namai Skaičiuoklės Spenceris Johnsonas yra vienos minutės vadybininkas. Vienos minutės vadovas paaiškina, kaip valdyti vieną minutę

Spenceris Johnsonas yra vienos minutės vadybininkas. Vienos minutės vadovas paaiškina, kaip valdyti vieną minutę

išversta iš anglų kalbos P. A. Samsonovas Leidimas: THE ONE MINUTE MANAGER®, Kennethas Blanchardas, Ph. D., Spenceris Johnsonas, M.D., 1983 m.

Viena neįprastiausių knygų perkamiausių knygų sąraše!

Niujorko laikas

Šios knygos kopijas daviau savo viršininkui, darbuotojams, kitiems vadovams, žmonai, artimiems draugams. Jis skirtas visiems – ir tai puiku!

Robertas Davisas, buvęs chemijos įmonės „Chevron“ prezidentas

Ar jums reikia vienos minutės kontrolės? Taip!

"Darbo moteris"

Vienos minutės vadovas padarė didžiulę įtaką mūsų įmonės veiklai. Mokymo ir tobulinimo programose mes mokome šioje knygoje pateiktų principų, kuriuos reikia naudoti situacijose, kai vienas su kitu bendrauja du ar daugiau darbuotojų. Tai modernaus ir nesenstančio valdymo stiliaus pavyzdys.

Joseph P. Viviano, Hershey Chocolate Company prezidentas

Net ir po tiek metų laisvalaikiu „The One Minute Manager“ išimu iš lentynos, kad patobulinčiau savo vadybos techniką. Nežinau geresnio ar lengviau naudojamo valdymo vadovo.

Charlesas Lee, GTE Corporation pirmininkas ir generalinis direktorius

Vienos minutės vadovas tapo verslo literatūros klasika dėl savo paprastumo ir visapusiškumo, apimančio visus esminius produktyvaus vadovo ir jo žmonių santykių elementus. Kiekvienam verslo žmogui ši knyga bus naudinga.

Jamesas Broadheadas, Floridos energijos ir šviesos korporacijos pirmininkas ir generalinis direktorius

Kritiškas požiūris į darbą šiandien tapo pagrindine valdymo technika. Atrodo, kad „Vienos minutės vadovo“ metodas atlyginti už gerą darbą yra daug veiksmingesnis.

Davidas Jonesas, buvęs Jungtinio vyriausiųjų štabo pirmininkas

Vienos minutės vadybininko simbolis – vienos minutės atvaizdas ant šiuolaikinių skaitmeninių laikrodžių ciferblato – skirtas priminti, kad per dieną turėtume skirti bent minutę pažvelgti į savo valdomų žmonių veidą. Turime suprasti, kad jie yra pagrindiniai mūsų ištekliai.

Įvadas

Šioje trumpoje istorijoje supažindinsime su daugybe to, ką sužinojome apie tai, kaip geriausiai bendrauti su žmonėmis studijuojant mediciną ir elgesio mokslus. Žodžiu „geriausias“ turime omenyje tuos santykius, kuriuose žmonės pasiekia aukštų rezultatų ir tuo pačiu yra patenkinti savimi, savo organizacija ir darbuotojais.

Alegorinis pasakojimas „Vienos minutės vadovas“ yra paprastas rinkinys to, ko mus išmokė daugelis išmintingų žmonių ir ko išmokome patys. Pripažįstame šių išminties šaltinių svarbą. Taip pat žinome, kad žmonės, kurie dirba jums pavaldūs, jūsų ieškos mano išminties šaltinis.

Todėl tikime, kad iš šios knygos gautas žinias pradėsite taikyti praktikoje, kasdieniuose valdymo klausimais, vadovaudamiesi senovės išminčiaus Konfucijaus rekomendacija: „Žinių esmė – jomis naudotis, jas turėti“.

Tikimės, kad jums patiks taikymas ko išmoksite iš „One Minute Manager“ ir kad jūs ir su jumis dirbantys žmonės gyvens sveikiau, laimingiau ir produktyviau.

Kennethas Blanchardas, Ph.D

Spenceris Johnsonas, MD

Ten gyveno šviesus jaunuolis, kuris ieškojo efektyvaus vadovo.

Jis norėjo dirbti pas tokį vadovą. Jis norėjo būti tokiu vadybininku.

Ilgus ieškojimų metus jis aplankė atokiausius žemės kampelius.

Jis aplankė mažus miestelius ir galingų jėgų sostines.

Jis kalbėjosi su daugybe lyderių: vyriausybės pareigūnais ir kariniais pareigūnais, statybų prižiūrėtojais ir įmonių direktoriais, universitetų prezidentais ir fondų administratoriais, parduotuvių ir restoranų vadovais, bankų ir viešbučių vadovais, vyrais ir moterimis, jaunais ir senais.

Jis lankėsi įvairiuose biuruose: dideliuose ir mažuose, prabangiuose ir nelaiminguose.

Jis matė visą spektrą, kaip vieni žmonės kontroliuoja kitus.

Tačiau jam ne visada patiko tai, ką matė.

Jis matė daug griežtų vadovų, kurių organizacijos, atrodo, klesti, o jų darbuotojai kenčia.

Kai kurie viršininkai juos laikė gerais vadovais.

Daugelis jų pavaldinių manė kitaip.

Aplankęs tokius „šiurkščius“ vadovus biuruose, mūsų jaunuolis paklausė: „Kokiu vadovu save pavadintum?

Jų atsakymai beveik nesiskyrė vienas nuo kito.

„Aš esu autokratinis vadovas – aš visada valdau“, – jam buvo pasakyta. „Esu į rezultatus orientuotas vadovas“. "Tvirtas". "Realistinis". „Galvoju apie pelną“.

Jis taip pat susitikinėjo su „maloniais“ vadovais, kurių darbuotojai klestėjo, kol įmonės žlugo.

Kai kurie pavaldiniai juos laikė gerais vadovais. Tie, kuriems jie patys pakluso, tuo abejojo.

To paties klausdamas šių „malonių“ vadovų, jaunuolis išgirdo:

"Aš esu demokratinis vadovas". "Aš esu vadovo bendrininkas". Vadovo padėjėjas. "Jautrus". "Humaniškas".

Bet jis nebuvo patenkintas.

Atrodė, kad visiems pasaulio vadovams rūpi arba tik rezultatai, arba tik žmonės.

Vadovai, kuriems rūpėjo tik rezultatai, dažnai buvo vadinami „autokratiniais“, o vadovai, kuriems rūpi žmonės, dažnai buvo vadinami „demokratiniais“.

Jaunuolis tikėjo, kad kiekvienas iš šių vadovų – ir „šiurkštus“ autokratas, ir „malonus“ demokratas – buvo tik iš dalies efektyvus. Tai tarsi pusiau vadovas, pagalvojo jis.

Jis grįžo namo pavargęs ir nusivylęs.

Jis jau seniai galėjo atsisakyti savo ieškojimo, tačiau turėjo vieną didelį pranašumą. Jis tiksliai žinojo, ko ieško.

Efektyvūs vadovai, manė jis, valdo save ir žmones, su kuriais dirba taip, kad jų veikla būtų naudinga ir organizacijai, ir darbuotojams.

Jaunuolis visur ieškojo efektyvių vadovų, bet rado tik labai nedaug. Ir tie keli, kuriuos jis rado, nenorėjo su juo dalytis savo paslaptimis. Jis jau pradėjo galvoti, kad galbūt niekada nesupras, kas yra efektyvus vadovas.

Tada jį pasiekė nuostabios istorijos apie kažkokį ypatingą vadybininką, kuris – kokia likimo ironija! – gyveno gretimame mieste. Jaunuolis domėjosi, ar šios istorijos yra tikros ir, jei tiesa, ar šis vadovas norėtų atskleisti jam savo paslaptis.

Susidomėjęs jis paskambino šio ypatingo vadovo sekretorei, kad susitartų dėl susitikimo. Sekretorė iškart prijungė jį prie vadovo.

Kennethas Blanchardas, Spenceris Johnsonas

Vienos minutės vadovas

išversta iš anglų kalbos P. A. Samsonovas Leidimas: THE ONE MINUTE MANAGER®, Kennethas Blanchardas, Ph. D., Spenceris Johnsonas, M.D., 1983 m.

Viena neįprastiausių knygų perkamiausių knygų sąraše!

Niujorko laikas

Šios knygos kopijas daviau savo viršininkui, darbuotojams, kitiems vadovams, žmonai, artimiems draugams. Jis skirtas visiems – ir tai puiku!

Robertas Davisas, buvęs chemijos įmonės „Chevron“ prezidentas

Ar jums reikia vienos minutės kontrolės? Taip!

"Darbo moteris"

Joseph P. Viviano, Hershey Chocolate Company prezidentas

Net ir po tiek metų laisvalaikiu „The One Minute Manager“ išimu iš lentynos, kad patobulinčiau savo vadybos techniką. Nežinau geresnio ar lengviau naudojamo valdymo vadovo.

Charlesas Lee, GTE Corporation pirmininkas ir generalinis direktorius

Jamesas Broadheadas, Floridos energijos ir šviesos korporacijos pirmininkas ir generalinis direktorius

Kritiškas požiūris į darbą šiandien tapo pagrindine valdymo technika. Atrodo, kad „Vienos minutės vadovo“ metodas atlyginti už gerą darbą yra daug veiksmingesnis.

Davidas Jonesas, buvęs Jungtinio vyriausiųjų štabo pirmininkas

Įvadas

Tikimės, kad jums patiks taikymas ko išmoksite iš „One Minute Manager“ ir kad jūs ir su jumis dirbantys žmonės gyvens sveikiau, laimingiau ir produktyviau.

Kennethas Blanchardas, Ph.D

Spenceris Johnsonas, MD

Ten gyveno šviesus jaunuolis, kuris ieškojo efektyvaus vadovo.

Jis norėjo dirbti pas tokį vadovą. Jis norėjo būti tokiu vadybininku.

Ilgus ieškojimų metus jis aplankė atokiausius žemės kampelius.

Jis aplankė mažus miestelius ir galingų jėgų sostines.

Jis lankėsi įvairiuose biuruose: dideliuose ir mažuose, prabangiuose ir nelaiminguose.

Jis matė visą spektrą, kaip vieni žmonės kontroliuoja kitus.

Tačiau jam ne visada patiko tai, ką matė.

Jis matė daug griežtų vadovų, kurių organizacijos, atrodo, klesti, o jų darbuotojai kenčia.

Kai kurie viršininkai juos laikė gerais vadovais.

Daugelis jų pavaldinių manė kitaip.

Aplankęs tokius „šiurkščius“ vadovus biuruose, mūsų jaunuolis paklausė: „Kokiu vadovu save pavadintum?

Jų atsakymai beveik nesiskyrė vienas nuo kito.

„Aš esu autokratinis vadovas – aš visada valdau“, – jam buvo pasakyta. „Esu į rezultatus orientuotas vadovas“. "Tvirtas". "Realistinis". „Galvoju apie pelną“.

Jis taip pat susitikinėjo su „maloniais“ vadovais, kurių darbuotojai klestėjo, kol įmonės žlugo.

Kai kurie pavaldiniai juos laikė gerais vadovais. Tie, kuriems jie patys pakluso, tuo abejojo.

To paties klausdamas šių „malonių“ vadovų, jaunuolis išgirdo:

"Aš esu demokratinis vadovas". "Aš esu vadovo bendrininkas". Vadovo padėjėjas. "Jautrus". "Humaniškas".

Bet jis nebuvo patenkintas.

Atrodė, kad visiems pasaulio vadovams rūpi arba tik rezultatai, arba tik žmonės.

Vadovai, kuriems rūpėjo tik rezultatai, dažnai buvo vadinami „autokratiniais“, o vadovai, kuriems rūpi žmonės, dažnai buvo vadinami „demokratiniais“.

Jaunuolis tikėjo, kad kiekvienas iš šių vadovų – ir „šiurkštus“ autokratas, ir „malonus“ demokratas – buvo tik iš dalies efektyvus. Tai tarsi pusiau vadovas, pagalvojo jis.

Jis grįžo namo pavargęs ir nusivylęs.

Jis jau seniai galėjo atsisakyti savo ieškojimo, tačiau turėjo vieną didelį pranašumą. Jis tiksliai žinojo, ko ieško.

Efektyvūs vadovai, manė jis, valdo save ir žmones, su kuriais dirba taip, kad jų veikla būtų naudinga ir organizacijai, ir darbuotojams.

Susidomėjęs jis paskambino šio ypatingo vadovo sekretorei, kad susitartų dėl susitikimo. Sekretorė iškart prijungė jį prie vadovo.

Jaunuolis paprašė, kad vadybininkas jį paimtų. Jis atsakė: „Bet kada šią savaitę, išskyrus penktadienio rytą. Išsirink."

Dabartinis puslapis: 1 (iš viso knygoje yra 4 puslapiai) [prieinama skaitymo ištrauka: 1 puslapiai]

Abstraktus

Aiškia ir paprasta kalba šioje knygoje vadovai mokomi situacinės lyderystės meno – paprastos sistemos, kuri viršija standartinę valdymo taisyklę, kad su visais darbuotojais elgiamasi vienodai. Suprasite, kodėl valdymo klausimais taip svarbu praktikuoti individualų požiūrį į kiekvieną pavaldinį, žinoti, kada deleguoti valdžią, kada padėti, o kada įsakyti, kaip pasirinkti tinkamą vadovavimo stilių konkretaus darbuotojo atžvilgiu. , ir kaip vienos minutės valdymo metodai leis geriau valdyti žmones ir juos motyvuoti. Ši nuostabi, praktiška knyga yra neįkainojamas kūrybinio, asmeninio mąstymo vadovėlis, siekiant išgauti kuo daugiau iš savo žmonių ir pasiekti geriausius rezultatus savo organizacijai.

Įvadas

Verslininkės vizitas

Kaip būti sėkmingam

Kitoks požiūris į valdymą

Skirtingas požiūris į skirtingus žmones

Vadovavimo stilius, kurį suvokia kiti

Vadovavimo stiliaus lankstumas

Nėra geriausio vadovavimo stiliaus

Pagalvokite prieš darydami

Ugdykite diagnostikos įgūdžius

Vadovavimo stiliaus atitikimas išsivystymo lygiui

Situacijos nurodymai ir vienos minutės valdymas

Skirtingi požiūriai į tą patį žmogų

Kompetencijos ir atsidavimo ugdymas

Problemų sprendimas

Paaiškinkite, ką darote

partnerystė

Teigiamas požiūris į žmones

ir O

minutė

Vadovas

ir padėties gaires

Keynet Blanchard Patricia Zigarmi Drea Zigarmi

PSh'DZN Minskas 2002 m

UDC 316,6 BBK 60,55" B68

Išversta į anglų kalbą 27. A. Samsonovas autorius: LEADERSHIP AND THE ONE MINUTE MANAGER™ (Didinti efektyvumą Throiyjh Situational Leadership) Ken Blanchard, Patricia Zigairai, Drea Zigarmi. – N. Y.: William Morrow and Company, Inc., 1999. Pirmą kartą išleista rusų kalba.

Viršelio dailininkė M. V. Drako

Blanchard C., Zigarmi P., Zigarmi D.

B68 Vienos minutės vadovas ir situacinis vadovavimas aš Per. iš anglų kalbos. I. A. "Samsonovas; Art. regionas. M. V. Drako. - M.: 00 © "Potpourri", 2002. - 144 p.: iliustr.

ISBN 98ZD38-568-X

Ši knyga suteiks jums žinių, kurių jums reikia norint iš aplinkinių sukurti pergalingą komandą.

Skirtas plačiam skaitytojų ratui.

UDC 316,6 BBK 60,35

ISBN 985-438-568-Х (rusų k.) © vertimas. Registracija.

LLC Popuris, 2001 m

Simbolis

Įvadas

Šioje One Minute Manager istorijoje verslininkė skundžiasi, kad jos organizacijai trūksta atsidavusių ir talentingų atlikėjų. Dėl to didžiąją dalį darbo tenka atlikti pačiai. Ji kreipiasi patarimo į Vienos minutės vadybininką, kuri siūlo dirbti „išmaniau, o ne sunkiau“. Vienos minutės vadovas pokalbio metu moko verslininką, kaip pasinaudoti principu „skirtingas požiūris į skirtingus žmones“ ir tapti situacijų vadovu.

Situacijų gairės per pastaruosius 30 metų visame pasaulyje buvo pripažintos kaip praktiškas ir lengvai suprantamas bei taikomas požiūris į žmonių valdymą. Mes su Paulu Hersey pirmą kartą pabrėžėme situacinę lyderystę kaip „lyderio gyvenimo teoriją“ savo knygoje „Organizacinės elgsenos valdymas: žmogiškųjų išteklių naudojimas“, kuri išėjo keturis leidimus. Nuo tada situacinės lyderystės principus studijavo daugumos didžiausių įmonių ir naujų sparčiai augančių įmonių vadovai. Taigi neatsitiktinai trečiąją Vienos minutės vadovo bibliotekos knygą skyrėme situacijos orientavimui.

Tie, kurie jau yra susipažinę su situacinės lyderystės koncepcija, pastebės, kad mes padarėme daug pakeitimų pirminiame modelyje, kad atspindėtų mūsų patirtį ir vadovų, su kuriais teko bendrauti, idėjas. Ši knyga žymi naujos kartos situacinės lyderystės mentalitetą, todėl šią sąvoką vadiname Situacijos vadovas-11.

Pat, Drea ir aš tikimės, kad skaitysite šią knygą dar kartą, kol naujasis vadovavimo stilius taps antra jūsų prigimtimi, nesvarbu, ar esate vadovas, ar vienas iš tėvų.

Kennethas Blanchardas, Ph.D

Skirta Pusiau Hersey

už išradingą ir kūrybingą indėlį kuriant situacinės lyderystės koncepciją ir plėtojant

Taikomieji elgesio mokslai

Verslininkės vizitas

„One Minute Manager“ telefonu paskambino moteris, kuri teigia esanti verslininkė. Jis apsidžiaugė tai išgirdęs, nes žinojo, kad šalis išgyvena verslumo bumą ir nemažą dalį naujų įmonių kuria moterys.

Verslininkė aiškino susidūrusi su problema rasti darbuotojų, kurie norėtų dirbti su tokiu pat atkaklumu kaip ir ji pati.

„Viską turiu daryti pats. Jaučiuosi kaip „vienišas reindžeris“, – sakė ji.

„Jums reikia tik vieno dalyko, - atsakė Vienos minutės vadovas, - kad išmoktumėte deleguoti.

„Tačiau mano žmonės tam nepasiruošę“, – sakė verslininkė.

„Taigi jūs turite juos mokyti“, - sakė „One Minute Manager“.

„Bet aš neturiu laiko“, – paprieštaravo verslininkė.

„Jei taip, – nusijuokė Vienos minutės vadovas, – tada jūs tikrai turite problemų. Gal užeiti po pietų? Pakalbėkime.

Kaip būti sėkmingam

Kai tą dieną atvyko verslininkė v Vienos minutės vadybininko biure, ji rado jį kalbantį su savo sekretore.

„Ačiū, kad sutikote susitikti su manimi“, – pasakė ji, kai ji ir „One Minute Manager“ įėjo į jo kabinetą.

„Ačiū“, – pasakė „Vienos minutės“ vadovas. – Teko girdėti, kad daugelyje savo darbų jums pasisekė. Kaip manote, ko reikia norint būti sėkmingam?

„Tai labai lengva“, – šypsojosi verslininkė. „Tereikia dirbti pusę dienos – arba pirmąsias dvylika valandų, arba antrąsias dvylika valandų.

Vienos minutės vadovas juokdamasis pasakė:

– Neabejoju, kad daug reikšmės turi tai, kiek laiko ir pastangų skiriate savo darbui, bet bijau, kad per daug žmonių klaidingai mano, kad tarp darbo kiekio ir sėkmės lygio yra tiesioginis ryšys. daugiau laiko skirsite, tuo daugiau sėkmės pasieksite.

„Maniau, kad tu taip pasakysi“, – atsakė verslininkė. Žinau, kad vienas mėgstamiausių tavo posakių...

4– ^ b

nebedirbk – dirbti protingiau■F––F––f–

„Būtent“, – pasakė Vienos minutės vadovas. „Ir prieš pradėdami kalbėti apie mano idėjas apie protingą darbą, leiskite užduoti jums vieną klausimą.

„Pirmyn“, – atsakė verslininkė.

„Jūs vadinate save verslininku“, - sakė „Vienos minutės“ vadovas. – Ką tai reiškia tau?

Verslininkas nusišypsojo.

Mano draugas kartą labai gražiai apibūdino, ką reiškia būti verslininku. Jis pasakojo, kad kartą su savo viceprezidentu užkopė į kalvos viršūnę su vaizdu į miestą. Iš ten atsivėrė nuostabus vaizdas. Ir jis pasakė viceprezidentui: „Matai ten šukas? Puiki vieta statyti namą, tiesa? Viceprezidentas sutiko. „Ir įsivaizduokite, kad šiek tiek dešinėje bus tvenkinys“, - sakė mano draugas. „Nuostabu“, – dar kartą pasakė viceprezidentas. „O kaip teniso kortas kairėje? – paklausė mano draugas. – „Puiku“, – pritarė viceprezidentas. „Ir aš tau pasakysiu ką“, – tęsė mano draugas. „Jei ir toliau taip sunkiai dirbsite ir pasieksite visus tikslus, kuriuos išsikėlėme sau, garantuoju, kad vieną dieną visa tai bus mano.

„Puiku“, – plačiai šypsodamasis pasakė Vienos minutės vadovas. „Manau, kad ši istorija taip pat išryškina kai kurias jūsų problemas, susijusias su žmonių valdymu ir jų motyvavimu.

- Ką tu turi omenyje? – paklausė verslininkė.

Kitoks požiūris į valdymą

„Leiskite man tai paaiškinti šitaip“, – pasakė „Vienos minutės“ vadovas. – Jūsų organizaciją įsivaizduočiau kaip savotišką piramidę, kurios viršuje esate pagrindinis vadovas, apačioje – atlikėjai, o per vidurį – keli valdymo lygiai.

„Taip, taip ir organizuojama“, – patvirtino verslininkė. – O šitoje piramidinėje struktūroje yra kažkas blogo?

„Ne“, - pasakė Vienos minutės vadovas. Šiame organizaciniame modelyje nėra nieko blogo. Problema prasideda, kai galvojate apie piramidę.

„Kažko nesuvokiu“, – sakė verslininkė.

„Kai mąstote piramidiškai, - tęsė Vienos minutės vadovas, - jūs darote prielaidą, kad visi organizacijoje dirba aukščiau už juos hierarchijoje esančiam asmeniui. Dėl to manote, kad vadovai yra atsakingi už visko, kas vyksta įmonėje, planavimą, organizavimą ir vertinimą, o jų pavaldiniai tiesiog reaguoja į vadovų nurodymus. Taigi tokie žmonės kaip jūs galvoja, kad vadovai atlieka visą darbą.

- Tai kaip turėtų būti? – paklausė verslininkė.

„Man labiau patinka apversti piramidę aukštyn kojomis, kad visa vyresnioji vadovybė būtų apačioje“, – sakė „Vienos minutės vadovas“. „Yra subtilus, bet labai galingas atsakomybės poslinkis.

– Kitaip tariant, norima pasakyti, kad vadovai turėtų dirbti savo pavaldiniams, o ne atvirkščiai?

„Teisingai“, – patvirtino „Vienos minutės“ vadovas. – Jei savo darbuotojus laikote atsakingais ir kad jūsų darbas yra atsakyti į jų prašymus, jūs tikrai stengiatės suteikti jiems visus išteklius ir darbo sąlygas, reikalingus su jumis sutartiems tikslams pasiekti. Tada supranti, kad tavo darbas yra ne pačiam atlikti visus darbus ar sėdėti ir laukti, kol vienas iš darbininkų suklys, o pasiraitoti rankoves ir padėti jiems laimėti. Jei jie laimi, vadinasi, tu laimėsi.

„Bet aš tau sakiau, – paprieštaravo verslininkė, – kad neturiu laiko patenkinti visų savo žmonių poreikių.

„Ir jums nereikia glaudžiai dirbti su visais savo darbuotojais“, – sakė „One Minute“ vadovas. „Tik tie, kuriems reikia pagalbos.

„Ar norite pasakyti, kad turėčiau kitaip elgtis su savo darbuotojais? – nustebo verslininkas.

„Būtent“, – pasakė Vienos minutės vadovas. – Mes išpažįstame tokį principą:

Skirtingas požiūris į skirtingus žmones b ^ b

Skirtingas požiūris į skirtingus žmones

„Jei tai tiesa“, – sakė verslininkė, – kaip jūs kitaip elgiatės su savo žmonėmis?

Kodėl nepasikalbi su vienu iš jų? – paklausė Vienos minutės vadovas. „Jie galės papasakoti apie skirtingus mano vadovavimo stilius.

– Vadovavimo stiliai? – paklausė verslininkė.

„Vadovavimo stilius – tai būdas bendradarbiauti su kitais“, – sakė „One Minute“ vadovas. „Taip elgiesi, kai bandai daryti įtaką kitų žmonių darbui.

„Vadovavimo stilius yra tai, ką tu galvoji apie savo elgesį, – klausė verslininkas, – ar ką apie tai mano kiti?

„Aš tai paaiškinčiau taip“, - atsakė Vienos minutės vadovas. Jei laikote save empatišku, į žmones orientuotu vadovu, bet jūsų žmonės mato jus kaip kietą, į darbą orientuotą žmogų, kurio realybės suvokimu jie remsis – jūsų ar savo?

„Aišku, pati“, – atsakė verslininkė.

„Teisingai“, - pasakė Vienos minutės vadovas. – Tai, kaip tu suvoki savo elgesį, žinoma, įdomu, bet iš tikrųjų tai tik pasako, kad tu ketinti padaryti. Jei tai nesutampa su kitų suvokimu, iš to mažai naudos. Štai kodėl aš siūlau jums pasikalbėti su mano žmonėmis. Jie aiškiai parodys mano vadovavimo stilių, kad pamatytumėte, ar tikrai skirtingai elgiuosi su skirtingais žmonėmis.

„Skamba viliojančiai“, – sakė verslininkė. „Tačiau manau, kad nenorėsite man padėti apsispręsti, su kuo turėčiau konkrečiai pasikalbėti.

„Ne“, – nusijuokė Vienos minutės vadovas. „Kaip žinote, aš retai priimu sprendimus už savo žmones.

Tai pasakęs, jis paskambino savo sekretorei poniai Džonson. Po kelių akimirkų ji įėjo į biurą ir įteikė verslininkui šešių pavardžių sąrašą.

„Čia yra sąrašas žmonių, kurie man praneša“, – sakė „One Minute Manager“. - Pasirinkite bet ką. Kalbėk su kuo nori.

„Pradėkime nuo Larry Mackenzie“, – tarė verslininkas, žvilgtelėdamas į sąrašą. „Ir tada jis nuveda mane pas kitus, kuriuos noriu pamatyti.

„Tikrai taip“, – šypsodamasis atsakė Vienos minutės vadovas.

„Ponia Johnson parodys man kelią“, - sakė verslininkas. - Pasimatysime vėliau.

„Lauksiu“, – pasakė „Vienos minutės“ vadovas.

Vadovavimo stilius, kurį suvokia kiti

Nuvykusi į Mackenzie biurą, verslininkė buvo savimi labai patenkinta. Ji džiaugėsi, kad nusprendė susisiekti su „Vienos minutės“ vadovu. „Manau, kad čia išmoksiu ko nors naudingo“, – pagalvojo ji.

Mackenzie buvo trečią dešimtį įkopęs abejingas vyras. Įmonėje jis ėjo personalo mokymo ir ugdymo direktoriaus pareigas.

Pasisveikinęs Mackenzie iškart ėmėsi reikalo.

- Kiek Aš esu Suprantu, kad aplankei mano viršininką. Ką aš galiu jums padėti?

„Norėčiau sužinoti, kaip su tavimi elgiasi „Vienos minutės vadovas“, – atsakė verslininkas. – Ar vadintumėte jį vadovu-partneriu? Daug skaičiau apie partnerystės valdymą.

„Mūsų santykiai toli gražu nėra partnerystė“, - sakė Mackenzie. „Tiesą sakant, jis tik įsako. Darbuotojų mokymas ir švietimas yra jo sumanymas. Todėl mano darbas iš esmės yra jo idėjų įgyvendinimas.

Ar jis duoda tau užduočių ir palieka tave vieną su jomis? – paklausė verslininkė.

- Ne, - atsakė Makenzė. „Jis duoda man užduočių ir tada labai glaudžiai bendradarbiauja su manimi. Aš iš tikrųjų esu tęsinys viena minutėšios srities vadovas.

- O tau patinka? – nustebo verslininkas. „Man tai atrodo kaip autokratija.

„Tai netiesa“, – pasakė Mackenzie. – Šias pareigas užėmiau tik prieš tris mėnesius, prieš tai dirbau personalo skyriuje. Pasinaudojau galimybe apmokyti ir ugdyti darbuotojus, nes žinojau, kad darbas su „One Minute Manager“ suteiks tvirtus šios specialybės pagrindus. Žmonių valdyme ir mokyme jis laikomas tikru profesionalu. Taigi dirbdamas su manimi jis padeda man planuoti, ką jis norėtų, kad daryčiau. Jis man labai aiškiai paaiškina, ko iš manęs nori, o aš visada žinau, ką jis mano apie mano darbą, todėl susitinkame gana dažnai.

„Ar manote, kad jūsų vaikas kada nors leis jums priimti savo sprendimus? – paklausė verslininkė.

- Žinoma, - atsakė Makenzė. – Kai išmoksiu dirbti. Jūs žinote, kaip sunku priimti teisingus sprendimus, kai tiek mažai išmanote apie savo darbą. Kol kas labai džiaugiuosi, kad „One Minute Manager“ nori taip giliai įsigilinti į mano darbą. Man labai patinka mano darbas, o kai įgysiu patirties, mano atsakomybės ratas tikrai prasiplės.

„Vienos minutės vadovas visus valdo taip pat, kaip tave? – paklausė verslininkė.

- Ne, - atsakė Makenzė. „Leiskite man nuvesti jus pas Cindy Murrow, mūsų finansų direktorę. Vienos minutės vadovas su ja elgiasi skirtingai.

Su tuo Makenzie atsistojo ir nuėjo prie durų. Verslininkas nusekė paskui jį.

Murrow biure juos pasitiko mąsliai atrodanti keturiasdešimtmetė moteris. Dėkodamas Mackenzie už dėmesį, verslininkas kreipėsi į Murrow.

„Mackenzie sakė, kad „One Minute Manager“ elgiasi su jumis kitaip nei elgiasi su jumis, – pradėjo ji. - Tai tiesa?

„Tiesa“, – pasakė Murrow. – Finansų sektoriuje elgiamės kaip kolegos. Vienos minutės vadybininkas man niekada nenurodo, ką daryti, bet viską darome kartu.

„Panašu, kad esate partneriai“, – sakė verslininkė.

– Labai tikėtina, – sutiko Murrow. – Iš jo sulaukiu pakankamai palaikymo, dalyvavimo ir pagyrų. Jis atidžiai manęs klauso ir užduoda klausimus. Jis dosniai dalijasi su manimi informacija apie visą įmonę, kad galėčiau priimti geriausius finansinius sprendimus. Mes palaikome puikius darbinius santykius. Finansų srityje dirbu daugiau nei penkiolika metų ir džiaugiuosi, kad mane vertina kaip kompetentingą ir paslaugų komandos narį. Kai dirbau kitose vietose, tokio jausmo neturėjau.

„Iš jūsų žodžių“, – sakė verslininkė.

marškinėliai, darau išvadą, kad „One Minute Manager“ yra ir autokratinis, ir demokratiškas. Santykiuose su Mackenzie jis tik įsako ir kišasi į visus reikalus, o santykiuose su jumis rodo palaikymą ir partnerystę.

– Nedarykite skubotų išvadų. Šie du stiliai toli gražu nėra viskas“, – paprieštaravo Murrow. „Pasikalbėkite su Johnu Dalapa, mūsų gamybos direktoriumi.

– Norite pasakyti, kad „One Minute Manager“ su Dulapu elgiasi kitaip nei su jumis, o su Makenziu elgiasi kitaip? – paklausė verslininkė.

– Visiškai teisingai, – patvirtino Murrow. Jono biuras yra koridoriuje. Ar nori, kad tave nuvesčiau pas jį?

„Jūs labai maloni“, – sutiko verslininkė.

Kai Murrow ir verslininkė įėjo į Dulapos kabinetą, jis kalbėjosi su Vienos minutės vadovu.

„Geriau išeičiau“, – juokėsi „Vienos minutės vadovas“, „kitaip manysite, kad pažeidžiau eksperimento grynumą.

„Aš jo nebijau“, – šypsojosi Dalala, spaudė ranką verslininkui ir linktelėjo Merui.

eilutę ir Vienos minutės vadybininką, ir pasakykite visą tiesą.

Verslininkui patiko tokia įmonėje vyravusi linksmybių ir palaikymo atmosfera. Atrodė, kad visi mylėjo ir gerbia vienas kitą.

Kai Murrow ir „One Minute Manager“ išėjo, Dalapa pakvietė verslininkę prisėsti.

Kuo galiu tarnauti? - jis paklausė.

„Murrow sakė, kad „One Minute Manager“ nevaldo jūsų taip, kaip ji ar Makenzė. Tai tiesa?

„Nežinau, ką pasakyti“, – pasakė Dalapa. Sunku apibūdinti jo bendravimo su manimi stilių.

- Ką tu turi omenyje? – spro 9 arba verslininkas.

- Matote, aš turiu gana sudėtingas pareigas, - atsakė Dalapa. „Galų gale aš esu atsakinga už visą gamybą. Tai reiškia, kad aš kontroliuoju visą gamybos veiklą. Taip pat esu atsakinga už kokybės kontrolę, darbuotojų samdymą ir atleidimą. Galima sakyti, kad Vienos minutės vadovas kai kuriuose mano darbo aspektuose taiko vienokį vadovavimo stilių, kituose – kitokį. Pavyzdžiui, kalbant apie gamybą

esminę mano pareigų dalį, jis praktiškai nesikiša, nors tai įvyko ne iš karto. Vienos minutės vadovas sukūrė šią įmonę praktiškai nuo pat pradžių. Kadangi jis taip pat gerai, kaip ir aš, išmano techninę dalykų pusę, išmoko gerbti mano žinias ir visiškai manimi pasitikėti techniniais klausimais. Dabar jis tiesiog sako: „Paskelbkite mane, bet tai jūsų domenas – jūs vedate laidą. Jūs čia esate pagrindinis techninis ekspertas.

– Norite pasakyti, kad jis su jumis nieko nediskutuoja, nenurodo, ką daryti, nepaaiškina, kaip išspręsti tą ar kitą problemą? – nustebo verslininkas.

„Mano darbo techninėje dalyje – ne“, – atsakė Dalapa. „Tačiau jis primygtinai reikalauja, kad prieš įvesdamas naujas programas ar naują personalo politiką pasikonsultuočiau su juo. Jis nori tiksliai žinoti, ką aš ketinu daryti.

- Jis sako, ką turėtum daryti šiais klausimais? – paklausė verslininkė.

„Jis visada man išsako savo nuomonę, – atsakė Dalapa, – jei apie tai klausiate. Bet jam taip pat įdomi mano nuomonė.

– O jei jūsų nuomonės skiriasi ir nesutariate, kas priima sprendimą?

schenie? – paklausė verslininkė.

– Vienos minutės vadovas.

„Kai jis su tavimi elgiasi kartais taip, kartais taip, ar tai jūsų neerzina? – paklausė verslininkė.

- Visai ne, - atsakė Dalapa. – Man tiesiog patinka laisvė, kurią jis man suteikia prodiuserinėje mano darbo dalyje. Juk čia pradėjau kaip paprastas inžinierius ir galiausiai pakilau iki šių pareigų. Per dvidešimt metų, kai čia dirbu, įvaldžiau visas technologijas.

„Ar nenorėtumėte, kad jis suteiktų jums tokią pat laisvę atliekant tą jūsų pareigų dalį, kuri yra susijusi su personalu? – paklausė verslininkė.

- Tikrai ne, - atsakė Dalapa. – Santykiuose su žmonėmis esu kaip dramblys porceliano parduotuvėje. Kai kurie darbuotojai net man sako, kad aš iš pradžių išlaužau duris, o paskui prašau leidimo įeiti. Taigi aš visiškai nepasitikiu savo tarpasmeniniais įgūdžiais. Todėl mielai priimu „One Minute Manager“ patarimą šiuo klausimu.

„Susidaro įspūdis, kad „One Minute Manager“ yra eklektiškas“, – sakė verslininkas. Jis turi įvairių vadovavimo stilių įgūdžių.

„Nesakyčiau to jam į veidą“, – nusijuokė Dalapa.

- Kodėl? – nustebo verslininkas.

– Nes eklektika jis vadina tuos, kurie nėra nei žuvys, nei vištos, kurie nelabai moka nieko daryti.

Kokiu lyderiu jį pavadintumėte? – paklausė verslininkė.

„Situacijos vadovas“, - atsakė Dalapa. – Jis keičia stilių priklausomai nuo žmogaus, su kuriuo dirba, nuo konkrečios situacijos.

Vadovavimo stiliaus lankstumas

„Situacijų vadovė...“ Ši frazė sukosi verslininkės galvoje, kai ji grįžo į „Vienos minutės vadovės“ kabinetą. Kai ji įėjo į laukiamąjį, ponia Johnson iškart palydėjo ją į kabinetą.

- Na, kaip aš tau patikau? – paklausė Vienos minutės vadovas.

„Labai gerai“, – atsakė verslininkė. – Jūsų teorija apie skirtingus požiūrius į skirtingus žmones gyva. Be to, jūsų žmonės neprieštarauja. Kaip galiu tapti situacijos lyderiu?

„Reikia įvaldyti tris įgūdžius“, – sakė Vienos minutės vadovas.

„Žinojau, kad sumažinsi tai iki kokios nors paprastos formulės“, – nusijuokė verslininkė.

„Nesakyčiau, kad tai taip paprasta“, – šypsodamasis atkirto „Vienos minutės“ vadovas, – bet iš tikrųjų tai susideda iš trijų įgūdžių. Pirmiausia turite išmokti diagnozuoti žmonių, su kuriais dirbate, problemas. Antra, jūs turite išmokti būti lankstūs su skirtingais vadovavimo stiliais. Trečia, turite išmokti derėtis su savo pavaldiniais, koks vadovavimo stilius jiems labiau patinka. Kitaip tariant, trys įgūdžiai yra diagnostika, lankstumas ir partnerystė.

„Skamba viliojančiai“, – sakė verslininkė. – Ir nuo ko pradėti?

„Paprastai pradedame mokyti žmones lankstumo“, – atsakė „One Minute Manager“. „Todėl nusiunčiau jus pas savo pavaldinius – kad sužinotumėte, kaip jiems taikau skirtingus vadovavimo stilius.

2 Vienos minutės vadovas ir situacijos. valdymas

„Jau maniau, kad suprantu jūsų stilius, kol nepakalbėjau su Dalapa“, – sakė verslininkė.

- Ką tu turi omenyje?

„Maniau, kad tu esi autokratinis arba demokratiškas, – atsakė ji, – bet tai nepasiteisino su Dalapa.

„Tai visada nustebina žmones“, – sakė „One Minute“ vadovas. – Ilgą laiką buvo manoma, kad yra tik du vadovavimo stiliai – autokratinis ir demokratinis, o žmonės veržiasi iš vieno kraštutinumo į kitą, įrodydami vieni kitiems, kad vienas iš šių požiūrių yra geresnis už kitą. Demokratiniai vadovai buvo apkaltinti pernelyg švelniais ir lankstūs, o autokratiški vadovai buvo vadinami grubiais tironais. Bet man visada atrodė, kad vadovas, kuris apsiriboja tik vienu iš šių kraštutinumų, yra tik „pusė“ vadovas.

Kas daro vadovą „visa“? – paklausė verslininkė.

„Toks vadovas yra lankstus ir moka naudoti keturis skirtingus vadovavimo stilius“, – atsakė Vienos minutės vadovas, įteikdamas verslininkui popieriaus lapą.

Keturi

pagrindinis vadovavimo stilius

Stilius 1: komanda

Vadovas duoda konkrečius nurodymus ir atidžiai stebi užduočių įgyvendinimą.

Stilius 2: pamokoma

Vadovas ir toliau duoda nurodymus ir atidžiai stebi užduočių eigą, bet taip pat paaiškina savo sprendimus, kviečia pavaldinį teikti rekomendacijas ir palaiko pažangą.

Stilius 3: palaiko

Vadovas padeda ir padeda savo pavaldiniams atlikti užduotis ir dalijasi su jais atsakomybe už sprendimų priėmimą.

Stilius 4: delegavimas

Vadovas visą sprendimų priėmimo atsakomybę deleguoja pavaldiniams.

Verslininkei išstudijavus ant lapelio atspausdintą informaciją, „Vienos minutės“ vadovė ėmė aiškintis.

- Šie keturi stiliai yra dviejų pagrindinių veiksmų tipų deriniai, kurių vadovas gali imtis bandydamas paveikti pavaldinius, - komandą ir parama. bendrai

/ komandavimą galima apibūdinti keturiais raktiniais / žodžiais: TARKA, ORGANIZAVIMAS, MOKYMAS ir PRIEŽIŪRA. Veiksmai, susiję su palaikymu/parama, apibūdinami kitais žodžiais: MELSTI-/PILTI, KLAUSYTI, KLAUSTI, V PAAIŠKINTI ir PADĖTI.

„Man atrodo, kad direktyvus elgesys yra glaudžiai susijęs su autokratine lyderyste“, – sakė verslininkas.

„Teisingai“, – pritarė Vienos minutės vadovas. „Dažniausiai tai yra vienpusis bendravimas. Jūs pasakote asmeniui, ką, kada, kur ir kaip tai daryti, o tada atidžiai stebite jo darbą.

„Taip jūs valdote Mackenzie“, - spėjo verslininkė. – Jūs naudojate 1 stilių.

„Jūs teisus“, – patvirtino „Vienos minutės“ vadovas. – Mes vadiname 1 stiliumi komandą, nes juo naudodamasis daug liepiate,

bet teikia mažai paramos. Jūs pasakote žmogui, koks yra tikslas ir kaip turi atrodyti gerai atliktas darbas, taip pat nustatote detalų tos užduoties atlikimo planą. Jūs pats sprendžiate problemą, pavaldinys tik įgyvendina jūsų idėjas.

„Tačiau su Murrow jūs naudojate labai skirtingą stilių. Esate demokratiškesnis, teikite daugiau paramos.

„Tu supranti“, - pritarė Vienos minutės vadovas. - Štai kodėl mes vadiname 3 stilių, kuris apima daug palaikymo, bet mažai komandų, palaikantis. Jūs palaikote savo pavaldinių pastangas – išklausote jų pasiūlymus ir palengvinate jų bendravimą su kitais darbuotojais. O norėdami sustiprinti jų pasitikėjimą savimi ir išlaikyti motyvaciją, skatinate ir giriate. 3 stiliaus vadovai retai kalba apie tai, kaip jie spręstų konkrečią problemą ar atliktų tam tikrą užduotį. Jie padeda žmonėms rasti sprendimus, užduodami klausimus, kurie praplečia jų akiratį ir skatina juos rizikuoti.

„Bet nelygybė taip elgtis su Mackenzie, kitaip su Murrow, o su Dalapa dar kitaip!“ – sušuko verslininkė.

– Esu lygybės šalininkas, tačiau ji turi daug apibrėžimų. Matyt, jūs tai apibrėžiate kaip „visiems vienodą gydymą“. Aš tai apibrėžiu kaip „to paties vadovavimo stiliaus naudojimą tose pačiose situacijose“.

„Bet nesąžininga elgtis su žmonėmis kitaip!

Vienos minutės vadovė verslininkei nurodė ant sienos kabantį ženklą:

4– + +

Nėra nieko nelygesnio už vienodą požiūrį į nevienodą f-f-

Ar galėtumėte man pateikti keturių ką tik įvardintų vadovavimo stilių pavyzdžių, kad suprasčiau juos? – paklausė verslininkė.

„Žinoma“, – atsakė Vienos minutės vadovas. – Įsivaizduokime, kad koridoriuje pasigirsta kažkoks garsus pokalbis, kuris mus trikdo. Jei aš jums pasakyčiau: „Prašau išeikite ir pasakykite poniai Johnson, kad išsiųstų šiuos žmones iš čia ginčytis, o kai tai padarysite, praneškite man“, koks tai būtų vadovavimo stilius?

– komandą, -– atsakė verslininkė. – O jei nori kreiptis palaikantis stilius?

– Sakyčiau maždaug taip: „Koridoriuje yra triukšmas, ir tai mus trikdo. Ką, jūsų nuomone, turėtume daryti?"

„Suprantu“, – sakė verslininkė. – O kaip 2 stilius?

– Hortatorinis stilius sujungia komandą ir palaikymą“, – atsakė Vienos minutės vadovas. „Jeigu norėčiau su triukšmu susitvarkyti, pasitelkdamas pamokantį stilių, sakyčiau: „Koridoriuje yra triukšmas, ir tai mus trikdo. Manau, turėtumėte išeiti ir paprašyti ponios Džonson išsiųsti šiuos ginčytojus.

iš čia. Ar turite klausimų ar pasiūlymų?"

„Taigi, naudodamas pamokantį stilių, – sakė verslininkas, – atveriate dvipusį bendravimą, kviesdami pavaldinį pasikalbėti. Bet galutinį sprendimą vis tiek priima vadovas?

„Absoliučiai“, - atsakė Vienos minutės vadovas. – Bet jūs pasikliaujate kitų žmonių nuomone. Tačiau galite suteikti ir reikšmingą paramą, nes kai kurios pavaldinių išsakytos idėjos gali būti gana geros, o jūs, kaip vadovas, visada sveikinate iniciatyvą ir norą rizikuoti. Čia atsiranda gebėjimas klausytis ir padrąsinti. Jūs bandote išmokyti savo žmones įsivertinti savo darbą.

„Taigi 2 stilius reiškia, kad konsultuojatės su savo pavaldiniu. O kas nutiktų, jei naudotumėte 4 stilių - delegacija?– paklausė verslininkė. „Manau, sakytumėte: „Mums trukdo triukšmas iš išorės. Ar galėtumėte imtis veiksmų?"

Taip, tai būtų puikus pavyzdys. deleguojant stiliaus“, – pritarė „Vienos minutės“ vadovė. – Veikdami 4 stiliumi, perkeliate atsakomybę už kasdienius sprendimus

apie darbą atliekantį asmenį. Taigi, jūs patys matote, kad su ta pačia problema, ta pačia užduotimi – ką nors padaryti su triukšmu – galima taikyti bet kurį iš keturių vadovavimo stilių.

„Ir iš šių keturių stilių, – paklausė verslininkė, – ar yra koks nors geriausias? Daug girdžiu apie filialų valdymo stiliaus naudojimo svarbą.

Nėra geriausio vadovavimo stiliaus

„Daugelis žmonių tuo tiki“, – sakė „One Minute Manager“. „Tačiau čia atsiranda žodis „situacinis“. Partnerį palaikantis stilius gali būti geriausias būdas kai kuriose situacijose, bet ne visose.

„Neįsivaizduoju, kad komandinis ir autokratinis stilius kur tiktų“, – sakė verslininkė.

„* Yra įvairių situacijų“, – sakė „Vienos minutės“ vadovas. „Tarkime, jūs rengiate susitikimą ir kambaryje kyla gaisras. Ar siūlytumėte susirinkusiems pasiskirstyti į mažas grupeles, kad kiekvienas iš jų aptartų geriausią išeitį iš situacijos ir tada išsakytų savo pasiūlymus, o visuotiniame susirinkime būtų patvirtinta geriausia iš siūlomų valdybų?

išversta iš anglų kalbos P. A. Samsonovas Leidimas: THE ONE MINUTE MANAGER®, Kennethas Blanchardas, Ph. D., Spenceris Johnsonas, M.D., 1983 m.

© 1981, 1982 Blanchard Family Partnership ir Candle Communications Corporation

© Vertimas. LLC Popuris, 2001 m

© Dizainas. „Potpourri LLC“, 2013 m

* * *

Viena neįprastiausių knygų perkamiausių knygų sąraše!

Niujorko laikas

Šios knygos kopijas daviau savo viršininkui, darbuotojams, kitiems vadovams, žmonai, artimiems draugams. Jis skirtas visiems – ir tai puiku!

Robertas Davisas, buvęs chemijos įmonės „Chevron“ prezidentas

Ar jums reikia vienos minutės kontrolės? Taip!

"Darbo moteris"

Joseph P. Viviano, Hershey Chocolate Company prezidentas

Net ir po tiek metų laisvalaikiu „The One Minute Manager“ išimu iš lentynos, kad patobulinčiau savo vadybos techniką. Nežinau geresnio ar lengviau naudojamo valdymo vadovo.

Charlesas Lee, GTE Corporation pirmininkas ir generalinis direktorius

Jamesas Broadheadas, Floridos energijos ir šviesos korporacijos pirmininkas ir generalinis direktorius

Kritiškas požiūris į darbą šiandien tapo pagrindine valdymo technika. Atrodo, kad „Vienos minutės vadovo“ metodas atlyginti už gerą darbą yra daug veiksmingesnis.

Davidas Jonesas, buvęs Jungtinio vyriausiųjų štabo pirmininkas

Simbolis

Įvadas

Tikimės, kad jums patiks taikymas ko išmoksite iš „One Minute Manager“ ir kad jūs ir su jumis dirbantys žmonės gyvens sveikiau, laimingiau ir produktyviau.

Kennethas Blanchardas, Ph.D

Spenceris Johnsonas, MD

Paieška

Ten gyveno šviesus jaunuolis, kuris ieškojo efektyvaus vadovo.

Jis norėjo dirbti pas tokį vadovą. Jis norėjo būti tokiu vadybininku.

Ilgus ieškojimų metus jis aplankė atokiausius žemės kampelius.

Jis aplankė mažus miestelius ir galingų jėgų sostines.

Jis lankėsi įvairiuose biuruose: dideliuose ir mažuose, prabangiuose ir nelaiminguose.

Jis matė visą spektrą, kaip vieni žmonės kontroliuoja kitus.

Tačiau jam ne visada patiko tai, ką matė.

Jis matė daug griežtų vadovų, kurių organizacijos, atrodo, klesti, o jų darbuotojai kenčia.

Kai kurie viršininkai juos laikė gerais vadovais.

Daugelis jų pavaldinių manė kitaip.

Aplankęs tokius „šiurkščius“ vadovus biuruose, mūsų jaunuolis paklausė: „Kokiu vadovu save pavadintum?

Jų atsakymai beveik nesiskyrė vienas nuo kito.

„Aš esu autokratinis vadovas – aš visada valdau“, – jam buvo pasakyta. „Esu į rezultatus orientuotas vadovas“. "Tvirtas". "Realistinis". „Galvoju apie pelną“.

Jis taip pat susitikinėjo su „maloniais“ vadovais, kurių darbuotojai klestėjo, kol įmonės žlugo.

Kai kurie pavaldiniai juos laikė gerais vadovais. Tie, kuriems jie patys pakluso, tuo abejojo.

To paties klausdamas šių „malonių“ vadovų, jaunuolis išgirdo:

"Aš esu demokratinis vadovas". "Aš esu vadovo bendrininkas". Vadovo padėjėjas. "Jautrus". "Humaniškas".

Bet jis nebuvo patenkintas.

Atrodė, kad visiems pasaulio vadovams rūpi arba tik rezultatai, arba tik žmonės.

Vadovai, kuriems rūpėjo tik rezultatai, dažnai buvo vadinami „autokratiniais“, o vadovai, kuriems rūpi žmonės, dažnai buvo vadinami „demokratiniais“.

Jaunuolis tikėjo, kad kiekvienas iš šių vadovų – ir „šiurkštus“ autokratas, ir „malonus“ demokratas – buvo tik iš dalies efektyvus. Tai tarsi pusiau vadovas, pagalvojo jis.

Jis grįžo namo pavargęs ir nusivylęs.

Jis jau seniai galėjo atsisakyti savo ieškojimo, tačiau turėjo vieną didelį pranašumą. Jis tiksliai žinojo, ko ieško.

Efektyvūs vadovai, manė jis, valdo save ir žmones, su kuriais dirba taip, kad jų veikla būtų naudinga ir organizacijai, ir darbuotojams.

Susidomėjęs jis paskambino šio ypatingo vadovo sekretorei, kad susitartų dėl susitikimo. Sekretorė iškart prijungė jį prie vadovo.

Jaunuolis paprašė, kad vadybininkas jį paimtų. Jis atsakė: „Bet kada šią savaitę, išskyrus penktadienio rytą. Išsirink."

Jaunuolis nusijuokė pats nusprendęs, kad šis neva nuostabus vadovas tiesiog išprotėjo. Kur girdėti, kad vadovas visada toks pasiekiamas? Tačiau jaunuolis vis dėlto nusprendė jį pamatyti.

Vienos minutės vadovas

Kai jaunuolis įėjo į vedėjos kabinetą, buvo veidu į langą. Jaunuolis kosėjo – vadovas atsisuko į jį ir nusišypsojo. Jis pakvietė jaunuolį atsisėsti ir paklausė:

- Kaip aš galiu padėti?

Jaunuolis atsakė:

– Norėčiau užduoti jums keletą klausimų apie tai, kaip valdote žmones.

Vadovas lengvai pasakė:

- Paklausk.

– Na, pirmiausia, kaip reguliariai rengiate susitikimus su savo pavaldiniais?

– Kartą per savaitę – penktadieniais nuo 9 iki 11. Todėl šiuo metu negalėjau tavęs matytis, – atsakė vadovas.

Ką veikiate šiuose susitikimuose? – tęsė jaunuolis.

„Klausau, kaip mano žmonės apžvelgia praėjusios savaitės pasiekimus, aptaria savo problemas ir nusprendžia, ką jiems dar reikia nuveikti. Tada kuriame planą ir strategiją kitai savaitei.

– Ar šiuose susirinkimuose priimti sprendimai yra privalomi jums ir jūsų žmonėms? – pasiteiravo jaunuolis.

„Žinoma“, - atsakė vadovas. Priešingu atveju, kokia prasmė juos imti?

– Vadinasi, esate vadovo bendrininkas? – paklausė jaunuolis.

- Ne, - atsakė vadovas, - nesu kišimosi į sprendimų priėmimo procesus šalininkas; mano žmonės tai daro patys.

„Tada kokia šių susitikimų prasmė?

- Jau sakiau. Jaunuoli, prašau neverskite manęs kartotis. Tai mano ir jūsų laiko švaistymas. Esame čia tam, kad gautume rezultatų. Šios organizacijos tikslas – produktyvumas. Būdami organizuoti, galime pasiekti daug didesnį produktyvumą.

„O, jūs suprantate, kad reikia produktyvumo. Tuomet esi vadovas, labiau orientuotas į rezultatus, o ne į žmones, – siūlė jaunuolis.

- Ne! – sušuko vadovas, todėl jo pašnekovas krūptelėjo. „Per dažnai tai girdžiu.“ Jis atsistojo ir pradėjo vaikščioti po biurą. – Kaip galima pasiekti rezultatų be žmonių? Man rūpi ir rezultatai, ir žmonės. Žmonės ir rezultatai eina koja kojon.

„Štai, pažiūrėk“, – vadovas įteikė lankytojui kortelę. „Visada laikau jį ant savo stalo kaip vienos praktinės tiesos priminimą.

* * *

Gerai besijaučiantys žmonės pasiekia gerų rezultatų.

* * *

Kol jaunuolis žiūrėjo į kortelę, vadovas tęsė:

- Galvok už save. Kada dirbate geriausiai? Kada jautiesi gerai? Arba kai blogai?

Jaunuolis linktelėjo, pradėdamas suprasti, kas akivaizdu.

„Aš pasiekiu daug daugiau, kai jaučiuosi gerai“, – atsakė jis.

- Žinoma, - sutiko vadovas. Ir visi žmonės vienodi.

Jaunuoliui šovė nauja mintis, ir jis pakėlė pirštą.

„Taigi, – sakė jis, – padėdami žmonėms jaustis gerai, esame produktyvesni.

„Taip“, – patvirtino vadovas. – Tačiau reikia atminti, kad produktyvumas – ne tik numerį darbas pabaigtas. Tai taip pat kokybės. - Jis priėjo prie lango ir pasakė: - Jaunuoli, ateik čia.

Jis parodė į gatve judančius automobilius ir paklausė:

– Pažiūrėkite, kiek užsienio automobilių važiuoja keliuose?

„Kiekvieną dieną jų daugėja. Manau, jie yra ekonomiškesni ir tarnauja ilgiau“, – atsakė jaunuolis.

Vadovas lėtai linktelėjo ir pasakė:

– Būtent. Tai kodėl, jūsų manymu, žmonės perka užsienietiškus automobilius? Nes Amerikos gamintojai gamina nepakankamai automobiliai? Arba dėl to, - be pauzės tęsė vadovas, - kad iš tokių automobilių negamina kokybės kuriuos nori pamatyti amerikiečiai?

„Jei pagalvoji, – atsakė jaunuolis, – tai tikrai klausimas kokybės ir kiekiai.

„Žinoma“, - sakė vadovas. „Kokybė reiškia suteikti žmonėms produktus ar paslaugas, kurių jie tikrai nori.

Vadovas stovėjo prie lango, paskendęs mintyse. Jis prisiminė ne taip seniai, kai jo šalis pateikė technologijas, kurios padėjo atstatyti Europą ir Aziją. Ir jis nenustojo stebėtis, kaip Amerika atsilieka produktyvumu.

Jaunuolis sugrąžino vadovą į realybę.

„Prisiminiau reklamą per televiziją“, – sakė jis. - Jie parodė svetimą automobilį ir iš viršaus plaukė šios eilutės: „Jei ketinate pirkti automobilį išsimokėtinai, nepirkite automobilio, kuris nepasibaigs mokėjimo terminu.

Vadovas apsisuko ir pasakė:

– Bijau, kad tai labai gera santrauka. Ir tai yra visa esmė. Produktyvumas yra ir kiekybė, ir kokybė.

Jie atsisėdo ant sofos.

„Ir atvirai kalbant, geriausias būdas pasiekti abu šiuos tikslus yra per žmones.

Jaunuolio susidomėjimas augo. Jis paklausė:

– Jau sakėte, kad nesate vadovo bendrininkas. Kaip apibūdintumėte aš pats?

„Tai lengva“, – nedvejodamas atsakė vadovas. Aš esu vienos minutės vadovas.

Jaunuolio veide pasirodė nuostaba. Jis niekada nebuvo girdėjęs apie Vienos minutės vadybininką.

Vadovas nusijuokė.

Aš esu vienos minutės vadovas. Save taip vadinu, nes man reikia labai mažai laiko, kad iš žmonių pasiekčiau labai gerų rezultatų.

Nors jaunuolis buvo kalbėjęs su daugybe vadovų, tokių kalbų jam neteko girdėti. Vienos minutės vadovas – tai žmogus, kuris per trumpą laiką pasiekia gerų rezultatų. Buvo sunku patikėti.

Pamatęs abejonę lankytojo veide, vadovas pasakė:

- Jūs netikite manimi? Netikite, kad aš esu vienos minutės vadovas?

„Turiu prisipažinti, kad man sunku net įsivaizduoti“, – atsakė jaunuolis.

Vadovas šypsodamasis pasakė:

„Žiūrėk, jei tikrai nori žinoti, koks aš vadovas, geriau pasikalbėk su mano žmonėmis.

Vadovas pasilenkė prie telefono ir kažką pasakė. Po kelių akimirkų į kabinetą įėjo jo sekretorė panelė Metkalf ir padavė jaunuoliui popieriaus lapą.

„Tai yra šešių man atsiskaitančių žmonių vardai, pareigos ir telefonų numeriai“, – paaiškino „Vienos minutės“ vadovas.

Su kuo turėčiau pasikalbėti? – paklausė jaunuolis.

„Jūs nuspręsite patys“, - atsakė vadovas. Pasirinkite bet kurį pavadinimą. Pasikalbėkite su bet kuriuo iš jų arba su visais.

– O nuo ko pradėti?

„Jau sakiau, kad sprendimų už kitus nepriimu“, – tvirtai pasakė vadovas. – Spręskite patys.

Jis atsistojo ir palydėjo lankytoją iki durų.

„Jūs ne vieną, o du kartus prašėte manęs priimti labai paprastą sprendimą už jus. Jei atvirai, jaunuoli, manau, kad tai yra neįdomu. Neprašykite manęs kartoti to, ką jau sakiau. Pradėkite arba tęskite paiešką kitur.

Lankytojas nustebo. Jis jautėsi labai nejaukiai. Akimirkos pauzė jam atrodė kaip amžinybė.

Vienos minutės vadovas pažvelgė jaunuoliui į akis ir pasakė:

„Norite daugiau sužinoti apie žmonių valdymą, ir man tai patinka. Jis paspaudė ranką savo svečiui.

„Jei po pokalbio su šiais žmonėmis vis dar turite klausimų, – draugiškai pasakė jis, – ateik dar kartą. Vertinu jūsų susidomėjimą ir norą mokytis vadybos. Aš tikrai noriu pateikti jums vienos minutės vadybininko koncepciją. Pats kažkada gavau dovanų, tai apvertė mano gyvenimą. Noriu, kad jūs tai tinkamai suprastumėte. Jei jums patinka ši idėja, galbūt vieną dieną patys tapsite „One Minute Manager“.

- Ačiū, - sumurmėjo jaunuolis.

Jis išėjo iš vadovo kabineto šiek tiek sutrikęs. Kai jis praėjo pro sekretorę, ji sąmoningai pasakė:

– Sprendžiant iš jūsų sutrikusio žvilgsnio, jūs jau susitikote su mūsų Vienos minutės vadybininku.

Jaunuolis, dar kiek sutrikęs, atsakė:

- Tikriausiai.

„Galiu jums padėti“, – pasakė panelė Metkalf. „Paskambinau tiems šešiems jo pavaldiniams. Penki iš jų yra čia ir sutiko su jumis pasikalbėti. Galbūt geriau suprasite Vienos minutės vadovą, kai su jais pasikalbėsite.

Jaunuolis padėkojo, pažiūrėjo į pavaldinių sąrašą ir nusprendė pasikalbėti su trimis iš jų: ponu Treneliu, ponu Leviu ir ponia Brown.

Paslaptis Nr. 1: Vienos minutės įvarčiai

Įėjęs į J. Trenelio kabinetą, jaunuolis priešais save pamatė besišypsantį vidutinio amžiaus vyrą.

– Vadinasi, tu jau aplankei senį. Puikus žmogus, ar ne?

„Manau, kad taip“, - atsakė jaunuolis.

„Ar jis jums pasakė, kad yra „One Minute Manager“?

- Žinoma. Ką, tai netiesa? – paklausė jaunuolis.

- Sunku pasakyti. Aš jo beveik nematau.

– Nori pasakyti, kad niekada iš jo nesulauki pagalbos? – stebėjosi jaunuolis.

– Beveik jokios, nors pasikalbame, kai jis man patiki kokį nors naują darbą. Jis tai vadina vienos minutės tikslo nustatymu.

– Vienos minutės tikslo nustatymas – kas tai? – paklausė jaunuolis. „Jis man pasakė, kad yra vienos minutės vadovas, bet apie vienos minutės tikslo nustatymą nebuvo nė kalbos.

„Tai viena iš trijų vienos minutės valdymo paslapčių“, – atsakė Trenelis.

– Trys paslaptys? – degdamas smalsumu paklausė jaunuolis.

- Taip, - patvirtino Trenelis. – Vienos minutės tikslo nustatymas yra pirmoji iš šių paslapčių, vienos minutės valdymo pagrindas. Matote, daugumoje organizacijų, jei klausiate žmonių, ką jie veikia, o paskui užduodate tą patį klausimą savo vadovams, per dažnai susidaro du visiškai skirtingi sąrašai. Kai kuriose organizacijose, kuriose dirbau, bet koks ryšys tarp mano darbo ir to, ką mano viršininkas manė, buvo visiškai atsitiktinis. Ir aš nuolat atsidurdavau nepatogioje padėtyje kažko nedarydamas – man nė į galvą neatėjo mintis, kad tai mano darbas.

- Ar čia ne taip atsitinka? – paklausė jaunuolis.

- Ne! – atsakė Trenelis. „Čia to nebūna. Vienos minutės vadovas visada aiškiai parodo, kokios yra mūsų pareigos ir už ką esame atsakingi.

- Kaip jis tai daro? – paklausė jaunuolis.

„Veiksminga“, – šypsodamasi atsakė Trenelle.

„Kai jis man pasakė, ką reikia padaryti, – pradėjo aiškinti Trenelis, – arba kai susitariame, ką reikia padaryti, kiekvienas tikslas užrašomas ne daugiau kaip viename puslapyje. Vienos minutės vadovas mano, kad tikslas ir planas jam pasiekti turi būti išreikštas ne daugiau nei 250 žodžių. Jis primygtinai reikalauja, kad kiekvienas turėtų laiko jį perskaityti ne ilgiau kaip per minutę. Jis pasiima kopiją sau, aš – sau, todėl abu aiškiai suprantame, ką reikia padaryti, ir periodiškai stebime procesą.

– Ar turite šiuos vieno puslapio pareiškimus dėl kiekvieno tikslo?

„Tikiuosi, kad šių puslapių nėra per daug kiekvienam žmogui?

- Nedaug, - atsakė Trenelis. Senis tiki 80/20 taisykle. Tai reiškia, kad 80% svarbiausių rezultatų pasiekiama, kai pasiekiama 20% tikslų. Todėl mes apribojame vienos minutės tikslo nustatymą iki šių 20%, t. y. pagrindinės atsakomybės sritys, kad būtų tik trys–šeši tikslai. Žinoma, kai kuriais ypatingais atvejais nustatome specialius vienos minutės tikslus.

„Įdomu“, – sakė jaunuolis. „Atrodo, pradedu suprasti vienos minutės tikslo nustatymo svarbą. Tai savotiška „be netikėtumų“ filosofija: visi nuo pat pradžių žino, ko iš jo tikimasi.

– Būtent, – linktelėjo Trenelis.

„Taigi vienos minutės tikslo nustatymas yra tik atsakomybės apibrėžimas? – paklausė jaunuolis.

- Ne. Supažindinęs mus su tuo, iš ko susideda mūsų darbas, vadovas visada paaiškina, iš ko susideda geri veiklos rezultatai. Kitaip tariant, tai mums paaiškina veiklos standartus. Jis mums parodo, ko iš mūsų tikisi.

Kaip jis tau parodo? – paklausė jaunuolis.

„Duosiu pavyzdį“, – pasiūlė Trenelis.

„Kai pradėjau čia dirbti, vienas iš mano vienos minutės tikslų buvo nustatyti našumo problemas ir rasti sprendimą, kuris pakeistų.

Supratau, kokia yra problema, kurią reikia išspręsti, bet nežinojau, ką su ja daryti. Taigi paskambinau Vienos minutės vadybininkui. Kai jis pakėlė ragelį, pasakiau:

– pone, turiu problemą.

Man nespėjus ištarti dar žodžio, jis pasakė:

– Tai yra gerai! Juk buvai pasamdytas problemoms spręsti.. Ir kitame laido gale stojo mirtina tyla.

Nežinojau ką daryti. Tyla man atrodė kurtinanti. Galiausiai išspaudžiau:

„Bet, pone, aš nežinau, kaip išspręsti šią problemą.

– Treneris - jis pasakė: – viena iš tavo užduočių – nustatyti ir išspręsti savo problemas. Bet kadangi esi naujokas, užeik ir pakalbėkime..

Kai nuėjau pas jį, jis pasakė:

– Pasakykite man, kokia jūsų problema, bet tik elgesio prasme.

– Elgsenos požiūriu? Aš paklausiau. - Ką tu turi omenyje?

– Turiu omeny, - vadovas paaiškino, kad nenoriu girdėti vien apie požiūrius ir jausmus. Nurodykite, kas vyksta apčiuopiamai, išmatuojamai.

Stengiausi apibūdinti problemą kuo puikiausiai.

Jis pasakė:

– Puiku, Trenel! Dabar pasakykite man, ko norite, kad atsitiktų – vėl elgesio terminais.

– Aš nežinau, - Aš pasakiau.

– Tada nešvaistykite mano laiko. jis nukirto.

Sustingau iš nuostabos, nežinodama, ką daryti. Jis maloniai nutraukė tylą.

– Jei negali pasakyti, ko nori, kad nutiktų, jis pasakė, - tu dar neturi problemų. Jūs tik skundžiatės. Problema egzistuoja tik tada, kai yra skirtumas iš tikrųjų vyksta ir ką tu norėti, nutikti.

Būdamas protingas žmogus, staiga supratau, kad žinau, ko noriu. Kai apie tai užsiminiau „Vienos minutės“ vadovui, jis pasiūlė pasikalbėti, kas gali lemti neatitikimus tarp pageidaujamo ir tikrojo.

Jis paklausė:

"Na, ką tu ketini daryti su visu tuo?"

– Na, aš galėčiau padaryti A, - Aš atsakiau.

– Jei darote A, ar būtent tai norite, kad atsitiktų?- jis paklausė.

– Ne, - Aš pasakiau.

– Tada jūsų sprendimas nėra geras. Ką dar galėtum padaryti?

- Galėčiau padaryti B, - Aš pasakiau.

– Bet jei padarysite B, ar įvyks tai, ko norite? jis vėl paklausė.

– Nr.

pagaliau supratau.

"Taigi tai taip pat yra blogas sprendimas." jis pasakė. - Ką dar galite padaryti?

Porą minučių pagalvojau ir pasakiau:

– Galėčiau padaryti C. Bet jei padarysiu C, tai, ko noriu, neįvyks, todėl tai taip pat yra blogas sprendimas, tiesa?

– Taip. pradedi suprasti– su šypsena veide pasakė vadovas. - Ar dar ką nors galite padaryti?

– Tikriausiai galėčiau sujungti kai kuriuos iš šių sprendimų - Aš pasakiau.

– Gal verta pabandyti... jis sureagavo.

– tiksliai! Jei aš padarysiu A šią savaitę, B kitą savaitę ir C po dviejų savaičių, viskas susitvarkys. Fantazija! Labai ačiū. Jūs išsprendėte mano problemą.

Jis labai supyko.

- Tai netiesa, - jis mane pertraukė - tu pats tai nusprendei. Aš ką tik uždaviau jums keletą klausimų – tokių, kuriuos galbūt uždavėte sau. Dabar eik ir pradėk spręsti savo problemas savo laiku, o ne mano laiku.

Žinoma, aš supratau, ką jis padarė. Jis išmokė mane spręsti problemas, kad ateityje galėčiau tai daryti pati.

Tada jis atsistojo, pažvelgė man tiesiai į akis ir pasakė:

- Tau puikiai sekasi, Treneli. Atminkite, kad kitą kartą jau išspręsite problemą.

Prisimenu, išeidama iš jo kabineto nusišypsojau.

Trenelis atsilošė kėdėje, jo veidas rodė, kad jis iš naujo išgyvena pirmąjį susitikimą su Vienos minutės vadovu.

„Taigi“, – pradėjo jaunuolis, apmąstydamas tai, ką ką tik išgirdo...

Vienos minutės tikslų santrauka
Vienos minutės tikslo nustatymas yra labai paprastas:

1. Suderinkite savo tikslus.

2. Nustatykite, kokie veiksmai atrodo geriausi.

3. Užrašykite kiekvieną savo tikslą, kad jis tilptų viename puslapyje ir jame būtų ne daugiau kaip 250 žodžių.

4. Perskaitykite ir dar kartą perskaitykite kiekvieną savo tikslą, kuris kiekvieną kartą užtruks apie minutę.

5. Nuo tada kiekvieną dieną skirkite minutę, kad patikrintumėte, kaip greitai judate konkretaus tikslo link.

6. Kaip jūsų elgesys atitinka jūsų tikslą.

- Būtent taip, - sušuko Trenelis, - tu esi gabus mokinys.

„Ačiū“, – tarė jaunuolis, visai patenkintas savimi. Bet leiskite man trumpai viską apibendrinti. noriu prisiminti.

Neprarask. Prenumeruokite ir gaukite nuorodą į straipsnį savo el. paštu.

Knygoje mokomasi situacinio vadovavimo meno – paprastos sistemos, paneigiančios iš pažiūros nekintamą valdymo taisyklę: su visais pavaldiniais elgtis vienodai. Tačiau šiuolaikiniame pasaulyje reikia individualaus požiūrio ir tinkamo vadovavimo stiliaus pasirinkimo konkretaus darbuotojo atžvilgiu.

Paslaptis Nr. 1: Vienos minutės įvarčiai

Vienos minutės vadovas nori išgirsti pavaldinio nuomonę ne tik jausmų ir požiūrių prasme, bet ir apčiuopiamą, pamatuojamą. Jei darbuotojas negali to padaryti, jis nebandė išspręsti problemos, o tik skundžiasi.

Problema egzistuoja tik tada, kai yra skirtumas tarp to, kas iš tikrųjų vyksta, ir to, ko norite.

Pirmoji vadovo užduotis – išmokyti pavaldinį spręsti problemas. Pastaroji turėtų būti tokia:

Suderinkite savo tikslus su įmonės tikslais.
Nustatykite, kokie veiksmai yra geriausi.
Užrašykite kiekvieną tikslą, kad jis tilptų viename puslapyje ir neviršytų 250 žodžių.
Perskaitykite ir perskaitykite kiekvieną jo tikslą, kuris kiekvieną kartą užtruks apie 1 minutę.
Ateityje kiekvieną dieną skirkite minutę, kad įvertintumėte, kaip greitai jis artėja prie savo tikslo.
Skirkite minutę ir sužinokite, kaip jo elgesys atitinka tikslą.

Vienos minutės tikslai veikia, nes žmonės išmoksta analizuoti savo tikslus ir matuoti savo pažangą. Kartu svarbu, kad tai būtų svarbiausi tikslai, o ne kiekvieno darbo aspekto aprašymas, kitaip viskas virs popierizmu. Šiaip bet kurioje įmonėje užtenka nereikalingų dokumentų.

Antroji paslaptis: vienos minutės pagyrimas

Šiuolaikinis vadovas ir vadovas turi palaikyti glaudų ryšį su savo pavaldiniais. Tai galite padaryti dviem būdais:

Pirmas: atidžiai stebėti savo pavaldinio veiklą;
Antras būdas: atlikti išsamius pavaldinio eigos įrašus ir juos išsiųsti.

Abu būdai iš pirmo žvilgsnio atrodo demotyvuojantys, šnipinėjimo darbo vietoje ir nepasitikėjimo ženklai. Tiesą sakant, šis vadovas bandė „pagauti darbuotoją dėl ko nors gero“.

Daugumoje įmonių, kuriose pavaldiniai patiria stresą ir dirglumą, vadovai, priešingai, bando juos sugauti ką nors blogo.

Vienos minutės vadovas ne visada yra prieš akis. Jis tai daro, kai reikia pagirti darbuotoją arba pateikti jam vienos minutės papeikimą (apie tai kalbėsime vėliau).

Vienos minutės pagyrimo atrodo perteklinė ir nepakankama, bet taip nėra. Šio laiko pakanka, kad pavaldinį pasikrautų energijos ir įkvėptų. Jis puikiai veikia toliau nurodytose situacijose ir sąlygomis, kai:

Nedelsdami pagirkite žmones.
Pasakykite žmonėms į akis, kad pareikšite jų nuomonę apie jų darbą.
Pasakykite žmonėms, kaip esate patenkinti tuo, ką jie padarė, kaip tai padės organizacijai ir visiems joje dirbantiems.
Konkrečiai pasakykite žmonėms, ką jie padarė teisingai.
Skatinkite juos siekti dar didesnės sėkmės.
Sustabdykite, kad jie pajustų, koks esate malonus.
Paspauskite ranką ar kitaip užmegzkite kontaktą, kad suprastumėte, jog remiate jų darbą organizacijoje.

Kodėl vienos minutės pagyrimas veikia? Ten yra termino fiksavimas. Kai tik žmogus užsitarnavo pagyrimą, iškart jų sulaukia, todėl patiria malonumą. Tai reiškia, kad jis nesąmoningai tai sieja su savo sėkme. Tai motyvuoja jį dirbti geriau.

Dauguma vadovų laukia, kol darbuotojas viską padarys visiškai teisingai, kad jį pagirtų. Todėl daugeliui žmonių nepavyksta išnaudoti savo potencialo, nes jų vadovai bando pagauti juos darant kažką ne taip – tai, kas neatitinka norimo veiklos lygio. Tai nėra labai efektyvus metodas. Todėl pagirti darbuotoją būtina, o kartu ir pageidautina iš karto.

Trečia paslaptis: vienos minutės papeikimai

Jeigu darbuotojas jau ilgą laiką dirbo įmonėje ir žino, ką reiškia gerai atlikti savo darbą, tai Vienos minutės vadovas į jo klaidas reaguoja labai greitai:

Pirmiausia jis patikrina faktus.
Tada uždeda ranką ant peties.
Nesišypso.
30 sekundžių žiūrėkite į akis.

Su tokiu požiūriu šios 30 sekundžių darbuotojui atrodo kaip amžinybė, jam tikrai darosi gėda.

Vadovas leidžia suprasti, kad pyksta vienintelė priežastis – didžiulė pagarba darbuotojui, jo kompetencijai. Toks papeikimas įsimenamas ilgam, tiek, kad, kaip taisyklė, žmogus klaidos du kartus nekartoja.

Tačiau svarbu vienos minutės papeikimą atlikti teisingai. Pirmas dalykas, kurį reikia suprasti, yra iš anksto pasakyti žmonėms, kad ketinate nedviprasmiškai išsakyti savo nuomonę apie jų darbą.

Vienos minutės papeikimas padalintas į dvi dalis. Pirma, svarbu pažymėti, kad buvo padaryta klaida. Po to papasakokite, kas tiksliai buvo padaryta ne taip. Dvigubai negalvokite, kaip jaučiatės dėl šios aplaidumo. Ir tada tylėkite keletą sekundžių, pasiekdami visišką ir sleginčią tylą, kad žmonės pajustų tai, ką jaučiate jūs. Visa tai trunka 30 sekundžių.

Dabar atėjo laikas pakelti darbuotojo nuotaiką ir entuziazmą. Paspauskite jam ranką arba kitaip praneškite, kad tikrai esate jo pusėje.

Priminkite jam, kaip labai jį vertinate.
Patvirtinkite, kad jaučiatės gerai su juo, bet ne dėl jo darbo šioje situacijoje.
Atsiminkite, kad pasibaigus papeikimui, jis baigiasi amžiams.

Pavaldinys po tokio papeikimo jaučiasi gana nejaukiai ir, žinoma, nenori, kad tai pasikartotų. Jis taip pat supranta, kad jei papeikimas bus, tai bus teisinga, tai bus nuomonės apie jo poelgį išreiškimas, o ne jo žmogiškojo orumo pažeminimas.

Yra keletas priežasčių, kodėl vienos minutės papeikimas yra veiksmingas:

Vienos minutės papeikimas suteikia greitą grįžtamąjį ryšį. Jūs skundžiatės žmogui iškart po to, kai pastebite jo netinkamą elgesį. Dauguma vadovų kaupia akmenis savo krūtinėje, o paskui viską vienu ypu nuverčia ant darbuotojo.
Tai neįžeidžia žmogaus orumo, nepuola individo. Jei taip, tai atitinkamai pavaldinys negalvoja gintis (juk tai pirmoji mūsų reakcija į kritiką). Papeikimas yra tik už elgesį ir neteisingus veiksmus. Žmogaus poelgiai blogi, bet jis pats geras.
Pirmiausia ateina 30 sekundžių papeikimas, tada 30 sekundžių pagyrimas. Darbuotojas turi nuomonę apie vadovą: griežta, bet teisinga.
Prisilietimas taip pat veikia kažkokiu magišku būdu. Žmonės, kai juos paliečiate, iš karto atpažįsta, ar jums jie rūpi, ar bandote rasti naują būdą jais manipuliuoti.

Taip pat turime paaiškinti atsakymą į vieną svarbų klausimą. Vienos minutės pagyrimai ir priekaištai atrodo pakankamai paprasti, bet ar tikrai tai nėra tik būdas priversti žmones daryti tai, ko norite? Ar tai ne manipuliacija?

Vienos minutės valdymas yra galingas būdas priversti žmones daryti tai, ko norite. Tačiau tai yra priemonė priversti žmones daryti tai, ko jie nežino arba su kuo nesutinka. Štai kodėl taip svarbu, kad kiekvienas žmogus iš anksto žinotų, ką ir kodėl darai.

Yra dalykų, kurie veikia, ir yra dalykų, kurie ne. Nesąžiningas elgesys su kitais ilgainiui atsiperka šimteriopai, o už sąžiningumą ir nuoširdumą atlyginama, nors ir ne iš karto.

Norėdami tapti Vienos minutės vadovu, turite įvaldyti šias tris paprastas paslaptis iki tobulumo ir griežtai jų laikytis visame kame. Linkime sėkmės!

Statybos portalas. Mes tobuliname savo įgūdžius

Spenceris Johnsonas yra vienos minutės vadybininkas. Vienos minutės vadovas paaiškina, kaip valdyti vieną minutę

* * *

Simbolis

Įvadas

Paieška

Vienos minutės vadovas

* * *

* * *

Paslaptis Nr. 1: Vienos minutės įvarčiai

Vienos minutės tikslų santrauka

Paslaptis Nr. 1: Vienos minutės įvarčiai

Antroji paslaptis: vienos minutės pagyrimas

Trečia paslaptis: vienos minutės papeikimai