Pažiūrėkime, kokią mokėjimo sistemą galima sukurti sudėtingam mūsų didmeninės prekybos įmonės atvejui. Čia aš atliksiu tik pagrindinių punktų schemą. Toliau pateikiama išsami darbo užmokesčio už vienetinio darbo sistemos kūrimo technologija.
Pirmas etapas. Kas ir kaip skaičiuojamas atlyginimas?
Pardavimų vadybininkų atlyginimų skaičiavimo variantų yra daug. Kai kurios parinktys yra labai neveiksmingos.
„Pavyzdžiui, fiksuotas atlyginimas be palūkanų. Tiesą sakant, jie moka už tai, kad žmogus ateina į darbą. Nesvarbu, ar jis ką nors daro, ar vaizduoja veiklą. Gaus tą patį.
Kitas prarastas variantas – mokėti iš siuntos. Nėra jokių problemų, jei būtina sąlyga yra visas mokėjimas. Bėda ta, kad dažniausiai šios sąlygos nėra. Ir tada svarbu klientui atsiųsti kuo daugiau, bet niekam nerūpi, ar jis sumokės. Rezultatas įmonei – didžiulė bloga skola.
Palyginti su tuo, sumokėti procentą nuo įneštų pinigų jau yra progresas. Tai visiškai priimtina, jei vadovas negali suteikti nuolaidų. Tačiau daugeliu atvejų jūs negalite išsiversti be jų. Būtent tada išryškėja tokios sistemos pažeidžiamumas. Lengviausias būdas kovotojui suteikti nuolaidą – sudominti klientą. Juk jo atlygis sumažėja žymiai mažiau nei įmonės pelnas. Griežtai kalbant, lengviausias būdas parduoti klientams yra prekiauti nuostolingai. Tačiau pats kovotojas uždirbs pinigų. Ir neblogai! Mūsų pavyzdyje faktinė marža vidutiniškai sudaro tik 6% sąrašo kainos. Jei kovotojas suteikia klientui 3% nuolaidą, tai reiškia, kad jis praras tik 3% komisinio. Jie gali būti paaukoti, kad būtų sudarytas sandoris. Bėda ta, kad įmonė praras ne 3%, o pusę realaus pelno. Ką daryti, jei kovotojas klientui suteikia 10% nuolaidą? Jis neteks 10% komisinių, o įmonė dirbs su 4% sandorio sumos nuostoliu. Ir kovotojas taip pat paprašys jos savo komiso!
Veiksmingiausias būdas – subalansuoti kovotojo ir įmonės interesus. Įmonė uždirba, o kovotojas – dalį. Jei kompanija pralaimi, kovotojas praranda tiek pat. Todėl efektyviau kovotojams mokėti procentą nuo pelno, kurį įmonė gauna iš jo sutarčių.
Taisyklė. Rengiant darbuotojo gabalinį atlyginimą, daugeliu atvejų reikia vadovautis ne faktiniu pelnu, o supaprastintu „bendrojo“ pelno apskaičiavimu, nulemtu darbuotojo priklausančių veiksnių. Išimtis – už tikrą finansinę sėkmę atsakingi padalinių vadovai. Ir ne visi, o tik patys sąmoningiausi.
Mūsų atveju realios išlaidos vidutiniškai sudaro 94% kainoraščio. Šiuo atveju
bendrasis pelnas - kliento apmokėjimo suma - 94% klientui suteiktų prekių ir paslaugų kainoraštinės kainos.
Būtų neteisinga bendrąjį pelną apibrėžti kaip 6% kliento įmokos. Jei klientui suteikiate 6% nuolaidą, jūsų bendrasis pelnas turėtų būti lygus nuliui. Pirmajame skaičiavimo variante taip bus. Antrasis sukels klaidą.
Tada turite nustatyti, kokie yra įmonės tikslai ir kur nustatyti planus - asmeninius ir departamento. Yra du paprasti variantai ir daug sudėtingesnių. Asmeniškai aš palaikau viską, kas paprasta. Sudėtinga mokėjimo sistema yra nenaudinga. Kovotojas turi sugebėti mintyse suprasti, kiek uždirbs iš kiekvieno sandorio. Jei jis to nepadaro, mokėjimų sistemos motyvuojanti vertė yra artima nuliui.
Du paprasti, bet efektyvūs planavimo variantai – pagal apimtis ir bendrąjį pelną. Šiuo atveju palūkanos bet kuriuo atveju mokamos nuo bendrojo pelno. Tačiau pačių palūkanų dydis priklauso nuo plano įgyvendinimo koeficientų.
Apimtys pagrįstas planavimas yra prasmingas gamybos įmonėms. Jis taip pat puikiai tinka parduoti įvairius produktus ir paslaugas. Ypač kai skirtingoms prekių ir paslaugų grupėms pajamos iš pardavimo yra lygios, tačiau laiko ir pastangų sąnaudos gerokai skiriasi. Galimi net skirtingi atlygio tarifai. Logika čia tokia: yra dalykų, kuriuos sunkiau parduoti. Iš to uždirbame mažiau. Bet jį reikia parduoti. Todėl šiems pardavimams suteikiame didesnį procentą. O pardavimams, kurie yra lengvesni ir už kuriuos pajamos didesnės, procentas bus mažesnis. Apskritai, bet kokios sutartys bus panašios į pelningą pardavimo vadybininkui.
Paprastesniais atvejais galite planuoti pagal bendrąjį pelną. Ypač kai įmonės produktai ir paslaugos yra daugiau ar mažiau vienarūšiai ir neša palyginamus pelnus. Šis metodas turi savo pažeidžiamumą. Pavyzdžiui, kovotojas, kuris mėnesio pradžioje pasirašė didelę sutartį, gali atsipalaiduoti iki mėnesio pabaigos. Ir vis dėlto šios sistemos paprastumas ir patikimumas yra neabejotinas jos pranašumas. Ypač patrauklus yra jos derinimas su įmonės interesais. Logika čia elementari: įmonės tikslas – gauti pelną. Kas uždirba daugiau pelno, tas teisus.
Mūsų pavyzdyje mes naudojame bendrojo pelno planavimą. Pirmiausia turite atsakyti į keletą klausimų.
Kiek pinigų vienas kovotojas turėtų atnešti per mėnesį, kad įvykdytų planą? Tarkime, kad vienam naikintojui per mėnesį yra realu 3 mln. Bet kokiu atveju vidutiniai atlikėjai du trečdalius to duoda su nedidelėmis nuolaidomis, o stiprūs kovotojai viršija planą – vis dėlto per didelių nuolaidų kaina.
Kokio dydžio vidutinė nuolaida laikoma priimtina ir į kurią atsižvelgiama planuojant? Ne visiems klientams reikia nuolaidų. Paprastumo dėlei tarkime, kad jų yra pusė. Priimtinos nuolaidos dydis, tarkime, 2% – remiantis vidutinių žmonių patirtimi. Jei tokią nuolaidą suteiksite pusei savo klientų, galite manyti, kad vidutinė nuolaida bus apie 1%.
Kokį bendrąjį pelną įmonei atneš kovotojas vykdydamas asmeninį pardavimo planą?
Bendrasis pelnas - 3 LLC LLC (100% - 94% išlaidų - 1% nuolaida) - 150 LLC.
Tai bus asmeninis kovotojų planas dėl bendro pelno. Apytikslė apyvarta be nuolaidų bus 150 LLC: 6% - 2 500 000.
» Kiek planuojame mokėti kovotojui, kai planas bus įvykdytas? Tarkime, 45 000 per mėnesį – tiek pat, kiek anksčiau.
Antrasis etapas. Atlyginimo ir palūkanų normos nustatymas
Kitas klausimas yra nuolatinės ir kintamos kovotojo įmokos dalių santykis. Manoma, kad apskritai neteisinga mokėti tik nuolatinę dalį - „pliką“ atlyginimą. Ir lygiai taip pat neteisinga mokėti tik palūkanas – pilną gabalinį darbą. „Plikas“ atlyginimas darbuotojo visiškai nemotyvuoja nieko daryti. Neskaitant atėjimo į darbą ir jo matomumo. Pilnas gabalų darbas verčia kovotoją judėti. Tačiau ji lojalumo įmonei jame visiškai neugdo. Kovotojai įsitikinę, kad kadangi įmonė jiems nerūpi, vadinasi, jie jai ir nėra skolingi.
Tai laikoma priimtina, kai pastovioji dalis sudaro 20–80% visų mokėjimų. Tai taikoma visiems įmonės darbuotojams. Kalbant apie pardavimų vadybininkus, jų atlyginimas turėtų būti mažesnis, o palūkanos turėtų sudaryti didesnę visų įmokų dalį.
Mano patirtis rodo, kad kovotojų atlyginimas vykdant planą turėtų būti nuo 20-33% visos sumos. Apskritai, kuo labiau patyrę kovotojai ir sunkesni pardavimai, tuo didesnė atlyginimo dalis turėtų būti. Kovotojų, kurių specializacija yra ypač sudėtingi ir ilgi VIP pardavimai, atlyginimas gali siekti iki pusės visų įmokų.
Atlyginimas turi dvi išmokas.
Tai ugdo darbuotojų lojalumą ir stabilumą. Žmonės dažnai klausia: kam duoti atlyginimus jauniems kovotojams? Juk nežinia, kas iš jų gausis. Atsakymas: štai kodėl tu duodi, kad sužinotum. Be atlyginimo ir be pardavimų jos neištvers nė vieno mėnesio. Net mokėdami už transporto bilietus galite juos „užbaigti“. Tačiau reikia trijų mėnesių, kad suprastum, kam jie naudingi. Kitas dalykas, kad per bandomąjį laikotarpį dažniausiai suteikiamas sumažintas atlyginimas. Jūsų finansinė rizika samdant jauną kovotoją yra apribota jo trijų mėnesių atlyginimu. Sumažinti šią riziką yra protingas dalykas. Be to, atlyginimo padidinimas po bandomojo laikotarpio skatina jaunus kovotojus. Jie deda papildomas pastangas, kad šis terminas būtų įvykdytas greičiau. Galbūt po pirmo mėnesio. Norėdami tai padaryti, jie turi kuo greičiau parduoti didelius kiekius. Bet jums to taip pat reikia, ar ne?
¦ Atlyginimas stabilizuoja atlyginimą, jei planas gerokai viršijamas. Pažvelkime į tai su pavyzdžiu. Yra du kovotojai. Abu, vykdydami planą, uždirba po 40 tūkst. Pirmoji mokama tik už gabalinį darbą. Antrojo atlyginimas 20 000, likusi dalis – palūkanos. Tarkime, kad įgyvendinant planą nėra didėjančių ar mažėjančių koeficientų. Kas atsitiks, jei abu kovotojai viršys tikslą 3 kartus?
Pirmojo atlyginimas bus 40 000, 120 000; Antrojo atlyginimas 20 000 + 20 000 3 - 80 000 Skirtumas yra 40 000. Padarykite išvadas.
Mūsų atveju pardavimų skyriuje daugiausia dirba patyrę kovotojai, o klientų bazė užtikrina gana stabilų pardavimo apimtį. Tokiu atveju pelningiau nuolatinę dalį padaryti didesnę – trečdalį visų įmokų. Priežastis paprasta: tikimybė, kad naikintuvai gerokai viršys planą, yra gana didelė. Ir atvirkščiai: mažesnė tikimybė, kad kas nors nesusitvarkys su darbu ir už dyką bus mokamas atlyginimas.
Taigi, OptStroyServis* naikintuvų atlyginimas bus: 45 000: 3 - = 15 000, beje, 500 USD atlyginimas yra gana įprastas.
Palūkanų suma vykdant asmeninį pardavimo planą bus 45 000-15 000-30 000.
Asmeninis pardavimo planas bendrajam pelnui yra 150 000 per mėnesį. Tada
bazinė palūkanų norma - 30 000: 150 000 100% - 20% nuo jų sutarčių bendrojo pelno.
Pagrindinės mokėjimo sąlygos:
atlyginimas - 15 000 + 20% nuo jų sutarčių bendrojo pelno.
Trečias etapas. Skyriaus pardavimo planai
Idealiu atveju pardavimo planus nustatykite pagal įmonės tikslus ir verslo planą. Realiai dažniau naudojamas kitas, paprastesnis ir praktiškesnis variantas. Būtina parengti pardavimo skyriaus planą, pagrįstą bendruoju pelnu. Jūs žinote, kiek turite kovotojų ir kiek jėgų kiekvienas iš jų gali atnešti rimtomis pastangomis. Iš to galite nesunkiai apskaičiuoti, kiek jie uždirbs visi kartu. Galutinį skaičių galima padidinti. Pirma, jūsų kovotojai gali padaryti stebuklą arba įvyks kažkas netikėto ir palankaus rinkoje. Antra, galite padidinti kovotojų skaičių.
Mūsų atveju yra 6 kovotojai. Kiekvieno asmeninis planas bendrajam pelnui yra 150 000 per mėnesį. 150 LLC ¦ 6 - 900 LLC. Tai yra standartinis jūsų pardavimo skyriaus planas. Ar tai tikras planas? Nesvarbu kaip!
Čia pakartojame vieną iš klaidų, padarytų kuriant tradicinę OptStroyServns mokėjimo sistemą. Naivu manyti, kad asmeninių kovotojų planų suma turi prilygti pardavimų skyriaus planui. Bent vienas kovotojas neįvykdys savo asmeninio plano - ir departamento plano vykdymas bus sutrikdytas. Tačiau įmonė tikisi jo įgyvendinimo! Todėl asmeninių kovotojų planų suma turėtų viršyti skyriaus planą 10-30%.
Mūsų mokėjimo sistema yra išmanesnė. Turime tris pardavimo skyriaus planus. Standartinis planas yra lygis, kurį mes laikome vertingu ir pasiekiamu departamentui. Už jo įgyvendinimą skiriama padidinta premija. Garantuotas pardavimo lygis nustatomas pagal planą. Sukurkime 30% asmeninių planų sumos saugumo atsargą: 900 000: 1,3 - 692 307 Suapvalinkite iki 700 000: mokėjimo sistema turėtų būti paprasta. Kovotojai turi tai žinoti mintinai.
Belieka nustatyti planą-mar. Tai rezultatas, esantis ant galimo ribos. Tiksliau, jūs spėjate, kad tai įmanoma. Bet jūs vis dar nežinote, kaip tai įmanoma. Čia nurodote lygį, kurio pasiekimas bus tikrai puikus įvykis. Jūs metate iššūkį savo kovotojams: „Parodykite, kad esate tikrai kietas! Tarkime, kad mūsų atveju plano patikrinimas yra 1 500 000 Pirma, tai yra gražus apvalus skaičius. Antra, tai gana artima pirminiams įmonės planams. Trečia, tai yra 2,1 4 kartus didesnis už tikslinį lygį ir 1,67 karto didesnis už standartinį tikslą, o tai reiškia, kad tai yra objektyviai rimtas lygis. Ir visai įmanoma, kad tai įmanoma pasiekti.
Ketvirtasis etapas. Prekybos skyriaus vadovo apmokėjimo sąlygos
Mūsų mažame pardavimo skyriuje dirba vienas vadovas – skyriaus vedėjas. Jam vadovauja 5 kovotojai. Pardavimuose dalyvauja visi, taip pat ir skyriaus vadovas.
Tarkime, kad planuojame jam kas mėnesį mokėti 65 000–75 000. Tuo pačiu norime, kad jis gautų procentą nuo visų jam pavaldžių darbuotojų pardavimų ir kad šis procentas būtų 50-100% išmokų iš jo paties pardavimų. Tai būtina, kad skyriaus rezultatai jį domintų ne mažiau nei jo paties pardavimo rezultatai.
Pradėsime nuo paprasto kario sąlygų. Paimkime vidutinį atlyginimą.
70 LLC - 15 LLC (atlyginimas) - 30 000 (palūkanos už asmeninio pardavimo plano įvykdymą) - 25 000.
Tokia suma turi būti sumokėta skyriaus vadovui iš jo pavaldinių pardavimų. Žinoma, jei nepadidinsi jo atlyginimo. Bet kam duoti atlyginimo forma tai, ką galima duoti kaip palūkanas? Palūkanos skatina asmeninį susidomėjimą, atlyginimas – ne.
Jei asmeninius pardavimų planus įvykdys 5 skyriaus darbuotojai, bendras bendrasis pelnas bus 150 000 5 - 750 000 Iš šio bendrojo pelno mokėjimų skyriaus vadovui bazinė procentinė norma bus 25 000: 750 000 - 3,33 proc. Suapvalinkime iki 3 proc.
Pagrindinės pardavimo skyriaus vadovo apmokėjimo sąlygos:
atlyginimas - 15 000 + 20% bendrojo pelno iš jo sutarčių + 3% nuo pavaldinių pardavimų bendrojo pelno.
Be to, premijų užsakyme (žr. žemiau) įvedame atlygį už sutarčių su kitais žmonėmis „pratęsimą“. Tai padidins pardavimų vadovo ir kitų patyrusių darbuotojų susidomėjimą.
Penktas etapas. Didėjantys ir mažėjantys koeficientai
Priminsiu, kad premijos užsakyme neužtenka nurodyti plano skaičių. Būtina tiesiogiai susieti kiekvienos sutarties mokėjimų dydį su plano įgyvendinimu ar nevykdymu. Norėdami tai padaryti, įvedame du koeficientus - planuojamą koeficientą ir premijos koeficientą. Atlyginimai apskaičiuojami atsižvelgiant į juos: 15 000 + 20% nuo jų sutarčių bendrojo pelno, planuojamą koeficientą, premijos koeficientą.
Planuojamas koeficientas priklauso nuo darbuotojo asmeninio pardavimo plano įvykdymo: jį įvykdžius ir viršijus turi būti ne mažesnis kaip 1. Už asmeninio pardavimo plano viršijimą galite įvesti papildomą priedą. Pavyzdžiui, įveskite tikslinį koeficientą 1,2 (20 % premija), jei asmeninis pardavimo planas įvykdytas 150 % ar daugiau.
Neįvykdžius asmeninio pardavimo plano, taikomi mažinimo tiksliniai koeficientai, kurie nustatomi naudojant „kopėčias“. Kovotojas, įvykdęs savo asmeninį planą 90%, „apkarpomas“ nedaug - 5% išmokų (planuotas koeficientas yra 0,95). Kovotojas, net perpus neįvykdęs asmeninio pardavimo plano, praranda kur kas daugiau: praranda 40% įmokų (planuotas koeficientas 0,6). Griežčiausiose atlyginimų schemose, kai asmeninis pardavimo planas įvykdomas mažiau nei 70%, taikomas planinis koeficientas 0 Tai yra, darbuotojas gauna „pliką“ atlyginimą.
Planuojamų koeficientų „kopėčių“ pavyzdys pateiktas premijų užsakyme (žr. toliau). Galite susikurti savo „kopėčias“ ir lanksčiai jas pritaikyti prie esamų įmonės interesų.
Premijos koeficientas padidina visų darbuotojų atlyginimus, jei skyrius įvykdo vieną iš savo pardavimo tikslų. Kuo rimtesnis planas, tuo didesnė priemoka. Maksimalus - 20% už patikrinimo plano įvykdymą (premijos koeficientas 1,2). Žinoma, šiuos koeficientus galite keisti ir atsižvelgdami į esamus įmonės interesus. Tik nepamirškite paskaičiuoti, kiek gausite į rankas!
Pažiūrėkime į pavyzdį. Atsiliekantis darbuotojas per mėnesį atnešė tik 50 000 bruto pelno – 33% plano. Tuo pat metu skyrius įvykdė planą.
Darbuotojo atlyginimas bus 15 000 + 50 000 20% 0,6 1,1 - -21 600.
Kyla klausimas: kodėl jis turėtų būti apdovanotas, jei jis neįvykdė asmeninio pardavimo plano? Taip, nedariau. Bet jis prisidėjo prie skyriaus plano įgyvendinimo. Be to, jam bus įdomu padėti tiems kolegoms, kurie parduoda daugiau. Jei jis iš viso neparduotų, nebūtų ir premijos. Taigi viskas sąžininga.
Taisyklė. Premijos, pagrįstos departamento rezultatais, padidina darbuotojų tarpusavio įtaką ir neutralizuoja „kivirčą dėl klientų“.
Žemiau yra įsakymas dėl premijų „OntStroyService“ įmonės pardavimų vadybininkams. Forma supaprastinta, tačiau joje yra visa pagrindinė informacija. Tokie įsakymai dažnai nėra oficialiai patvirtinti. Jeigu viską reikia aprašyti pagal įstatymus ir Darbo kodeksą, geriau sudaryti kokybišką darbo sutartį (sutartį). Patikėkite tai teisininkams, kurie specializuojasi šioje srityje ir turi didelę praktinę patirtį. Pateikite jiems mokėjimo sąlygas, kurias sukūrėte kaip pirminę medžiagą. Tik tuo atveju primenu, kad baudos ir atlyginimų mažinimas vargu ar būtų teisėtas. Daug lengviau sumokėti didžiąją dalį savo pajamų premijomis. Jei kas nors atsitiks, gali nepavykti iš dalies arba visiškai sumokėti priemokos. Ir tu būsi teisus.
UŽSAKYTI
dėl premijų bendrovės „OptStroyServis“ pardavimų vadybininkams
Maskva 2006 m. vasario 1 d
Siekdami padidinti bendrovės „OptStroyService“ (toliau – Bendrovė) pajamas, planuoti einamąsias išlaidas, intensyviau stengtis pritraukti klientus ir didinti darbuotojų paskatas.
UŽSAKUU:
Nuo 2006 m. vasario mėn. sudaryti mėnesinius asmeninius pardavimų planus Bendrovės pardavimų vadybininkams (toliau – Darbuotojai). Plano įgyvendinimą lemia bendrasis pelnas iš apmokėtų Bendrovės prekių ir paslaugų užsakymų, gautų iš konkretaus Darbuotojo klientų ataskaitinį (kalendorinį) mėnesį.
Komisiniai mokėjimai Darbuotojui turi būti 20% nuo bendrojo pelno, kuris yra lygus kliento įmokos sumai, atėmus išlaidas, kurios sudaro 94% suteiktų prekių ir paslaugų kainos pagal kainoraštį. Asmeninis planas bendrajam pelnui: 150 000 rublių per mėnesį (apytikslė apyvarta 2,5 mln. rublių per mėnesį be nuolaidų).
Darbuotojui priskaičiuoti komisiniai yra dauginami iš planuojamo koeficiento pagal Darbuotojo asmeninio mėnesinio pardavimo plano įvykdymą (A lentelė) ir iš premijos koeficiento pagal Bendrovės mėnesio bendrojo pelno plano įvykdymą (B lentelė) yra sumuojami su šio Darbuotojo atlyginimu. Darbuotojo atlyginimas yra 15 000 rublių per mėnesį.
A lentelė Asmeninio mėnesinio pardavimo plano įvykdymas Planuojamas koeficientas Virš 100 % 1,0 90-99,99 % 0,95 70-89,99 % 0,9 50-69,99 % 0,8 Mažiau nei 50 % 0,6 B lentelė
Plano tipas Planas 2006 m. vasario-kovo mėn., rub. Premijos koeficientas Plan-max 1 500 000 1,2 Planas-norma 900 000 1,15 Plano tipas 700 000 1,1
Kiekvienais metais, remiantis sausio mėnesio pardavimų rezultatais, visiems Darbuotojams, taip pat Darbuotojams, dirbantiems komercijos padalinyje antrąjį kalendorinį mėnesį (iki pabaigos), planuojamas koeficientas lygus 1 (vienas).
Pardavimų skyriaus vadovui papildomai mokama 3% visų skyriaus darbuotojų pardavimų bendrojo pelno.
Vienas iš patyrusių Bendrovės darbuotojų, „ekspertas“, gali dalyvauti Darbuotojo ir kliento derybose dėl sėkmingo pardavimo. Jis įtraukiamas paties Bendradarbio iniciatyva arba jo vadovo (kuris pats gali veikti kaip „ekspertas“) sprendimu, jei tikimybė, kad pats Darbuotojas sėkmingai įvykdys pardavimą, yra maža. „Eksperto“ pritraukimo tikslai – sėkmingai užbaigti pardavimą ir perduoti patirtį Darbuotojui (mentorystė). Šiuo atveju bendrasis pelnas iš sutarties su klientu padalijamas tokiu santykiu: 70% - klientui vadovaujančiam darbuotojui, 30% - „ekspertui“.
Bendrovės direktorius
Šio įsakymo galiojimo laikas – iki 2006 m. kovo 1 d.
Šeštas etapas. Mokėjimo sistemos patikrinimas
Kas nutiks, kai įgyvendinsite savo asmeninį planą?
Atlyginimas - 15 000 + 150 000 20% - 45 000.
Gerai!
Kas atsitiks, jei jūsų asmeninis planas nebus įvykdytas 3 kartus?
Atlyginimas - 15 LLC +150 LLC: 3 20% 0,6 - 21 000.
Toleruotina.
Kas atsitiks, kai 3 kartus viršysite savo asmeninį planą?
Atlyginimas - 15 000 + 150 000 3 20% - 105 000.
Esant maksimaliam premijos lygiui - plano įvykdymas:
Atlyginimas - 15 000 + 150 000 3 ¦ 20% 1,2 - 123 000.
Čia reikia priimti valdymo sprendimą. Frontline Fighter uždirbo 450 000 bendrojo pelno. Be to, tai įvyko neįprastai sėkmingą mėnesį. Jūsų pardavimo komanda uždirbo daugiau nei 1 500 000 bendrojo pelno. Nereikia nė sakyti, kad rezultatas yra puikus! Ar esate pasirengęs mokėti pažengusiam darbuotojui 123 000 (po to padidinti planą)? Jei taip, testas buvo sėkmingas.
Ką jūsų kovotojai uždirbtų su ankstesniais rezultatais?
Abu „pažangūs lyderiai“ savo klientams suteikė per dideles nuolaidas. Dėl to naikintuvai dirba arba beveik iki nulio, arba nuostolingai įmonei. Minusas: naujomis sąlygomis jie gaus nedaug daugiau nei atlyginimas. Pliusas: dabar jie turės 15 000 atlyginimą, kurio anksčiau nebuvo, o jūs duosite jiems laiko ribą, kad jie derintų sąlygas su klientais. Dėl to viskas gali baigtis gerai ir jiems, ir įmonei.
Beje
Nebijokite, kad jų klientai eis pas konkurentus. Tiesą sakant, žmonių, kurie nori dirbti nuostolingai, nėra tiek daug. Ir šie filantropai ilgai neišgyvena.
Kad būtumėte saugūs, užmegzkite asmeninius ryšius su savo čempiono klientais. Iki šiol disbalansas tarp jo mokėjimų ir bendrovės interesų buvo pernelyg pastebimas. Didelė tikimybė, kad naikintuvas nesusitvarkys su pokyčiais. Tačiau jei jis protingas vaikinas, naujomis sąlygomis uždirbs dar daugiau nei senosiomis.
Dabar paskaičiuokime vidutinių darbuotojų atlyginimus pagal naujas sąlygas. Pradėkime nuo bendrojo pelno. Vidutinė žmogaus mėnesio apyvarta yra 2 000 000 Jis daro vidutiniškai 2% nuolaidą. Išlaidos – 94 proc.
Bendrasis pelnas - 2 000 000 (100% - 2% - 94%) - 80 000.
Tai sudaro 80 000: 150 000 – 53,33% asmeninio pardavimo tikslo. Šiuo atveju taikomas 0,8 planavimo koeficientas. Vidutinis darbuotojų atlyginimas (be premijos koeficiento) bus 15 000 + + 80 000 20% 0,8 - 27 800.
Ankstesnėmis sąlygomis vidutiniai darbuotojai gaudavo 30 tūkst. Naujų sąlygų privalumai: pirma, atlyginimas yra 15 000 Antra, jie gali koreguoti sąlygas klientams ir pradės gauti dar daugiau nei anksčiau. Manau, kad galite sutikti.
Galiausiai – atsilikėlių atlyginimas.
Bendrasis pelnas - 1 000 000 (100% - 2% - 94%) - 40 000.
Tai sudaro 40 000: 150 000 – 26,67% asmeninio pardavimo plano – tikslinis santykis 0,6.
Atlyginimas - 15 000 + 40 000 20% 0,6 - 19 800.
Tai daug geriau nei naudojant senąją mokėjimo sistemą. Ironiška tai, kad dabar jie gali gauti daugiau nei pirmieji darbuotojai. Ir tai nenuostabu - juk jų sutartys įmonei neša tikrą pelną!
Jei iš esmės esate patenkinti patikrinimo rezultatais, galite pereiti prie kito etapo.
Septintas etapas. Parduodama nauja mokėjimo sistema kovotojams
Kad ir kokius mokėjimo sistemos pakeitimus atliktume, jūsų kovotojai visada tai vertins neigiamai. Geriausia išeitis – tai planuoti iš anksto. Jau paleidę pardavimo sistemą galite išsiugdyti įprotį: mokėjimo sistema keičiasi kas mėnesį. Įsakymo sąlyga, ribojanti jos galiojimo laikotarpį, veikia gerai. Kovotojai prie to lengvai pripranta. O naujausi mokėjimo sistemos pakeitimai niekam nerūpi. Kitose prie to neįpratusiose įmonėse tokie pokyčiai virsta tragedija.
OptStroyService atveju skaidrumas yra geriausia politika. Iš anksto paruoškite dirvą. Surinkite kovotojus. Pasakykite jiems nuoširdžiai, kaip viskas yra. Prisiimkite visą kaltę dėl dabartinės padėties. Jiems jau užtenka rūpesčių. Paprašykite jų pagalbos ir palaikymo. Leisk jiems suprasti, kad įmonė ir taip negali ilgai dirbti nuostolingai. Pasakykite, kad visko priežastis – neteisinga mokėjimo sistema. Kad kaltė tenka tik tau. Ir dabar, atradę blogio šaknį, turite ištaisyti šį blogį. Pasiūlymams parengti skirkite savaitės ar dviejų pertraukų. ¦ Pastaba
Tikiuosi, kad jau atspėjote, kad vyksta naujų kovotojų įdarbinimo konkursas
turi būti paleista likus savaitei iki šio susitikimo?
Į naujos mokėjimo sistemos kūrimą įtraukite kelis pardavimo skyriaus žmones. Pasirinkite tuos, kurie nori paremti jūsų pastangas ir tuos, kuriems pasikeitusios sąlygos bus naudingos. Tuo pačiu metu patikrinkite visus klientų duomenis. Visiems pagrindiniams klientams tikslinga skambinti asmeniškai. Tik tuo atveju.
Apie naują apmokėjimo sistemą geriausia paskelbti po varžybų: jaunieji kovotojai pradės dirbti pagal naująją sistemą. Neskubėkite to skelbti patys. Tegul jūsų iniciatyvinės grupės kovotojai pirmiausia pasikalba su savo bendražygiais. Leiskite jiems parodyti naujas neoficialaus susitarimo mokėjimo sąlygas. Net jei „senieji“ yra šokiruoti, tai nėra įsakymas. Yra laiko prisitaikyti. Tada surengkite visuotinį susirinkimą su „senukais“. Atidžiai išklausykite visas nuomones ir pasiūlymus. Tuo pačiu parodykite tvirtumą ir pasitikėjimą priimto sprendimo teisingumu. „Stumkite“ sprendimą iki galo. Jūsų ryžto ir jaunųjų kovotojų konkurencijos įtakoje „senukai“ nusižemins.
Po to ženkite žingsnį link jų. Įveskite papildomų premijų. Variantas: „sugalvok“ priemokų santykį iškart posėdyje. Arba pridėkite porą mėnesių pereinamąjį laikotarpį. Parodykite savo kovotojams, kad nenorite jų nugalėti. Jūsų tikslas yra laimėti su jais.
Aštuntas etapas. Naujos darbo apmokėjimo sistemos įgyvendinimo rezultatai
Taip atsitiko OptStroyServis po naujos mokėjimo sistemos įdiegimo.
Rekordinis kovotojas pasitraukė. Jo klientų bazė buvo išsaugota. Jis buvo padalintas tarp vidutinių ir dviejų naujų iš konkurso samdomų darbuotojų.
Liko antrasis lyderis. Jis sugebėjo sumažinti vidutinę nuolaidą savo seniems klientams iki 3%. Turėdami 5 milijonų apyvartą, šie klientai bendrovei atneša 150 000 bruto pelno. Be to, dėl naujų sutarčių jis apyvartą padidino dar 2 mln. 1 mln. eina be nuolaidų. Dar 1 milijonas ateina su 2% antkainiu iš kainoraščio.
Beje, taip dažnai nutinka mokant iš bendrojo pelno. Iš viso įmonei jis atneša 150 LLC + 60 LLC + 80 LLC - 290 LLC bendrojo pelno, o sau - 73 LLC plius premijas.
„Dabar įmonėje dirba 4 vidutiniai žmonės – 2 „senieji“, 2 nauji. Vidutiniškai kiekvienas atneša įmonei po 3 mln. su vidutine 1% nuolaida iš kainoraščio. Bendras pelnas - 150 000 Atlyginimas - 45 000 plius priedai.
¦ Su atsiliekančiais situacija nepasikeitė. Matyt, yra žmonių, kurie nesikeičia. Apyvarta – 1 mln. žmogui su vidutine 2% nuolaida. Bendras pelnas - 40 000 Atlyginimas - 19 800 plius priedai.
Pagrindinis pokytis įvyko įmonės finansinėje padėtyje. Praėjusį mėnesį departamento bendrasis pelnas buvo 290 000 + + 150 000 ¦ 4 + 40 000 2 = 970 000.
Daugiau nei norma!

Iš šio straipsnio sužinosite:

• Koks yra vidutinis pardavimo vadybininko atlyginimas 2017 m
• Iš ko susideda pardavimų vadybininko atlyginimas?
• Į ką atkreipti dėmesį nustatant pardavimų vadybininko atlyginimą
• Kokios klaidos daromos skaičiuojant pardavimų vadybininko atlyginimą?

Kiekvienoje įmonėje, mažoje ir didelėje, dirba pardavimų vadybininkai. Būtent jie randa pirkėjus, dirba su esamais klientais, nuo jų labai priklauso įmonės pelnas. Paprastai pardavimų vadybininko atlyginimas susideda iš atlyginimo ir pardavimų bei premijų procento. Savo straipsnyje apžvelgsime, kaip formuojasi šių darbuotojų atlyginimai.

Ar žinote, kad finansinė darbuotojų motyvacija ne visada pasiteisina? Ir kad kartais susidaro situacija, kai norint motyvuoti konkretų darbuotoją reikia nematerialinės motyvacijos. Atlikite mokymo programą ir sukurkite darbuotojų motyvavimo sistemą savo įmonei.

Vidutinis pardavimų vadybininko atlyginimas 2017 m

• Vidutinis atlyginimo lygispardavimų vadovas Rusijojeper pastaruosius 12 mėnesių.

Histograma rodo, kaip pasikeitė vidutinis pardavimo vadybininko atlyginimas Rusijoje:

• Laisvos darbo vietos „Pardavimų vadybininkas“ pasiskirstymas pagal Rusijos regionus.

Sprendžiant iš diagramos, galime daryti išvadą, kad pardavimų vadybininkų labiausiai reikia Maskvos srityje, antroje vietoje yra Leningrado sritis, trečioje – Krasnodaro sritis.

• Rusijos regionų įvertinimas pagal specialybės „Pardavimų vadybininkas“ atlyginimų lygį.

Didžiausias atlyginimas pardavimo vadybininkui stebimas Ingušijoje, kur jis siekia 100 000 rublių. Antroje ir trečioje vietose yra Tyvos Respublika ir Kabarda-Balkarija.

• Pardavimų vadybininko atlyginimo lygis didžiuosiuose Rusijos miestuose.

Jei atsižvelgsime į miestus, pardavimų vadybininkai uždirba daugiausia Kyzyl (95 000 rublių). Toliau ateina Bodaibas ir Norilskas.

4 patarimai, koks turėtų būti pardavimų vadybininko atlyginimas

Pardavimų vadybininko atlyginimo formavimas priklauso nuo teritorijos, verslo, numatytų tikslų įgyvendinimo galimybių ir kitų punktų. Yra bendrų veiksnių, kurie palengvins darbdavio darbą. Jie bus aptariami toliau.

1 patarimas. Darbuotojai privalo turėti atlyginimą. Priešingu atveju žmonės nesijaus nieko skolingi įmonei, kurioje dirba, o gavę pasiūlymą su atlyginimu ar dideliu priedo procentu iš karto jus paliks. Žinoma, mokant atlyginimą yra rizika, tačiau ją galima sumažinti iki minimumo.

Pirmas variantas – padalyti atlyginimą į dvi dalis. Šis metodas turi paslėptos bausmės pranašumą. Pavyzdžiui, jei darbuotojo atlyginimas yra 10 000 rublių, tada maksimali bauda yra 5 000, bet jūs galite tai padaryti kitaip: 5000 atlyginimas ir 5000 premija, kuri mokama tik vadovui laikantis reikalavimų. Reikalavimai gali apimti ataskaitas, pateiktas laiku ir be vėlavimo.

Antras variantas – iš pradžių darbuotojui mokėti minimalų atlyginimą. Ateityje, kylant vadovo kvalifikacijai, atlyginimų kilimas bus labiau pastebimas. Iš pradžių mokėkite mažiau, kad darbuotojai įvertintų padidinimą.

Jei bus pardavimų, tai įmonė gaus pelną. Jei pardavimų nebus, bus minusas, bet mažas.

2 patarimas. Paprastai įmonėse pardavimo vadybininko atlyginimas laikomas sudėtingu ir priklauso nuo daugelio rodiklių. Tai nenuostabu, nes reikia atsižvelgti į pardavimų apimtis įvairiomis kryptimis, pateiktas sutikrinimo ataskaitas, gautinas sumas, įsiskolinimus ir daug daugiau.

Jei nuspręsite tapti pardavimų vadybininku, pokalbio metu būtinai paklauskite, nuo kokių rodiklių priklauso jūsų atlyginimas. Jei jums pateikiami daugiau nei penki faktoriai, tikėtina, kad patys vadovai iki galo nesupranta, kaip turi būti struktūrizuotas atlyginimas. Jūs turite nuspręsti, ar gyventi šioje „tamsoje“, ar ieškoti kitos kompanijos.

Pabandykime suprasti, kaip skaičiuojant pardavimų vadybininko atlyginimą atsižvelgti į visas smulkmenas, tačiau to nesudėtinant.

Pabrėžkite labai svarbius ir mažiau svarbius rodiklius. Greičiausiai į pirmąją grupę bus įtrauktos tam tikrų pozicijų pardavimo apimtys, gautinos sumos ir kiti plano įvykdymo didinimo būdai.

Jei vadovas neįvykdė mažiau svarbių reikalavimų, tegul tai yra blokuojantis veiksnys norint gauti atlyginimą už svarbesnių rodiklių pasiekimą.

Toliau yra du galimi variantai. Apie pirmąjį jau buvo kalbėta anksčiau – blokuoti pusę atlyginimo. Antrasis variantas – sumažinti kintamąją darbo užmokesčio dalį (į kurią įeina svarbiausi rodikliai) iki blokavimo.

Optimalu, kai premijos dalis formuojama iš keturių ar mažiau rodiklių, kuriuos lengva apskaičiuoti. Darbuotojai kiekvieną dieną turi stebėti esamas rodiklių reikšmes. Skaičiavimo paprastumas leis darbuotojams galvoje (be popieriaus ir skaičiuoklės) apskaičiuoti savo uždarbį pakeliui į darbą arba per pietus. Daugelis pirmaujančių Vakarų kompanijų laikosi šio principo.

Darbuotojai turi suprasti, kuriuos rodiklius jie jau atitiko, o kurių dar ne. Taip jie gali planuoti, ką reikia padaryti, kad pasiektų tikslą. Jei darbuotojai bet kada gali savo galvoje paskaičiuoti kintamą darbo užmokesčio dalį, tai klausimų apie apyvartą ir motyvaciją nebeliks.

3 patarimas. Norėdami dar labiau motyvuoti darbuotojus, galite įvesti premiją, kuri bus suteikta, jei visas skyrius įvykdys planą. Tai padės sumažinti nesveiką konkurenciją tarp vadovų, padidins moralę ir sudarys sąlygas komandiniam darbui. Darbuotojai turės „draudimą“ blogo mėnesio atveju. Įmonei yra ir naudos: darbuotojai bus lojalesni, jų veiksmai bus aktualūs ir atitiks įmonės tikslus. Viena vertus, darbuotojas stengsis padėti savo kolegoms, kita vertus, pastebėję jo pasyvumą kolegos galės darbuotoją „pastumti“.

Toks priedas neturėtų būti suteikiamas lengvai, tačiau jis neturėtų būti labai reikšmingas ir kintamoje pardavimo vadybininko atlyginimo dalyje. Paprastai jis svyruoja nuo 10% iki 30%.

4 patarimas. Pabandykite įvesti plano įvykdymo ribą (pvz., 75%), kurios nepasiekus vadovai negaus premijos. Tikėtina, kad darbuotojų našumas padidės.

Tokia riba gali būti papildoma paskata pardavėjams. Atlyginimai taps stabilesni, nes vadovai žinos, kur išgraibstyti šį procentą, kad nenueitų iki nulio, taps atkaklesni.

Ši funkcija ypač naudinga gamybos darbuotojams ir logistikams.

Jei nuspręsite savo įmonėje diegti slenkstį, pamatysite, kad pardavimų apimtys stabilizuosis, o tai leis minimalizuoti logistikos kaštus, išvengti netikėtų likučių ir sutaupyti žaliavų.

Pardavėjai greičiausiai bus nepatenkinti naujove. Norėdami išlyginti negatyvą, dažnai priminkite, kad atlyginimų sistemą galite koreguoti kiekvieną mėnesį.

• Praktiniai taškai.

Pavyzdys: Tarkime, parduotuvėje parduodamos elektros prekės, buitinė technika ir namų apyvokos prekės. Kai pardavėjai turėjo priedą už bruto įplaukas iš gaminių, jie siekė parduoti tik didelės vertės prekes (elektrinės viryklės, skalbimo mašinos, mikrobangų krosnelės nebuvo skatinama prekiauti smulkiomis prekėmis). Tada įmonė įvedė premiją pagal pardavimų skaičių ir situacija pasikeitė kardinaliai. Vadovai nustojo pardavinėti stambius gaminius, nes reikia daug ką paaiškinti klientams, įtikinėti pirkti, o iš esmės parduoti stambius gaminius yra sunkiau. Darbuotojai daugiausia dėmesio skyrė smulkių daiktų pardavimui.

Norint optimaliai išspręsti aprašytą problemą, reikia įvesti dvi premijas: pagal parduotų prekių skaičių ir pagal apyvartą.

Kad nebūtų parduodami tik dideli ar tik smulkūs daiktai, direktorius turi motyvuoti vadovus parduoti viską. Kad tai pasiektų, iš darbuotojų dažnai reikalaujama atmintinai išmokti konkrečius kalbos modulius, skiriamos baudos, įsižeidžia dėl nesupratimo.

Kai pardavėjui trūksta motyvacijos, jis „pamiršta“ keliamus reikalavimus, „gėdijasi“ juos vykdyti, tingi, nenori aktyviai pardavinėti to, kas jam neįdomu. Tokį elgesį sunku suvaldyti, todėl dažai parduodami be teptukų, tapetai – be klijų, lempos – be atsarginių lempučių.

Norėdami įtraukti pardavėjus į pardavimo procesą, pabandykite darbą paversti žaidimu: iš programos, kurioje palaikomas prekių prieinamumas, visi produktai perkeliami į korteles, panašias į žaidimo LOTTO korteles. Vadovui pardavus prekę, atitinkamas kortelės langelis uždaromas. Jei visa linija uždaroma, suteikiama premija. Atitinkamai, kuo daugiau eilučių uždarė vadovas, tuo didesnę premiją jis gaus.

Produktai turi būti sugrupuoti pagal eilutes:

• Kiekvienoje eilutėje yra vienas ar du dideli produktai, likusieji yra maži.
• Eilučių elementai turi būti susiję. Pavyzdžiui, vaizdo kamera, trikojis, specialūs krepšiai, maitinimo blokai, kasetės.

Loto stalo pavyzdys

Norėdami užpildyti eilutę ir gauti premiją, pardavėjas kartu su vaizdo kamera pasiūlys klientui susijusius produktus.

Šis metodas yra efektyvus, jei parduotuvėje yra ne daugiau kaip 200 vienetų prekių. Jei parduotuvė didelė, „Loto“ gali būti papildoma premija prie pardavimo vadybininko atlyginimo, jei jis parduoda tam tikrą prekių grupę.

Kaip rodo praktika, kalbant apie pardavimų personalo atlyginimą, labiausiai paplitusi schema šalies (dažniausiai mažose ir vidutinėse) įmonėse yra „procentas“. O vadovus galima suprasti: ypač šiais nestabiliais laikais jie nenori rizikuoti ir mokėti lažybų už dyką. Ir taip - viskas sąžininga: kas „paskambino“ („pribėgo“), gavo tiek, kiek galėjo.

Viena vertus, manoma, kad tokia atlyginimų schema motyvuoja darbuotojus dirbti dėl rezultatų. Kita vertus, ta pati užsispyrusi praktika rodo didelius „procentinio“ atlyginimo trūkumus. Štai tik dažniausiai pasitaikantys:

Pardavėjas, gavęs didelį užsakymą ir realiai įvykdęs nustatytus minimalius pardavimus (jam pakanka, bet ne įmonei), atsipalaiduoja ir nustoja būti aktyvus. Su tokia „prastova“ įmonė neuždirba geros dalies pelno;

Ir atvirkščiai, norėdami gauti didelį užsakymą (arba iškart po jo), darbuotojai turi atlikti įprastus darbus, kurie atima daug pastangų ir laiko, tačiau už kuriuos, jų nuomone, nėra mokama. Tai tampa nepasitenkinimo priežastimi, darbuotojai pradeda nerūpestingai atlikti administracinius ir biuro darbus;

Jeigu įmonė parduoda prekes (teikia paslaugas) įvairiausiomis kainomis: nuo biudžetinių variantų iki aukščiausios kokybės, tai atlyginimų susiejimas su apyvarta gali paskatinti darbuotojus pirmiausia parduoti brangesnę produkciją. Šios situacijos minusas bus beveik visiškas nebrangių prekių nežinojimas ir prekių sandėliavimas sandėlyje prieštaraujantis logistikos, tiekėjų reikalavimams ir pan.

Manau, kad skaitytojas gali nesunkiai tęsti šį sąrašą.

Todėl pakalbėkime apie pardavimo specialistų materialinės motyvacijos sistemą: kam ji reikalinga ir kaip teisingai išvesti darbo užmokesčio apskaičiavimo schemą?

1 žingsnis. Tikslų apibrėžimas

Pradėkime nuo to, kad atlyginimas yra įrankis (ir labai galingas), kurio pagalba įmonė nukreipia personalo veiksmus strateginiams ir/ar taktiniams verslo tikslams pasiekti. Todėl pirmas dalykas, kurį reikia žinoti, yra Kokie dabartiniai įmonės tikslai?. Padidinti savo klientų bazę? Ar gerinti produkto buvimą regione? Įmonės finansinio stabilumo stiprinimas (pardavimo apimtys ir laiku grąžinami pinigai iš klientų)? Sutikite, visos tai skirtingos užduotys.

2 veiksmas: nustatykite rezultatus

Jeigu mes kalbame apie klientų bazės didinimas, tuomet rezultatu galima laikyti tam tikrą naujų klientų skaičių. Tokiu atveju galime konkrečiau apibrėžti, ką laikysime nauju klientu. Pavyzdžiui, tai gali būti klientas, pateikęs du ar daugiau užsakymų per mėnesį (ir jei klientas pirmąjį užsakymą pateikė paskutinę einamojo mėnesio savaitę, jis gali būti skaičiuojamas kaip naujas klientas kitą kalendorinį mėnesį, jei jie užsisako dar kartą).

Jeigu mes kalbame apie konkrečių produktų pateikimo tobulinimas, būtina pasiaiškinti: ar mus domina tam tikro asortimento buvimas mažmeninėje prekyboje iš esmės (jei kalbame apie platinimą), ar svarbu, kad prekių demonstravimas atitiktų iš anksto nustatytus standartus? Arba abu? Priklausomai nuo atsakymo, rezultatu bus laikomas arba prekybos vietų skaičius (kiekybine ar procentine išraiška), turinčių reikiamą prekių asortimentą (vadinamasis TOP asortimentas), arba prekybos vietų, kuriose yra įmonės prekė. asortimentas yra išdėstytas pagal prekybos standartus arba abu.

Vidutinė užsakymo (kvito) suma;
- pirkimų dažnumas;
- pakartotinių pirkimų dalis;
- naujų rūšių produktų ir paslaugų pardavimo apimtis;
- pagrindinių klientų apyvartos dalis;
- metinė pardavimo apimtis vienam klientui;
- prarastų klientų skaičius;
- nuolatinių klientų skaičius;
- pirkėjų skaičius vienam pardavėjui;
- sudarytų sandorių dalis bendrame vartotojų prašymų skaičiuje;
- vartotojų apsilankymų skaičius;
- skundų skaičius;
- vidutinis laikas, per kurį klientai yra klientai ir kt.

Iš patirties galiu pastebėti, kad tokių rezultatų turėtų būti ne daugiau kaip penki, o geriau - ne daugiau kaip trys. Priešingu atveju vadovui bus sunku juos visus išlaikyti ir „ištraukti“ kiekvieną rodiklį.

3 veiksmas: nustatykite galimybes

Kitas žingsnis – patikrinti, ar pardavėjai iš tikrųjų turi visus įgaliojimus ir išteklius, kad pasiektų laukiamus rezultatus. Priešingu atveju darbuotojų motyvacijos mažėjimas yra neišvengiamas. Galbūt toks patikrinimas privers priskirti naujus rezultatus (darbuotojo veiklos rodiklius).

Taigi kai kuriose įmonėse funkcijos su klientais yra padalintos: su tuo užsiima skirtingi darbuotojai. - rasti tinkamą žmogų potencialaus kliento organizacijoje ir susitarti su juo susitikti, į kurį atvyks kitas specialistas. Kadangi telefono operatorius negali tiesiogiai paveikti pardavimų apimties, nes jis pats neves susirinkimų, ar teisinga savo atlyginimą susieti su pardavimų apyvarta? Galbūt tikslingiau būtų darbo kokybę matuoti asmeniniais rezultatais: pavyzdžiui, skambučių ir susitikimų skaičiaus santykiu?

„Įmonės personalo aptarnavimas ir personalo valdymas“, 2008, N 3

Pardavimų vadybininkų skatinimo schema: kuriame ir įgyvendiname

Pardavimų vadybininkas šiandien yra viena paklausiausių profesijų. Bendroje visų laisvų darbo vietų masėje tokia pozicija užima 40 - 50% viso skaičiaus. Tuo pačiu metu vertingo specialisto, ieškančio darbo, gyvenimo aprašymas yra gana retas. Todėl personalo vadovo užduotis yra ne tik surasti, bet ir išlaikyti darbuotoją įmonėje.

Šiame straipsnyje aptariamos pardavimų vadybininkų motyvavimo schemos, pačių vadovų ir jų darbdavių lūkesčiai, motyvavimo schemų kūrimo metodai. Pardavimų vadybininkams tinkamos motyvacijos klausimas yra pagrindinis veiksnys renkantis darbą ir siekiant padidinti pardavimo tikslus.

Darbdavio lūkesčiai

Dabar bet kuris darbdavys bando rasti kompromisą tarp pardavimų vadybininko profesionalumo lygio ir jo prašomo atlyginimo lygio. Save gerbiančios įmonės nenori samdyti pardavimų vadybininko iškart po studijų. Samdyti brangų specialistą be pasitikėjimo ir aiškių jo efektyvumo garantijų yra tas pats. Čia darbdavio lūkesčiai paaiškinami labai paprastai: norima maksimalaus efektyvumo su minimaliomis sąnaudomis. Bet kokiu atveju efektyvių pardavimų iš vadovų tikimasi jau pirmaisiais darbo mėnesiais, nes nesant pardavimų, įmonė susiduria tik su nuostoliais.

Dažnai darbdaviai kelia aiškiai per didelius reikalavimus vadovams, iš pradžių nustatydami neigiamą sąveikos toną. Tai nepriimtina, ypač didelėms įmonėms, turinčioms jau nusistovėjusią verslo reputaciją. Pagrindinis darbdavio uždavinys šiuo atveju – sukurti tokias starto sąlygas ir motyvavimo sistemą, kad pardavimų vadybininkui būtų pelninga ir įdomu dirbti, kad jis pirmaisiais darbo mėnesiais siektų parodyti padorius rezultatus.

Darbdavio lūkesčius darbuotojui galima suformuluoti taip: pardavimų vadovas turi būti orientuotas į tikslą, orientuotas į rezultatą, efektyvus, mokomas ir norintis užsidirbti. Ir – svarbiausia – bent jau pardavimų vadybininkas turi būti lūžio taške, tai yra susimokėti už save. Tada įdarbinanti įmonė gali sau leisti tikėtis ateities.

Pavyzdys 1. Jei pardavimų vadybininkas gauna 700 USD atlyginimą, jis turi atnešti bent 3-4 tūkstančius USD pelno per mėnesį. Taip yra dėl elementarių skaičiavimų: visaverčiam pardavimų vadybininko darbui reikia organizuoti ir aprūpinti jo darbo vietą, įsigyti kanceliarinių prekių, apmokėti keliones, mokymus, nedarbingumo atostogas ir patirti kitų papildomų išlaidų. Kitas reikšmingas išlaidų punktas – pardavimų vadybininkų, kuriems taikomas bandomasis laikotarpis, atlyginimas, kai jų darbo efektyvumas yra artimas nuliui.

Noriu pastebėti, kad darbdavys domisi pardavimų vadybininko perspektyvomis. Juk iš esmės įmonė yra gyvas organizmas ir, kad ir kaip ciniškai tai skambėtų, jai reikia „šviežio kraujo“. Kiekvienas pardavimų vadovas, rodantis gerus rezultatus, gali tapti vadybininku ateityje. Todėl darbdavys pardavimų vadybininkais domisi personalo rezervo požiūriu.

Kaip motyvuoti pradedantįjį: pelningas kompromisas

Įsivaizduokime situaciją: į įmonę ateina naujas pardavimų vadovas. Jis nesupranta jam naujos produkcijos pardavimo subtilybių, prisitaikymo prie darbo vietos ir kolektyvo procesas taip pat nėra vienos dienos reikalas. Įmonė negali sau leisti samdyti profesionalaus pardavimų vadybininko, nes jį teks išvilioti, o tai brangu, todėl yra tik viena išeitis – apmokyti. Tačiau tuo pačiu metu naujokas vadovas yra tas pats asmuo, turintis savo poreikius ir reikalavimus. Moka nuomą, valgo, geria, išlaiko šeimą, jei tokią turi. Ir jis tiesiog nedirbs už menką atlyginimą, negaudamas pinigų, kurie leis bent minimaliai išlaikyti įprastą pragyvenimo lygį.

Esant tokiai situacijai, kai kurios įmonės per bandomąjį laikotarpį moka labai didelį atlyginimą, vėliau jį smarkiai sumažina. Dėl to įmonė gauna „freeloaderių“. Vadovai ateina bandomajam laikotarpiui, o tada išeina. Beje, pastaruoju metu tai tapo plačiai paplitusia epidemija, o įmonės patiria tiesioginių nuostolių.

Antras, labiau paplitęs variantas – įmonės bandomajam laikotarpiui siūlo minimalų atlyginimą, nemokant palūkanų už pardavimą, nes nėra tikri, kad vadovas atliks bandomąjį laikotarpį ir liks dirbti. Tai taip pat nėra išeitis, nes tokiose įmonėse lieka dirbti žmonės, kurie yra orientuoti į ateitį, tačiau nejaučia nė menkiausio lojalumo įmonei.

Mūsų nuomone, regresinė atlyginimo norma galėtų būti pardavimų vadovo kompromisinis variantas (žr. 2 pavyzdį).

2 pavyzdys. Maksimalus nustatytas bandomasis laikotarpis paprastiems darbuotojams pagal Darbo kodekso nuostatas yra trys mėnesiai. Tarkime, vadovas gauna 300 USD atlyginimą, o priemokos vidutiniam vadovui yra 700 USD. pirmą mėnesį 600 USD, antrą mėnesį – 500, trečią – 400. Jei sėkmingai pereinama į nuolatinį darbą, atlyginimas sumažinamas iki pastovaus 300 USD dydžio, jei aktyvūs pardavimai prasideda pirmaisiais mėnesiais darbo, pardavimų vadybininko priedai apskaičiuojami tokiu principu: jei bazinio atlyginimo dydis ir pardavimo procentas viršija nustatytą individualų atlyginimą, mokami priedai. Jei palūkanų ir bazinio atlyginimo suma yra mažesnė už individualų atlyginimą (šiame pavyzdyje 600 USD), tada mokamas pokalbio metu nustatytas bazinis atlyginimas.

Nepamirškite, kad naujiems vadovams, be realios piniginės motyvacijos, didelį vaidmenį atlieka ir nematerialinė motyvacija: psichologinis klimatas komandoje, vadovų požiūris, įvairūs priedai nemokamų pietų pavidalu, abonementai treniruoklių salė ir pan. Netgi banali kelionė į boulingą su draugišku kolektyvu naujam vadovui yra tokia pat reikšminga kaip pirmas didelis atlyginimas naujoje įmonėje.

Reikalavimai patyrusiems vadovams: premijų schema

Yra visa klasė patyrusių pardavimų vadybininkų, kurie jau seniai būtų galėję užimti lyderio poziciją, kildami aukštyn. Tačiau daugelis šių specialistų nusprendžia likti savo pareigose dėl kelių priežasčių. Ir visų pirma, tai paaiškinama pasitikėjimu, kad dėl savo profesionalumo jie gali uždirbti daugiausiai turėdami gana mažą atsakomybės už priimtus sprendimus lygį, palyginti su pardavimo skyrių vadovais. Tačiau reikalavimų, kuriuos jie kelia darbdaviams, lygis skiriasi nuo paprastų vadovų ar naujų samdomų darbuotojų reikalavimų. Jie žino savo vertę, todėl ateina pas darbdavius ​​su gerai suformuotu reikalavimų paketu. Ir čia darbdaviai turi pasverti, kas geriau: permokėti už profesionalų pardavimų vadybininką, tikėdamasis savo klientų rato ir esamų santykių su klientais, ar per aukštus vadovo reikalavimus laikyti. Profesionalūs vadovai, be paprastos ir suprantamos motyvavimo schemos, paprastai reikalauja iš darbdavio darbo vietos jiems tinkamos įrangos (pavyzdžiui, nešiojamojo kompiuterio), įmonės transporto priemonių, tam tikrų lengvatų, susijusių su darbo grafiku ir kt.

Bet kokiu atveju profesionalūs vadovai, kaip pagrindinis motyvacijos komponentas, prašys šiek tiek didesnio už standartinį atlyginimo ir, natūralu, kovos dėl didesnių pardavimų ar pelno procentų. Dažnai atlyginimo ir priedų santykis yra maždaug nuo 30 iki 70. Apskritai patyrusių vadovų skatinimo schema nenumato didelio atlyginimo, nes taip automatiškai nustatomos tam tikros priedų išmokėjimo lubos. O kadangi patyrusio vadovo pagrindinis tikslas yra kuo daugiau uždirbti iš savo profesionalumo, tai tokiu atveju atlyginimo lubų jiems nereikia. Atvirkščiai, ne vienerius metus šiose pareigose dirbę ir karjeros augimo nesiekiantys pardavimų vadybininkai vertina būtent atlyginimų ribos nebuvimą ir gana akivaizdų faktą – kiek pardavė, kiek gavo.

Sukurtos premijų schemos

Šiuo metu Rusijoje, taip pat visame pasaulyje, yra dvi pagrindinės premijų schemos ir daugybė jomis pagrįstų kompromisinių sprendimų. Taigi premijos dydį galite susieti su pardavimo apimtimi (natūra arba pinigine išraiška) arba su pelnu (bruto arba grynojo). Sunku aiškiai apibrėžti vienos ar kitos schemos prioritetą. Vieno iš jų pasirinkimas priklausys nuo daugelio veiksnių.

Pavyzdžiui, pardavimo atstovo motyvavimo schemos negalima lyginti su katilinės įrangą parduodančio vadybininko motyvavimo schema. Skiriasi pardavimo principai, todėl skiriasi ir motyvavimo sistema.

Įmonės taip pat turi atsižvelgti į savo produkcijos pardavimo sezoniškumą. Pavyzdžiui, metalo valcavimo ar statybinių medžiagų prekyboje besispecializuojančios įmonės turi aiškiai apibrėžtas sezonines ypatybes, todėl jų finansinė padėtis nėra labai pavydėtina: šešis mėnesius prekiaujama pliusu, o likusį laiką – minusu. Remiantis tuo, naudoti motyvacijos schemą, pagrįstą tik pelnu arba tik apimtimi, taip pat nepelninga. Ir visų pirma, tai nepelninga patiems pardavimų vadybininkams. Juk žmonės nori stabilumo, o ne kelis kartus per sezoną ir ne sezono metu skirtumo prieduose. Tuo pačiu metu skatinimo sistemos numato ne tik premijas, bet ir atsakomybės už pardavimą atidėto mokėjimo sąlygomis lygį.

Be to, rinkdamiesi premijų schemą, turėtumėte atsižvelgti į:

Atsiskaitymo už gaminius sąlygos (išankstinis arba atidėtas mokėjimas);

Prekės vienetų skaičius (jei apimtis ir asortimentas reikšmingas, labai sunku apskaičiuoti antkainį. Šiuo atveju priemokos dydis susietas su bendrosios pardavimo apimties);

Pardavimo sudėtingumas (tai yra pats pardavimas ir susijusi paslaugų palaikymas).

Šiuolaikiniame versle motyvavimo sistemoms keliami pagrindiniai reikalavimai: gera vadovų motyvavimo sistema turi būti skaidri, subalansuota ir griežtai susieta su ataskaitinio laikotarpio darbo rezultatais. Paprastai ataskaitinis laikotarpis yra mėnuo. Tuo pačiu motyvavimo sistema turėtų būti susieta su dviem įmonei svarbiausiais rodikliais: grynuoju pelnu ir plano įgyvendinimu pinigine išraiška. Kaip rodo praktika, visus šiuos skaičius gana lengva planuoti. Kaip pavyzdį galime laikyti tipinės įmonės, užsiimančios didmenine statybinių medžiagų ir metalo valcavimo prekyba, motyvavimo schemą (žr. 3 pavyzdį).

3 pavyzdys. Ištrauka iš Pardavimų vadybininkų premijų sistemos nuostatų.

"...Sandėlio pardavimo vadovo premija apskaičiuojama pagal formulę:

Priemoka = Indeksuotas įmonės produkto antkainis be PVM x 0,060 x mokėjimo plano įvykdymo koeficientas.

Skaičiuojant atsižvelgiama į valdytojo sumokėtų ir išsiųstų operacijų mėnesio antkainį be PVM pagal sandorių fondą (vietinis dokumentas, kuriame yra visų ataskaitinio laikotarpio vadovo operacijų sąrašas, iš kurio skaičiuojant galima apskaičiuoti kiekvieno konkretaus vadovo uždirbto grynojo pelno be PVM suma – Pastaba red.). Įmonės vadovybė pasilieka teisę taikyti antkainių indeksavimą smarkiai išaugus kainoms (10% ir daugiau vienai ar kelioms prekių grupėms vienu metu). Tuo pačiu vadovybė garantuoja, kad bendras vadovo premijų lygis nesumažės (lyginant su ankstesniais mėnesiais), jei jis išlaikys apimtį fizine išraiška (tonomis). Indeksavimo metodika išlieka ta pati. Priemokos apskaičiavimo antkainis yra nuo galo iki galo ir skaičiuojamas nuo produkto įvedimo į įmonę iki jo išleidimo kaip pardavimo klientui.

Premijos sumos koregavimas:

a) su 100 % išankstiniu apmokėjimu už prekes: Priemoka = Antkainis be PVM x 0,095;

b) jei prekės buvo išsiųstos ir už jas sumokėta, o pagal sutarties sąlygas nebuvo pradelstų pirkėjų mokėjimų: Priemoka = Antkainis be PVM x 0,080;

c) jei atsiskaitymas už pristatytas prekes viršija sutartyje numatytus atidėjimus, bet ne ilgiau kaip 30 kalendorinių dienų: Priemoka = Antkainis be PVM x 0,050.

Pirkėjui nesumokėjus daugiau nei 30 kalendorinių dienų nuo sutartyje nustatyto termino, premijos už šį sandorį valdytojui nemokamos.

Jei pradelstas sandoris apmokamas iš dalies, tai priemokos nuo faktinės likusios skolos sumos neskaičiuojamos.

Visuose trijuose koregavimo variantuose skaičiuojant atsižvelgiama į valdytojo apmokėtų ir išsiųstų mėnesio operacijų antkainį be PVM pagal sandorių fondą. Sudarant sandorių fondą įeinančia kaina imama pradinė įmonei parduotų prekių įvedimo kaina.

Premijos sumos koregavimas siekiant įvykdyti mokėjimo planą.

Vadovui įvykdžius patvirtintą mėnesio planą:

a) mažiau nei 50 % imtinai – įmoka nemokama;

b) nuo 50% iki 75% imtinai – priemoka sumažinama 15%;

c) nuo 75% iki 85% imtinai – priemoka sumažinama 10%;

d) nuo 85% iki 99,99% imtinai – priemoka sumažinama 5%;

e) nuo 100% imtinai iki 110% imtinai - įmoka mokama pagal patvirtintas formules;

f) nuo 110% iki 120% imtinai – priemoka padidėja 5%;

g) nuo 120% iki 150% imtinai – priemoka padidėja 10%;

h) virš 150% – priemoka padidėja 15%...“.

Pavyzdyje parodyta motyvacijos schema iš tikrųjų egzistuoja ir veikia. Tačiau tais momentais, kai įmonė objektyviai dirbo siekdama išlikimo, negaudama pelno, privalomas premijų dydis buvo pakeistas fiksuotu skaičiumi už parduotos produkcijos vienetą, nesvarbu, ar tai tona, gabalas ar kubinis metras. Galime sutikti, kad šioje sistemoje darbdavys turi gana didelį svertą premijoms. Tačiau pardavimų vadovas taip pat labai aiškiai supranta savo premijos dalies apskaičiavimą ir su skaičiuokle rankose gali nesunkiai sužinoti jam priklausančią sumą.

Taigi patarimas kandidatams į pardavimų vadybininkų pareigas: norint išvengti bereikalingų nusivylimų, su įmonės priimta motyvavimo sistema reikėtų susipažinti tiesiogiai pokalbio metu ir nebijoti užduoti klausimų.

Motyvavimo schemų kūrimas įmonėje

Paprastai įmonių vadovai ir personalo vadovai yra atsakingi už skatinimo schemų kūrimą įmonėje. Mūsų nuomone, tai neteisingas požiūris. Motyvacijos schema yra sudėtingas dokumentas, todėl paprasti pardavimų vadybininkai ir padalinių ar pardavimo skyrių vadovai turėtų tiesiogiai dalyvauti ją kuriant.

Mums atrodo, kad geriausias pasirinkimas būtų sukurti mišrią motyvaciją, kad ji būtų susieta ir su antkainiu, ir su pardavimų apimtimi. O svarbiausia – susidomėjimas turi būti progresyvus. Pagrindinė mintis tokia: kuo daugiau papildomo pelno pardavimų vadybininkas atneša lyginant su nusistovėjusiu, tuo didesnį procentą nuo šio pelno kaip premiją jis turėtų gauti. Tai bus sąžininga ir – svarbiausia – naudinga įmonei.

Klausimas, kiek pardavimų vadybininkams reikia papildomų motyvavimo schemų, be piniginių, vis dar lieka atviras ir prieštaringas. Didelėse įmonėse tai jau seniai yra mandagumo taisyklė. Daugelis vidutinių ir mažų įmonių taip pat stengiasi į savo bendrą motyvavimo sistemą įtraukti ne tik piniginius mokėjimus. Tai teisinga. Nepaisant ekstremalių praktiškumo formų, o kartais ir piniginio cinizmo, aptinkamo tarp pardavimų vadybininkų, ne mažiau svarbūs ir papildomi vadovų motyvavimo schemos komponentai. Juk iš tiesų labai sunku susikoncentruoti į pinigų uždirbimą, jei vadovą gaubia visiškas negatyvas. Taigi, kuriant motyvacines schemas, šiam klausimui reikėtų skirti didžiausią dėmesį.

Ar yra universali motyvacijos schema?

Šis klausimas kamuoja visus personalo vadovus, visas įdarbinimo agentūras, visus verslo savininkus. Atsakymas akivaizdus – galite sukurti universalią schemą, tačiau neatsižvelgdami į kiekvieno konkretaus verslo specifiką, ji bus nenaudinga. Čia reikia suprasti, kodėl ir kam reikalinga motyvavimo schema. Galiausiai efektyvi motyvavimo sistema yra skirta įmonės pelno didinimui, o pardavimų vadybininkai, įmonių vadovai ir savininkai turi tai suprasti.

Motyvacijos sistema neturėtų būti nukreipta į žaibišką pardavimų augimą. Šiuo atveju pagrindinis dėmesys turėtų būti skiriamas kompetentingesnės pardavimo sistemos kūrimui ir dėl to ribinio pelno didinimui bei išlaidų mažinimui.

Universali motyvacijos schema yra daugiafaktorinė sistema. Todėl jį sudaro keletas pagrindinių punktų, lemiančių bendrą jo efektyvumą, tarp kurių yra:

Darbuotojo darbo vietos organizavimas;

Formuoti darbuotojų komandą, siekiančią nutolti nuo stereotipų ir parodyti vaizduotę;

Paprasta ir suprantama darbuotojų premijavimo sistema;

Aiški įgaliojimų ir pareigų pasidalijimo schema.

Kalbant apie darbuotojo darbo vietos organizavimą, galime pasakyti taip. Verslo klientai, kaip taisyklė, yra didelės įmonės, turinčios išvystytą personalą, apyvartinį kapitalą ir finansinius išteklius. Todėl būtina maksimaliai išnaudoti visus įmanomus bendravimo su šiais įmonei klientais kanalus. Pardavimų vadybininkas yra grandis tarp įmonės ir kliento, jis turi dirbti efektyviai. O efektyviam darbui darbuotojo darbo vietoje turi būti įrengti ergonomiški baldai, kompiuteris, faksas, telefonas. Be to, būtina aktyviai naudotis interneto ryšio priemonėmis – elektroniniu paštu, ICQ, svetaine. Pavyzdžiui, derantis su klientais tikslinga parengti paraiškos formą ir pateikti ją faksu arba el. paštu. Be to, būtina plėtoti ir aktyviai palaikyti savo svetainę, įtraukiant į svetainę ICQ konsultanto paslaugas, specialiai paskirstytas vadovams. Svetainėje galite organizuoti interneto portalą verslo klientams - savotišką asmeninį puslapį, kuriame jie gali pateikti užsakymus, sužinoti apie jų vykdymo etapą, taip pat apie jiems asmeniškai teikiamas akcijas ir premijas. Tai taip pat įtraukta kuriant veiksmingą vadovų motyvavimo sistemą, nes darbo patogumas yra svarbus veiksnys.

Suformuoti darbuotojų komandą, siekiančią atitolti nuo stereotipų ir parodyti vaizduotę, yra antras ir labai svarbus momentas, tiesiogiai veikiantis pardavimų vadybininkų motyvaciją. Norint pasiekti norimą rezultatą, visai įmonei ir ypač jos vadovybei reikia formuoti įmonę ne iš pavaldžių darbuotojų, o iš bendraminčių komandos.

Norėdami tai padaryti, galite atlikti šiuos veiksmus:

Įvesti kompensavimo schemą už plano viršijimą, susietą ir su pardavimo apimtimi, ir su produktų antkainiu. Be to, kuo didesnis perviršis, tuo didesnis turėtų būti pataisos koeficientas. Žmonės stengiasi užsidirbti pinigų, o jei turės paskatų tai daryti, viską, ko reikia, padarys patys;

Pateikite geriausio skyriaus, geriausio darbuotojo nominacijas. Tokiu atveju reikia atlikti pakeitimus, kad atitiktų tam tikras užduotis. Dažnai įmonės kilnojama vėliava ir šampano butelis veikia ne ką prasčiau nei gera piniginė premija;

Privaloma teikti nominacijas pagal ataskaitinio laikotarpio (pvz., mėnesio, ketvirčio, ​​metų) rezultatus. Tai gali būti tokios nominacijos kaip „Didžiausias naujų verslo klientų skaičius“, „Sezono proveržis“, „Geriausia paslauga pagal klientų atsiliepimus“ ir kt.;

Sukurkite nuosavybės teisę į įmonės veiklos rezultatus ir konkrečius žmones, šiuo atveju vadovus. Jei visi vadovai žino planą (pavyzdžiui, pagal antkainį ar pagal apimtį), tada praneškite, kad viršijus planą 10%, bus surengtas banketas namuose su biliardo varžybomis, o 20% - boulingo varžybos . Tai gali būti bet kas – įmonės įmonės diena, rengiama dideliu mastu, arba plaukimas baidarėmis.

Tai dar kartą patvirtina vieną paprastą mintį – žmonės laikysis taisyklių, jei jiems išsamiai paaiškinsite, kaip šios taisyklės leis jums uždirbti daugiau. Ir ne taip svarbu, su kuo tai bus susieta – apyvartos apimtimi ar ribinio pelno dydžiu.

Motyvuoti pardavimų vadybininkus nėra lengva užduotis. Ir tai tikrai nėra pagrįsta tik piniginiu ekvivalentu. Į šį klausimą reikia žiūrėti kompleksiškai, nes, nepaisant patirties ir kvalifikacijos, pardavimų vadybininkas visų pirma išlieka žmogumi. Motyvacija turėtų būti grindžiama pagrindiniais pardavimų vadybininko savirealizacijos ir padoraus gyvenimo sau bei savo artimiesiems siekiais. Būtent todėl būtina labai atsakingai žiūrėti į sėkmingos motyvacijos sistemos kūrimą ir ją plėtojant, pasitelkiant ne tik pliką teoriją, bet ir įtraukiant pelną generuojančią įmonės grandį – pardavimų vadybininkus ir tiesioginius jų vadovus. Tik tada galėsite būti tikri, kad motyvavimo sistema veiks efektyviai ir sieks rezultatų.

I. V. Černovas

direktorius

Rinkodara ir ekonomika

LLC "Bendrovė CREDO"

Pasirašyta antspaudu

Artemas Kazakovas

Šiandien labai madinga kalbėti apie nematerialias motyvacijas. Jie ugdo lojalumą ir daro įtaką darbo efektyvumui. Tai viskas. Tačiau nereikia pamiršti ir atsiskaitymo grynaisiais. Jie retai matuojami banaliu atlyginimu. Be galimybės reguliariai uždirbti daugiau, nedirbs nei vienas normalus pardavimo darbuotojas.

2006 m. darbdaviai Rusijoje buvo priversti didinti darbuotojų atlyginimus viršijant planuotus dydžius. Tarp jų pirmaujančias pozicijas užima personalas, tiesiogiai susijęs su pardavimu. Priežastis – specialistų trūkumas. Įmonės stengiasi išlaikyti patyrusius specialistus ir, kilus menkiausiam pavojui, kad jie bus perkelti į kitą organizaciją, yra pasirengusios didinti materialinį atlygį. Tuo tarpu bet kurioje rimtoje įmonėje pardavimų skyrius turi savo atlygio sistemą, skirtingą nuo kitų skyrių. Taip yra dėl to, kad pardavimų rezultatus beveik visada galima pamatuoti, o pardavimas yra bet kurios įmonės prioritetas. „Pardavimo vadybininkų motyvavimo sistema yra agresyvesnė, griežtesnė ir labiau susieta su kintamąja dalimi nei kitų specialybių“, – sako „ECOPSY Consulting“ partneris Romanas Ivanovas. Taip, bet pagal kokią schemą statomos pačios sistemos?

„Nuogo“ procentas

Pats beprotiškiausias pas mus atkeliavo iš Vakarų 1990-aisiais. Draudimo bendrovės gausiai pritraukė agentus, kurie, siekdami reikiamų rodiklių, apdraudė visus savo artimuosius ir draugus. Natūralu, kad standartai buvo per aukšti, o palūkanos niekam nebuvo mokamos. Nors organizacijos klientų bazę įsigijo nemokamai, ši finansinio skatinimo schema nesusilaukė pačios palankiausios reputacijos. Nacionalinės personalo pareigūnų sąjungos (NSK) duomenimis, šiandien tik 5% Rusijos įmonių moka atlyginimus pardavimo vadybininkams vien procentais. Dažniausiai tai daro organizacijos, kurios savo verslą kuria aktyvaus pardavimo arba tinklinio marketingo principu.

„Ši apmokėjimo schema išprovokuoja didelę darbuotojų kaitą, kuri dažnai net nesusijusi su tuo, kaip įmonė elgiasi su darbuotojais ir kokį valdymo stilių taiko“, – sako Inna Ovsyannikova, bendrovės „Gamma“ generalinė direktorė. „Kita vertus, jei darbuotojai aiškiai supranta įmonės tikslus, mato savo karjeros perspektyvas ir žino, kad įmonė jų „neapleis“, tada motyvavimo sistema veikia gana efektyviai. Prasminga naudoti pliką procentą, jei įmonė tiesiogiai dirba su savo vartotojais, produktas ar paslauga nėra labai sudėtinga, yra sukurti pardavimo standartai ir naujų darbuotojų mokymo technologija. Ši schema yra efektyviausia įėjimo į rinką stadijoje, kai klientų bazė auga eksponentiškai. Darbuotojas gali „paimti tiek, kiek gali gauti, ir išsinešti“. Svarbiausia uždirbti kuo daugiau įmonei, taigi ir sau.

Gali atrodyti, kad ypatingų pavojų nėra. Sudarydamas nedidelį skaičių sandorių, gaudamas savo legalų procentą, agentas atlyginimo neprašo. Bet jis gali užimti savo darbo vietą, skambinti, naudotis internetu ir atitraukti kitų kolegų dėmesį. Be to, kokiai įmonei sandėlyje reikia nelikvidžių prekių gausos? Taip pat svarbu pažymėti, kad tokia mokėjimo sistema apsunkina planavimą. Kita vertus, darbuotojas anksčiau ar vėliau pasiekia tam tikras lubas. „Paprastų palūkanų schema yra naudinga daugeliui, tačiau ji sumažina agentų valdymą“, – sako Sergejus Lvovas, „AXES Management“ generalinis direktorius. – Tokioje schemoje pardavėjas, ypač sėkmingas, iš esmės tampa savarankišku verslo partneriu, sumažėja galimybės jį valdyti. Pavyzdžiui, labai sunku priversti agentus atlikti kai kurias papildomas užduotis, kurios jiems neduoda pajamų (ypač pildyti įvairias ataskaitas ar perduoti žinias). Todėl bendrovė gali nustatyti proporciją, remdamasi ne tik finansiniais sumetimais. Kaip iliustracija: draudimo bendrovėse plačiai paplitusi pardavimo praktika yra laisvai samdomi agentai, kurie gauna tik procentą, tačiau, pavyzdžiui, Rosgosstrakh turi keletą agentų.

Darbo užmokesčio bazė

Statistika rodo, kad daugiau nei vienas procentas pardavimų vadybininkų yra patenkinti savo atlyginimu. NSC duomenimis, 7% apklaustų pardavėjų nori dirbti tik už atlyginimą. Čia galima kalbėti apie darbuotojo pasitikėjimą ateitimi, įmonės stabilumu. Geriau, kaip sakoma, paukštis rankoje nei pyragas danguje. Dažniausiai tokios apmokėjimo schemos taikomos technologiškai sudėtingais gaminiais prekiaujančiose įmonėse, kur keliami labai aukšti kvalifikaciniai reikalavimai. Tai gali būti sistemų integratoriai, inžinerinių paslaugų teikėjai, dirbantys projektiniu pagrindu. Tokio darbo ypatumas yra tas, kad sutarčių kūrimas ir sudarymas trunka kelis mėnesius, o šiame procese dalyvauja įvairių padalinių darbuotojai, dažnai nesusiję su pardavimu. „Ši schema taikoma steigiant naują įmonę arba esant nestabiliai situacijai, kai vadovas dėl objektyvių priežasčių negali paveikti pardavimų apimties“, – mano Inna Ovsyannikova.

Turite suprasti, kad visais šiais atvejais atlyginimas yra nemažas dydis, be to, jis kasmet didėja. Ernst & Young tyrime pastebima tendencija didinti visų kategorijų personalo atlyginimų lygį. Tačiau labiausiai pastebimas atlyginimų augimas tarp vyresniosios ir vidurinės grandies vadovų darbuotojų.

Pats atlyginimas dažniausiai nustatomas pagal pareigas, kurių vaidmuo skirtingose ​​įmonėse gali labai skirtis. Vienu atveju visus pardavimus vykdo tiesiogiai komercijos direktorius. Pardavimų vadybininkai tik „paima“ sandorį ir užbaigia jį techniškai tik tada, kai jau yra pasiektas esminis susitarimas „bendrame lygmenyje“. Kitu atveju vadovai savarankiškai vykdo pardavimą visais etapais. Akivaizdu, kad tokių vadovų vertė yra didesnė. „Norint nustatyti vidinę pareigybių vertę organizacijoje (suvesti jas į tą patį vardiklį), naudojamas įvertinimas“, – sako Sergejus Lvovas. – Dažniausiai graduojami tik atlyginimai. Į premijų dydžius ir bendras pajamas atsižvelgiama, bet atsižvelgiama atskirai.

Antrasis būdas – nustatyti atlyginimą pagal tam tikros pozicijos „rinkos“ vertę (rinkos kainodara). Ji turi skirtingą logiką. Tarkime, organizacijoje sistemos administratoriaus vaidmuo yra sumažintas iki minimumo. Jo indėlis į bendrą rezultatą yra nereikšmingas ir vertinamas 100 USD. Bet jei už tokius pinigus bandysite rinkoje susirasti specialistą, taps aišku, kad tai neįmanoma. Turėsite sumokėti mažiausiai 700 USD. „Dabar dauguma ekspertų sutinka, kad optimalus požiūris į atlyginimų sistemos kūrimą yra klasifikavimo ir rinkos kainodaros derinys. Tai yra, įmonė atlieka klasifikavimą, o tada koreguoja individualias pareigas“, – tęsia Sergejus Lvovas. „Aš taip pat sutinku su šia nuomone, nors reikia pažymėti, kad pastaraisiais metais Rusijoje rinkos kainodaros įtaka darosi vis reikšmingesnė.

Iš esmės pardavimų vadybininkas retai nori dirbti už atlyginimą. Širdyje jis yra verslininkas, kuris visada skaičiuoja savo naudą. Todėl trečia populiariausia atlygio rūšis po bazinio atlyginimo yra atlyginimas ir fiksuota priemoka. Tokią motyvacijos rūšį pažymėjo 7,5% respondentų. Premija gali būti mokama atsižvelgiant į mėnesio, ketvirčio ar metų darbo rezultatus. „Premijų išmokėjimo laikas įvairiose įmonėse skiriasi ir daugiausia priklauso nuo verslo ciklo, kuriame gyvena įmonė ir vadovas. Jei kalbame apie FMCG produktus, tai premija pardavimo vadybininkui gali būti mokama kartą per mėnesį arba kartą per ketvirtį, mano Romanas Ivanovas. – Jeigu įmonė užsiima aukštųjų technologijų įrangos pardavimu, kai tik pasiruošimas prieš pardavimą trunka 2 - 3 mėnesius, o pats pardavimas ir pinigų gavimas dėl sudėtingų finansinių (pavyzdžiui, lizingo) schemų įgyvendinami per keletą praėjus metams po sutarties pasirašymo, tada motyvacijos sistema greičiausiai bus , kasmetinė, su atidedama mokėjimais apie 2 – 3 metus.

„Pagrindinė piniginės motyvacijos forma DuPont yra atlyginimas. Tačiau, be atlyginimo, yra kasmetinė premija (taip pat ir pardavimų vadybininkams), kurios dydis gali skirtis, sako Timofey Mezheritsky, „DuPont“ personalo vadovas. – Tai priklauso nuo trijų pagrindinių faktorių: verslo, kuriame darbuotojas yra įdarbintas, veiklos pokyčių korporatyviniu mastu, šalies, kurioje yra įmonės padalinys, pasiektų rezultatų. Taip pat asmeninis darbuotojo indėlis į įmonės rezultatus, kurį nustato vadovas, remdamasis metine kiekvieno darbuotojo darbinės veiklos vertinimo tvarka. Svarbu pabrėžti, kad šį vertinimą kartu atlieka darbuotojas ir vadovas“. „Ernst & Young“ duomenimis, priedas vidutiniškai siekia 18–32% metinio atlyginimo.

Turėkite omenyje, kad dažniausiai kandidatus domina pastovioji atlyginimo dalis, tai yra, nė vienas iš jų nesiruošia įgyvendinti savo planų. Žinoma, galima suprasti žmones, kurie turėjo neigiamos patirties dirbant įmonėse, kuriose planavimo sistema buvo sukurta taip, kad buvo neįmanoma įvykdyti užsibrėžto plano. Visi bijo nestabilumo.

Kintamos dalys

Jei įmonė remiasi strateginiais pardavimais, paremtais prekės ženklo žinomumu, įmonės įvaizdžiu rinkoje ir specialiai sukurta pardavimo technologija, jos motyvavimo sistemoje bus ir atlyginimas, ir priedas. Tai yra daugelio pardavimų vadybininkams taikomų motyvacinių schemų pagrindas. 80% NSC respondentų tai pažymėjo. „Premijos gali būti mokamos įvairiais būdais: tai yra komisinių schema su apribojimu arba be jo, procentais nuo atlyginimo ir taškų sistema su komisinių ir procentų nuo atlyginimo deriniais“, – aiškina personalo direktoriaus pavaduotoja Karina Mironova. Alfa banko motyvacijos skyriaus plėtros vadovas. – Tokią požiūrių įvairovę lemia didelis parduodamų bankinių produktų skaičius ir platus pardavimo kanalų pasirinkimas. Svarbiausia, kad visos mūsų premijų programos yra bendros – visi mokėjimai pagal jas turi būti ekonomiškai pagrįsti.

Žinoma, ne visada viskas klostosi taip sklandžiai, kaip norėtume. „Mūsų praktikoje buvo keli įdomūs grandinės gedimo atvejai, apie kuriuos pasakojo mūsų kandidatai. Vienas jų, turėdamas 7000 USD atlyginimo lūkesčius, pretendavo į organizacijos plėtros direktoriaus pareigas. Tuo metu nebuvo tinkamos laisvos vietos ir jis sutiko su įdomiomis pozicijomis su fiksuotu 5000 USD atlyginimu ir garantuotu priedu“, – prisimena galvų paieškos bendrovės „Cornerstone“ personalo skyriaus konsultantė Olga Litvinova. – Specialistas pasirodė geras darbuotojas ir tinkamai atliko savo darbo pareigas, tačiau taip ir negavo žadėto priedo. Bendrovės vadovybė sugalvojo vis daugiau atsisakymo priežasčių ir nustatė vis naujas sąlygas žadamiems pinigams gauti.

Faktas yra tas, kad daugelis Rusijos kompanijų, paveiktos mados, siūlo premijų programas, tačiau aiškiai neapibrėžia premijų gavimo schemos, o tai leidžia nemokėti premijos ateityje. Kovoje už darbuotojų lojalumą būtina aiškiai apibrėžti pastoviosios ir kintamosios atlygio dalių santykį. „Jis labai skiriasi įvairiose įmonėse, o vienos organizacijos viduje (pavyzdžiui, pardavimų čempionai gali gauti priedą, lygų atlyginimui (50/50) ar didesnį, o pašaliniai asmenys gali negauti premijos (100 proc. atlyginimo), ", - sako Sergejus Lvovas. "Tačiau daugumoje įmonių pardavimų vadybininkų priedas svyruoja nuo 10 iki 50% darbo sąnaudų, reikalingų sandoriui užbaigti, taip pat kvalifikacijos lygį. laipsnis), kurį darbuotojas užima organizacijoje atlyginimo dalimis, gali būti pardavimo apimties, ribinių pajamų, pelno procentas.

„Paprastai organizacijoje yra keletas pardavėjų kategorijų, turinčių skirtingą pardavimo apimtį ir atitinkamai skirtingus atlyginimus“, - mano Sergejus Lvovas. – Dažniausiai, didėjant atlyginimui, didėja ir „kvota“ – apatinė riba, kurią peržengęs pardavėjas patenka į premijų zoną. Paprastai yra viršutinė riba - „kyšulys“, kur baigiasi premijos zona. Premija dažniausiai siejama su numatytų rodiklių pasiekimu, todėl kvota ir kapas apdraudžia pardavėjus ir organizaciją nuo planavimo klaidų ir rinkos situacijos pokyčių.

Svarbu suprasti, kas ir už ką duodama darbuotojui. Sistema, apjungianti pastoviąją dalį ir priedus, turėtų tikrai motyvuoti vadovą siekti savo tikslų. „Turime trijų komponentų pardavimų vadybininkų motyvavimo schemą, kurioje atsižvelgiama į pardavimų apimtis, pelningumą, didinamą gautinų sumų valdymo efektyvumą. Kodėl pasirinkta būtent ši skaičiavimo formulė? – klausia įmonių grupės DIVIZION vadovaujantis partneris Pavelas Karaulovas. „Istoriškai, rinkai einant į prisotinimo fazę, dėmesys, kalbant apie įmonės tikslus, krypsta nuo pardavimų apimties (apyvartos) į pardavimo efektyvumą – pelningumą ir kredito politikos valdymą.

Premijų sistema, pagrįsta pagrindiniais veiklos rodikliais (KPI), nustatoma pagal rinkodaros strategiją ir verslo modelį, kuriuo vadovaujasi įmonė. „Du pagrindiniai pardavimų vadybininkų rodikliai yra pardavimų apimtis (pardavimo plano įvykdymas) ir marža (pardavimo grąža). Gerai struktūrizuota motyvacijos sistema siekiama išlaikyti pusiausvyrą tarp šių dviejų svarbiausių rodiklių, mano Romanas Ivanovas. – Kiti, detalesni rodikliai apima gautinų sumų nebuvimą, pardavimų struktūros atitikimą pagal prekių grupes, pardavimų struktūros atitikimą pagal klientą ir kt.. Visiems šiems rodikliams pardavimų vadybininkams nustatomi tiksliniai lygiai, po kurių pradedama taikyti premijų sistema. yra tarpusavyje susiję su tikslinių lygių pasiekimu pagal šiuos rodiklius“.

Premijos gali būti pagrįstos kiekvieno „pardavėjo“ asmeniniu rezultatu arba komandos rezultatu. Sistema, kurioje premijos susietos su grupės rezultatais, ne visada yra konkurencinga. „Neseniai vienoje didelėje FMCG įmonėje susidūriau su situacija, kai pardavimų vadybininkai buvo perkelti į komandinį apmokėjimo principą. Jų premijos buvo skaičiuojamos ne pagal asmeninių pardavimų apimtis, o pagal bendrą komandos rezultatą, sako Julija Ivanova, įdarbinimo įmonės Maskvos biuro vadovė. „Tai iš karto sukėlė stiprių pardavėjų nepasitenkinimą, kurių premijos buvo smarkiai sumažintos. Tačiau stebėtinai tuo nebuvo labai patenkinti ir pašaliečiai, nes jie jautėsi itin nejaukiai, manydami, kad sėdi ant kažkieno kaklo. Dėl to keli plano neįvykdę pardavimo vadybininkai paliko įmonę, o vadovybė nusprendė atšaukti šią sistemą, pripažindama ją ne itin efektyvia.

Bet kokiu atveju svarbiausia, kad motyvacinė schema būtų skaidri ir suprantama. Už kiekvieną įneštą dolerį pardavimų vadybininkas turi aiškiai suprasti savo interesų ir dalyvavimo lygį.

Kaip įmonės moka, proc.

Tik pardavimų procentas – 5

Tik atlyginimas – 7

Atlyginimas plius fiksuotas priedas – 7,5

Atlyginimas ir nefiksuotas priedas – 79