Bez litości rozstań się z tymi, którzy ciągną firmę w dół, odwracają uwagę pracowników i narzucają innym cele.