Išorinė organizacijos aplinka – tai jos išorinė aplinka, apimanti įvairias sistemas, su kuriomis organizacija sąveikauja ir kurios visumos ji negali daryti, išskyrus įtaką tik atskiriems elementams. Organizaciją įtakoja daugybė išorinių aplinkos veiksnių, mokesčių sistema, konkurencija, socialinė aplinka ir kt. Išorinės aplinkos analizė – tai procesas, skirtas išorės aplinkos veiksniams kontroliuoti, siekiant nustatyti perspektyvias organizacijos galimybes ir jai gresiančius pavojus.

Išorinė aplinka skirstoma į:

  • - mikroaplinka – tiesioginės įtakos įmonei aplinka, kurią kuria materialinių ir techninių išteklių tiekėjai, įmonės produkcijos (paslaugų) vartotojai, prekybos ir rinkodaros tarpininkai, konkurentai, valstybinės įstaigos, finansų institucijos, draudimo bendrovės;
  • -makroaplinka, daranti įtaką įmonei ir jos mikroaplinkai. Ji apima gamtinę, demografinę, mokslinę, techninę, ekonominę, aplinkosaugos, politinę ir tarptautinę aplinką.

Norint priimti aktualius ir teisingus strateginius sprendimus, būtina naudoti išsamią įmonės aplinkos analizės metodiką, susidedančią iš keturių etapų (1 pav.).

Ryžiai. 1

Tiesioginio poveikio aplinka. Pirkėjų, kaip artimiausios organizacijos aplinkos komponentų, analizė visų pirma siekiama sudaryti tų, kurie perka organizacijos parduodamą prekę, profilį. Klientų tyrimas leidžia organizacijai geriau suprasti, kokį produktą klientai priims labiausiai, kokios pardavimo apimties organizacija gali tikėtis, kiek klientai yra įsipareigoję šios konkrečios organizacijos produktui, kiek galima išplėsti potencialių pirkėjų ratą. , kas laukia gaminio ateityje ir dar daugiau.

Tiekėjų analize siekiama nustatyti tuos aspektus subjektų, tiekiančių organizacijai įvairias žaliavas, pusgaminius, energijos ir informacijos išteklius, finansus ir kt., veikloje, nuo kurių priklauso organizacijos efektyvumas, savikaina ir kokybė. organizacijos gaminamo produkto priklauso.

Ypatingą ir labai svarbią vietą strateginiame valdyme užima konkurentų, tai yra tų, su kuriais organizacija turi kovoti dėl išteklių, kuriuos ji siekia gauti iš išorinės aplinkos, kad užtikrintų savo egzistavimą, tyrimas. Šiuo tyrimu siekiama nustatyti konkurentų stipriąsias ir silpnąsias puses ir tuo remiantis sukurti jūsų konkurencinę strategiją. Konkurencinės aplinkos subjektai taip pat yra tos įmonės, kurios gali įeiti į rinką, taip pat tos firmos, kurios gamina pakaitinį produktą. Be jų, organizacijos konkurencinei aplinkai didelę įtaką daro jos pirkėjai ir tiekėjai, kurie, turėdami derybinę galią, gali ženkliai susilpninti organizacijos pozicijas konkurencinėje srityje.

Darbo rinkos analizė skirta nustatyti jos potencialą aprūpinti organizaciją personalu. Organizacija turi tirti darbo rinką tiek reikiamą specialybę ir kvalifikaciją turinčio personalo prieinamumo, reikiamo išsilavinimo lygio, reikiamo amžiaus, lyties ir kt., tiek darbo sąnaudų požiūriu. darbas. Svarbi darbo rinkos tyrimo sritis yra šioje rinkoje įtaką turinčių profesinių sąjungų politikos analizė, nes kai kuriais atvejais jos gali labai apriboti patekimą į organizacijai reikalingą darbo jėgą.

Išorinė makro aplinka (netiesioginio poveikio aplinka)

Netiesioginio poveikio organizavimo išorinė aplinka yra politiniai veiksniai, demografinio, gamtinio, mokslinio ir techninio pobūdžio veiksniai, sociokultūriniai veiksniai, ūkio būklė, tarptautiniai įvykiai ir kiti veiksniai, kurie gali neturėti tiesioginės tiesioginės įtakos veiklai, bet vis dėlto turi jiems įtakos.

Įmonės išorinės aplinkos pokyčių tendencijoms analizuoti naudojama PEST analizės technika, kuri leidžia plačiau pažvelgti į tai, kaip aplinka veikia konkrečią įmonę.

PEST – Analizė yra priemonė, skirta nustatyti išorinės aplinkos politinius (Politika), ekonominius (Ekonomika), socialinius (Visuomenė) ir technologinius (Technologijos) aspektus, kurie gali turėti įtakos įmonės strategijai. Politika tiriama, nes ji reguliuoja valdžią, o tai savo ruožtu lemia įmonės aplinką ir pagrindinių jos veiklai reikalingų išteklių įsigijimą. Pagrindinė ekonomikos studijų priežastis – susidaryti vaizdą apie išteklių pasiskirstymą valstybės lygmeniu, o tai yra svarbiausia įmonės veiklos sąlyga. Ne mažiau svarbūs vartotojų pageidavimai nustatomi naudojant socialinį PEST komponentą – analizę. Paskutinis veiksnys yra technologinis komponentas. Jos tyrimo tikslu laikomas identifikuoti technologijų plėtros tendencijas, kurios dažnai yra pokyčių ir nuostolių rinkoje, taip pat naujų produktų atsiradimo priežastys.

Pagrindinės PEST nuostatos – analizė:

„Kiekvieno iš keturių nurodytų komponentų strateginė analizė turi būti gana sisteminga, nes visi šie komponentai yra glaudžiai ir sudėtingai tarpusavyje susiję“.

Negalite pasikliauti tik šiais išorinės aplinkos komponentais, nes tikrasis gyvenimas yra daug platesnis ir įvairesnis.

PEST – analizė nėra bendra visoms organizacijoms, nes kiekviena iš jų turi savo ypatingą pagrindinių veiksnių rinkinį.

Analizė naudojant PEST metodą turėtų būti atliekama sistemingai. Jo įgyvendinimo dažnumas priklauso nuo verslo srities ir išorinės aplinkos nestabilumo lygio.

Tema: Išorinė organizacijos aplinka

Išorinė aplinka tokia nestabili ir tokia nenuspėjama, kad nesuvokus šios aplinkos kintamųjų poveikio, neįmanoma efektyviai atlikti valdymo funkcijų. Veiksmingas organizacijos veiklos palaikymas – tai savalaikis ir adekvatus atsakas į išorinės aplinkos elgesį.

Organizacijos kaip atviros socialinės sistemos samprata remiasi tokiu mąstymu, pagal kurį visa vidinė vadybos sistemos konstrukcija yra ne kas kita, kaip atsakas į įvairaus pobūdžio išorinės organizacijos aplinkos ir kai kurių kitų įtakas. jos organizacinio konteksto ypatybės, ypač gamybos technologija ir kokybiški žmogiškieji ištekliai.

Užsienio praktikai ir vadybos teoretikai padarė tokią išvadą praėjusio amžiaus šeštojo dešimtmečio viduryje. Būtent tuo metu prasidėjo pagreitėjusi įvykių raida, kuri, augdama, ėmė keisti verslumo ribas, struktūrą ir dinamiką. P. Druckeris tokias situacijas apibūdino kaip „erą be šablonų“.

Dauguma šalies verslininkų vis dar laikosi nuomonės, kad jie laiko savo likimą savo rankose. Visos bėdos versle laikomos infliacinio ekonomikos laikotarpio ir netobulos teisės aktų sąnaudomis.

Tačiau tai netiesa. Kai kurie mūsų verslininkai, profesionaliai užsiimantys užsienio ekonomine veikla, išorinių kintamųjų poveikį pradėjo suvokti kaip kažką objektyvaus. Vidaus ir pasaulio ekonomikos raidos realybė leidžia teigti, kad pokyčiai tęsiasi ir tokiais tempais, kad galime drąsiai prognozuoti tolesnį nestabilumo didėjimą bent 20-25 metams ateityje.

Verslumo pasaulyje labai išaugo sąlygų kintamumas. I. Ansoffas nustato tokius kintamumo veiksnius. Verslo veiklos globalizacijos, resursų trūkumo ir įsibėgėjusio techninio pagrindimo įtakoje konkurencija ne silpsta, o vis aštrėja. Produkcijos gamybos ir rinkodaros problemos auga ir komplikuojasi, o jas dengia kiti sunkumai: technologiniai lūžiai, senėjimas, ūkio ir rinkos struktūros pokyčiai, įmonės ir valstybės, įmonės ir visuomenės santykiai. . Dažnai verslumo problemos nepakeičia nuolatinio susirūpinimo dėl konkurencijos ir gamybos, o yra ant jų.

Dabartinėms šalies organizacijoms tai reiškia, kad jų vaidmuo visuomenėje tapo dviprasmiškas, kad pažįstamą gamybos pasaulį ir nekonkurencingą produktų pardavimą pakeitė neįprastas rinkodaros pasaulis, nepažįstamos technologijos, netikėti konkurentai, nauji vartotojų poreikiai ir naujos gamybos sistemos. socialinė kontrolė.

Daugelis problemų, su kuriomis šiandien susiduria įmonių vadovai – verslumo, švietimo, visuomenės, valdžios – yra išorinės aplinkos įtakos pasekmė. Šiuo atžvilgiu įmonės, kaip ir biologiniai organizmai, yra priverstos savo veiklą pritaikyti prie išorinės aplinkos. Priešingu atveju efektyvumo ir išgyvenimo išlaikymas tampa problemiškas. Būtent dėl ​​tokio išorinės aplinkos svarbos organizacijai supratimo daugelis (jei ne visi) verslo žmonių, steigdami naujas įmones, vadovaujasi tokia strategija: pirma, reikia pasiekti, nes madinga tarkime, organiškesnis naujai kuriamos įmonės „pritapimas“ (integravimas) į išorinę aplinką, o po to – orientuojamasi į subalansuotą organizacijos vidinės aplinkos optimizavimą. Organizacijos veiklos efektyvumas ir efektyvumas yra ne vidinės charakteristikos, o jos potencialo pasireiškimas išorinėje aplinkoje. Vadinasi, organizacija turi gyventi visiškoje harmonijoje, vienybėje su išorine aplinka, su jos reikalavimais ir lūkesčiais.

Net jei išorinė aplinka nebūtų tokia sklandi ir nenuspėjama kaip šiandien, įmonės vadovybė vis tiek turėtų atsižvelgti į šios aplinkos įtaką. Esame įsitikinę, kad įmones su išorine aplinka sieja daugybė veiksnių. Išorinė aplinka kelia reikalavimus misijai ir tikslus jiems pasiekti, įtakoja esamus įmonės procesus. Todėl būtų didelė įmonių vadovų klaida, jei jie nepaisytų išorinių veiksnių įtakos. Vadinasi, kiekviena įmonė turi įvertinti, kokie išorinės aplinkos pokyčiai jos laukia ateityje.

Emery ir Triet kaip pavyzdį pateikia Anglijos maisto konservų įmonės žlugimą, kuri „nesuprato, kad daugybė išorinių įvykių buvo taip tarpusavyje susiję, kad paskatino negrįžtamus bendrus pokyčius.

Kadangi susiformavusios organizacijos misijos pasiekimas turi įvykti konkrečiomis išorinės aplinkos įtakos ir būklės sąlygomis, vadovas turi gebėti identifikuoti reikšmingus aplinkos veiksnius ir įvertinti galimą jų poveikį organizacijai.

Aplinkos analizė yra procesas, kurio metu vadovybė nustato, įvertina ir kontroliuoja išorinius organizacijos veiksnius, kad nustatytų galimybes ir grėsmes jos veiklai.

Pasaulyje ir ypač mūsų šalyje labai išaugo sąlygų, kuriomis vyksta organizacijų verslumo veikla, kintamumas.

Išorinės aplinkos pokyčiai daro didelę įtaką organizacijos valdomumui. Šiuo metu naujų valdymo užduočių, atsiradusių dėl išorinės aplinkos pokyčių, nuolat daugėja. Daugelis jų yra iš esmės naujos ir negali būti išspręstos remiantis ankstesne valdymo praktika įgyta patirtimi.

Užduočių įvairovė kartu su rinkos ekonomikos geografinės apimties išplėtimu dar labiau apsunkina valdymo problemas.

Sudėtingumas ir naujumas sukuria vis didesnę naštą vyresniesiems vadovams, o anksčiau išugdytų valdymo įgūdžių rinkinys vis mažiau tinkamas problemai spręsti.

Vis dažniau iškyla nauji iššūkiai. Jų naujumas, sudėtingumas ir atsiradimo tempas padidina būsimų netikėtumų tikimybę.

Išorinės aplinkos analizė padeda daryti išvadas apie organizacijos veiklos sąlygas.

Remiantis giluminių procesų analize, galima numatyti daug ką, kas lieka paslėpta nuo akių, matomų sąlygų sudėtingumą ir kas gali atsiskleisti kaip staigus smūgis įmonės interesams kaip strateginis netikėtumas.

Tai suteikia organizacijai laiko numatyti galimybes, laiko parengti nenumatytų atvejų planą, laiko sukurti išankstinio įspėjimo apie galimas grėsmes sistemą ir laiko parengti strategijas, kurios gali paversti gresiančias grėsmes bet kokiomis pelningomis galimybėmis.

Žvelgiant iš šių grėsmių ir galimybių, aplinkos vertinimo ir analizės vaidmuo misijos įgyvendinimo planavimo procese iš esmės yra atsakyti į tris konkrečius klausimus:

Kur dabar yra organizacija?

Kur, vadovybės nuomone, organizacija turėtų būti ateityje, kad pasiektų pasirinktą misiją?

Ką turi daryti vadovybė, kad organizacija iš ten, kur ji yra dabar, būtų ten, kur ji turi būti, kad pasiektų savo misiją?

Išorinė organizacijos aplinka bendriausia prasme – tai visi tie veiksniai, kurie yra už organizacijos ribų ir gali jai daryti įtaką.

Išorinė aplinka, kurioje organizacija turi veikti, nuolat juda ir nuolat keičiasi. Keičiasi vartotojų skonis, keičiasi rublio kursas kitų valiutų atžvilgiu, įvedami nauji įstatymai ir mokesčiai, keičiasi rinkos struktūros, naujos technologijos daro revoliuciją gamybos procesuose ir kt.

Organizacijos gebėjimas reaguoti ir susidoroti su šiais aplinkos pokyčiais yra vienas iš svarbiausių jos sėkmės ir gebėjimo išlikti komponentų. Kartu šis gebėjimas yra sąlyga įgyvendinti suplanuotus strateginius pokyčius.

Artima ir tolima organizacinė aplinka

Organizacijos aplinka yra padalinta į dvi dalis.

Pirmoji dalis – „artima“ aplinka – tiesiogiai veikia organizaciją, didina arba mažina jos darbo efektyvumą, priartina arba atitolina jos tikslų siekimą.

Paprastai tai apima klientus, tiekėjus, konkurentus, vyriausybės ir savivaldybių reglamentus, profesines sąjungas ir kt. Organizacija glaudžiai sąveikauja su šia savo aplinkos dalimi, o vadovai stengiasi paveikti jos parametrus, tvarkyti artimiausią aplinką, siekdami pakeisti juos organizacijai palankia linkme.

Antroji dalis – „tolimoji“ aplinka – apima visus tuos veiksnius, kurie gali turėti įtakos organizacijai, bet ne tiesiogiai, o netiesiogiai. Tai, pavyzdžiui, makroekonominiai veiksniai, teisiniai reikalavimai, valstybės ar regioninės politikos pokyčiai, socialinės ir kultūrinės ypatybės.

Šių veiksnių poveikį organizacijai nustatyti ir ištirti sunkiau, tačiau negalima ignoruoti, nes jie dažnai lemia tendencijas, kurios ilgainiui turės įtakos „artimai“ organizacijos aplinkai. Vadovai negali kontroliuoti tolimos aplinkos parametrų, tačiau turi stebėti savo pokyčių tendencijas ir į jas atsižvelgti savo planuose.

Aplinkos veiksnių klasifikacija

Pagrindinius aplinkos veiksnius, turinčius įtakos organizacijoms, galima suskirstyti į keturias dideles grupes:

  • politinis ir teisinis;
  • ekonominis;
  • socialinė ir kultūrinė;
  • technologinės.

Jie atspindi išsamios aplinkos analizės dalis, todėl kiekvieną iš šių dalių panagrinėsime po vieną (su pavyzdžiais).

1. Politiniai ir teisiniai veiksniai. Jie gali būti pateikti taip:

Mokesčių teisės aktų pakeitimai

Antimonopoliniai teisės aktai

Politinių jėgų išsirikiavimas

Pinigų politika

Verslo ir vyriausybės santykiai

Vyriausybės reglamentas

Patentų teisė

Federaliniai rinkimai

Aplinkos teisės aktai

Politinės sąlygos užsienio šalyse

Vyriausybės išlaidos

Vyriausybės biudžetų dydžiai

Vyriausybės santykiai su užsienio šalimis

Dalis jų liečia visas verslo organizacijas, pavyzdžiui, mokesčių įstatymų pakeitimai. Kiti – tik nedaugeliui rinkoje veikiančių firmų, pavyzdžiui, antimonopoliniai teisės aktai. Dar kiti reikšmingi tik politinėms organizacijoms, pavyzdžiui, politinių jėgų rikiuotė ar Valstybės Dūmos rinkimų rezultatai.

Tačiau politiniai ir teisiniai veiksniai vienaip ar kitaip tiesiogiai ar netiesiogiai veikia visas organizacijas. Pavyzdžiui, žaislų gamintoją paveiks žaislų saugos standartai, žaliavų, įrangos, technologijų importo ir eksporto taisyklių pasikeitimai, valstybės mokesčių politikos pasikeitimai, lengvatų įvedimas įmonėms, įdarbinančioms neįgaliuosius, ir tt

Ekonominius veiksnius galima pateikti taip:

Pavyzdžiui, palūkanų normų lygis ekonomikoje turi didelę įtaką vartotojų paklausai. Pirkdami prekes vartotojai dažnai prisiima skolų. Rečiau jie taip elgsis, kai palūkanų normos yra didelės. Pavyzdys – būsto rinka, kur palūkanų normos tiesiogiai veikia būsto paklausą, o tai savo ruožtu turi įtakos pradedamų naujų būsto projektų skaičiui.

Šioje lentelėje apibendrinami pagrindiniai sociokultūriniai veiksniai, su kuriais organizacijos susiduria dažniausiai.

Vaisingumas

Požiūris į darbą

Mirtingumas

Požiūris į poilsį

Imigracijos ir emigracijos intensyvumo koeficientai

Požiūris į prekių ir paslaugų kokybę

Gyvenimo trukmės rodiklis

Taršos kontrolės reikalavimai

Disponuojamos pajamos

Energijos taupymas

Gyvenimo būdas

Požiūris į valdžią

Išsilavinimo standartai

Tarptautinių santykių problemos

Pirkimo įpročiai

Socialinė atsakomybė

Socialinė gerovė

Šie veiksniai iš tikrųjų formuoja mūsų gyvenimo, darbo, vartojimo stilių ir daro įtaką visoms organizacijoms.

Naujos tendencijos sukuria vartotojo tipą ir atitinkamai sukuria poreikį kitoms prekėms ir paslaugoms, kitoms organizacijos strategijoms. Geras to pavyzdys – išaugęs Vakarų vartotojų susirūpinimas aplinkosauga, į kurį kai kurios organizacijos reagavo naudodamos perdirbamas pakuotes ir atsisakydamos gamyboje naudoti CFC.

Pavyzdžiui, senstanti visuomenė sudaro galimybes (pagal jų paslaugų paklausą) organizacijoms, dirbančioms pensininkų apsaugos, filantropijos, sveikatos priežiūros ir kt.

Nagrinėjant technologinį veiksnį, atsižvelgiama į galimus pokyčius technologinėje srityje, kurie galėtų turėti įtakos įmonės veiklai, sukurdami jai tiek papildomų galimybių, tiek privalumų, tiek apribojimų.

Technologinių veiksnių poveikis gali būti vertinamas kaip naujo kūrimo ir seno naikinimo procesas. Spartėjantys technologiniai pokyčiai trumpina vidutinį produkto gyvavimo ciklą, todėl organizacijos turi numatyti pokyčius, kuriuos atneš naujosios technologijos. Pavyzdžiui, vienu metu dėl garso diskų išradimo buvo uždarytos gamyklos, gaminančios vinilo plokšteles.

Be to, technologiniai pokyčiai gali turėti įtakos ne tik gamybai, bet ir kitoms funkcinėms sritims, pavyzdžiui, personalui (personalo įdarbinimas ir mokymas dirbti su naujomis technologijomis arba perteklinės darbo jėgos atleidimo problema dėl naujų, daugiau gamybiniai technologiniai procesai).

Požiūris į organizacijos išorinės aplinkos komponentų tyrimą

Tiriant įvairius makroaplinkos komponentus, labai svarbu visada turėti omenyje šiuos du dalykus. Pirma, visi makroaplinkos komponentai stipriai veikia vienas kitą. Vieno iš komponentų pokyčiai būtinai lemia kitų makroaplinkos komponentų pokyčius. Todėl jų tyrimas ir analizė turėtų būti atliekami ne atskirai, o sistemingai, stebint ne tik realius atskiro komponento pokyčius, bet ir suprantant, kaip šie pokyčiai paveiks kitus makroaplinkos komponentus.

Antra, atskirų makroaplinkos komponentų įtakos skirtingoms organizacijoms laipsnis skiriasi. Visų pirma, įtakos laipsnis priklauso nuo organizacijos dydžio, jos priklausomybės pramonės šakai, teritorinės padėties ir kt. Manoma, kad didelės organizacijos yra labiau priklausomos nuo makroaplinkos nei mažos. Kad į tai būtų atsižvelgta tirdama makroaplinką, organizacija turi pati nustatyti, kurie išoriniai veiksniai, susiję su kiekvienu makroaplinkos komponentu, turi reikšmingos įtakos jos veiklai. Be to, organizacija turi sudaryti sąrašą tų išorinių veiksnių, kurie yra potencialūs grėsmių organizacijai nešėjai. Taip pat būtina turėti sąrašą tų išorinių veiksnių, kurių pasikeitimai gali atverti organizacijai papildomų galimybių.

Makroaplinkos analizė

Visuotinai priimtas požiūris į makroaplinką yra PEST analizė. Ši technika identifikuoja veiksnius, turinčius įtakos įmonės makroaplinkos būklei vidutiniu ir ilgalaikiu laikotarpiu, ir nustato analizę pagal šiuos veiksnius atitinkančius komponentus.

Santrumpa PEST reiškia politinių (Politinių), ekonominių (Economic), socialinių (Social) ir technologinių (Tehnologinių) veiksnių analizę.

Kartais literatūroje anglų kalba yra skirtinga šių keturių sferų, kurios yra makroaplinkos objektai, paminėjimo tvarka (socialinė – technologinė – ekonominė – politinė)

Praktiškai ne visada pakanka keturių veiksnių analizės. Dažnai pridedami šie veiksniai:

  • teisiniai (vartotojų apsaugos lygis, galimi teisės aktų pakeitimai; darbo teisės aktų ypatumai);
  • aplinkosaugos (aplinkos apsaugos įstatymai, aplinkos taršos normatyvai);
  • demografinės (gyventojų lyties ir amžiaus ypatybės bei jų dinamika, gyventojų skaičiaus augimo dinamika, gyventojų migracija);
  • fizinės (klimato kaita, stichinių nelaimių rizika, natūralių žaliavų prieinamumas);
  • kultūrinės (kultūrinės tradicijos, kultūros ypatumai).

Makroaplinkos analizė su išplėstu analizės faktorių skaičiumi (palyginti su PEST analize) vadinama PESTplus analize.

PESTplus analizės veiksnių rinkinį galima pateikti taip:

PEST analizės rezultatai gali būti naudojami taip:

  1. Nustatyti aplinkos veiksnius, turinčius įtakos organizacijai;
  2. Įvertinkite jų įtakos įmonės verslui laipsnį (visų teigiamų veiksnių įtaka įmonės verslui vertinama trimis pliusais, neigiamų – nuo ​​vieno iki trijų minusų. Jei kurio nors veiksnio įtaka įvertinta „0“) , tai reiškia, kad šio veiksnio įtaka verslui yra nereikšminga ir gali būti ignoruojama kuriant strategiją);
  3. Veiksniai turi būti išdėstyti mažėjančia tvarka pagal jų poveikį verslui.

PEST analizė gali būti naudojama kaip turimų išteklių analizės įrankis

Kritinių situacijų nustatymas ir jų reitingavimas būtinai lemia tam tikrus sprendimus.

Dalomojoje medžiagoje 1 lentelėje pateikti klausimai gali padėti vadovams išspręsti daugumą ginčų ir nustatyti prioritetus.

Aplinkos sekimo sistema

Norint efektyviai ištirti makroaplinkos komponentų būklę, organizacijoje sukuriama speciali išorinės aplinkos stebėjimo sistema. Ši sistema turėtų atlikti tiek specialius stebėjimus, susijusius su kai kuriais ypatingais įvykiais, tiek reguliarius (dažniausiai kartą per metus) organizacijai svarbių išorinių veiksnių būklės stebėjimus. Stebėjimus galima atlikti įvairiais būdais.

Dažniausiai naudojami stebėjimo metodai:

Dalyvavimas profesinėse konferencijose;

Organizacijos patirties analizė;

Organizacijos darbuotojų nuomonės studijavimas;

Susitikimų ir diskusijų organizavimas organizacijoje.

Makroaplinkos analizės sistema duoda norimą efektą, jei ją palaiko aukščiausioji vadovybė ir suteikia jai reikiamą informaciją, jei ji yra glaudžiai susijusi su planavimo sistema organizacijoje ir, galiausiai, jei šioje sistemoje dirbančių analitikų darbas. yra derinamas su strateginių specialistų, gebančių atsekti ryšį tarp duomenų apie makroaplinkos būklę ir strateginių organizacijos tikslų ryšį bei įvertinti šią informaciją grėsmių ir papildomų galimybių organizacijos strategijos įgyvendinimo požiūriu, darbu.

Organizacinės aplinkos neapibrėžtumo analizė

Kaip jau minėjome, yra daug aplinkos veiksnių, turinčių įtakos organizacijai ir kurių poveikis organizacijai gali būti ne visai aiškus. Kad išliktų pelningos, organizacijos turi susidoroti su aplinkos neapibrėžtumu.

Neapibrėžtumas reiškia, kad sprendimus dažnai tenka priimti neturint pakankamai informacijos apie aplinkos veiksnius, o vadovams ir sprendimų priėmėjams sunku numatyti išorinius pokyčius.

Skirtingos konkrečios situacijos atitinka skirtingus neapibrėžtumo lygius.

Šiuos skirtingus lygius galima klasifikuoti remiantis dviejų savybių analize:

  1. situacijos paprastumo ir sudėtingumo laipsnis;
  2. įvykių stabilumo ar nestabilumo (dinamiškumo) laipsnis.

Neapibrėžtumo matavimas išorinėje aplinkoje pagal principą „paprastas – sudėtingas“.

Paprastas-sudėtingas aspektas reiškia išorinių elementų, susijusių su organizacijos veikla, skaičių ir skirtingumą: sudėtingoje aplinkoje daug skirtingų išorinių elementų sąveikauja ir daro įtaką organizacijai.

Paprastoje aplinkoje yra, pavyzdžiui, maisto prekių parduotuvės arba užsienio kalbų kursai. Pavyzdžiui, universitetas veikia sudėtingoje aplinkoje, nes jis bendrauja su valdžia, profesinėmis ir mokslo organizacijomis, alumnais ir kt.

Išorinės aplinkos neapibrėžtumo matavimas „stabilus – nestabilus“ principu

Išorinės aplinkos neapibrėžtumo matavimas pagal principą „stabilus – nestabilus“ yra susijęs su išorinės aplinkos kitimo greičiu.

Įžvalgos apie neapibrėžtas aplinkos sąlygas galima pasiekti sumažinus kelis aplinkos veiksnius iki suprantamo modelio, kurį naudojant galima sumažinti neigiamą tų sąlygų poveikį.

1. „Paprasta – stabili“ (SS) būsena yra lengviausia aplinka organizacijai veikti. Žemas neapibrėžtumo lygis. Įvertinti informaciją apie išorinę aplinką gana lengva, nes pagrindinių elementų skaičius yra mažas.

2. Būsena „Sudėtinga – stabili“ (CC) reiškia tam tikru mastu didesnį neapibrėžtumo lygį. Atliekant išorinį auditą, būtina atsižvelgti į daugybę veiksnių, juos išanalizuoti ir įvertinti jų įtaką organizacijos efektyvumui. Tačiau tokioje aplinkoje išoriniai veiksniai greitai ar netikėtai nesikeičia. Išorinių elementų yra labai daug, tačiau nors jie kinta, pokyčiai vyksta gana laipsniškai ir nuspėjami (pvz., universitetai, draudimo bendrovės, elektros įmonės ir kt.).

Nurodykite „paprasta – nestabili“ (PN). Paprastoje, nestabilioje išorinėje aplinkoje neapibrėžtumo lygis toliau didėja.

Ryžiai. Aplinkos neapibrėžtumo matavimo matrica

Nors organizacija gali turėti tik keletą išorinių poveikių, jų pokyčius sunku numatyti ir jie netikėtai reaguoja į organizacijos iniciatyvas. Tokio tipo išorinėje aplinkoje veikiančių organizacijų pavyzdžiai yra madingų drabužių, asmeninių kompiuterių gamintojai, šou verslas ir kt. Šiame sektoriuje veikiančios organizacijos susiduria su nuolat besikeičiančia pasiūla ir paklausa.

Būsena sudėtinga – nestabili (CH) – aukščiausias neapibrėžtumo lygis. Organizaciją veikia daugybė išorinių veiksnių, jie dažnai keičiasi ir aštriai reaguoja į organizacijos iniciatyvas. (Pavyzdžiui, aviakompanijos, kurioms vos per pastaruosius kelerius metus teko kovoti su regioninių oro linijų augimu, reguliavimu, kainų karais, sparčiai augančiomis degalų kainomis, perpildytais oro uostais, besikeičiančia vartotojų paklausa; telekomunikacijų bendrovės, farmacijos įmonės ir kt.).

Verslo aplinka suprantama kaip sąlygų ir veiksnių, turinčių įtakos įmonės funkcionavimui ir reikalaujančių valdymo sprendimų, kuriais siekiama juos pašalinti arba prie jų prisitaikyti, buvimas. Paprastai laikoma, kad bet kurios organizacijos aplinka susideda iš dviejų sferų: vidinės ir išorinės. Išorinė aplinka savo ruožtu skirstoma į mikroaplinką (arba darbo aplinką, arba artimiausią aplinką, arba netiesioginės įtakos aplinką) ir makroaplinką (arba bendrąją arba tiesioginę verslo aplinką, arba tiesioginės įtakos aplinką).

Išorinė aplinka suprantama kaip visos sąlygos ir veiksniai, atsirandantys aplinkoje, nepriklausomai nuo konkrečios įmonės veiklos, tačiau turintys arba galintys turėti įtakos jos funkcionavimui ir dėl to reikalaujantys valdymo sprendimų.

Išoriniai įtakojantys veiksniai – tai sąlygos, kurių organizacija negali keisti, bet turi nuolatos atsižvelgti į savo veiklą: profesinės sąjungos, valdžia, ekonominės sąlygos.

Išorinės aplinkos analizė reikalauja nuolatinio vadovų dėmesio, todėl ji atliekama ištyrus didelį informacijos kiekį ir reikalauja patikslinimo, kad būtų priimti teisingi ir savalaikiai sprendimai.

Išorinės aplinkos analizė – tai procesas, skirtas išorės aplinkos veiksniams kontroliuoti, siekiant nustatyti perspektyvias organizacijos galimybes ir jai gresiančius pavojus.

Išorinės aplinkos analizė yra svarbiausių organizacijos, subjektų ir aplinkos veiksnių: pramonės, rinkų, tiekėjų ir pasaulinių aplinkos veiksnių, kuriuos organizacija, padėties ir plėtros perspektyvų įvertinimas. negali tiesiogiai paveikti.

Analizuojant išorinę aplinką ir gavus duomenis apie veiksnius, kurie kelia grėsmes ar atveria naujas galimybes, galima įvertinti, ar įmonė turi vidinių stiprybių pasinaudoti galimybėmis ir kokios vidinės silpnybės gali apsunkinti ateities problemas, susijusias su išorinėmis grėsmėmis.

Veiksmingiausias ir populiariausias įmonės išorinės aplinkos analizės metodas yra SSGG analizė. Šis metodas padeda nustatyti įmonės stipriąsias (S) ir silpnąsias puses (W), taip pat išorinės aplinkos galimybes (O) ir grėsmes (T).

Remiantis nustatytomis veiksnių grupėmis, sudaromos plėtros strategijos:

SO – Strategija, kurioje išnaudojamos įmonės stiprybės ir galimybės;

ST yra strategija, kuri išnaudoja stiprybes, kad neutralizuotų išorinės aplinkos grėsmes;

WO yra strategija, kuri sumažina trūkumus įmonės galimybių sąskaita;

WT yra strategija, kuri neutralizuoja įmonės trūkumus ir išorinės aplinkos grėsmes.

Stiprybės:

  • 1. Rinkos lyderystė
  • 2. Patirtis
  • 3. Plati produktų linija
  • 4. Profesinio mokymo ir kvalifikacijos kėlimo sistema
  • 5. Ilgalaikė partnerystė su pasaulio rinkos lyderiais Trūkumai:
  • 1. Finansinių išteklių trūkumas
  • 3. Didelės gamybos sąnaudos.
  • 4. Silpna rinkodaros politika

Galimybės:

  • 1. Auganti rinka.
  • 2. Galimybės augti.
  • 3. Naujų patrauklių geografinių rinkų prieinamumas.
  • 4. Naujų technologijų atsiradimas laivų statyboje.
  • 5. Privataus ir užsienio kapitalo antplūdis į pramonę. Grėsmės:
  • 1. Mažas finansavimas.
  • 2. Didelė konkurencija.
  • 4. Aukštas valstybės vykdomos verslo kontrolės lygis.
  • 5. Specialistų trūkumas.
  • - įgyvendinimo tikimybė;
  • - įtakos laipsnis.

Buvo atrinktos pavojingiausios grėsmės:

  • 1. Specialistų trūkumas.
  • 2. Mažas finansavimas.
  • 3. Alternatyvių technologijų ir įrangos analogų kūrimas.

Toliau, remiantis turimais duomenimis, atliktas išsamus galimybių ir grėsmių įvertinimas, atsižvelgiant į įmonės stipriąsias ir silpnąsias puses. Grėsmės ir galimybės buvo lyginamos su silpnybėmis ir stiprybėmis.

Išanalizavus SSGG matricą, buvo nustatyti šie aplinkos veiksniai.

Stiprybės:

  • 1. Rinkos lyderystė;
  • 2. Patirtis;
  • 3. Profesinio mokymo ir kvalifikacijos kėlimo sistema;
  • 4. Ilgalaikė partnerystė su pasaulio rinkos lyderiais.

Trūkumai:

  • 1. Finansinių išteklių trūkumas;
  • 2. Mažas gamybos pelningumas dėl prasto tiekimo organizavimo ir mechanizmų techninio aptarnavimo.
  • 1. Mažas finansavimas;
  • 2. Alternatyvių technologijų ir įrangos analogų kūrimas.

Galimybės:

  • 1. Privataus ir užsienio kapitalo antplūdis į pramonę;
  • 2. Galimybės augti.

Organizacijos finansinę būklę apibūdina lėšų sudėtis ir paskirstymas, jų šaltinių struktūra, kapitalo apyvartos greitis, organizacijos gebėjimas laiku ir visiškai grąžinti įsipareigojimus bei kiti veiksniai.

Ūkio subjekto finansinio planavimo strategijos turinys – jo pajamų ir išlaidų centrų nustatymas. Verslo subjekto pajamų centras yra jo padalinys, nešantis didžiausią pelną. Išlaidų centras – tai mažai pelningas arba apskritai nekomercinis ūkio subjekto padalinys, kuris atlieka svarbų vaidmenį bendrame gamybos ir prekybos procese.

Pajamų ir išlaidų biudžetas skirtas planuoti pelną kaip pajamų ir išlaidų skirtumą. Tai yra jos vaidmuo ir svarba įmonės finansų valdyme. Pajamų ir išlaidų biudžeto vykdymo ataskaita uždaro finansų valdymo kilpą. Remiantis tokia ataskaita, sudaromas kito laikotarpio pajamų ir išlaidų biudžetas, priimami kiti sprendimai.

Taigi pajamų ir išlaidų biudžetas leidžia planuoti pelną, taigi ir įmonės pelningumą, taip pat apskaičiuoti planuojamą įmonės ribinių pajamų vertę. Tai reiškia, kad naudodamiesi pajamų ir išlaidų biudžetu galite atlikti labai prasmingą įmonės finansinio plano analizę.

  • - pardavimų pelningumas;
  • - sąnaudų (išlaidų) koeficientai;
  • - ribinis pelningumas.

Įmonės veiklos rezultatus finansine prasme apibūdina pelningumo ir pelno rodikliai. Šie rodikliai tarsi apibendrina ataskaitinio laikotarpio įmonės veiklą; jie priklauso nuo daugelio faktorių: parduodamos produkcijos apimties, sąnaudų intensyvumo, gamybos organizavimo ir kt.

Sumažėjo pajamos ir pelnas iš pardavimo, padidėjo produkcijos savikaina ir dėl to sumažėjo grynojo pelno dalis.

Pajamų ir išlaidų biudžetas yra būtinas norint žinoti, koks yra įmonės pelnas/pelningumas.

Pažvelkime į pelningumo rodiklius.

Pardavimo grąža apskaičiuojama kaip grynojo pelno ir pajamų (grynųjų) iš visų pardavimų rūšių santykis. Pardavimų grąžos koeficientas apibūdina gamybinės ir komercinės veiklos efektyvumą ir parodo, kiek grynojo pelno įmonė turi iš pardavimų rublio.

Remiantis gautais duomenimis, pagal (2.1) formulę atliktas įmonės 2013 metų pardavimo pelningumo skaičiavimas:

kur N1 yra grynasis pelnas; NS – pajamos.

ROS = 1 820 124 / 31 401 527 * 100 % = 5,8 %

Produkto pelningumas parodo, kiek pelno įmonė turi iš kiekvieno rublio, išleisto gaminiams gaminti ir parduoti. Šį pelningumo rodiklį galima nustatyti tiek visai organizacijai, tiek atskiriems jos padaliniams, tiek atskiroms produktų rūšims.

Produkto pelningumas apskaičiuojamas kaip įmonės disponuojamo pelno ir visos parduotos produkcijos savikainos santykis ir apskaičiuojamas pagal (2.2) formulę:

ROM = N1/С*100 %

kur N1 yra grynasis pelnas; C yra visos gamybos išlaidos.

ROM = 1 820 124 / 28 716 739 * 100 % = 6,3 %

Pelnas yra svarbiausias įmonės efektyvumo ir kokybės rodiklis, atspindintis įmonės gamybinės ir ūkinės veiklos rezultatus: naujų technologijų diegimą, darbo našumo didinimą, gamybos turto naudojimo gerinimą, gamybos kaštų mažinimą, didėjimą. apimtis ir produktų kokybės gerinimas ir kt.

Vadinasi, bendrasis pelnas Pval yra bendras ekonominis rodiklis ir pagrindinis įmonių savifinansavimo šaltinis rinkos sąlygomis. Jis apibrėžiamas kaip skirtumas tarp pajamų, gautų pardavus produkciją (darbus, paslaugas) be pridėtinės vertės mokesčio ir akcizo mokesčių bei gamybos ir pardavimo sąnaudų, įtrauktų į gaminių (darbų, paslaugų) savikainą ir apskaičiuojamas pagal formulę ( 2.3):

kur NS yra pajamos; CS - gamybos išlaidos, įtrauktos į savikainą.

GP=31.401.527- 28.716.739=2.684.788 rub.

Šis rodiklis apibūdina įmonės pelningumą.

Apskritai, remiantis skaičiavimų rezultatais, galime daryti išvadą, kad įmonė OJSC „ZAVOD IM. HAJIEVA“ yra ekonomiškas ir pelningas.

Aplinkos analizė yra įrankis, kuriuo strategijos kūrėjai stebi išorinius organizacijos veiksnius, kad galėtų numatyti galimas grėsmes ir atsirandančias galimybes. Išorinės aplinkos analizė leidžia organizacijai laiku numatyti grėsmių ir galimybių atsiradimą, parengti situacijos planus nenumatytų aplinkybių atveju, taip pat tikslų siekimo strategiją ir potencialių grėsmių pavertimą pelningomis galimybėmis.

Aplinkos analizė – tai strateginio valdymo analizės procesas, skirtas išoriniams organizacijos veiksniams stebėti, siekiant nustatyti galimybes ir grėsmes.

Išorinės aplinkos analizė apima išorinių įmonės aplinkos elementų įvertinimą. Svarbiausia išorinės aplinkos analizės sritis – esamų ir galimų galimybių bei grėsmių, su kuriomis susiduria įmonė, nustatymas ir supratimas. Galimybės atsiranda dėl tendencijų ar įvykių, į kuriuos tinkamai reaguojama strategijos požiūriu, gali labai padidėti pardavimai ir pelnas.

Grėsmės – tai tendencijos ar įvykiai, į kuriuos strategiškai nereaguojus gali smarkiai sumažėti pardavimai ir pelnas.

Pavyzdžiui, vartotojų susirūpinimas dėl kalorijų ir cholesterolio kiekio maisto produktuose kelia grėsmę pieno pramonei.

Kita išorinės aplinkos analizės kryptis – nustatyti strateginius neapibrėžtumus įmonės viduje ar jos aplinkoje, turinčius įtakos strategijos efektyvumui. Jei šie neapibrėžtumai yra reikšmingi, prieš priimant strateginį sprendimą būtina atlikti išsamesnę analizę arba bent jau surinkti atitinkamą informaciją.

Išorinė aplinka susideda iš kelių apvalkalų, kurie vienaip ar kitaip daro įtaką įmonės rezultatams. Tai mega-, makro-, mezo-aplinka.

Skirtumas tarp išorinės aplinkos analizės ir vidinės aplinkos analizės yra tas, kad faktorių analizę šiuo atveju atlikti yra daug sunkiau. Tikslią vieno ar kito išorinio veiksnio įtaką įmonės veiklos rodikliams galima įvertinti su tam tikra prielaida. Išorinėje aplinkoje yra nedaug veiksnių, kurių įtaką galima tiksliai apskaičiuoti. Panagrinėkime pagrindinių charakteristikas.

Analizuodami ekonominius veiksnius, atsižvelkite į:

  • o infliacijos (defliacijos) tempai;
  • o mokesčio tarifas;
  • o tarptautinis mokėjimų balansas;
  • o gyventojų užimtumo lygis apskritai ir pramonėje;
  • o įmonių mokumas.

Analizuojant politinius veiksnius, būtina stebėti:

  • o susitarimai dėl tarifų ir prekybos tarp šalių;
  • o protekcionistinė muitų politika, nukreipta prieš trečiąsias šalis;
  • o vietos valdžios ir centrinės valdžios nuostatai;
  • o ūkio teisinio reguliavimo išsivystymo lygis;
  • o valstybės ir vadovaujančių politikų požiūris į antimonopolinius teisės aktus;
  • o vietos valdžios institucijų kredito politika;
  • o paskolų gavimo ir darbo jėgos samdymo apribojimai.

Rinkos veiksniai apima daugybę savybių, kurios tiesiogiai veikia organizacijos veiklą. Jų analizė leidžia įmonės vadovybei išsiaiškinti strategiją ir sustiprinti savo pozicijas rinkoje. Ištirta:

  • o besikeičiančios demografinės sąlygos;
  • o gyventojų pajamų lygis ir jų pasiskirstymas;
  • o įvairių prekių ir paslaugų gyvavimo ciklai;
  • o konkurencijos lygis pramonėje;
  • o organizacijos užimama rinkos dalis;
  • o rinkos pajėgumas;
  • o vyriausybės vykdoma rinkos apsauga. Organizacijos vadovybė įpareigota nuolat stebėti išorinę technologinę aplinką, kad nepraleistų momento joje atsirandančių pokyčių, kurie kelia grėsmę pačiai organizacijos egzistavimui konkurencinėje aplinkoje (5.2 lentelė). Analizuojant išorinę technologinę aplinką, reikėtų atsižvelgti į pokyčius:
  • o gamybos technologijoje;
  • o statybinės medžiagos;
  • o kompiuterinių technologijų naudojimas kuriant naujus produktus ir paslaugas;
  • o valdymas;
  • o informacijos rinkimo, apdorojimo ir perdavimo technologijos;
  • o ryšio priemonės.

Konkurencinių veiksnių analizė suponuoja nuolatinę organizacijos vadovybės vykdomą konkurentų veiksmų stebėseną. Tai leidžia organizacijos vadovybei nuolat būti pasiruošus galimoms grėsmėms. Konkurentų analizėje yra keturios diagnostinės zonos. Tai:

  • o konkurentų ateities tikslų analizė;
  • o jų dabartinės strategijos įvertinimas;
  • o prielaidų dėl konkurentų ir pramonės plėtros perspektyvų įvertinimas;
  • o tirti konkurentų stipriąsias ir silpnąsias puses. Marketingo analizė – tai esamų įmonės rinkodaros galimybių situacijos analizė.

Situacinė rinkodaros analizė yra antrasis rinkodaros planavimo proceso etapas (pirmasis susideda iš misijos ir įmonės tikslų išsiaiškinimo); analizuojama išorinė verslo aplinka kaip visuma (skiriant tam tikrą dėmesį ekonominiams, rinkos ir konkurencijos aspektams), taip pat pačios įmonės vidaus veikla.

Situacijos analizės tikslas – nustatyti rinkodaros problemas ir galimybes – tiek tas, kurios kyla iš pačios organizacijos privalumų ir apribojimų, tiek tas, kurios yra išorinės organizacijos ir kurias sukelia ekonominių sąlygų ir tendencijų pokyčiai, konkurencija, vartotojų lūkesčiai, pramonės santykiai, vyriausybės reguliavimas. Situacijos analizės rezultatai apima prielaidas apie būsimas sąlygas, taip pat potencialios rinkos paklausos įvertinimą arba prognozę tam laikotarpiui, atspindėtam rinkodaros plane. Remiantis šiomis prielaidomis ir prielaidomis, keliami rinkodaros tikslai, parenkamos strategijos ir formuojamos programos.

Marketingo tyrimai – tai rodiklių sistemos rinkimas, apdorojimas ir analizė rinkos sąlygoms tirti. Pagrindiniai šio tyrimo rodikliai: gamybos rodikliai, vidaus prekybos apyvartos rodikliai, užsienio prekybos rodikliai, kainų lygio rodikliai, taip pat finansiniai rodikliai.

Rinkos analizė turi du pagrindinius tikslus. Pirma, rinkos ir subrinkų patrauklumo laipsnio nustatymas (5.4 pav.). Paprasčiau tariant, ar konkurentai gaus papildomo pelno ar patirs nuostolių? Jei vertinama, kad rinka yra tokia „sudėtinga“, kad visi dalyviai patiria nuostolių, į ją nereikėtų investuoti. Antra, suprasti rinkos dinamiką, nustatyti grėsmes ir galimybes bei atitinkamai pritaikyti strategiją. Analizės objektas turėtų būti rinkos dydis, augimo dinamika, pelningumas, sąnaudų struktūra, paskirstymo kanalai, tendencijos ir pagrindiniai sėkmės veiksniai.

Rinka – vartotojo poreikis, kurį galima patenkinti alternatyvomis laikomais produktais ar paslaugomis.

Rinkos dalis – tai rinkos procentinė dalis, priskiriama įmonės pardavimams, palyginti su visais pardavimais. Kai kurie rinkos teoretikai mano, kad šis terminas yra tik klaidinantis, nes daro prielaidą, kad rinkos dydis yra žinomas ir apibūdinamas joje parduodamų prekių skaičiumi. Kaip pastebi teoretikai, žinoma tik parduotų prekių kiekis. Iš tikrųjų rinka gali būti pastebimai didesnė.

Pagrindinė rinkos (arba subrinkos) savybė yra jos apimtis. Be dabartinių pardavimų apimties, reikėtų atsižvelgti į rinkos potencialą, t.y. potencialus pardavimų apimtys, jei pritraukiami nauji klientai, pasiūloma naujų produktų arba padidėtų esamų klientų produktų ir paslaugų vartojimas.

Rinkos analizė turėtų apimti augimo tendencijų ir produktų gyvavimo ciklų visoje pramonės šakoje ir antrinėse rinkose tyrimą (žr. 5.5 pav.). Investuoti į smunkančią pramonę nebūtinai yra beprasmiška. Tačiau

Bet kuri įmonė yra įsikūrusi ir veikia tam tikroje aplinkoje. Išorinė aplinka yra šaltinis, aprūpinantis įmonę ištekliais, reikalingais jos potencialui formuoti ir išlaikyti.

Įmonė nuolat keičiasi su išorine aplinka ir taip suteikia galimybę išgyventi. Tam yra plati įvairių jungčių sistema. Išoriniai santykiai turėtų būti suprantami kaip išteklių gavimo iš tiekėjų kanalai ir produktų pardavimo klientams kanalai. Yra ryšių su susijusiomis įmonėmis, konkurentais, sąjungomis ir valdžios institucijomis. Reikia turėti omenyje, kad išorinės aplinkos ištekliai nėra neriboti. Be to, į juos pretenduoja kitos toje pačioje aplinkoje esančios įmonės. Todėl gali kilti pavojus, kad įmonė negalės gauti reikiamų išteklių iš išorinės aplinkos. Strateginio planavimo uždavinys – užtikrinti tokią sąveiką su išorine aplinka, kuri leistų išlaikyti jos potencialą normaliam funkcionavimui ir vystymuisi reikalingame lygyje. Kartu tiriama ir išorinė aplinka, visų pirma, siekiant nustatyti galimybes ir grėsmes, į kurias būtina atsižvelgti nustatant savo tikslus ir juos siekiant.

Išorinė aplinka vertinama siekiant:

Nustatyti pokyčius, turinčius įtakos skirtingiems strategijos aspektams;

Nustatyti, kokie aplinkos veiksniai gali kelti grėsmę įmonei;

Įvertinti, kokius aplinkos veiksnius galima panaudoti strateginiam tikslui pasiekti. Tai leidžia nukreipti įmonės pastangas verslo plėtrai palankiausia kryptimi.

Išorinės aplinkos analizė padeda gauti svarbių rezultatų:

Numatyti nenumatytas aplinkybes;

Parengti priemones, skirtas užkirsti kelią nepalankioms nenumatytoms aplinkybėms ir grėsmėms;

Padeda potencialias grėsmes paversti pelningomis galimybėmis.

Išorinės aplinkos analizės vaidmuo yra atsakyti į klausimus:

Kur yra organizacija, palyginti su kitais verslo dalyviais;

kur, vyresniosios vadovybės nuomone, įmonė turėtų būti įsikūrusi ateityje;

Ką reikia padaryti, kad įmonė iš dabartinės pozicijos pereitų į tokias pareigas, kurių nori vadovybė.

Tam, kad įmonė galėtų efektyviai tirti išorinės aplinkos būklę, turi būti sukurta speciali jos stebėjimo ir tyrimo sistema.

Dažniausiai naudojami stebėjimo metodai:

Dalyvavimas konferencijose;

Įmonės veiklos patirties analizė;

Įmonės darbuotojų nuomonės tyrimas;

Susitikimų, konferencijų, protų mūšių, įvairių konkursų vedimas ir kt.

Studijų procese svarbu atskleisti tendencijas, būdingas atskirų parametrų būklės pokyčiams ir stengtis numatyti jų raidos kryptis, kad būtų galima numatyti grėsmes ir privalumus, su kuriais susiduria įmonė ateityje.

Makroaplinkos charakteristikos

Strateginis planavimas išorinę aplinką vertina kaip dviejų aplinkų derinį: makroaplinką ir artimiausią aplinką. Be to, tiriama vidinė aplinka.

Makroaplinka sukuria bendras sąlygas įmonės egzistavimui. Daugeliu atvejų makroaplinka neturi specifinio pobūdžio vieno verslo subjekto atžvilgiu, ji turi bendrą poveikį visiems subjektams. Tačiau makroaplinkos įtakos skirtingoms organizacijoms laipsnis nėra vienodas, o tai lemia verslo, kuriame veikia įmonė, specifika ir vidinis organizacijos potencialas. Panagrinėkime šiuos veiksnius.

1. Ekonominiai veiksniai. Esama ir numatoma ekonomikos būklė turi lemiamos įtakos verslo subjektų veiklai. Todėl svarbiausi ekonomikos parametrai turi būti nuolat stebimi ir prognozuojami. Tarp jų svarbiausi yra šie: infliacijos arba defliacijos tempai; darbo jėgos užimtumo lygis; tarptautinis mokėjimų balansas; palūkanų ir mokesčių normos; bendrojo vidaus produkto vertė ir dinamika; darbo našumas ir kt. Šie parametrai skirtingoms įmonėms daro skirtingą poveikį: kas vienai atrodo kaip ekonominė grėsmė, kita suvokia kaip galimybę. Pavyzdžiui, žemės ūkio produktų supirkimo kainų stabilizavimas laikomas grėsme jų gamintojams, o perdirbimo įmonėms – nauda.

2. Politiniai veiksniai Politiniai veiksniai turi būti tiriami, kad aukščiausioji įmonės vadovybė aiškiai suprastų valdžios institucijų politinius ketinimus. Tai svarbu norint žinoti, kokių vyriausybės programų vyriausybė ketina imtis politikos ir ekonomikos srityje, kiek šios programos gali paveikti konkrečios įmonės interesus, kokios lobistinės grupės egzistuoja valdžios aparate, koks yra vyriausybės požiūris. turi įvairių ekonomikos sektorių ir regionų šalių atžvilgiu, kokie galimi įstatymų, reguliavimo ir techninės bazės pokyčiai ir kt.

3. Rinkos veiksniai. Rinkos aplinkos analizė apima daugybę veiksnių: demografinius veiksnius; produktų ir pačių verslo subjektų gyvavimo ciklai; konkurencijos lygis; pajamų lygis ir dinamika ir kt.

4. Technologiniai veiksniai. Šios išorinės aplinkos sferos analizė leidžia laiku nustatyti mokslo ir technologijų plėtros galimybes gamybai. Kalbame apie galimybę tobulinti tiek gaminius, tiek jų gamybos technologijas.

5. Tarptautiniai veiksniai. Įmonei veikiant tarptautinėje rinkoje būtina stebėti tarptautinio bendradarbiavimo apimtį. Grėsmės ir naujos galimybės čia gali atsirasti dėl: užsienio ar vietinių kompanijų prieinamumo žaliavų užsienyje palengvinimo; užsienio įmonių veikla; užsienio kartelių kūrimas (pavyzdžiui, OPEC); valiutos kurso pokyčiai; priimant politinius sprendimus šalyse, veikiančiose kaip užsienio investuotojai ir kt. Šių problemų tyrimai turėtų būti nukreipti stiprinant nacionalinę rinką, siekiant vyriausybės paramos ir apsaugos nuo užsienio konkurentų.

6. Socialiniai veiksniai. Socialinių veiksnių tyrimu siekiama suprasti šių socialinių reiškinių ir procesų įtaką verslui: žmonių požiūrį į darbą ir gyvenimo kokybę; visuomenėje egzistuojantys papročiai ir tradicijos; žmonių bendros vertybės; visuomenės mentalitetas; išsilavinimo lygis; žmonių mobilumas keisti savo gyvenimą ir kt. Socialinių veiksnių tyrimas yra svarbus dėl dviejų priežasčių. Pirma, todėl, kad jie yra viską persmelkiantys, t.y. nustatant vidinę įmonės aplinką. Antra, todėl, kad jie daro įtaką kitiems išorinės aplinkos komponentams ir taip daro papildomą poveikį įmonei.

Artimiausios aplinkos charakteristikos

Artimiausios aplinkos analizė apima išorinės aplinkos komponentų, su kuriais įmonė tiesiogiai bendrauja vykdydama ūkinę veiklą, tyrimą. Čia svarbu tai, kad įmonė gali reikšmingai paveikti šios sąveikos pobūdį ir turinį, užkirsti kelią grėsmių atsiradimui ir sukurti tam tikros naudos. Artimiausia aplinka apima: įmonės produkcijos ir paslaugų pirkėjus; tiekėjai; konkurentai ir darbo rinka, sutartinės auditorijos.

Panagrinėkime šiuos komponentus:

1. Konkurentai. Konkurentų analizė atlieka ypač svarbų vaidmenį strateginiame planavime. Šiuo tyrimu siekiama nustatyti konkurentų stipriąsias ir silpnąsias puses ir pagal tai sukurti savo verslo strategiją.

Tarp konkurentų yra:

Pramonės vidaus konkurentai, pvz. panašius produktus gaminančios įmonės;

Įmonės, gaminančios pakaitinį produktą;

Į rinką galinčios ateiti įmonės (potencialūs konkurentai).

Be įvardintų subjektų, konkurentai yra pirkėjai ir tiekėjai, kurie gali gerokai susilpninti įmonės pozicijas.

Atliekant analizę ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas potencialiems konkurentams. Į rinką ateinančių įmonių grėsmių ignoravimas dažnai yra svarbiausia pralaimėjimo konkurencijoje priežastis. Todėl analizė turėtų būti skirta iš anksto suplanuoti kliūtis, kurios trukdo potencialiems konkurentams patekti į rinką. Tai gali būti: mažos sąnaudos dėl didelių gamybos apimčių; produktų platinimo kanalų kontrolė; vietinių ypatybių panaudojimas gaminant produktą ir kt.

2. Pirkėjai. Šios analizės tikslas – nustatyti įmonės produkcijos vartotojus. Tai leidžia išsiaiškinti: kokios prekės reikia pirkėjui, kokia pardavimų apimtimi įmonė gali tikėtis; kiek klientai yra įsipareigoję įmonės produktui; kiek galite išplėsti potencialių pirkėjų ratą; kas laukia įmonės gaminių ateityje ir kt.

Pirkėjo profilis gali būti sudarytas pagal šias charakteristikas:

Socialinės ir ekonominės (pajamos, profesija ir kt.);

Demografinės charakteristikos (amžius, lytis, išsilavinimas, veiklos sritis ir kt.);

Psichografinės charakteristikos (gyvenimo būdas, nuomonės ir kt.);

Elgsenos ypatumai (požiūris į prekę, kainos suvokimas, pirkimo vienoje parduotuvėje dažnumas ir kt.).

Įmonė nustato, kokia stipri yra jos pozicija, kad pirkėjui diktuotų savo sąlygas. Jeigu įmonė yra monopolininkė, pirkėjas turi ribotas galimybes išsirinkti jam reikalingą prekę, todėl jo padėtis prekės pardavėjo atžvilgiu gerokai susilpnėja. Ir atvirkščiai, jei pirkėjas turi pasirinkimą, tuomet prekės pardavėjo padėtis yra silpnesnė, ir jis yra priverstas ieškoti šio pirkėjo pakaitalo kitu, kuris turėtų mažiau galimybių pasirinkti pardavėją.

Pirkėjo padėtis rinkoje, į kurią atsižvelgiama kuriant įmonės strategiją, priklauso nuo daugelio veiksnių, tarp kurių svarbiausi yra šie:

Pirkėjo priklausomybės nuo pardavėjo laipsnio santykis su pardavėjo priklausomybės nuo pirkėjo laipsniu;

Pirkėjo pirkimų apimtis;

Pirkėjo informuotumo apie prekės rinkos būklę lygis;

Pakaitinių prekių prieinamumas ir gamybos apimtys;

Pirkėjo jautrumas prekės kainai, kurį nulemia tam tikros prekės pirkimų apimtis, orientacija į tam tikrą prekės kokybę, pirkėjo ekonominė padėtis, apsisprendžiančių pirkti ypatybės. ir kt.

3. Tiekėjai. Analizė skirta nustatyti tiekėjų, tiekiančių įmonei žaliavas, medžiagas, pusgaminius, kurą ir kt., veiklos veiksnius, nuo kurių priklauso produkcijos savikaina ir kokybė. Negalima nuvertinti tiekėjų įtakos įmonės veiklai, nes jie gali padaryti įmonę labai priklausomą nuo savęs.

Tiekėjų, kaip konkurentų, įtaka gali būti vertinama pagal šiuos veiksnius:

Tiekėjų specializacijos lygis;

Išlaidos, kurias tiekėjas gali patirti pakeisdamas klientus;

Galimybė pirkėjų perkamus išteklius pakeisti kitais;

Tiekėjo pardavimo apimtis ir kt.

Tirdami tiekėjus, turite ištirti:

Tiekiamų prekių savikaina ir jos kitimo tendencijos;

Tiekiamų prekių kokybės garantijos;

Pristatymo grafikas;

Tiekėjų patikimumas (punktualumas, įsipareigojimas vykdyti sutartinius įsipareigojimus ir kt.).

4. Darbo rinka. Darbo rinkos tyrimas atliekamas siekiant nustatyti jos galimybes aprūpinti įmonę kvalifikuotu personalu. Čia svarbu:

Įmonei reikalingo personalo, turinčio tam tikrą kvalifikaciją, lytį, amžių ir kt., prieinamumą darbo rinkoje;

Profesinių sąjungų, valstybės, darbdavių asociacijų ir kt. vykdomos politikos analizė. įdarbinimo ir darbo užmokesčio srityje;

Darbo sąnaudų ir jos kitimo dinamikos tyrimas.

5. Susisiekite su auditorijomis. Tai žiniasklaida, vartotojų draugijos, aplinkosauginės visuomeninės organizacijos ir kt., kurios daro didelę įtaką palankaus įmonės įvaizdžio formavimuisi.

Įmonės vidinės aplinkos analizė ir vertinimas

Įmonės vidinės aplinkos analizės tikslas – nustatyti stipriąsias ir silpnąsias jos veiklos puses. Kad galėtų pasinaudoti išorinėmis galimybėmis, įmonė turi turėti tam tikrų vidinių galimybių. Tuo pačiu metu jūs turite žinoti silpnąsias vietas, kurios gali sustiprinti išorinę grėsmę ir pavojų. Procesas, kurio metu nustatoma vidinių stipriųjų ir silpnųjų pusių diagnozė, strateginiame planavime vadinamas valdymo apklausa. Tai įmonės vidinės aplinkos tyrimo procesas, siekiant nustatyti jos strategines verslo stipriąsias ir silpnąsias puses.

Išorinė organizacijos aplinka apima:

Ekonominės sąlygos, ekonominės situacijos stabilumas ar nestabilumas turi didelę įtaką organizacijos veiklai. Iš tiesų, jei ekonomika yra stabili, tai organizacijos vadovybė gali priimti ilgalaikius sprendimus dėl organizacijos plėtros. Jei ekonomika nestabili, vadovybė turi daugiau dėmesio skirti einamojo momento užduotims, nes tokiu būdu lengviau pasiekti organizacijos išlikimą;

Teisės aktai ir valstybės institucijos, organizacija turi veikti pagal „žaidimo taisykles“, kurias nustato valstybė įvairiais lygmenimis – nuo ​​nacionalinio iki vietinio;

Vartotojai; organizacija yra suinteresuota gaminti prekes, kurios bus perkamos, todėl tai priklauso nuo rinkos būklės ir pirkėjų norų: niekas nepirks prekės ar paslaugos, kurios jam nereikia, o komerciniu požiūriu, prekė, kurios pakanka rinkoje, negali pritraukti ypatingo pirkėjų dėmesio;

Profesinės sąjungos, profesinės sąjungos gina organizacijos darbuotojų interesus, nes žmonės yra vienas iš svarbiausių išteklių, organizacija turi atsižvelgti į profesinių sąjungų reikalavimus, sudarydama joms reikalingas sąlygas, vykdydama socialinę politiką ir pan.;

Konkuruojančios organizacijos - kai visos rinkos nišos yra užpildytos, bet kurio produkto gamintojo sėkmė priklauso nuo to, kokios savybės jį išskiria iš panašių produktų,

Ši prekė turi, kaip patogu pirkėjui įsigyti šią prekę iš šio gamintojo ir pan.; jei organizacija neatsižvelgia į kitų panašių paslaugų prieinamumą, ji galiausiai pralaimi;

Įrangos ir technologijų išsivystymo lygis; bet kurio gaminio gamybai reikalinga techninė pagalba, todėl organizacija negali pagaminti gaminio, kurio kokybė viršija esamas technologines galimybes;

Bendrų vertybių sistema tam tikroje visuomenėje; Ne kiekvienas produktas kiekvienoje kultūroje yra vertinamas teigiamai.

Išorinėje aplinkoje įprasta skirti tiesioginės ir netiesioginės įtakos veiksnius. Pirmoji grupė – tiesioginio poveikio veiksniai – apima vartotojus, konkurentus, akcininkus, tiekėjus, teisės aktus, vyriausybę ir profesines sąjungas. Šie veiksniai turi didžiausią įtaką organizacijos veiklai.

Netiesioginio poveikio veiksniai yra ekonomikos būklė, technologinės naujovės, visuomenės politinės sistemos pokyčiai, visuomenės ir jos kultūros transformacija, grupiniai interesai. Skirtingai nuo tiesioginių veiksnių, netiesioginiai veiksniai tiesiogiai neįtakoja organizacijos veiklos, nors jų buvimas ją veikia.


Kaip pastebi daugelis tyrinėtojų, tarp jų ir užsienio, šiuolaikinėmis sąlygomis išorinė organizacijos aplinka kinta labai greitai ir vyksta nuolatinis šių pokyčių pagreitis. Taip yra dėl to, kad pasaulyje nuolat atsiranda naujų technologijų, sparčiai kinta rinkos padėtis, atsiranda naujų rūšių prekių, kurios išstumia iš rinkos anksčiau labai paklausias prekes (pavyzdžiui, atsiranda kompiuterių). pastebimai sumažino rašomųjų mašinėlių paklausą). Dėl to aplinka, kurioje egzistuoja organizacija, yra gana neapibrėžta. Šiuo atveju neapibrėžtumas reiškia nuolatinį naujų veiksnių, dažnai nenuspėjamų, atsiradimą. Svarbu, kad bet kokios idėjos apie tai, kaip yra struktūrizuota organizacijos išorinė aplinka ir kokie veiksniai joje veikia, labai greitai gali pasirodyti neobjektyvios.

Vienintelis būdas susidoroti su iššūkiais, susijusiais su sparčiais aplinkos pokyčiais, yra nuolatinis informacijos rinkimas ir apdorojimas. Šiuolaikinėse organizacijose šios užduotys gali būti skiriamos tiek atskiriems darbuotojams, kurie atlieka kitas funkcijas, tiek specialistams analitikams, kurie gali pateikti išsamų ir pagrįstą vykstančių pokyčių ekspertinį vertinimą. Analitikai gali būti organizacijos darbuotojai arba samdyti iš išorės. Deja, Rusijoje tokių ekspertų paslaugų poreikis dar nėra pakankamai pripažintas. Tačiau dažnai tik specialistai gali padėti suprasti organizacijos aplinką apibūdinančius pokyčius, nes jie disponuoja žiniomis, kurios yra daug labiau išplėtotos nei paprastų vadovų. Dėl to jie gali matyti tai, ko nemato kiti.

Išorinės aplinkos analizė susideda iš svarbiausių ekonominių, politinių, socialinių, technologinių ir kitų veiksnių, galinčių turėti įtakos organizacijos veiklai, nustatymas. Pagrindinė užduotis, su kuria susiduria vadovas, atliekantis išorinės aplinkos analizę, yra nustatyti galimas grėsmes ir naujas galimybes, su kuriomis gali susidurti organizacija. Išorinės aplinkos analizė leidžia sudaryti situacijos planus, kurie įsigalios, jei tam tikru momentu pasikeis vienas iš aplinkos veiksnių.

Veiksnių grupės, kurios yra reikšmingos organizacijos veiklos sąlygų požiūriu, pateiktos lentelėje.

Išorės aplinkos veiksniai, reikšmingi organizacijos veiklos požiūriu