Įmonės struktūros aprašymas grindžiamas organizacijos ir tuos poreikius tenkinančių padalinių, filialų, pardavimo biurų, gamyklų poreikiais. Patys struktūros komponentai užsiima korporatyvinės idėjų, sudarančių organizacijos darbinį gyvenimą, sąveikos įgyvendinimu. Įmonės organizacinė struktūra parenkama pagal įmonės ekonominės veiklos dydį ir sektorių. Tai yra vartotojo nurodymai įmonės hierarchijai, instrukcijų vykdymo schema, nurodoma, kaip vyksta koordinavimas ir kas turi galutinį žodį valdant.

Idealiu atveju šios organinės schemos dizainui ir kūrimui vadovaus vadovai ir steigėjai.

Priežastys sukurti organizacinę struktūrą

Organizacinė struktūra parodo, kuria kryptimi juda įmonė. Aiškus struktūrizavimas – tai priemonė, padedanti koordinuoti veiksmus ir padėti išvengti prieštaravimų. Organizacinė struktūra sujungia darbuotojus į veiksmingas grupes, kurios sąveikauja tarpusavyje. Be to, kiekviena įmonė turi tam tikrą valdymo struktūrą, klausimas tik jos efektyvumas.

Informacija apie valdymo organizaciją

Kiekvienos įmonės organizacinė struktūra kuriama atsižvelgiant į tai, kokie darbuotojai bus įtraukti į ją, kokias užduotis ketinama spręsti ir kokiame vystymosi etape yra organizacija. Trys pasirinktos organizacinės struktūros ypatybės nesikeičia:

Kiekviena įmonės organizacinė sistema atitinka šiuos principus:

  • paprastumas (du ar trys žingsniai);
  • pelningumas (finansinės išlaidos);
  • lankstumas (gebėjimas keistis veikiant išorinei ir vidinei įtakai);
  • efektyvumas (didesnė grąža mažesnėmis sąnaudomis).

Organizacinė struktūra užtikrina atsakomybių pasiskirstymą derinant sprendimus. Ideali struktūra gali kokybiškai paveikti gamybą ir turėti teigiamos įtakos galutiniam rezultatui. Kurdama sistemą, įmonė kontroliuoja:

Organizacinė struktūra ir darbuotojų skaičius priklauso vienas nuo kito. Mažose LLC ir įmonėse direktorius sprendimus priima pats. Didėjant darbuotojų skaičiui, atsiranda naujų hierarchijos lygių, o struktūra tampa sudėtingesnė.

Tradicinės konfigūracijos

Tokios schemos yra pagrįstos įmonės tarnybų ir padalinių galimybėmis. Jiems būdingas teisių sutelkti komandines iniciatyvas viršutiniame aukšte.

Linijinė struktūra

Paprasčiausia egzistuojanti organizacinė schema yra linijinė valdymo struktūra. Jai būdingas veikimo žingsnių rinkinys. Užsakymai ateina iš viršaus į apačią. Tokią struktūrą turi mažos įmonės, tokios kaip teisininkų ir buhalterių organizacijos. Tai yra paprastas problemų valdymo sprendimas. Beveik visada pagrindinis viršininkas ir savininkas yra vienas žmogus, o jo galimybės ribotos, nes atliekamų darbų spektras apsiriboja dviem ar trimis. Yra keletas atlikėjų, ir visi yra geri specialistai, turintys siaurą dėmesį. Nuo įsakymo išdavimo iki jo įgyvendinimo nepraeina daug laiko.

Privalumai:

Suvart:

  • Galimas spaudimas skyriaus vedėjui.
  • Nuolatinė kliūtis yra tikslinės specializacijos nepasiekimas.
  • Didelis darbo krūvis vadovui. Kontaktai vyksta iš viršaus į apačią.
  • Viršininkų piktnaudžiavimas valdžia.
  • Autonomija.

Linijos ir personalo diagrama

Tokia valdymo organų konstrukcija reiškia horizontalaus aparato ir padalinių, kurie nepalaiko tiesioginio vadovavimo funkcijų, egzistavimą. Pagrindinis tikslas – padėti vadovui įgyvendinti užduotis. Tai gali padaryti būstinė, kurioje dirba kvalifikuoti specialistai. Jie sprendžia operatyvinius klausimus ir sukuria sprendimo projektą, kurį vadovas priima arba, atlikęs atitinkamą analizę, paliekamas peržiūrėti. Užsakymai su tokia valdymo forma priimami lėtai.

Privalumai:

  • Darbuotojai greitai atlieka neatidėliotinas pareigas. Struktūra leidžia darbuotojams imtis iniciatyvos ir atlikti konkrečias misijas.
  • Tiesioginis vadovas rūpinasi savo reikalais.
  • Struktūros pokyčiai nesumažina valdymo poveikio.
  • Komanda mato darbo įvertinimą.

Suvart:

Funkcinis tipas

Tokio tipo darbo organizavimu darbuotojai paskirstomi pagal jų atliekamas pareigas. Veikla išreiškiama pagrindinėmis darbo sritimis: gamyba, finansai, pardavimas ir panašiai. Toks įmonės valdymo organizavimas būdingas gamintojams, turintiems nedidelį produktų asortimentą, nesant konkurencijos, tačiau turintiems stabilų technologinį procesą ir nuolatinę paklausą. Tai apima gamybos ir metalurgijos pramonės įmones.

Privalumai:

  • Aukščiausio lygio mokymas.
  • Hierarchinis aiškumas.
  • Pilnas atsakomybės jausmas.
  • Puikus sugrįžimas.
  • Nėra pareigų dubliavimosi.
  • Kiekvienos nuorodos poreikis.

Suvart:

Padalinių organizacinės struktūros

Padalinių organizacinės struktūros yra įmonės valdymo schemos, kuriose padalijimas vyksta pagal vietą, padėtį rinkoje ir gamybos asortimentą.

Bakalėjos (prekės)

Pagal šią schemą personalas ir darbo procesai sugrupuojami pagal skirtingus produktus. Turint penkių prekių vienetų nomenklatūrą, bus tiek pat skyrių, kurių kiekvienas orientuojasi į savo produkto poziciją. Mažmenininkai, bankai, leidyklos - tipiškų tokios schemos atstovų.

Privalumai:

Suvart:

  • Jei visas darbas bus pastatytas aplink atskirą struktūrinį vienetą, galutinė užduotis bus neįmanoma.
  • Verslo ir gamybinės veiklos tobulėjimą stabdo personalo perteklius.
  • Identiškų organizacijų nėra.
  • Galimų pardavimo rinkų tyrimo kaina skiriasi.

Rinkos struktūra

Darbuotojai suskirstyti į uždengtą prekybos erdvę: esant dideliam dydžiui, atsiras daugiau specializuotų skyrių. Ši schema taikoma daugelyje rinkodaros interesų turinčių įmonių įvairiose šalies ir pasaulio vietose. Prekių asortimentas yra pastovus ir ribotas, jį atstovauja prekybos filialai.

Privalumai:

  • Tam tikro skyriaus darbuotojai kalba ta pačia kalba kaip ir vartotojas.
  • Užduotys tam tikrai rinkai nesutampa su kaimyninėmis.
  • Savalaikis problemų sprendimas dėl tikslingo darbuotojų dėmesio konkrečiam rinkos segmentui.
  • Darbuotojų specializacija yra skirta būtent šiai veiklai.
  • Konkrečiai rinkai gaminami nauji, labai tikslingi produktai.

Suvart:

  • Tarp darbuotojų atsiranda nesveika konkurencija. Dėl to kyla nesutarimų.
  • Sunku nustatyti lyderį, nes rinkos vertinimai yra dviprasmiški.
  • Prastas bendravimas tarp vadovybės ir regioninių biurų.
  • Piktnaudžiavimas lauko personalo galimybėmis.
  • Stiprus geografinis atokumas.

Ši įmonės organizacinės struktūros schema sujungia produkto ir funkcinės plėtros pranašumus. Jis pasižymi didžiausiu efektyvumu, tačiau yra sudėtingesnis, palyginti su kitomis struktūromis. Pagrindinis bruožas buvo darbuotojų pavaldumas keliems to paties laipsnio viršininkams. Tokios formos yra pagrįstos padalijimo struktūra. Valdymo funkcija yra skirta išlaikyti pusiausvyrą tarp horizontalaus ir vertikalaus valdymo.

Matricinis modelis būdingas tokioms naujoviškoms įmonėms kaip Apple, Google ir daugelis kitų.

Dizaino matrica

Tokiu atveju atsakomybė už darbo rezultatus tenka projekto vadovui, o tiesioginis vadovas įsikiša, kad pateiktų nurodymus dėl lėšų rengimo ir paskirstymo metodikos.

Aukščiau pateiktos įmonės struktūros pavyzdžiuose ir diagramose rodo, kad būtina sukurti ne tik organizacinę struktūrą, bet ir įmonėje galiojančius nuostatus: jos personalo grafiką, verslo vykdymo tvarką, valdymo ir biudžeto formavimo principą, programinę įrangą. . Paruoštų receptų nėra. Reikalinga nuodugni strategijų, specifikacijų ir kitų būdingų organizacijos bruožų analizė.

Už funkcinė valdymo struktūra pasižymi struktūrinių padalinių kūrimu, kurių kiekvienas turi savo aiškiai apibrėžtą, konkrečią užduotį ir pareigas (2.5 pav.). Šioje struktūroje kiekvienas valdymo organas, taip pat ir vykdomoji valdžia, specializuojasi atlikti tam tikros rūšies valdymo veiklą (funkcijas). Sukuriamas specialistų kolektyvas, atsakingas tik už tam tikrą darbo sritį.

Ryžiai. 2.5. Organizacijos valdymo funkcinė struktūra

Funkcinio valdymo struktūra grindžiama visiško valdymo principu: funkcinio organo nurodymų laikymasis pagal kompetenciją yra privalomas skyriams.

Funkcinės valdymo struktūros pranašumai:

Aukšta specialistų, atsakingų už konkrečių funkcijų vykdymą, kompetencija;

Skyrių specializacija vykdant tam tikros rūšies valdymo veiklą, pašalinant dubliavimą, atliekant valdymo užduotis atskiroms tarnyboms.

Šio tipo organizacinės struktūros trūkumai:

Visiško valdymo principo, vadovavimo vienybės principo pažeidimas;

Ilga valdymo sprendimų priėmimo procedūra;

Sunkumai palaikant nuolatinius ryšius tarp įvairių funkcinių paslaugų;

Sumažinti atlikėjų atsakomybę už darbą, nes kiekvienas atlikėjas gauna nurodymus iš kelių vadovų;

Atlikėjų gautų nurodymų ir įsakymų nenuoseklumas ir dubliavimasis;

Kiekvienas funkcinis vadovas ir funkcinis padalinys savo užduotis laiko svarbiausiomis, prastai derina jas su bendrais organizacijai keliamais tikslais.

Taigi, pavyzdžiui, OJSC AVTOVAZ funkcinė valdymo struktūra naudojama apibendrintoje struktūroje, pagalbinėje gamyboje ir staklių gamyboje. Funkcinės organizacinės struktūros pavyzdys pateiktas pav. 2.6.


Ryžiai. 2.6. Funkcinės organizacinės struktūros pavyzdys

Tam tikra prasme linijinio personalo ir linijinio funkcinio valdymo struktūros, numatančios funkcinį vadovų darbo pasidalijimą skirtingų lygių padaliniuose, derinant linijinio ir funkcinio valdymo principus, padeda pašalinti linijinio ir funkcinio valdymo trūkumus. funkcines organizacines struktūras. Tokiu atveju funkciniai padaliniai gali vykdyti savo sprendimus per tiesioginius vadovus (linijinėje-funkcinėje struktūroje) arba, neviršydami specialių deleguotų įgaliojimų, perduoti juos specializuotoms tarnyboms ar atskiriems žemesnio lygio atlikėjams (linijinėje-funkcinėje struktūroje). valdymo struktūra).

Pagrinde linijos personalo valdymo struktūra Yra linijinė struktūra, tačiau prie tiesioginių vadovų kuriami specialūs padaliniai (štabo tarnybos), kurie specializuojasi atlikti tam tikras valdymo funkcijas (2.7 pav.). Šios tarnybos neturi teisės priimti sprendimų, o tik per savo specialistus kvalifikuočiau atlieka tiesioginio vadovo pareigas. Funkcinių specialistų veikla tokiomis sąlygomis susiveda į racionaliausių problemų sprendimo variantų paiešką. Galutinį sprendimo priėmimą ir jo perdavimą vykdyti pavaldiniams atlieka tiesioginis vadovas. Tokio tipo valdymo struktūros sąlygomis išsaugomas vadovavimo vienybės principas. Svarbus tiesioginių vadovų uždavinys šiuo atveju tampa funkcinių tarnybų (padalinių) veiksmų koordinavimas ir nukreipimas į bendruosius organizacijos interesus.


Ryžiai. 2.7. Organizacijos valdymo linijos-štabo struktūra

Skirtingai nuo linijos personalo linijinė-funkcinė struktūra, labiausiai paplitusi hierarchinio tipo struktūra, vis dar plačiai naudojama visame pasaulyje, yra paremta funkciniais vienetais, kurie patys gali duoti nurodymus žemesniems lygiams, bet ne visais, o ribotu klausimų spektru, nulemtu jų funkcinės specializacijos.

Be linijinių valdymo principų, linijinių funkcinių struktūrų pagrindą formuoja valdymo veiklos specializacija pagal funkcinius organizacijos posistemius (rinkodaros, tyrimų ir plėtros, gamybos, finansų ir ekonomikos, personalo ir kt.).

Pagal linijinį-funkcinį principą sukurtos organizacijos, išlaikant linijinių struktūrų standumą ir paprastumą, įgijo itin produktyvų, specializuotą valdymo potencialą. Linijinių skyrių atleidimas nuo bendrųjų organizacinio valdymo užduočių sprendimo leido smarkiai padidinti jų veiklos mastą ir taip realizuoti gautą teigiamą poveikį. Valdymo funkcijų įgyvendinimas vadybos apibrėžimo ir specializavimo pagrindu užtikrino visos organizacijos valdymo kokybės kilimą, linijinių vienetų kontrolės efektyvumo didėjimą ir įmonės tikslų pasiekimą.

Dabartinės vadovybės perdavimas linijinių padalinių vadovams ir funkcinis visos organizacijos valdymo veiklos suskirstymas leidžia aukščiausiajai vadovybei sutelkti dėmesį į strateginių įmonės plėtros problemų sprendimą ir užtikrinti racionaliausią sąveiką su išorine aplinka. Pirmą kartą organizacinė struktūra įgyja tam tikrą strateginį potencialą, o vadovybė – sąlygas jam įgyvendinti.

Neabejotinas nagrinėjamų organizacinių struktūrų pranašumas yra jų lankstumas. Linijinė-funkcinė organizacija suteikia pakankamai galimybių restruktūrizuoti linijinius vienetus organizacijai tobulėjant, keičiantis technologijoms ir atsiskiriant susijusioms pramonės šakoms. Plečiantis įmonei, keičiasi ir funkcinių padalinių „komplektas“, ir atliekamų užduočių turinys. Taigi pastaruoju metu personalo skyriai gana silpnai bendravo su darbo organizavimo ir darbo užmokesčio skyriais, šie skyriai vis labiau jungiasi į vieną įmonės personalo valdymo tarnybą.

Taigi, pagrindiniai linijinių funkcinių struktūrų pranašumai yra šie:

Verslo ir profesinės specializacijos pagal šią valdymo struktūrą skatinimas;

Didelis organizacijos gamybinis atsakas, nes ji pagrįsta siaura gamybos specializacija ir specialistų kvalifikacija;

Sumažinti pastangų dubliavimą funkcinėse srityse;

Pagerintas veiklos koordinavimas funkcinėse srityse.

Nepaisant plačiausio linijinių funkcinių valdymo struktūrų pasiskirstymo, kartu atkreipiame dėmesį į reikšmingus jų trūkumus:

Sukurtos organizacijos plėtros strategijos erozija: padaliniai gali būti suinteresuoti realizuoti savo vietinius tikslus ir uždavinius labiau nei visa organizacija kaip visuma, t.y. iškelti savo tikslus aukščiau už visos organizacijos tikslus;

Trūksta glaudžių ryšių ir sąveikos horizontaliuoju lygiu tarp skyrių;

Staigus organizacijos vadovo ir jo pavaduotojų darbo krūvio padidėjimas dėl poreikio koordinuoti skirtingų funkcinių tarnybų veiksmus;

Per daug išvystyta vertikalios sąveikos sistema;

Vadovaujančio personalo santykių lankstumo praradimas dėl formalių taisyklių ir procedūrų naudojimo;

Silpnas novatoriškas ir verslus organizacijos, turinčios tokią organizacinę valdymo struktūrą, atsakas;

Neadekvatus atsakas į aplinkos reikalavimus;

Informacijos perdavimo sunkumas ir sulėtėjimas, kuris turi įtakos valdymo sprendimų greičiui ir savalaikiškumui, komandų grandinė nuo vadovo iki vykdytojo tampa per ilga, o tai apsunkina bendravimą.

Vaizdingas hierarchinio tipo struktūros pareigybių pavadinimas - „vadovų lapės skylės“ - reiškia, kad atskirų padalinių vidiniai interesai dažnai prieštarauja įmonių interesams ir labai sunku suprasti, kas daroma kiekvienoje atskiroje vadovybėje. padaliniai, o kiekvienas tokio skyriaus vadovas, kaip taisyklė, kruopščiai slepia tai, kas vyksta jo „virtuvėje“.

Vienas iš linijinių funkcinių valdymo struktūrų trūkumų yra „butelio kaklelio efektas“. Jo esmė – vyraujančių vertikalių santykių plėtojimas pagal funkcinį požiūrį, kuris įvairiuose organizacijos lygiuose kylančių problemų sprendimą iškelia į pagrindinį savo lyderį. Dėl to vadovų bandymai susikoncentruoti į strateginių problemų sprendimą paskęsta operatyviniame darbe ir rutinoje. Ir tai ne vadovo kaltė, o naudojamos organizacinės sistemos yda.

Atsižvelgiant į visus aukščiau išvardintus trūkumus, svarbu išsiaiškinti, kokiomis sąlygomis jie išlyginami:

Linijinės funkcinės valdymo struktūros efektyviausios ten, kur valdymo aparatas atlieka įprastas, dažnai pasikartojančias ir retai besikeičiančias užduotis ir funkcijas, t.y. organizacijose, veikiančiose standartinių valdymo problemų sprendimo sąlygomis;

Šių struktūrų pranašumai pasireiškia valdant organizacijas, turinčias masinės ar didelės apimties gamybos tipą, organizacijose, kurios gamina gana ribotą produkcijos asortimentą;

Jie veiksmingiausi taikant sąnaudomis pagrįstą ekonominį mechanizmą, kai gamyba yra mažiausiai jautri pažangai mokslo ir technologijų srityje;

Linijinės funkcinės struktūros sėkmingai naudojamos organizacijose, veikiančiose stabilioje išorinėje aplinkoje.

Organizacijos, turinčios linijinę-funkcinę valdymo struktūrą, efektyvaus funkcionavimo sąlygoms svarbu turėti norminius ir norminius dokumentus, nustatančius skirtingų lygių ir padalinių vadovų pareigų ir įgaliojimų atitikimą; kontroliuojamumo standartų laikymasis, ypač tarp pirmųjų vadovų ir jų pavaduotojų, kurie formuoja racionalius informacijos srautus, decentralizuoja operatyvų gamybos valdymą, atsižvelgia į įvairių padalinių darbo specifiką.

OJSC AVTOVAZ pagrindinis valdymo struktūros tipas, pagal kurį organizuojama dauguma struktūrinių padalinių, išlieka linijinė-funkcinė. Linijinės funkcinės valdymo struktūros pavyzdys pateiktas pav. 2.8.


Ryžiai. 2.8. Linijinės funkcinės valdymo struktūros pavyzdys

Istoriškai ir logiškai vertinant linijinių funkcinių struktūrų svarbą ekonomikos sistemos raidai negalima pervertinti. Būtent šiuo atveju įmonė išbando savo galimybes steigdama masinę gamybą, o „viršesniojo ir pavaldinio“ santykiai pakeliami į išorinės aplinkos reikalavimus atitinkantį lygį.

Amerikos korporacija „General Motors“ buvo viena pirmųjų organizacijų, kurioms pavyko įveikti linijinės funkcinės struktūros apribojimus. Diversifikuotos gamybos sąlygomis buvo nuspręsta žymiai išplėsti didelių padalinių nepriklausomybę ir suteikti jiems teisę patiems reaguoti į rinkos sąlygas, paverčiant juos „pelno centrais“. Šį drąsų valdymo sprendimą pasiūlė ir įgyvendino bendrovės prezidentas A. Sloanas, kuris naująją struktūrą pavadino „koordinuota decentralizacija“. Vėliau ši organizacinė struktūra buvo vadinama padalinine.

Padalinės (departamentinės) struktūros- pažangiausi hierarchinio tipo organizacinių struktūrų tipai, kartais net laikomi kažkuo tarp biurokratinių (mechanistinių) ir adaptacinių struktūrų. Kai kuriais atvejais šias struktūras literatūroje galima rasti pavadinimu „frakcinės struktūros“.

Padalytos struktūros atsirado kaip reakcija į linijinių funkcinių struktūrų trūkumus. Jų reorganizavimo poreikį lėmė smarkiai išaugęs organizacijų dydis, technologinių procesų komplikacija, veiklos įvairinimas ir internacionalizavimas. Dinamiškai kintančioje išorinėje aplinkoje neįmanoma valdyti skirtingų ar geografiškai nutolusių organizacijos padalinių iš vieno centro.

Padalinės struktūros- tai struktūros, pagrįstos didelių autonominių gamybinių ir ekonominių padalinių (departamentų, padalinių) ir atitinkamų valdymo lygių paskirstymu, suteikiant padaliniams veiklos ir gamybos nepriklausomumą, perkeliant atsakomybę už pelno gavimą į šį lygį. .

Skyrius (skyrius) – tai organizacinis prekių rinkos padalinys, turintis savo būtinus funkcinius vienetus.

Departamentui suteikiama atsakomybė už tam tikrų produktų gamybą ir rinkodarą bei pelno gavimą, ko pasekoje organizacijos aukštesniojo ešelono vadovaujantys darbuotojai išlaisvinami strateginių problemų sprendimui. Operatyvinis valdymo lygis koncentruojasi į konkretaus produkto gamybą arba į veiklos įgyvendinimą tam tikroje teritorijoje ir yra atskirtas nuo strateginio lygmens, atsakingo už visos organizacijos augimą ir vystymąsi. Paprastai aukščiausioji organizacijos vadovybė turi ne daugiau kaip 4-6 centralizuotus funkcinius padalinius. Aukščiausias organizacijos valdymo organas pasilieka teisę griežtai kontroliuoti visos įmonės plėtros strategijos, mokslinių tyrimų ir plėtros, finansų, investicijų ir tt klausimus. Vadinasi, padalinių struktūroms būdingas centralizuoto strateginio planavimo derinys aukščiausiuose valdymo sluoksniuose. ir decentralizuota padalinių veikla, lygiu, kuriame vykdomas operatyvinis valdymas ir kurie yra atsakingi už pelno generavimą. Ryšium su atsakomybės už pelną perkėlimu į skyrių (padalinių) lygmenį, jie imti laikyti „pelno centrais“, aktyviai naudojantis jiems suteikta laisve veiklos efektyvumui didinti. Kalbant apie tai, kas išdėstyta, padalininės valdybos struktūros paprastai suprantamos kaip centralizuoto koordinavimo ir decentralizuoto valdymo derinys (decentralizavimas išlaikant koordinavimą ir kontrolę) arba, remiantis A. Sloano teiginiu, kaip „koordinuota decentralizacija“.

Divisional požiūris užtikrina glaudesnį ryšį tarp gamybos ir vartotojų, žymiai pagreitindamas jos reakciją į išorinėje aplinkoje vykstančius pokyčius.

Skyrių struktūroms būdinga visiška padalinių vadovų atsakomybė už savo vadovaujamų padalinių veiklos rezultatus. Šiuo atžvilgiu svarbiausią vietą padalinių struktūrą turinčių organizacijų valdyme užima ne funkcinių padalinių vadovai, o gamybos padaliniams vadovaujantys vadovai.

Organizacijos struktūrizavimas į skyrius vykdomas pagal tris principus:

Prekė – atsižvelgiant į gaminamos produkcijos ar teikiamų paslaugų savybes;

Taikant konkretų vartotoją;

Regioninis – priklausomai nuo aptarnaujamų teritorijų.

Yra trys padalinių struktūrų tipai:

Padalinės gamybos struktūros;

Į klientą orientuotos organizacinės struktūros;

Padalinės-regioninės struktūros.

Esant padalintinei produkto struktūrai, įgaliojimai valdyti bet kurios prekės ar paslaugos gamybą ir pardavimą perduodami vienam vadovui, kuris yra atsakingas už šios rūšies gaminius (2.9 pav.).


Ryžiai. 2.9. Produktų padalijimo struktūra

Funkcinių paslaugų (gamybos, pirkimų, techninių, apskaitos, rinkodaros ir kt.) vadovai už šį produktą turi atsiskaityti vadybininkui.

Tokios struktūros organizacijos gali greitai reaguoti į konkurencinių sąlygų, technologijų ir vartotojų paklausos pokyčius. Tam tikros rūšies produkto gamybos veiklai vadovauja vienas asmuo, o tai pagerina darbo koordinavimą.

Galimas gaminio struktūros trūkumas yra sąnaudų padidėjimas dėl tų pačių darbų, skirtų skirtingų tipų gaminiams, dubliavimo. Kiekvienas gaminių skyrius turi savo funkcinius padalinius.

Gaminių padalinių struktūros pavyzdys OJSC AVTOVAZ yra viceprezidento techninei plėtrai paslauga, kurią sudaro: mokslo ir technikos centras (STC), užtikrinantis naujų ir modernizuotų automobilių modelių kūrimą ir gamybą; technologinės įrangos (GTV) gamyba, staklių gaminių gamyba; formų ir štampų (PPSh) gamyba, kuri gamina technologinę įrangą (2.10 pav.).


Ryžiai. 2.10. Produktų padalijimo struktūros pavyzdys

Kuriant į vartotoją orientuotas organizacines struktūras, padaliniai grupuojami aplink tam tikrą vartotojų skaičių (pavyzdžiui, kariuomenės ir civilinės pramonės, pramonės, technikos ir kultūros produktai). Tokios organizacinės struktūros tikslas yra patenkinti konkrečių klientų poreikius, taip pat organizacijos, kuri aptarnauja tik vieną grupę. Į vartotoją orientuotas valdymo struktūras naudojančios organizacijos pavyzdys yra komerciniai bankai. Pagrindinės paslaugų vartotojų grupės šiuo atveju bus: individualūs klientai, organizacijos, kiti bankai, tarptautinės finansinės organizacijos.

Jei organizacijos veikla išplečiama į keletą regionų, kuriuose būtina taikyti skirtingas strategijas, tuomet patartina padalinti valdymo struktūrą teritoriniu pagrindu, t.y. padalininė-regioninė struktūra(2.11 pav.). Visa organizacijos veikla konkrečiame regione turi būti pavaldi atitinkamam vadovui, atsakingam aukščiausiam organizacijos valdymo organui. Padalinė-regioninė struktūra palengvina problemų, susijusių su vietos papročiais, teisėkūros ypatumais ir regiono socialine-ekonomine aplinka, sprendimą. Teritorinis padalinys sudaro sąlygas padalinių (skyrių) vadovų mokymui tiesiogiai vietoje.


Ryžiai. 2.11. Padalinė-regioninė struktūra

Konkrečios regioninės padalinio struktūros, įdiegtos UAB AVTOVAZ vidaus rinkos tiekimo valdymo sistemoje, pavyzdys pateiktas pav. 2.12.


Ryžiai. 2.12. UAB AVTOVAZ regioninio padalinio struktūros pavyzdys

Organizacijoms besivystant ir įeinant į tarptautines rinkas, laipsniškai nacionalinėms korporacijoms transformuojantis į transnacionalines, šių korporacijų pasiekimas aukščiausiame jų išsivystymo lygyje lemia pasaulinių korporacijų kūrimąsi, kur padalinių struktūros transformuojamos į tarptautines ir transnacionalines. Tokiu atveju organizacija nustoja pasikliauti veikla šalies viduje ir struktūriškai pertvarkoma taip, kad tarptautinė veikla turėtų vyraujančią reikšmę nacionalinėje rinkoje.

Galime išskirti dažniausiai pasitaikančius tarptautinių padalinių struktūrų tipus, kurių konstravimas grindžiamas globaliu požiūriu.

Į pasaulį orientuotas produktas (prekė) struktūra, pagrįsta padalinimo struktūra su padaliniais, pagrįstais produkto charakteristikomis, kurių kiekvienas savarankiškai veikia visoje pasaulinėje rinkoje, parodyta fig. 2.13. Šią struktūrą naudoja organizacijos, turinčios labai įvairų gaminį ir produktus, kurie labai skiriasi savo gamybos technologija, rinkodaros metodais, pardavimo kanalais ir kt. Ji taikoma organizacijose, kuriose gaminamos produkcijos rūšių skirtumai yra reikšmingesni nei skirtumai tarp geografinių regionuose, kuriuose šie produktai parduodami. Tokio tipo struktūros prisideda prie organizacijos tarptautinės orientacijos, tačiau joms būdinga (tačiau, kaip ir bet kuriai kitai padalinių struktūrai) silpnėjanti koordinacija tarp atskirų organizacijos padalinių ir didėjantis jų veiklos dubliavimas.


Ryžiai. 2.13. Globaliai orientuota produkto (prekės) struktūra

Globaliai orientuota regioninė struktūra taip pat remiasi divizijos struktūra, naudojant geografinį statybos principą (2.14 pav.), o nacionalinė rinka taip pat laikoma vienu iš regioninio padalijimo segmentų. Patartina tokio tipo struktūrą naudoti organizacijose, kuriose regioniniai skirtumai turi esminę reikšmę. Dažnai globaliai orientuotos regioninės organizacinės struktūros naudojamos pramonės šakose, kuriose technologiškai lėtai kinta produktai (gėrimai, kosmetika, maistas, naftos produktai). Tokios struktūros privalumas – glaudus geografinių regionų ryšys ir veiklos juose koordinavimas, o trūkumai – silpnas atskirų padalinių darbo koordinavimas ir didelis jų veiklos dubliavimosi laipsnis.


Ryžiai. 2.14. Globaliai orientuota regioninė struktūra

Mišri (hibridinė) struktūra Jai būdinga tai, kad kartu su konkretaus produkto (geografinio regiono, funkcijų) akcentavimu į jį įterpiami teritorinio ir funkcinio (produkto ir funkcinio arba teritorinio ir produkto) tipo struktūriniai ryšiai. Tokio tipo konstrukcija atsirado dėl to, kad kiekviena iš aukščiau paminėtų konstrukcijų gali turėti stipriąsias ir silpnąsias puses. Nėra vienos organizacinės struktūros, kurią būtų galima laikyti idealia. Organizacinė valdymo struktūra turi atitikti specifines organizacijos veiklos sąlygas, o dideliems ūkio subjektams jos yra gana sudėtingos ir įvairios ir negali būti tinkamos jokiai organizacinei struktūrai gryna forma. Mišri struktūra šiuo metu yra labai populiari tarp Amerikos tarptautinių korporacijų (ypač tų, kurių veikla labai įvairi).

Apibendrinant padalytų struktūrų svarstymą, reikėtų pažymėti jų pranašumus, trūkumus ir efektyviausio naudojimo sąlygas. Šių tipų konstrukcijų pranašumai yra šie:

Padalinių struktūrų naudojimas leidžia organizacijai skirti tiek daug dėmesio konkrečiam produktui, vartotojui ar geografiniam regionui, kiek tai daro nedidelė specializuota organizacija, todėl galima greičiau reaguoti į išorinėje aplinkoje vykstančius pokyčius ir prisitaikyti. besikeičiančioms sąlygoms;

Šio tipo valdymo struktūra orientuota į galutinių organizacijos veiklos rezultatų siekimą (konkrečių rūšių produktų gamyba, konkretaus vartotojo poreikių tenkinimas, konkrečios regioninės rinkos prisotinimas prekėmis);

Sumažinti valdymo sudėtingumą, su kuriuo susiduria vyresnieji vadovai;

Operatyvaus valdymo atskyrimas nuo strateginio valdymo, dėl ko aukščiausioji organizacijos vadovybė koncentruojasi į strateginį planavimą ir valdymą;

Atsakomybės už pelną perkėlimas į padalinio lygmenį, operatyvinio valdymo sprendimų decentralizavimas;

Patobulintas susisiekimas;

Padalinių (padalinių) vadovų mąstymo platumo, suvokimo lankstumo ir verslumo ugdymas.

Tuo pačiu metu būtina pabrėžti šio tipo organizacinės struktūros trūkumus:

Dėl padalinių valdymo struktūrų išaugo hierarchija, t.y. vertikalus valdymas. Jie reikalavo suformuoti tarpinius vadovybės lygius padalinių, grupių ir kt. darbui koordinuoti;

Skyrių tikslų supriešinimas su bendraisiais organizacijos plėtros tikslais, „viršūnių“ ir „apačių“ interesų neatitikimas kelių lygių hierarchijoje;

Konfliktų tarp skyrių galimybė, ypač jei trūksta centralizuotai paskirstytų pagrindinių išteklių;

Menkas padalinių (skyrių), štabo tarnybų veiklos koordinavimas, susilpnėję horizontalūs ryšiai;

Neefektyvus išteklių naudojimas, nesugebėjimas jų pilnai panaudoti dėl išteklių priskyrimo konkrečiam skyriui;

Padidėję valdymo aparato išlaikymo kaštai dėl tų pačių funkcijų dubliavimo padaliniuose ir atitinkamai išaugusio personalo skaičiaus;

Sunkumai kontroliuojant iš viršaus į apačią;

Daugiapakopė hierarchija ir pačiuose padaliniuose (skyriuose) visų linijinių funkcinių struktūrų trūkumų poveikis;

Galimas skyriaus specialistų profesinio tobulėjimo apribojimas, nes jų komandos nėra tokios didelės, kaip organizaciniu lygmeniu naudojant linijines funkcines struktūras.

Pažymėtina, kad efektyviausias padalinių valdymo struktūrų panaudojimas yra didelėse organizacijose, plečiant gamybinę ir ūkinę veiklą, organizacijose, turinčiose platų produktų asortimentą, organizacijose, kurių gamyba yra labai diversifikuota, organizacijose, kuriose gamyba yra silpna. jautrūs rinkos sąlygų svyravimams, organizacijoms intensyviai skverbiantis į užsienio rinkas.

Daugelio skirtingų padalinių struktūrų egzistavimą lemia daugybė galimų ekonominio objekto būsenų skirtingomis sąnaudų ir produkcijos gamybos sąlygomis ir verslo apribojimų.

Labai retai tenka susidurti su situacija, kai iš karto susidaro reikiamo tipo organizacinė struktūra. Tai įmanoma organizuojant visiškai naują įmonę arba aiškiai sumodeliavus gamybos ir organizacinės struktūros pertvarkymo procesą.

Tačiau pastebime, kad struktūros pertvarkymas įvyksta tada, kai valdymo problemos sukuria „kritinę masę“ ir turi būti sprendžiamos bet kokiomis priemonėmis. Tai yra postūmis evoliuciniam naujos struktūros vystymuisi per švelnius pokyčius arba per sunkius pertvarkymus.

Sukaupta valdymo struktūros pertvarkos teorijos ir praktikos patirtis rodo, kad galimybę pereiti į padalintą organizaciją lemia įmonės potencialas ir suponuoja kelių skirtingų specifikų rinkų buvimą. Pereinamasis procesas vyksta tada, kai ankstesnėje struktūroje susikaupia pakankamai neišspręstų problemų ir neišvengiama dar viena pertvarka. Taip pat pertvarkomos padalinių struktūros. Taigi organizacinės struktūros tobulinimas yra natūralus, būtinas ir nuolatinis procesas visoms įmonėms, kur viską lemia konkreti situacija, tikslai, vertybės, patirtis, vadovų žinios. Susipažinimas su teoriniais modeliais leidžia susidaryti supratimą apie organizacinės struktūros sistemą, kurioje kiekviena įmonė randa sau patogiausią starto schemą.

Kaip nurodyta darbe, neabejotina, kad bet kokių sistemų konstravimo ir plėtros pagrindas yra tiesinis modelis su funkciniu ryšių pasiskirstymu. Tačiau vadybos teorijoje egzistuoja priklausomybė – kuo struktūriškai sudėtingesnė valdymo sistema, tuo lengviau organizuoti ir reguliuoti valdymo srautus. Šiuo atžvilgiu, skiriant schemas, kaip organizuoti ryšius tarp sistemos elementų rinkinio (schemos, tokios kaip linijinės, linijinės funkcinės, padalijimo, funkcinės ir kt.), reikia pažymėti, kad atsiranda naujų struktūrų, kurios atitinka, formavimo tendencijos. į besikeičiančius ekonominių sistemų efektyvaus veikimo principus.

Kadangi šiuolaikinėje ekonomikoje, įskaitant Rusijos, labiausiai paplitusios linijinės-funkcinės ir padalininės organizacinės struktūros, atliksime lyginamąją pagrindinių jų ekonominių parametrų analizę. Tai leis ne tik išsiaiškinti šių struktūrų stipriąsias ir silpnąsias puses, bet ir suformuluoti bendrą jų vertinimą bei vaidmenį efektyviai įmonių plėtrai (2.4 lentelė).

2.4 lentelė Organizacinių struktūrų ekonominių charakteristikų lyginamoji analizė


Taigi platus linijinių-funkcinių ir padalinių organizacijų struktūrų naudojimas yra gana pagrįstas. Šios struktūros yra gana prisitaikančios, vidutiniškai standžios ir stabilios, leidžia pasitelkti įvairios kokybės vadovaujantį personalą ir sudaro sąlygas profesiniam augimui.

Svarbu, kad tokios organizacijos savaime prisiimtų restruktūrizavimo galimybę tiek pasikeitus išorinei aplinkai, tiek pasikeitus vadovų komandai ar tikslams.

Panagrinėkime evoliucijos procesą nuo paprasčiausios (linijinės) struktūros iki padalintos išorinių ir vidinių veiksnių įtakos bei struktūrinių pokyčių modelių nustatymo požiūriu.

Kaip jau nustatėme anksčiau, vienas iš padalininės produkto orientavimo struktūros ypatumų yra funkcijų dubliavimasis dėl išplėstų pardavimų skyrių vadovų galių. Ši struktūra leidžia pagerinti sistemos reakciją į vietinius nedidelius rinkos pokyčius, sumažinant komandų grandinę ir koncentruojant operatyvinę informaciją sprendimų priėmimo centruose. Organizacinės struktūros pokyčių grandinę pereinant nuo įprastinės (funkcinės struktūros) prie padalinimo galima apibūdinti pradine, pavyzdžiui, funkcine, ir galutine padalinimo struktūra (2.15-2.17 pav.).


Ryžiai. 2.15. Funkcinė įmonės struktūra


Ryžiai. 2.16. Įmonės padalinio struktūra


Ryžiai. 2.17. Matricos struktūros modelis

Prekybos padaliniai turi būti pertvarkomi, į kuriuos buvo perkeltos sandėlio ir transporto grupės bei rinkodaros grupės. Kartu išlaikomas būstinės rinkodaros skyrius, kuris padalinio struktūroje sprendžia nebe vietines rinkas, o rinkos technologijas, visos įmonės strategiją ir vidinės sąveikos problemas. Ekonominio planavimo klausimai yra paskirstyti tarp padalinių ir būstinių, sisteminis-analitinis ir programinis kompleksas (ACS) išlieka įprastas. Funkcijų dubliavimas skyriuose leidžia pagerinti valdymo efektyvumą ir sprendimų koordinavimą. Tačiau tokia sistema turi turėti atitinkamo lygio autoritetą ir valdymo išteklius be nereikalingo funkcijų dubliavimo, o tai tam tikrais lygmenimis gali tapti neigiamu veiksniu.

Rusijos praktikoje tipiška padalinių struktūra dažnai vadinama „vidiniu holdingu“ ir veikia kaip pereinamasis žingsnis į išorinį holdingą. Galima teigti, kad tai tikrai pašalina daugybę prieštaravimų, nes suskaido sudėtingą, gremėzdišką organizaciją į atskirus blokus, kuriuose savaip sprendžiamos „vietinės“ problemos.

Šiuo metu yra daug struktūrų, kurios iš esmės yra padalinių struktūros tipas, kuriame, pavyzdžiui, padalinių diferencijavimas atliekamas ne pagal funkcinį, o pagal projektavimo principą, arba organizacijų, kuriose nepriklausomi verslo vienetai (turintys teisinis statusas) veikia kaip statinio elementai. Šiuo atveju manoma, kad kalbama apie tinklinę, kooperatinę struktūrą. Tai ne visiškai atitinka padalijimo sampratą, bet atspindi jo pažangesnę struktūrą. Kita vertus, vietinė vadybos konsultavimo praktika rodo, kad 10-ojo dešimtmečio pirmoje pusėje kai kuriose įmonėse buvo neįmanoma išlaikyti ir net padidinti gamybos apimčių. leido pereiti prie padalininės valdymo struktūros (įgaliojimų ir pareigų perdavimas viduriniosios grandies vadovams, perėjimas prie vidinių kaštų apskaitos ir kt.). Nors toks perėjimas asmeniškai vadovui yra kupinas „administracinių išteklių“, kurie buvo laikomi pagrindiniu veiksniu, perdavimu į „netinkamas rankas“, o tai gali kelti grėsmę vadovui nustumti į antrą planą ir tapti nereikalingu. .

Tolesnė ekonominės sistemos plėtra struktūra perkeliama į lanksčių sistemų sritį, pagrįstą arba integruotomis struktūromis verslo vienetų pavidalu, arba prisitaikymu prie pokyčių (matricinės struktūros ar jų analogai). Tuo pačiu metu matricinė organizacinė struktūra apima lanksčios sistemos formavimą per pagrindinių funkcijų paskirstymą ir dvigubą valdymą. Tokios sąveikos (dvigubo valdymo) kūrimas reikalauja kruopštaus interesų balanso derinimo su maksimaliu tikslų bendrumu ir aukšta korporatyvine kultūra. Tokių konstrukcijų ypatybės bus aptartos toliau.

Labiausiai išvystytą padalinių valdymo struktūrų tipą galima vadinti organizacinėmis struktūromis, pagrįstomis strateginiais verslo vienetais (strateginiais ekonominiais centrais). Jie naudojami organizacijose, jei jose yra daug nepriklausomų padalinių, turinčių panašų veiklos profilį. Šiuo atveju jų darbui koordinuoti sukuriami specialūs tarpiniai valdymo organai, išsidėstę tarp padalinių ir vyresniosios vadovybės. Šiems organams vadovauja organizacijos vyresniosios vadovybės pavaduotojai (dažniausiai viceprezidentai), jiems suteikiamas strateginių verslo padalinių statusas.

Strateginiai verslo padaliniai yra atsakingi už organizacijos strateginių pozicijų vystymą vienoje ar keliose veiklos srityse. Jie atsakingi už veiklos sričių pasirinkimą, konkurencingų produktų kūrimą ir rinkodaros strategijas. Sukūrus prekių asortimentą, atsakomybė už programos įgyvendinimą tenka vykdomos verslo veiklos padaliniams, ty padaliniams.

Hierarchinių organizacinių struktūrų atmainų analizė parodė, kad perėjimas prie lankstesnių, prisitaikančių valdymo struktūrų, geriau prisitaikančių prie dinamiškų pokyčių ir gamybos reikalavimų, buvo objektyviai būtinas ir natūralus.


(Medžiaga parengta pagal: Vadybos pagrindai. Redagavo A. I. Afonichkin. - Sankt Peterburgas: Petras, 2007)

Aukštų rezultatų siekimas yra tai, ko siekia visos be išimties įmonės. Tačiau be aiškiai nustatytos organizacinės struktūros įmonė rizikuoja žlugti.

Šiame straipsnyje analizuosime, kokia yra įmonės valdymo organizacinė struktūra ir kaip ją teisingai pasirinkti.

Įmonės organizacinės struktūros pasirinkimo ypatumai

Organizacinė struktūra yra įmonės valdymo funkcijų vykdymo pagrindas. Taigi tai suprantama kaip sudėtis, pavaldumas, sąveika ir darbo paskirstymas tarp atskirų darbuotojų ir ištisų padalinių.

Paprastai tariant, įmonės organizacinė struktūra yra padalinių, taip pat vadovų, kuriems vadovauja generalinis direktorius, rinkinys. Jo pasirinkimas priklauso nuo daugelio veiksnių:

  • organizacijos amžius (kuo jaunesnė įmonė, tuo paprastesnė jos organizacinė struktūra);
  • organizacinė ir teisinė forma (UAB, UAB, individualus verslininkas, ...);
  • veiklos sritis;
  • įmonės mastas (darbuotojų skaičius, padaliniai ir kt.);
  • įmonės darbe dalyvaujančios technologijos;
  • ryšiai įmonėje ir už jos ribų.

Žinoma, svarstant organizacinę valdymo struktūrą, būtina atsižvelgti į tokias įmonės ypatybes kaip sąveikos lygiai. Pavyzdžiui, kaip įmonės padaliniai bendrauja tarpusavyje, darbuotojai su darbuotojais ir net pati organizacija su išorine aplinka.

Įmonės valdymo organizacinių struktūrų tipai

Pažvelkime atidžiau į organizacinių struktūrų tipus. Yra keletas klasifikacijų, ir mes apsvarstysime populiariausias ir kartu išsamiausias iš jų.

Linijinis

Linijinė struktūra yra pati paprasčiausia iš visų esamų įmonių valdymo struktūrų tipų. Priešais – direktorius, paskui – skyrių vadovai, vėliau – paprasti darbuotojai. Tie. visi organizacijos nariai yra vertikaliai susiję. Paprastai tokias organizacines struktūras galima rasti mažose organizacijose, kurios neturi vadinamųjų funkcinių padalinių.

Šis tipas yra paprastas, o užduotys organizacijoje dažniausiai atliekamos greitai ir profesionaliai. Jei dėl kokių nors priežasčių užduotis neįvykdoma, tada vadovas visada žino, kad reikia klausti skyriaus vedėjo apie užduoties atlikimą, o skyriaus vedėjas, savo ruožtu, žino, kam skyriuje klausti. darbo eiga.

Trūkumas – išaugę reikalavimai vadovaujančiam personalui, taip pat ant jų pečių tenkanti našta. Šis valdymo būdas taikomas tik mažoms įmonėms, kitaip vadovai negalės dirbti efektyviai.

Linijos personalas

Jei vystosi maža įmonė, kuri naudojo linijinę valdymo struktūrą, tada jos organizacinė struktūra pasikeičia ir virsta linijine personalo struktūra. Vertikalūs ryšiai išlieka, tačiau vadovas turi vadinamąją „štabą“ – grupę žmonių, kurie veikia kaip patarėjai.

Būstinė neturi įgaliojimų duoti įsakymų atlikėjams, tačiau turi didelę įtaką vadovui. Remiantis štabo sprendimais, formuojami ir valdymo sprendimai.

Funkcinis

Didėjant darbuotojų krūviui, o organizacijai toliau augant, organizacinė struktūra iš eilinio etato pereina į funkcinę, o tai reiškia, kad darbas paskirstomas ne pagal padalinius, o pagal atliekamas funkcijas. Jei anksčiau viskas buvo paprasta, dabar vadovai gali drąsiai vadintis finansų, rinkodaros ir gamybos direktoriais.

Būtent su funkcine struktūra galima matyti organizacijos padalijimą į atskiras dalis, kurių kiekviena turi savo funkcijas ir uždavinius. Stabili išorinė aplinka yra esminis funkcinę struktūrą pasirinkusios įmonės plėtros palaikymo elementas.

Tokios įmonės turi vieną rimtą trūkumą: vadovaujančio personalo funkcijos yra labai neaiškios. Jei linijinėje organizacinėje struktūroje viskas aišku (kartais net per daug aišku), tai su funkcine organizacine struktūra viskas šiek tiek miglota.

Pavyzdžiui, jei iškyla problemų dėl pardavimų, direktorius neįsivaizduoja, ką tiksliai kaltinti. Taigi valdymo funkcijos kartais persidengia ir iškilus problemai sunku nustatyti, kieno tai buvo kaltė.

Privalumai yra tai, kad įmonė gali būti daugiadalykė ir puikiai su tuo susidoroti. Be to, dėl funkcinio atskyrimo įmonė gali turėti kelis tikslus.

Linijinis-funkcinis

Ši organizacinė struktūra taikoma tik didelėms organizacijoms. Taigi jis apjungia abiejų organizacinių struktūrų privalumus, tačiau turi mažiau trūkumų.

Naudojant šį valdymo tipą, visos pagrindinės jungtys yra linijinės, o papildomos – funkcinės.

Padalinys

Kaip ir ankstesnis, jis tinka tik didelėms įmonėms. Funkcijos organizacijoje paskirstomos ne pagal pavaldinių atsakomybės sritis, o pagal gaminių rūšis, arba pagal padalinio regioninę priklausomybę.

Padalinys turi savo padalinius, o pats padalinys primena linijinę arba linijinę funkcinę organizacinę struktūrą. Pavyzdžiui, padalinyje gali būti pirkimo skyrius, rinkodaros skyrius ir gamybos skyrius.

Šios įmonės organizacinės struktūros trūkumas yra ryšių tarp padalinių sudėtingumas, taip pat didelės vadovų išlaikymo išlaidos.

Matrica

Taikoma toms įmonėms, kurios veikia rinkoje, kur produktai turi būti nuolat tobulinami ir atnaujinami. Šiuo tikslu įmonė sukuria darbo grupes, kurios dar vadinamos matricinėmis. Iš to išplaukia, kad įmonėje atsiranda dvigubas pavaldumas, nuolatinis darbuotojų iš skirtingų padalinių bendradarbiavimas.

Šios įmonės organizacinės struktūros pranašumas yra naujų produktų įvedimo į gamybą paprastumas, taip pat įmonės lankstumas išorinei aplinkai. Trūkumas – dvigubas pavaldumas, dėl kurio darbo grupėse dažnai kyla konfliktų.

Išvados

Taigi įmonės organizacinė struktūra yra įmonės valdymo sistema ir jos pasirinkimas lemia užduočių atlikimo lengvumą, įmonės lankstumą išorinei aplinkai, o taip pat ir vadovų pečius tenkantį krūvį.

Jei įmonė yra maža, tada formavimosi stadijoje, kaip taisyklė, joje natūraliai susidaro linijinė organizacinė struktūra, o vystantis įmonei jos struktūra įgauna vis sudėtingesnę formą, tampa matricine arba padalinta.

Vaizdo įrašas – įmonės organizacinės struktūros pavyzdys:

Organizacinių struktūrų formavimo principų įgyvendinimo formos ir metodai leidžia išskirti keletą tipų. Taigi pagal valdymo funkcijų diferenciacijos ir integracijos lygį (laipsnį) išskiriamos dvi struktūrų klasės:

  • mechanistinė, arba biurokratinė, piramidinė, pagrįsta centralistinio tipo integracija;
  • organinis, arba adaptyvus, daugiamatis, pagrįstas centralistinės ir laisvosios integracijos tipų deriniu.

Mechanistinės (biurokratinės) piramidės struktūros

Tvarumas ir racionalizmas jau XX amžiaus pradžioje buvo prioritetiniai parametrai formuojant organizacijų biurokratines valdymo struktūras. Biurokratijos samprata, kurią tuomet suformulavo vokiečių sociologas Maxas Weberis, turi šias racionalios struktūros ypatybes:

  • aiškus darbo pasidalijimas, dėl kurio kiekvienoje pozicijoje atsiranda aukštos kvalifikacijos specialistai;
  • valdymo lygių hierarchija, kurioje kiekvienas žemesnis lygis yra valdomas aukštesniojo ir yra jam pavaldus;
  • tarpusavyje susijusios apibendrintų formalių taisyklių ir standartų sistemos buvimas, užtikrinantis vienodą darbuotojų pareigų atlikimą ir įvairių užduočių koordinavimą;
  • formalus neasmeniškumas pareigūnams atliekant tarnybines pareigas;
  • įdarbinimas griežtai laikantis kvalifikacinių reikalavimų; darbuotojų apsauga nuo savavališko atleidimo.

Piramidinės biurokratinės struktūros apima: linijines, funkcines, linijines-funkcines, linijos personalo, padalinines organizacines struktūras.

Linijinė organizacijos valdymo struktūra

Linijinė struktūra įgyvendina vadovavimo vieningumo ir centralizmo principą, numato, kad visas valdymo funkcijas atliktų vienas vadovas, o jam pavaldūs visi žemesnio lygio padaliniai su vadovavimo vienybės teisėmis (11.1 pav.).

Tai viena iš paprasčiausių organizacinių valdymo struktūrų. Linijinėse struktūrose hierarchija aiškiai matoma: kiekvienam struktūriniam padaliniui vadovauja vadovas, kuriam suteikiami visi įgaliojimai, vienasmeniškai valdantis jam pavaldžius darbuotojus ir jo rankose sutelkiantis visas valdymo funkcijas.

Taikant linijinį valdymą, kiekviena grandis ir kiekvienas pavaldinys turi vieną vadovą, per kurį vienu kanalu vienu metu pereina visos valdymo komandos. Šiuo atveju valdymo lygiai yra atsakingi už visų valdomų objektų veiklos rezultatus. Kalbame apie vadovų paskirstymą pagal objektą, kurių kiekvienas atlieka visų rūšių darbus, kuria ir priima sprendimus, susijusius su tam tikro objekto valdymu.

Kadangi linijinėje valdymo struktūroje sprendimai perduodami grandine iš viršaus į apačią, o žemiausio valdymo lygio vadovas yra pavaldus aukštesnio lygio vadovui virš jo, susidaro savotiška šios konkrečios organizacijos vadovų hierarchija. (pavyzdžiui, skyriaus vedėjas, skyriaus vadovas, parduotuvės direktorius, aikštelės meistras, inžinierius, cecho vadovas, įmonės direktorius). Šiuo atveju galioja vadovavimo vienybės principas, kurio esmė ta, kad pavaldiniai vykdo tik vieno vadovo įsakymus. Linijinėje valdymo struktūroje kiekvienas pavaldinys turi savo viršininką, o kiekvienas viršininkas turi keletą pavaldinių. Ši struktūra veikia mažose organizacijose, o didelėse – žemiausiame valdymo lygyje (sekcija, komanda ir kt.).

Linijinė organizacijos valdymo struktūra turi savo privalumų ir trūkumų (11.1 lentelė).

11.1 lentelė

Linijinės valdymo struktūros privalumai ir trūkumai
Privalumai Trūkumai
  • Valdymo vieningumas ir aiškumas.
  • Atlikėjų veiksmų koordinavimas.
  • Valdymo paprastumas (vienas komunikacijos kanalas).
  • Aiškiai išreikšta atsakomybė.
  • Efektyvumas priimant sprendimus.
  • Asmeninė vadovo atsakomybė už galutinius savo skyriaus veiklos rezultatus.
  • Aukšti reikalavimai keliami vadovui, kuris turi būti visapusiškai pasirengęs efektyviai vadovauti visoms valdymo funkcijoms.
  • Trūksta nuorodų planuojant ir rengiant sprendimus.
  • Informacijos perteklius viduriniame lygyje dėl daugybės kontaktų su pavaldžiomis ir aukštesnėmis organizacijomis.
  • Sunkus bendravimas tarp to paties lygio skyrių.
  • Galios sutelkimas aukščiausiame valdymo lygyje.

Funkcinėse struktūrose kuriami funkciniai vienetai, kuriems suteikiama valdžia ir atsakomybė už savo veiklos rezultatus. Linijiniai saitai nuo funkcinių skiriasi pastato valdymo funkcijų integravimu, įgaliojimų ir pareigų visuma. Esmė ta, kad tam tikrų funkcijų vykdymas konkrečiais klausimais priskiriamas specialistams, t.y. Kiekvienas valdymo organas (arba vykdomoji valdžia) specializuojasi tam tikros rūšies valdymo veikloje. Paprastai organizacijoje to paties profilio specialistai jungiami į specializuotus struktūrinius padalinius (skyrius), pavyzdžiui, planavimo skyrių, apskaitos skyrių ir kt. Taigi bendra organizacijos valdymo užduotis skirstoma, pradedant nuo vidurinio lygio, pagal funkcinius kriterijus. Iš čia ir pavadinimas – funkcinė valdymo struktūra (11.2 pav.). Vietoj universalių vadovų, kurie turi suprasti ir atlikti visas valdymo funkcijas, atsiranda specialistų, turinčių aukštą savo srities kompetenciją ir atsakingų už tam tikrą sritį (pavyzdžiui, planavimą ir prognozavimą), kolektyvas.

Funkcinėje struktūroje įgyvendinamas valdymo funkcijų padalijimo ir konsolidavimo tarp struktūrinių padalinių principas, numatytas kiekvieno žemesnio lygio linijinio padalinio pavaldumas keliems aukštesnio lygio vadovams, įgyvendinantiems valdymo funkcijas. Šios konstrukcijos privalumai ir trūkumai pateikti lentelėje. 11.2.

11.2 lentelė

Funkcinės valdymo struktūros privalumai ir trūkumai
Privalumai Trūkumai
  • Aukšta specialistų, atsakingų už funkcijų įgyvendinimą, kompetencija (profesionalumo didinimas).
  • Tiesioginių vadovų atleidimas nuo kai kurių specialių problemų sprendimo.
  • Valdymo procesų ir operacijų standartizavimas, formalizavimas ir programavimas.
  • Dubliavimosi ir paralelizmo panaikinimas atliekant valdymo funkcijas.
  • Sumažinti generalistų poreikį.
  • Strateginių sprendimų centralizavimas ir operatyvinių sprendimų decentralizavimas.
  • Per didelis susidomėjimas savo padalinių tikslų ir uždavinių įgyvendinimu.
  • Sunkumai palaikant nuolatinius ryšius tarp skirtingų funkcinių vienetų.
  • Perteklinės centralizacijos tendencijų atsiradimas.
  • Sprendimų priėmimo procedūrų trukmė.
  • Palyginti sustingusi organizacinė forma, kuri sunkiai reaguoja į pokyčius.
  • Valdžios padalijimo sudėtingumas (daugybinis pavaldumas).

Ekspertai atkreipia dėmesį į glaudų ryšį tarp įmonės dydžio ir valdymo organizacinės struktūros. Didėjant įmonės dydžiui ir sudėtingesniems vidiniams ryšiams sudaromos sąlygos, taip pat reikia priimti sudėtingus sprendimus, kuriais siekiama pertvarkyti įmonės vidaus valdymo organizaciją, didėjant įmonės dydžiui, gilėja struktūrinė diferenciacija (filialai, valdymo lygiai, organizaciniai padaliniai).

Savo ruožtu tai lemia administracinių ir valdymo kaštų, taip pat su koordinavimu susijusių sąnaudų padidėjimą, tačiau nesumažina didelių firmų homogeniškumo pranašumo, kuris atsiranda dėl to, kad šios įmonės valdomos iš vieno centro. Tačiau didelėms įmonėms būdinga struktūrinė diferenciacija reikalauja naudoti netiesioginius (ekonominius) įvairių organizacinių vienetų valdymo ir veiklos koordinavimo metodus.

Komitetų rūšys

Neabejotina, kad komitetų naudojimas yra naudingas darbuose, kuriuose reikia koordinuoti valdymo padalinių veiksmus, konsultuotis priimant sprendimus, nustatyti įgaliojimus ir pareigas, sudaryti darbo grafiką.

Nauji organizacinių struktūrų tipai

Šiuo metu kuriamos tokios struktūros kaip tinklo ir virtualios organizacijos, organizacijos su „vidinėmis“ rinkomis, daugiamatės organizacijos, į rinką orientuotos organizacijos, verslumo organizacijos, dalyvaujamosios, adhokratinės, intelektualinės, mokymo organizacijos, žiedinės korporacijos ir kt.

Tinklo struktūra reiškia, kad organizacija suskirsto savo pagrindines funkcijas (gamybą, pardavimą, finansus, mokslinius tyrimus ir plėtrą) tarp atskirų sutarčių bendrovių, tarpininkaujančių mažos pagrindinės organizacijos. Hipotetinio tinklo organizacijos organizacinė schema pateikta pav. 11.10.

Tinklo organizacijos nuo kitų tipų organizacijų skiriasi daugeliu atžvilgių. Pirma, tinklo organizacijos labiau remiasi rinkos mechanizmais nei administracinėmis išteklių srautų valdymo formomis. Antra, daugelis naujai sukurtų tinklų suteikia daugiau galių ir aktyvesnio dalyvių vaidmens. Trečia, vis daugiau pramonės šakų tinklai yra organizacijų susivienijimas, pagrįstas bendradarbiavimu ir abipuse grupės narių – gamintojų, tiekėjų, prekybos ir finansų įmonių – akcijų nuosavybe.

Su tinklo struktūra glaudžiai susijusi vadinamoji virtuali organizacija arba struktūra. Skirtingai nuo tradicinių susijungimų ir įsigijimų, virtualių organizacijų partneriai dalijasi sąnaudomis, pasitelkia vieni kitų gamybos patirtį ir patenka į tarptautines rinkas.

Išskirtinius ateities tinklo virtualių organizacijų bruožus galima pateikti taip:

  1. informacinių technologijų naudojimas tvirtiems ryšiams užmegzti;
  2. jėgų sujungimas, siekiant realizuoti naujas galimybes;
  3. tradicinių ribų trūkumas – glaudžiai bendradarbiaujant gamintojams, tiekėjams ir klientams, sunku nustatyti, kur prasideda viena įmonė, o kur baigiasi kita;
  4. pagrindiniai tokių organizacijų privalumai ir trūkumai pateikti lentelėje. 11,7;
  5. pasitikėjimas - partneriai turi „bendro likimo“ jausmą, suprasdami, kad kiekvieno iš jų likimas priklauso nuo kito;
  6. Tobulumas – kadangi kiekvienas partneris aljansui suteikia skirtingą „pagrindinę kompetenciją“, galima sukurti visais atžvilgiais modernią organizaciją.

11.7 lentelė

Pagrindiniai organizacijos tinklo struktūros privalumai ir trūkumai
Privalumai Trūkumai
  • Pasaulinis konkurencingumas.
  • Lankstus darbo jėgos panaudojimas.
  • Didelis prisitaikymas prie rinkos reikalavimų.
  • Hierarchijos lygių skaičiaus mažinimas (iki 2-3 lygių) ir atitinkamai vadovaujančio personalo poreikis.
  • Tiesioginės įmonės veiklos kontrolės nebuvimas.
  • Grupės narių nepageidaujamo praradimo galimybė (jei subrangovas išeina į pensiją ir jo įmonė bankrutuoja).
  • Žemas darbuotojų lojalumas.

Daugiamatė organizacija. Pirmą kartą šį terminą 1974 metais pavartojo W. Gogginas, apibūdindamas Dow Corning korporacijos struktūrą. Daugiamatės organizacijos yra alternatyva tradiciniam organizacinių struktūrų tipui. Kaip žinome, tradicinėse organizacinėse struktūrose organizaciniai vienetai paprastai paskirstomi pagal vieną iš šių kriterijų:

  • funkcinis (finansai, gamyba, rinkodara);
  • bakalėjos (pavyzdžiui, gamyklos ar gamybos padaliniai, gaminantys įvairias prekes ir paslaugas);
  • rinkos (tarkime, pagal regioninį principą arba pagal vartotojo tipą).

Priklausomai nuo veiklos specifikos, kuriant organizacinę struktūrą vyrauja vienas ar kitas kriterijus. Laikui bėgant, veikiant išoriniams pokyčiams ir pačios įmonės pokyčiams (jos dydis, veiklos mastai, kiti vidiniai veiksniai), gali keistis tiek įmonės organizacinė struktūra, tiek vyraujantis padalinių atskyrimo principas. Pavyzdžiui, įėjus į regionines rinkas, tradicinė linijinė funkcinė struktūra gali virsti regionine padalinta. Tuo pačiu metu reorganizavimas yra gana ilgas ir sudėtingas procesas.

Dinamiškoje išorinėje aplinkoje įmonė turi gebėti akimirksniu reaguoti į pokyčius, todėl reikalinga struktūra, kurios nereikia perstatyti. Tokia struktūra yra daugiamatė organizacija.

Daugiamatės organizacijos – tai organizacijos, kuriose struktūriniai padaliniai vienu metu atlieka kelias funkcijas (tarsi keliomis dimensijomis) (11.11 pav.), pvz.:

  • aprūpinti savo gamybinę veiklą reikalingais ištekliais;
  • gaminti tam tikros rūšies produktą ar paslaugą konkrečiam vartotojui ar rinkai;
  • teikti savo produkcijos pardavimą (platinimą) ir aptarnauti konkretų vartotoją.

Daugiamatės organizacijos pagrindas – savarankiška darbo grupė (padalinys), įgyvendinanti visas tris funkcijas: tiekimą, gamybą, paskirstymą.

Tokia grupė gali būti „pelno centras“. Kartais tai gali būti nepriklausomos įmonės.

Padaliniai lengvai įtraukiami į organizacinę struktūrą ir iš jos išeina, jų gyvybingumas priklauso nuo gebėjimo gaminti prekes ir paslaugas, kurios turi paklausą. Į produktus ar paslaugas orientuoti padaliniai su vidiniais ir išoriniais tiekėjais moka pagal sutartį. Funkciniai padaliniai (gamyba, sandėlis, personalas, buhalterija) daugiausiai teikia paslaugas kitiems įmonės padaliniams, būdami jiems tiekėjais. Taigi organizacijoje atsiranda vidaus rinka. Padaliniai lanksčiai reaguoja į vidinių ir išorinių vartotojų poreikių pokyčius. Vartotojai automatiškai kontroliuoja savo tiekėjus. Tuo pačiu metu padalinio veiklos rodikliai nepriklauso nuo kito padalinio rodiklių, o tai palengvina padalinio veiklos stebėseną ir vertinimą.

Daugiamačių organizacijų ypatybės yra šios:

  • padalinių biudžetus sudaro patys padaliniai, įmonė į juos investuoja lėšas arba teikia paskolas;
  • daugiamatėse organizacijose nėra dvigubo pavaldumo, nes dvimatės matricos modelyje grupės lyderystė yra vieninga;
  • daugelis vienetų daugiamatėje organizacijoje taip pat gali būti daugiamačiai. Skyriai taip pat gali būti daugiamačiai, net jei visa organizacija nėra daugiamatė (pavyzdžiui, didelės korporacijos regioninis padalinys gali turėti daugiamatę struktūrą, o visa korporacija yra padalinio struktūra);
  • nereikia pertvarkyti visos organizacinės struktūros, o savarankiškų padalinių santykiai gali būti tiesiog sukurti, likviduoti ar modifikuoti;
  • kiekvienas organizacijos padalinys gali būti visiškai savarankiškas, užsiimantis personalo atranka, gatavos produkcijos pardavimu ir pan.;
  • pagrindinis autonominių grupių efektyvumo rodiklis yra gaunamas pelnas; tai supaprastina grupės veiklos analizę ir kontrolę, sumažina biurokratizaciją, o valdymo sistema tampa efektyvesnė.

Pagrindiniai daugiamačių organizacijų privalumai ir trūkumai pateikti lentelėje. 11.8.

11.8 lentelė

Pagrindiniai daugiamatės organizacijos privalumai ir trūkumai
Privalumai Trūkumai
  • Lankstumas ir prisitaikymas prie išorinės aplinkos pokyčių.
  • Biurokratijos mažinimas ir valdymo sistemos supaprastinimas.
  • Susikoncentruokite į tikslus, o ne į priemones.
  • Plataus padalinio autonomijos derinys su sinergijos naudojimu organizacijos lygmeniu.
  • Pačios struktūros daugiamatiškumas neužtikrina padalinių efektyvumo.
  • Polinkis į anarchiją.
  • Konkurencija dėl išteklių organizacijoje.
  • Tiesioginės skyrių kontrolės trūkumas.
  • Sunkumai įgyvendinant strateginius projektus.

Žiedinė organizacija. Pagrindinis žiedinės organizacijos principas yra demokratinė hierarchija. Vadovai nėra vadai, bet veikia kaip lyderiai. Skirtingai nuo tradicinių organizacijų hierarchinės struktūros, žiedinė organizacija pasižymi tokiais bruožais kaip nedalomos vadovų valdžios nebuvimas, galimybė kiekvienam organizacijos nariui dalyvauti valdyme ir kolektyvinis sprendimų priėmimas valdant kiekvieną organizacijos narį. organizacija. Šie principai įgyvendinami per žiedinės organizacijos struktūros ypatumus, kurių pagrindinis yra tas, kad aplink kiekvieną lyderį formuojama taryba (11.12 pav.).

Kiekvienoje taryboje, be skyriaus vadovo, yra jo pavaldiniai, taip pat trečiųjų šalių atstovai – kitų struktūrinių padalinių vadovai, išorės klientai ir vartotojai, visuomenės atstovai. Dalyvavimas taryboje vadovams yra privalomas, o pavaldiniams – savanoriškas.

Virtuali organizacija. Virtualios organizacijos sampratos atsiradimas siejamas su W. Davidow ir M. Malone monografijos „The Virtual Corporation“ paskelbimu 1992 m.

Virtuali organizacija – tai tinklas, apimantis įvairių įmonių žmogiškųjų, finansinių, materialinių, organizacinių, technologinių ir kitų išteklių sujungimą bei jų integravimą kompiuterių tinklais. Tai leidžia sukurti lanksčią ir dinamišką organizacinę sistemą, kuri geriausiai tinka greitam naujo produkto sukūrimui ir jo įvedimui į rinką. Virtuali organizacija neturi geografinio centro, jos padalinių veikla yra koordinuojama šiuolaikinių informacinių technologijų ir telekomunikacijų pagalba.

Dėl informacinių technologijų plėtros tapo nebereikalingas vadovų fizinis buvimas jų darbo vietose. Virtualios asociacijos grupuojamos pagal projektavimo principą, t.y. laikinai.

iškilus poreikiui sukurti tam tikrą produktą, įgyvendinti projektą ar gauti pelno. Virtualios organizacijos koncepcija sukuria iš esmės naujas verslo galimybes ir yra plačiai naudojama XXI a.

Organizacija, turinti „vidaus rinką“. Organizacinių struktūrų raida palaipsniui pereina nuo hierarchinių biurokratinių struktūrų prie matricinių ir projektinių struktūrų, o pastaraisiais dešimtmečiais – prie decentralizuotų tinklų ir verslo padalinių.

„Vidaus rinkų“ sąvoka visiškai prieštarauja hierarchinei struktūrai. Viena vertus, tai leidžia išnaudoti verslumo potencialą organizacijoje, kita vertus, turi būdingų rinkos santykių trūkumų.

Pagrindinis tokių organizacijų principas – plati padalinių autonomija (tiek linijinė, tiek funkcinė). Padaliniai laikomi savarankiškomis „vidinėmis įmonėmis“, kurios perka ir parduoda prekes ir paslaugas bei palaiko ryšius įmonės viduje ir tarp įmonių.

Išvardinkime organizacijų, turinčių „vidaus rinkas“, formavimo ir veikimo principus:

1. Hierarchijos transformavimas į vidinius verslo vienetus. Visi padaliniai transformuojami į savarankiškas „vidines įmones“, tampa atsakingomis už savo veiklos rezultatus.

2. Ekonominės infrastruktūros, įskaitant bendras ataskaitų teikimo, komunikacijos ir paskatų sistemas, sukūrimas.

3. Tikslinis sinergijos stimuliavimas.

4. Už rezultatus atsakingi visi padaliniai, skatinamas kūrybinis verslumas. Kiekvienas padalinys traktuojamas kaip nedidelė atskira įmonė, kuri savarankiškai valdo savo veiklą ir valdo savo išteklius. Padaliniams suteikiama laisvė vykdyti verslo sandorius organizacijoje ir už jos ribų.

5. Pagalbiniai funkciniai padaliniai – tai komerciniai centrai, parduodantys savo paslaugas tiek kitiems įmonės padaliniams, tiek išorės klientams.

Taigi, atsižvelgiant į organizacijų ir organizacinių struktūrų raidos tendencijas, galima pastebėti, kad šiuolaikinė organizacija yra:

  • į rinką orientuota organizacija. Tai organinės, greitai prisitaikančios padalininės arba matricinės organizacijos, kuriose visos jų dalys (MTEP, gamyba, žmogiškieji ištekliai, rinkodara, pirkimai, pardavimas, finansai, aptarnavimas) yra sugrupuotos aplink rinką ar rinkas. Tai yra „rinka valdomos“ organizacijos;
  • verslo organizavimas, t.y. organizacija, labiau orientuota į augimą ir esamas galimybes bei pasiekimus, o ne į kontroliuojamus išteklius;
  • dalyvaujamoji organizacija – organizacija, maksimaliai išnaudojanti darbuotojų dalyvavimą valdyme;
  • adhokratinė organizacija – tai organizacija, kuri naudojasi aukštu darbuotojų veiksmų laisvės laipsniu, jų kompetencija ir gebėjimu savarankiškai spręsti iškylančias problemas. Tai organinė matricos, projekto, tinklo tipo struktūra, kurioje vyrauja neformalūs horizontalūs ryšiai. Dažnai organizacijos struktūros visiškai nėra, hierarchinė struktūra nuolat kinta, vertikalūs ir horizontalūs ryšiai vyrauja neformalūs;

Išanalizavus organizacinių struktūrų kūrimo patirtį, matyti, kad valdymo padalinių formavimuisi daro didelę įtaką organizacijos išorinė ir vidinė aplinka. Tai yra pagrindinė priežastis, kodėl neįmanoma taikyti vieno valdymo struktūros modelio visoms organizacijoms. Be to, tai neįmanoma dėl specifinių konkrečios organizacijos savybių. Šiuolaikinės efektyvios valdymo struktūros kūrimas turėtų būti pagrįstas moksliniais organizacinių struktūrų kūrimo metodais ir principais.

Pagrindiniai naujų įmonės vidaus valdymo sistemų bruožai turėtų būti: ilgalaikė orientacija; fundamentinių tyrimų atlikimas; veiklos įvairinimas; inovacinė veikla; maksimalus personalo kūrybinės veiklos panaudojimas. Decentralizacija, lygių mažinimas valdymo aparate, darbuotojų skatinimas ir jų apmokėjimas priklausomai nuo realių rezultatų taps pagrindinėmis valdymo aparato pokyčių kryptimis.

Organizacinių valdymo struktūrų keitimo procesas vystosi keliomis specifinėmis kryptimis. Kaip pagrindinius galima išskirti šiuos.

1. Gamybos ir pardavimo operacijų decentralizavimo įgyvendinimas. Šiuo tikslu didžiausių įmonių viduje jau yra arba kuriami pusiau autonominiai arba autonominiai padaliniai, visiškai atsakingi už pelną ir nuostolius. Šie padaliniai prisiima visą atsakomybę už gamybos ir pardavimo veiklos organizavimą. Kiekvienas skyrius visiškai finansuoja savo veiklą ir sudaro komercines partnerystes su bet kokiomis organizacijomis.

2. Inovatyvi plėtra, naujų rinkų paieška ir veiklos diversifikavimas. Ši kryptis įgyvendinama kuriant inovatyvias įmones didelėse įmonėse, orientuotas į naujų produktų ir technologijų gamybą bei savarankišką skatinimą rinkose ir veikiančias „rizikos finansavimo“ principais. Plačiai paplitusi didelių įmonių praktika yra mažų įmonių kūrimas perspektyviausiose srityse, siekiant per trumpiausią laiką užimti tvirtas pozicijas rinkoje.

3. Debiurokratizacija, nuolatinis personalo kūrybinės produkcijos didinimas. Tam imamasi įvairių priemonių, įskaitant akcijų paskirstymą darbuotojams ir įmonių, kurios bendrai priklauso jų darbuotojams, kūrimą.

Šiuolaikinėmis sąlygomis reikalingos ne tik iš esmės naujos mūsų šalies organizavimo formos, ne tik iš esmės skirtingi valdymo metodai, bet ir pereinamieji veiklos būdai, laipsniškas vienos struktūros pertvarkymas į kitą. Siekiant visapusiškai atsižvelgti tiek į vidines organizacijų ypatybes, tiek į dinamiškai kintančias išorines aplinkybes, tiek į ryškėjančias progresyvias tendencijas, būtina taikyti sisteminį požiūrį į įmonių formavimą ir pertvarkymą.

Sistemingas požiūris į organizacinės struktūros formavimą pasireiškia taip:

  • nepraleisti iš akių nė vienos valdymo užduoties, kurios neišsprendus tikslų įgyvendinimas bus nebaigtas;
  • nustatyti ir sujungti su šiomis užduotimis susijusių funkcijų, teisių ir pareigų sistemą išilgai vertikalaus valdymo;
  • ištirti ir institucionalizuoti visus ryšius ir santykius išilgai valdymo horizontalės, t.y. koordinuoti skirtingų padalinių ir valdymo organų veiklą įgyvendinant bendras einamąsias užduotis ir įgyvendinant perspektyvias tarpfunkcines programas;
  • užtikrinti organišką vertikalaus ir horizontalaus valdymo derinį, turint omenyje optimalų centralizacijos ir decentralizacijos santykį valdyme tam tikromis sąlygomis.

Visa tai reikalauja kruopščiai parengtos žingsnis po žingsnio struktūrų projektavimo procedūros, išsamios analizės ir tikslų sistemos apibrėžimo, apgalvoto organizacinių vienetų ir jų derinimo formų nustatymo bei atitinkamų dokumentų rengimo.

PRAKTINIS DARBAS 4

Darbo tikslas

BENDRA INFORMACIJA

- hierarchinis tipas

- organinis tipas

Atliktų darbų apimtis;

Darbuotojų skaičius;

HIERARCHINIS ORGANIZACIJOS STRUKTŪROS TIPAS

Linijinis organizacinės struktūros tipas(tiesioginio pavaldumo tipas).

Ši valdymo struktūros versija grindžiama vadovavimo vienybės principu, kuris apima vadovui plačių teisių ir įgaliojimų suteikimą atlikti savo funkcijas. Vadovas turi teisę individualiai priimti sprendimus dėl padalinio valdymo ir prisiima asmeninę atsakomybę už kolektyvo veiklą. Pats vadovas dažniausiai yra pavaldus aukštesniam valdymo organui. Tačiau šios komandinės struktūros vadovas neturi teisės duoti įsakymų savo pavaldiniams be tiesioginio vadovo (vadovo) leidimo.



Privalumai struktūros:

Aiški tarpusavio ryšių sistema;

Aiški atsakomybė;

Greitas atsakymas ir atsiliepimai atsakant į instrukcijas

vyresnioji vadovybė.

Trūkumai struktūros:

Trūksta padalinių gamybos planavimui ir sprendimų rengimui;

Polinkis į biurokratiją sprendžiant susijusias padalinių problemas;

Aukščiausio lygio vadovų perteklius.

Funkcinis organizacijos struktūros tipas

Šio tipo organizacinės struktūros bruožas yra tas, kad kiekvienas struktūrinis padalinys specializuojasi atlikti tam tikrą funkciją. Pramonės įmonėms, veikiančioms rinkos ekonomikos sąlygomis, būdingos šios pagrindinės funkcijos: tiriamasis ir eksperimentinis darbas, gamyba. rinkodara, finansai. Funkcinio padalinio vadovo pavedimų vykdymas pagal savo įgaliojimus yra privalomas žemesniems struktūriniams padaliniams

Privalumai struktūros:

Gamybos padalinių vadovų išlaisvinimas nuo būtinybės spręsti specialius klausimus;

Galimybė pasitelkti patyrusius specialistus, sumažinant ekonomistų poreikį.

Trūkumai struktūros:

Santykių komplikavimas;

Sunkumai koordinuojant valdymo veiksmus;

Perdėtos koordinacijos tendencijų pasireiškimas.

Linijinis-funkcinis organizacinės struktūros tipas

Tai vienas iš labiausiai paplitusių įmonių organizacinės struktūros variantų. Tokio tipo struktūros esmė ta, kad gamybos valdymą užtikrina tiek linijos aparatas, tiek funkcinės tarnybos

Linijinių-funkcinių struktūrų pagrindas – „minas“ konstravimo principas ir valdymo proceso specializacija pagal funkcines organizacijos posistemes: rinkodarą, finansus, planavimą, gamybą. Kiekvienai iš posistemių sudaroma paslaugų hierarchija, vadinamoji „kasykla“, kuri persmelkia visą organizaciją nuo viršaus iki apačios. Kiekvienos valdymo aparato tarnybos darbo rezultatai vertinami rodikliais, apibūdinančiais jų tikslų ir uždavinių įvykdymą.

Linijos vadovai vykdo tiesioginį gamybos valdymą, kiekvienas iš jų yra vienintelis vadovas atitinkamame gamybos padalinyje. Tiesioginiai vadovai turi reikiamas teises ir yra atsakingi už galutinius jiems pavaldžių skyrių veiklos rezultatus. Funkcinės tarnybos (skyriai: planavimo, darbo ir darbo užmokesčio, finansų, buhalterinės apskaitos ir kt.) atlieka reikalingus parengiamuosius darbus, atlieka įmonės veiklos apskaitą ir analizę, rengia rekomendacijas įmonės veiklai gerinti. Remdamasis šiomis rekomendacijomis, linijos aparatas priima reikiamus sprendimus ir duoda įsakymus atitinkamų užduočių įgyvendinimui užtikrinti. Linijinio aparato ir funkcinių tarnybų darbuotojai nėra tiesiogiai vienas kitam pavaldūs, tačiau turi tam tikrų abipusių įsipareigojimų spręsti įmonės problemas.

Privalumai struktūros:

Atlaisvinti linijos vadovus nuo neįprastų funkcijų aprūpinti gamybą ištekliais;

Gebėjimas koordinuoti veiksmus tarp linijinių ir funkcinių padalinių;

Aukštas įmonės struktūrinių padalinių specializacijos laipsnis.

Trūkumai struktūros:

Tiesioginių vadovų poreikis nuolat derintis sprendžiant einamuosius gamybos, ekonomikos, personalo klausimus tiek su atitinkamomis funkcinėmis tarnybomis, tiek su vyresniąja vadovybe;

Ilga komandų grandinė ir dėl to komunikacijos iškraipymas.

Personalo tipas organizacinė struktūra

Šis struktūros variantas pirmiausia skirtas vyresniųjų vadovų darbui organizuoti. Vadovaujant tokiam vadovui, sukuriama padalinių grupė, kurios tikslas – gauti ir išanalizuoti reikiamą informaciją, parengti ir suteikti vadovybei reikiamą variantų rinkinį konkrečios problemos sprendimui.

Privalumai struktūros:

Kokybiškas planų ir sprendimų variantų parengimas;

Aukštas veiklos specializacijos laipsnis;

Darbuotojų profesionalumas.

Trūkumai struktūros:

Polinkis į pernelyg didelį valdymo centralizavimą;

Asmeninės darbuotojų atsakomybės už darbo rezultatus mažinimas.

DARBO ATLIKIMO TVARKA

1 . Atidžiai perskaitykite toliau pateiktas organizacijos valdymo struktūrų diagramas.





2. Atlikite užduotis.

1) Pasirinkite vieną iš organizacijos valdymo struktūros tipų savo organizacijai, pagrįsdami savo pasirinkimą (privalumus ir trūkumus)

2) Nubraižykite konkrečią savo organizacijos organizacijos valdymo struktūros schemą

3) Išanalizuoti įvairių organizacinių valdymo struktūrų efektyvumą konkrečiai studento pasirinktai komercinei organizacijai (pagal jo specialybės profilį).

3. Būkite pasirengę atsakyti į testo klausimus žodžiu.

TESTO KLAUSIMAI

1. Kokie yra linijinio tipo valdymo struktūros privalumai ir trūkumai?

2. Kokie yra valdymo struktūros funkcinio tipo privalumai ir trūkumai?

3. Kokie yra linijinio-funkcinio tipo valdymo struktūros privalumai ir trūkumai?

4. Kokie yra „kasyklos“ valdymo struktūros privalumai ir trūkumai?

5. Kokie yra būstinės tipo valdymo struktūros privalumai ir trūkumai?

6. Kokie yra įmonės valdymo linijos personalo struktūros privalumai ir trūkumai?

7. Kokie yra padalinio valdymo struktūros privalumai ir trūkumai?

8. Kokie yra matricinio tipo valdymo struktūros privalumai ir trūkumai?

9. Kokie yra projektinio tipo valdymo struktūros privalumai ir trūkumai?

10. Kokie yra brigadinės (kryžfunkcinės) valdymo struktūros privalumai ir trūkumai?

PRAKTINIS DARBAS 4

ORGANIZACIJOS VALDYMO STRUKTŪRŲ GRAFIKŲ RENGIMAS

Darbo tikslas– išmokti įvertinti įvairių įmonės valdymo organizacinių struktūrų privalumus ir trūkumus.

BENDRA INFORMACIJA

Valdymo kokybės ir efektyvumo požiūriu išskiriami šie pagrindiniai įmonės valdymo struktūrų tipai:

- hierarchinis tipas, kuri apima linijinę organizacinę struktūrą, funkcinę struktūrą, linijinę-funkcinę valdymo struktūrą, personalo struktūrą, linijinę personalo organizacinę struktūrą, padalinio valdymo struktūrą;

- organinis tipas, įskaitant brigadą arba tarpfunkcinę valdymo struktūrą; projekto valdymo struktūra; matrica arba programos-taikinio valdymo struktūra.

Valdymo aparato struktūros pobūdį paprastai lemia:

Atliktų darbų apimtis;

Pagamintų produktų sudėtingumas;

Darbuotojų skaičius;

Gamybos specializacijos lygis;

Technologinės įrangos laipsnis.

Įvairių įmonių valdymo struktūra turi daug bendro. Tai leidžia vadovui tam tikrose ribose naudoti vadinamąsias standartines struktūras. Tam būtina sąlyga turėtų būti atsižvelgimas į įmonės produktų, kuriems kuriama tinkama organizacijos valdymo sistemos versija, gamybos specifiką.