Пример разработки системы оплаты труда менеджеров по продажам

В данной статье я подробно рассмотрю вопрос создания системы сдельной оплаты труда на примере транспортной компании.

Прежде всего необходимо четко обозначить специфику продаж.

На чем Компания зарабатывает прибыль? Как формируется эта прибыль?

Основная единица продаваемых услуг в данной Компании – рейс. Каждый корпоративный Клиент может заказать и оплатить за месяц несколько таких рейсов. Или даже несколько десятков.

Цена рейса, как правило, договорная. Стоимость по прайс-листу начинается с 90 тысяч рублей. Дальше идет активная торговля, в результате чего стоимость рейса обычно падает. Реальная средняя стоимость, по которой большинство Клиентов оплачивают заказанные ими рейсы, находится на уровне 75 тысяч рублей. При этом средняя себестоимость одного рейса составляет 66 тысяч рублей.

Какой объем продаж или количество сделок может обеспечить каждый из сотрудников?

Каждый сотрудник отдела продаж, исходя из сложившейся практики, может продавать в среднем 50 рейсов в месяц. А если напряжется – 60 и более. При этом рынок достаточно эластичный: многие Клиенты сами регулярно размещают свои заказы. Это позволяет каждому из коммерсантов иметь некоторый гарантированный объем продаж. Даже если они не будут прилагать по-настоящему активных усилий по привлечению новых Клиентов. Крайне маловероятно, чтобы кто-то из коммерсантов продал менее 30 рейсов в месяц.

Перейти к аудиту

Получить анкеты

Сколько сотрудников в отделе продаж?

На данный момент в отделе продаж 6 сотрудников: начальник отдела продаж и 5 менеджеров по продажам.

Сколько должен зарабатывать каждый из сотрудников отдела продаж? Какой должен быть оклад у менеджера по продажам?

Пусть их доход при выполнении личного плана продаж будет на уровне 70 тысяч рублей в месяц, из них оклад – не менее 40 тысяч рублей.

Оклад у Ваших менеджеров по продажам должен быть ни в коем случае не ниже среднерыночного по Вашему городу. А также не ниже тех окладов, которые платят своим сотрудникам Ваши прямые конкуренты.

Платить менеджерам по продажам в регионах менее 15–20 тысяч рублей оклада (а в некоторых отраслях бизнеса – менее 25–30 тысяч рублей) – означает напрашиваться на серьезные неприятности. Не иметь возможности принять на работу большинство более или менее перспективных сотрудников. И усиливать текучку кадров среди тех сотрудников, которых принять на работу все же удалось.

Аналогично платить менеджерам по продажам в Москве оклад менее 35–45 тысяч рублей (а в некоторых отраслях бизнеса – менее 50–60 тысяч рублей) – значит напрашиваться на неприятности.

Как вычислить оклад для менеджеров для Вашего отдела продаж?

Для того, чтобы понять, какой оклад Вам следует платить менеджерам по продажам в Вашем отделе нужно прежде всего понять среднерычночный оклад в данной сфере бизнеса. В компании, которая занимается продажей промышленного оборудования для предприятий в сфере производства напитков оклад менеджера по продажам будет существенно больше, чем в компании, которая занимается продажей пластиковых окон. Следовательно, в каждой сфере или отрасли бизнеса средний оклад будет отличаться, иногда - в несколько раз.

Найдите 10-20 вакансий на менеджеров по продажам в компаниях с идентичной сферой деятельности. Сделайте это, например, на самом популярном сайте для поиска работы Head Hunter. Прикиньтесь соискателем, ищущим работу, прозвоните ВСЕ эти вакансии и спросите какой оклад, именно ОКЛАД, они предлагают. Благо, что почти все они выложат для Вас все козыри и расскажут всё о финансовых условиях работы. Вы сможете узнать еще много другой полезной для Вас информации, например, почему они набирают сотрудников, как они выстраивают процесс привлечения клиентов и т. д.

После обзвона конкурентов у Вас на листочке будет записано 10-20 чисел с размером оклада, которые предлагают менеджерам ваши коллеги по цеху. Найдите среднее арифметическое: сложите все полученные оклады и поделите на количество компаний, рассказавших о его размере. Полученное число - средний оклад в вашей сфере бизнеса. Не напрашивайтесь на неприятности - платите менеджерам средний оклад в вашей отрасли (сфере) бизнеса.

К этим окладам добавляются процент от продаж, бонусы и премии. Так что у успешных менеджеров по продажам итоговый доход будет значительно выше, чем размер их окладов.

Какой план продаж на отдел мы хотим установить?

Есть несколько путей для того, чтобы определить тот план продаж, который мы хотим установить в качестве ожидаемого результата работы нашего отдела продаж. В данном случае для простоты предположим, что при определении плана на отдел мы будем исходить из суммы личных планов продаж сотрудников.

Планы продаж – как лично, так и на отдел – мы будем устанавливать по валовой прибыли. В данной ситуации нет никаких причин, по которым мы не могли бы применить именно этот, самый надежный и разумный подход.

Упрощенную валовую прибыль в данном случае рассчитать несложно.

Валовая прибыль за рейс = оплата Клиентом рейса – 66 тысяч рублей (прямые затраты)

Аналогично:

Валовая прибыль по контракту = оплата Клиента – (66 тысяч рублей × количество рейсов)

Как уже было сказано выше, каждый менеджер по продажам в среднем может продать за месяц 50 рейсов. А при хорошем раскладе – 60 рейсов и более. Считается, что за счет правильной постановки цели результативность работы сотрудника может возрасти на 20 %. В сравнении с тем средним уровнем результатов, которые он будет обеспечивать, если не будет иметь мотивации целью. Для рассматриваемой нами ситуации очевидно: если сотрудник в среднем может продавать 50 рейсов в месяц, при эффективной мотивации целью он мог бы продавать на 20 % больше. То есть 60 рейсов в месяц. Причем по опыту мы уже знаем, что этот результат вполне возможен и достижим.

Какие личные планы по валовой прибыли мы установим для менеджеров по продажам? Если средняя продажная цена одного рейса составляет 75 тысяч рублей, а себестоимость – 66 тысяч рублей, то средняя валовая прибыль за рейс составит 75 000 – 66 000 = 9000 рублей. Умножив 9 тысяч рублей на 60 рейсов в месяц, получим расчетную величину личного плана продаж по валовой прибыли: 540 тысяч рублей в месяц.

Поскольку в отделе продаж шесть сотрудников, мы должны умножить 540 тысяч на 6. При этом нужно помнить еще об одном правиле: сумма личных планов сотрудников должна на 15–20 % превышать план на отдел. Таким образом, мы можем рассчитать план продаж на отдел по валовой прибыли следующим образом:

План по валовой прибыли на отдел = 540 000 × 6 / 1,2 = 2 700 000 рублей.

Поскольку в качестве ориентира лучше воспринимаются круглые цифры, не исключено, что целесообразнее установить план продаж на отдел на уровне не 2 миллионов 700 тысяч, а 3 миллионов рублей. В этом случае мы сможем увеличить бонусы сотрудникам за достижение этого плана, чтобы повысить их мотивацию.

Расчет базовой схемы оплаты менеджеров по продажам

Итак, совокупный доход менеджера по продажам в рассматриваемом примере должен при выполнении личного плана продаж составлять 70 тысяч рублей в месяц. Из них не менее 40 тысяч рублей должно выплачиваться в виде оклада. Предположим, что 40 тысяч рублей в месяц – это стартовый оклад для сотрудников отдела продаж. Впоследствии оклад может быть повышен – как за выслугу лет, так и в награду за достижение выдающихся результатов. Но мы сейчас в наших расчетах этот фактор учитывать не будем. Больше – не меньше!

Кстати, а насколько Ваш отдел продаж эффективен? Предлагаю Вам проверить, для этого оставлю Вам анкеты самодиагностики отдела продаж. Пользуйтесь!

Перейти к аудиту

Получить анкеты

Если из совокупного дохода при выполнении плана продаж – 70 тысяч рублей – в качестве оклада выплачивается 40 тысяч рублей, на бонусную часть остается 70 000 – 40 000 = 30 000 рублей. Давайте разобьем эти 30 тысяч рублей на две части. Большая часть премиального вознаграждения будет выплачиваться в виде коммерческого процента от результатов личных продаж. Меньшая часть – в виде бонуса от выполнения плана продаж на отдел.

Какого размера должен быть этот бонус? Считается, что материальное стимулирование оказывает влияние на сотрудника, если оно составляет не менее 10 % его совокупного дохода. Влияние будет ярко выраженным, если бонус составит 20 % совокупного дохода или больше. Таким образом, бонус от выполнения плана отделом будет важен для сотрудников в том случае, если его размер будет не менее 70 000 × 10 % = 7000 рублей. А серьезные усилия для того, чтобы заработать этот бонус, сотрудники станут прилагать в том случае, если его размер составит не менее 70 000 × 20 % = 14 000 рублей.

Насколько важно для Компании, чтобы все сотрудники прилагали усилия для выполнения плана продаж по отделу? Думаю, это крайне важно. Значит, нам нужно выделить на бонус за выполнение плана отдела не менее 14 тысяч рублей из премиальной части оплаты. Сколько же останется на выплату коммерческого процента от личных продаж? 30 000 – 14 000 = 16 000 рублей. Маловато, пожалуй. Да и сумма какая-то некруглая, непривлекательная. Возможно, имеет смысл выделить на выплату коммерческого процента 20 тысяч рублей и оставить 12 тысяч рублей на бонус за выполнение плана отдела. В этом случае совокупный доход сотрудника при выполнении всех планов составит 40 000 (оклад) + 20 000 (коммерческий процент) + 12 000 (бонус за выполнение плана отдела) = 72 000 рублей.

Теперь рассчитаем размер коммерческого процента. При выполнении личного плана продаж по валовой прибыли в размере 540 тысяч рублей выплата сотруднику в виде процента от этих продаж должна составить 20 тысяч рублей. Таким образом, размер самого коммерческого процента будет 20 000 / 540 000 = 3,7 %.

Однако сдельную систему оплаты труда нужно делать максимально простой и ясной. Ключевые параметры системы продаж должны быть настолько четкими, круглыми и запоминающимися, насколько возможно. Поэтому имеет смысл округлить коммерческий процент до 4 % от валовой прибыли. В этом случае вознаграждение коммерсанта при выполнении личного плана продаж в размере 540 тысяч рублей валовой прибыли составит 540 000 × 4 % = 21 600 рублей. А его совокупный доход при условии выполнения плана продаж на отдел составит 70 000 (оклад) + + 21 600 (коммерческий процент) + 12 000 (бонус за выполнение плана отдела) = 73 600 рублей. Ничего страшного: когда мы повышали план на отдел, то предполагали, что за это несколько увеличим доходы сотрудников при достижении этого плана.

Как обеспечить, чтобы менеджеры по продажам были мотивированы: из шкуры вылезли, расшиблись в лепешку, но обеспечили выполнение планов?

Для этого мы можем ввести при начислении коммерческого процента плановый коэффициент. Этот коэффициент должен составлять 1 (единицу), если сотрудник выполнил или перевыполнил личный план. Если же личный план был выполнен частично, плановый коэффициент будет меньше единицы. Тем меньше, чем в меньшей степени был выполнен план. На этот плановый коэффициент будем умножать коммерческий процент менеджера по продажам. Таким образом, если менеджер не выполнил личный план продаж, то и коммерческий процент за совершенные сделки ему будет начислен не полностью, а частично.

Таблица, в соответствии с которой будет рассчитываться плановый коэффициент, может выглядеть следующим образом:

Как видите, коммерсанту лучше расшибиться в лепешку, но выполнить личный план продаж. Если не на 100 %, то уж на 70 % или больше – любой ценой и невзирая ни на что!

Что же до выплаты бонуса за выполнение плана отдела, то мы можем разбить его выплату на три части – в соответствии с достижением промежуточных результатов в течение месяца. Этот прием я впервые придумал для системы оплаты труда абонентского (клиентского) отдела моей Компании. Но и для нашего примера данный прием хорошо подходит, поскольку продажи эластичны, а спрос достаточно равномерен в течение месяца.

Начисление бонуса за выполнение плана отдела можно разбить на три равные части:

  • первые 4 тысячи рублей начисляются в том случае, если к 15-му числу месяца план продаж на отдел выполнен на 50 % или более, то есть совокупная валовая прибыль от всех продаж сотрудников отдела составила 1 миллион 500 тысяч рублей и более;
  • вторые 4 тысячи рублей начисляются в том случае, если к 25-му числу месяца план продаж на отдел выполнен на 90 % или более, то есть совокупная валовая прибыль от всех продаж сотрудников отдела составила 2 миллиона 700 тысяч рублей и более;
  • третьи 4 тысячи рублей начисляются в том случае, если по результатам месяца план продаж на отдел выполнен полностью или перевыполнен. То есть совокупная валовая прибыль от всех продаж сотрудников отдела составила 3 миллиона рублей и более.

Итого максимальный размер бонуса за выполнение плана отдела составляет 4000 + 4000 + 4000 = 12 000 рублей.

Все основные расчеты проведены. Теперь самое время оформить все вышеизложенное в виде приказа по оплате труда. На тренинге "Система продаж" я посвятил мотивации или, иначе говоря, приказа о сдельной оплате труда от ключевых результатов (KPI) целый блок 2-х дневного тренинга. Мы вместе с участниками тренинга будем тренироваться в его разработке. Вы сможете задать лично мне интересующие Вас вопросы по данной теме, уточнить интересующие Вас нюансы. А участники категории Platinum получат шаблон приказа, а также детально прописанную инструкцию по разработке и внедрению системы мотивации для отдела продаж.

© Константин Бакшт, генеральный директор "Baksht Consulting Group".

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".

Как вы считаете, насколько эффективна все еще применяемая во многих компаниях схема вознаграждения менеджеров по продажам: оклад + % от объема продаж?

Есть явные плюсы применения такого подхода: простота, прозрачность и понятность для сотрудников, мотивация на рост продаж.

Однако такая система вознаграждения имеет ряд недостатков:

  1. в данном случае мы стимулируем их только на рост личных продаж (отсутствует коллективный показатель), и тогда такая схема оплаты труда поддерживает индивидуализм, и не мотивирует на оказание поддержки коллег, взаимопомощи и т.д.;
  2. мы платим за любой объем продаж, который может быть даже ниже рентабельности для бизнеса;
  3. система стимулирования направлена только на рост объемов продаж, не мотивируя сотрудников на улучшение качества обслуживания, увеличение числа новых клиентов и т.д. Менеджер может создать клиентскую базу, а потом «сидеть» на ней, обслуживая постоянных клиентов, т.е. реально осуществляя уже не менеджерскую, а операторскую функцию;
  4. объемы могут расти за счет реакции рынка (а не усилий менеджера), и компания, выполняя принятые на себя обязательства, будет вынуждена выплачивать неразумную (с точки зрения здравого смысла и рынка) переменную часть ЗП.

Рассмотрим еще один вариант.
Мы можем вознаграждать не только за объем продаж, введя несколько коэффициентов:
оклад +% от объема продаж + % от объема продаж по новым клиентам +% от снижения дебиторской задолженности

В таком подходе вы уже можете менять показатели, в зависимости от ваших целей.
Можно использовать, например, следующую формулу:
оклад + К1 х объем продаж + К2 х кол-во привлеченных новых клиентов + К3 х Х,
где К1, К2, К3- рассчитанные коэффициенты;
X - может быть: валовая маржа, рентабельность продаж, снижение дебиторской задолженности (но иногда эти показатели не нужны, если ваша цель, например, - завоевание рынка или рост его доли);
+ премия за качество обслуживания или отсутствие претензий со стороны клиентов.

Вы также можете менять показатели в зависимости от ваших целей, а их вес, т.е. значимость для компании, отразить в коэффициентах.
Преимущества применения данного подхода:

  • стимулирование на выполнения ряда показателей, важных для компании и их сбалансированность
  • гибкость (вы можете менять показатели и вес в зависимости от ваших целей и значимости для компании
  • стимулирование активных продаж
  • прозрачность, понятность
  • отсутствие ограничения по фонду оплаты труда важно, если вы хотите сделать прорыв в продажах, или заходите на новый рынок, в другой регион, то есть когда есть необходимость стимулирования именно активных продаж.

Но минус этого подхода в том, что вы платите за любые объемы продаж, даже ниже рентабельности для бизнеса, а также остаются риски раздувания ФОТ - фонда оплаты труда при не предвиденном увеличении спроса на рынке или его неточной оценке например, при выходе на новый рынок).

С другими вариантами применяемых компаниями систем вознаграждения вы можете познакомиться совершенно бесплатно, подписавшись на мою рассылку на сайте www.seminar.sky.ru

На мой взгляд, наиболее эффективна "Построение системы вознаграждения на основе КПЭ - ключевых показателей эффективности" .
Преимущество такой системы вознаграждения- в ее прозрачности, понятности (каждый менеджер может просчитать свою результативность, а значит, и размер премии), гибкости, динамичности: при изменении стратегии (ситуации) вы можете поменять цели, КПЭ и вес, а механизм вознаграждения останется тем же. Кратко остановлюсь на алгоритме разработки матриц целей и KPI.

Алгоритм разработки матриц целей и KPI.
Разработка матриц целей и KPI предполагает шесть основных шагов:

  1. Определение цели компании в соответствии с принципом SMART.
    Важно проверить, насколько все установленные цели соответствуют принципу SMART - только в этом случае система будет результативна: недостижимые цели приводят к демотивации сотрудников, выполнение неизмеримых целей, скорее всего, оценивается руководителем субъективно и т.д.
  2. Декомпозиция целей до уровня подразделений, отделов, сотрудников.
    Одна из наиболее распространенных ошибок - появление целей компании в матрице сотрудника. Это означает, что декомпозиция целей не была проведена.
  3. Разработка КПЭ для каждой цели.
    На основе декомпозиции целей компании определяются цели и КПЭ конкретно для каждого руководителя и сотрудника. На одну цель может приходиться два показателя. КПЭ определяет степень выполнения цели. Особое внимание нужно уделить соответствию целей компании и показателей. Построение таблицы целей. Определение веса. Создается таблица целей для конкретного сотрудника.Определяется КПЭ и вес для каждой цели. Чем более важна и значима цель для конкретной компании в данный период времени, тем больший вес ей придается (суммарный вес всех целей равен 100%). Можно также учитывать и сложность достижения цели.
  4. Определение плановых значений показателей.
    Чтобы установить плановый показатель, необходимы статистика или динамика показателей компании за предшествующий период. Если расчет таких показателей не производился, то для начала следует собрать информацию для статистики (особенно это важно для компаний, деятельность которых характеризуется сезонностью), проанализировать развитие рынка и наличие ресурсов (например, производственных мощностей) и только потом устанавливать реальные плановые показатели. Завышенные значения плановых показателей ведут к демотивации и сопротивлению персонала, заниженные - к необъективно высоким премиям.
  5. Разработка критериев выполнения или формулы расчета выполнения.
    Рекомендуется следующая формула расчета выполнения цели:
    Выполнение i = Факт i /План i, где выполнение i = выполнению по i -ой цели
    Результат по цели рассчитывается как произведение выполнения по цели и веса данной цели:
    Результат i = вес цели i х выполнение i, где результат i = результат по i -ой цели
  6. Устанавливается взаимосвязь результативности с вознаграждением сотрудника.
    Определяется результат выполнения каждой цели. Результаты по каждой цели суммируются и получается значение общей результативности сотрудника, которое связывается с размером вознаграждения сотрудника.

Для примера рассмотрим таблицу целей и KPI руководителя отдела продаж (см. таблицу 1).

Табл. 1. Таблица целей руководителя отдела продаж

3-5 основных целей

Вес, %

План

Факт

Результат

Увеличить

валовую маржу

Валовая маржа

Увеличить объем

Выручка от

реализации

Увеличить объем

продаж по новым

клиентам

Объем продаж по

новым клиентам

Повысить

удовлетворенность

внешнего клиента

CSI - индекс

удовлетворенности

внешнего клиента





В таблице 2 представлена взаимосвязь результативность с размером вознаграждения в процентах к окладу.

Таблица 2. Размер вознаграждения.


Исходя из таблицы, можно определить при результативности руководителя отдела продаж 95%, то его процент к окладу равен 80%.

Пример расчета CSI - индекса удовлетворенности клиентов приведен мною в моей миникниге «Повышение эффективности отдела продаж» http://www.seminar.sky.ru/minikniga.htm

После получения некоторого опыта можно использовать подход построения матриц целей со значениями по уровням: недопустимым, плановым и лидерским. При этом, если менеджер по продажам работает ниже недопустимого уровня, то его премиальная часть стремится к нулю.

В некоторых торговых компаниях есть необходимость разделить менеджеров продаж на тех, кто обслуживает уже ставшую постоянной клиентскую базу (им можно выплачивать переменную часть ЗП как процент от оклада, при этом постоянная часть ЗП у них может быть больше, но в целом зарплата ниже чем у тех кто), и тех, то работает «в поле», т.е. занимается поиском новых клиентов. При этом постоянная часть ЗП у менеджеров по работе с клиентами офиса может быть больше, чем у менеджеров, занимающихся активными продажами, но вся зарплата в целом меньше.

Довольно часто российские компании ограничиваются вознаграждением менеджеров по продажам за достижение индивидуальных результатов. Кроме того, в конце года подводятся итоги и определяются самый лучший продавец, который награждается путевкой в экзотическую страну.

Однако зададимся вопросом: на что направлено такое стимулирование? Скорее всего, на поощрение индивидуалистов, не желающих делиться опытом, знаниями и навыками с коллегами. А зачем? Если менеджер передаст свой опыт или научит коллегу правильно выстраивать отношения с клиентами, то он может потерять лидерство в продажах, а значит, не получит не только признания, что, конечно, тоже ценно, но и путевку на отдых. Поэтому помимо оплаты вознаграждения за индивидуальный вклад мы должны стимулировать менеджера по продажам на достижение коллективных результатов, т.е. на выполнение целей всего отдела (если конечно такой подход позитивно влияет на результаты всего отдела).

Какое соотношение применить - 80:20 или 60:40, зависит от специфики компании и ситуации в отделе продаж. Например, если в отделе работают три сильных и семь слабых менеджеров, вы примените вариант 60:40, то получится, что первые получат свои 60%, но всегда будут недополучать 30-40% из-за невыполнения плана всем отделом (виной тому - большое количество слабых продавцов).
И что в таком случае произойдет? Скорее всего, сильные менеджеры посчитают такую ситуацию несправедливой и уволятся. Вы потеряете хороших специалистов. Вот вам и результат бездумного, «тупого» применения вроде бы эффективной системы.

Согласны ли вы с моими вышеизложенными рекомендациями? По вашему мнению, какой подход к системе вознаграждения для менеджеров по продажам наиболее эффективен? Пишите: [email protected]
Елена Ветлужских, Бизнес-тренер, консультант по системам оплаты труда.
www.seminar.sky.ru

P.S. Если вам понравилась данная статья, вы можете переслать ее вашим коллегам, сотрудникам для ознакомления и обсуждения затронутых в ней вопросов. Вы можете распечатать ее, разместить на своем сайте.
Но при этом вы должны выполнить одно условие: вы не можете вносить какие-либо изменения (убирать ссылки, вставлять свои), а при использовании материалов для ваших презентаций прошу указывать имя автора и ставить ссылку мой сайт:

Как рассчитать минимальный оклад, проценты и бонусы для менеджера по продажам?

Прежде всего, давайте определимся, об оплате труда каких именно сотрудников у нас пойдет речь. Мы будем говорить об оплате труда менеджеров активных корпоративных продаж. То есть сотрудников, которые активно привлекают в свою компанию различных корпоративных Клиентов: организации и предприятия.

Основной результат работы менеджеров активных продаж – привлечение новых корпоративных Клиентов в компанию. Их доход в основном должен зависеть от сделок, заключенных с теми новыми Клиентами, которых привлек в компанию данный сотрудник.

А это означает, что настоящий менеджер по активным продажам не может получать основную часть своего дохода от последующих платежей ранее привлеченных им Клиентов. Тем более – кормиться от регулярных отгрузок или ежемесячных поставок этим Клиентам. Подобные ошибки в Вашей системе продаж могут встречаться, но их легко выявить.

Перейти к аудиту

Провести аудит

Если же он сможет получать приемлемый для него доход от привлеченных ранее Клиентов, ни о каких активных продажах речи идти уже не будет. Крайне маловероятно, что такой сотрудник будет делать «холодные звонки» Клиентам. Тем более, он не будет выезжать на встречи к Клиентам – ни к новым, ни к старым. О каких продажах в этом случае может идти речь?

Поэтому необходимо организационно и структурно разделять привлечение новых Клиентов и обслуживание имеющихся Клиентов. Первым должны заниматься сотрудники отдела продаж, вторым – сотрудники клиентского отдела. Разумеется, это имеет значение только для тех бизнесов, где после первых сделок с Клиентами могут следовать повторные сделки, регулярные поставки и текущее обслуживание. Впрочем, таких бизнесов большинство. В меньшей части компаний каждая следующая сделка никак не зависит от предыдущих сделок - или вообще все сделки с Клиентами носят разовые характер. Понятно, что в таких компаниях нет ни значимого фактора повторных сделок, ни связанных с повторными сделками проблем. Однако и поддерживать финансовую стабильность в подобных бизнесах – весьма нелегкая задача.


Как строится система оплаты сотрудников отдела активных продаж? Каковы основные принципы системы оплаты менеджеров по продажам?

Именно эти вопросы возникаю в голове у собственников и директоров при создании отдела продаж. Давайте по порядку.

Расчет заработной платы

З/П = оклад + % от продаж + бонусы (коэффициенты) за выполнение/невыполнение планов. Вроде просто. Но тут вступают в игру наши "любимые" подводные камни.

Оптимальный оклад менеджера по продажам

Оклад у сотрудников отдела продаж должен быть не очень большим. В целом, оклад коммерсанта может составлять от 20% до 50% от результирующего дохода этого сотрудника при выполнении личного плана продаж. Например, если в каком-то регионе предполагается, что сотрудник при выполнении личного плана продаж должен зарабатывать 30 тысяч рублей в месяц, оклад этого сотрудника может составлять от 6 тысяч до 15 тысяч рублей. Остальная часть дохода формируется за счет коммерческого процента и бонусов.

Чем опасно жмотство?


С другой стороны, очень опасно из-за жмотства дать сотрудникам слишком маленький оклад, неконкурентный на рынке труда данного региона. В следствии этого сотрудники будут не лояльны к компании. Работая у Вас, они будут знать, что в среднем по рынку платят больше, и поэтому постоянно будут искать лучших условий на рынке труда. Менеджеры на окладе ниже среднерыночного сбегут от Вас при первой же представившейся возможности. Тем самым вы порождаете нездоровую текучку кадров в отделе продаж.

Например, если большинство компаний, предлагающих работу менеджерам по продажам в Вашем регионе, предоставляют стартовый оклад таким сотрудникам на уровне 8-12 тысяч рублей в месяц, Вы можете подстроиться под эти условия. Например, Вы можете установить оклад в 10 тысяч в месяц, и тогда сотрудник при выполнении личного плана продаж будет получать 20 тысяч в месяц коммерческим процентом и бонусами плюсом к окладу. Или вы можете установить оклад в 12 тысяч, тогда процентами и бонусами при выполнении плана продаж вам придется выплачивать 18 тысяч в месяц. Или 15 тысяч в оклад – 15 тысяч в проценты и бонусы.

Выполнил личный план и доволен?

Заметим, что доход сотрудника при выполнении личного плана продаж не меняется: в любом варианте выполнил личный план – получил тридцать тысяч рублей за месяц. Причем это – отнюдь не максимально возможный доход для коммерсанта.

Например, если коммерсант сделал в этом месяце удвоенный личный план продаж, постоянная часть его дохода (оклад) составляла 12 тысяч, а переменная часть выплачивается пропорционально продажам, за этот месяц коммерсант заработает 48 тысяч.

Неконкуретный оклад новых сотрудников. Дешевая рабочая сила или дорога в могилу?

А вот установить оклад для новых сотрудников на уровне 6 тысяч рублей в месяц было бы большой ошибкой. Такие условия оплаты будут неконкурентны на рынке труда, даже если результирующий доход коммерсанта при выполнении личного плана продаж будет составлять 30 тысяч рублей в месяц, и по меркам Вашего региона это – хорошие деньги. Сотрудник рассуждает так: если он выполнил личный план, то он, может, и заработает 30 тысяч. А если продаж не будет – он заработает только 6 тысяч. В то время как поступив на работу в другое место, он без особых усилий может получить стабильный доход на уровне 10-12 тысяч. Получается, что по доходности Вашей системы оплаты будет конкурентоспособна. А по стабильности – нет.

В результате постоянным явлением станет то, что сотрудники, приходящие к Вам по конкурсу, через месяц, два или три уходят от Вас и находят себе другую работу. Разумеется, за такое небольшое время они вряд ли успеют обеспечить Вам хорошие результаты продаж. А все то время и силы, которые Вы затратите на обучение этих сотрудников, позволят им значительно лучше и эффективнее работать в их СЛЕДУЮЩЕЙ компании.

Считаем минимальный оклад правильно


Так что минимальный оклад, который Вы можете предлагать менеджерам по продажам, зависит не от Вас, а от рынка труда. Первое, что Вы должны сделать, когда запускаете набор менеджеров по продажам – прозвонить другие компании, которые ищут таких сотрудников. И, притворившись соискателем, выяснить, какие оклады предлагаются на рынке труда. Запомните: Вы не должны предлагать новым (равно как и работающим у Вас) менеджерам по продажам оклад ниже среднерыночного!

А что если один контракт в год, это нормально?

Если в соответствии со спецификой ваших продаж контракты крупные, а переговоры долгосрочные, постоянная часть оплаты коммерсантов может быть и выше 50% результирующего дохода при выполнении личного плана. А переменная часть, соответственно, будет ниже.

Коммерческий процент. Что за зверь и с чем его едят?

Следующий вопрос – от чего платится коммерческий процент? Самый распространенный вариант – платить процент от принесенных денег. То есть от платежей, пришедших от клиентов, привлеченных данным коммерсантом. Так вот, если в вашем бизнесе вообще возможны скидки, такая система оплаты может стать фатальной ошибкой. Фактически она прямо приказывает давать неумеренные скидки и резать Вам маржу. Как известно, самый простой способ продать ходовой товар в большом объеме – это продать его ниже себестоимости. Именно в этом направлении и будут двигаться Ваши продажи.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Перейти к аудиту

Провести аудит

Скидки, какие скидки? Как раз и навсегда отучить менеджера демпинговать цены?



Если в Вашем бизнесе вообще возможно скидки, нельзя платить Вашим коммерсантам коммерческий процент от оборота принесенных ими денег. Вариант: можно платить коммерческий процент от валовой прибыли (или маржи) по поступившим платежам. При этом не от реальной валовой прибыли или маржи: тогда коммерсанты половину месяца будут заниматься разборками с финансистами вместо того, чтобы делать продажи. Разумнее платить коммерческий процент от упрощенной валовой прибыли или маржи по платежам, поступившим от клиентов данного коммерсанта.

Финальный штрих приказа по оплате труда

Сверх того, в приказ по оплате труда обязательно вводятся личные Планы продаж и Планы продаж на отдел/на компанию. Плюс прямая зависимость самой ставки коммерческого процента от выполнения или невыполнения плана. Таким образом, менеджер по продажам получит меньший коммерческий процент за данную сделку, если он не выполнил личный План продаж в этом месяце. Он получит больший коммерческий процент за ту же самую сделку, если он выполнил личный План продаж в этом месяце. И еще большее вознаграждение за ту же сделку он получит, если в этом месяце выполнен План продаж на отдел/на компанию.

Как именно используются коэффициенты и бонусы за выполнение/невыполнение Планов в Приказе об оплате труда менеджеров по продажам?

Вот теперь остановимся на самом важном пункте поподробнее.


Прежде всего Вам нужно определить те самые Планы, на выполнение которых Вы будете ориентировать менеджеров по продажам. Мой многолетний опыт управления продажами подсказывает мне, что установить какой-то единственный План, который оптимально должен направлять работу Ваших сотрудников, довольно тяжело. И нет никаких гарантий, что Вы хотя бы приблизительно угадаете с этим Планом. Зато определить несколько Планов – поставить перед Вашими сотрудниками несколько ориентиров – значительно проще, легче и эффективнее. Это касается как личных Планов, так и Плана на отдел продаж в целом.

Каждому сотруднику свой план

Для сотрудников отдела продаж имеет смысл установить три уровня личных Планов продаж: «новичка», «коммерсанта» и «эксперта». План «новичка» назначается тем сотрудникам, которые только начинают работу в отделе продаж и ещё не имеют достаточного опыта продаж и высокой квалификации. Когда такой сотрудник уже научился обеспечивать стабильные результаты продаж и успешно завершил испытательный срок, ему может быть присвоен статус «коммерсанта» с соответствующим увеличением Плана личных продаж. Если же в Ваш отдел продаж поступает опытный сотрудник, этот статус вместе с соответствующим Планом может быть присвоен ему изначально. Наконец, некоторым наиболее сильным коммерсантам, включая руководителей продаж, может быть присвоен статус «эксперта» вместе с соответствующим, самым высоким личным Планом.

Пожалуйста, повысьте мне план!


Какой интерес сотрудникам соглашаться с увеличением их личных Планов продаж? Понятно, что чем выше План – тем выше ответственность. Разумеется, система оплаты должна предусматривать какие-то стимулы, которые делают более высокий статус и более высокий личный План привлекательными в глазах коммерсанта. Например, это может быть повышение оклада в соответствии со статусом, присваиваемым сотруднику отдела продаж. Для компании из нашего примера уровни окладов могут быть следующими: «новичку» - 10 000 рублей в месяц, «коммерсанту» - 12 000 - 15 000 рублей в месяц, «эксперту» - 16 000 - 20 000 рублей в месяц. При присвоении сотруднику нового статуса его оклад приводится в соответствие с рамками, установленными системой мотивации. Конкретный размер оклада устанавливается в процессе переговоров с данным сотрудником и зависит от его стажа работы в данной компании, профессиональной квалификации и общей результативности.

Аналогично, можно установить три уровня Планов продаж на отдел: План-MIN, План-НОРМА и План-MAX. Выполнение Плана-MIN является первым приемлемым результатом работы отдела продаж. Если выполнен План-НОРМА, результаты работы отдела продаж следует признать достойными. А выполнение Плана-MAX – тот результат, который является безусловно выдающимся достижением отдела продаж.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Перейти к аудиту

Провести аудит

Хорошо! Допустим, Планы мы установили. Но, если не включить в Приказ по З/П жесткие финансовые рычаги за выполнение и невыполнение Планов, они так и останутся фикцией. В качестве таких рычагов мы можем использовать плановый коэффициент и коэффициент премирования.

Посмотрим, как может выглядеть соответствующий раздел в Приказе по З/П:

Вариант первый

Комиссионные, начисляемые Сотруднику, умножаются на плановый коэффициентв соответствии с выполнением Сотрудником личного месячного Плана продаж и на коэффициент премирования в соответствии с выполнением Компанией месячного Плана по валовой прибыли и суммируются с окладом данного Сотрудника.

Получается, что если сотрудник выполнит свой личный План продаж всего на 65%, все его коммерческие проценты от продаж в этом месяце будут умножены на коэффициент 0,8. То есть он получит на 20% меньше даже с тех сделок, которые заключил.

С другой стороны, если сотрудник перевыполнил личный План продаж, в данном варианте системы мотивации он получает полновесный коммерческий процент со всех своих сделок, но не обязательно получит бонус. Все сотрудники отдела получают бонус лишь в том случае, если выполнен План продаж на отдел. Причем этот бонус также умножается в виде коэффициента на тот коммерческий процент, который данный сотрудник заработал в этом месяце.

Для бизнесов, где разброс коммерческих процентов от личных продаж между сотрудниками из месяца в месяц может достигать значительных величин, и при этом вклад каждого из сотрудников в обеспечение общего командного результата весьма важен, можно делать премии за выполнение Планов на отдел не в виде коэффициентов, а в виде фиксированных выплат:

Вариант второй

Комиссионные, начисляемые Сотруднику, умножаются на плановый коэффициент в соответствии с выполнением коммерсантом личного месячного Плана продаж. К этой сумме добавляется оклад и премия за выполнение плана продаж по региону:

С другой стороны, если общий профессиональный уровень сотрудников отдела продаж высок, и каждый из них достаточно стабильно может обеспечить выполнение личного Плана продаж, Вы можете ввести через Приказ по З/П жесткие гарантии выполнения личных Планов. В этом случае при выполнении сотрудником личного Плана менее чем на 70% на его коммерческий процент может накладываться плановый коэффициент от 0,5 (то есть он теряет половину обычного вознаграждения) до 0 (!!!). Такой подход к начислению вознаграждения менеджерам по продажам называется системой квот.

Так формируется доход менеджера по продажам в том случае, если в компании нет клиентского отдела. Если клиентский отдел создается, система оплаты менеджеров по продажам в целом остается такой же.

Процент от текущих платежей клиентов



Чрезвычайно важно, к этой системе оплаты добавляется процент от текущих платежей ранее привлеченных Клиентов:

Процент от текущих платежей от привлеченных ранее Клиентов является постоянной добавкой к окладу коммерсанта. Каждый месяц этот процент высчитывается от всех платежей, поступивших от тех Клиентов данного коммерсанта, которые были привлечены им ранее, и уже переданы на текущие обслуживание в клиентский отдел.

Таким образом, платежи с этих Клиентов собирают сотрудницы клиентского отдела, а не коммерсант, который когда-то этих клиентов привлек. В целом, коммерсант не тратит времени и сил на сбор этих платежей. Однако процент от этих платежей высчитывается и добавляется бонусом к доходу коммерсанта – и бонусом вполне ощутимым.

Понятно, что если коммерсант эффективно ведет коммерческую работу, каждый месяц некоторое количество его Клиентов передается на текущее обслуживание в клиентский отдел. Платежи, собранные с этих Клиентов, добавляются в расчет процента от текущих платежей для данного коммерсанта. Это накопление текущих платежей Клиентов, от которых рассчитывается бонус для данного коммерсанта, идет нарастающим итогом с первых месяцев работы коммерсанта в компании.

Размер самого процента от текущих платежей ранее привлеченных Клиентов рассчитывается таким образом, чтобы через год нормальной коммерческой работы этот бонус составлял добавку к окладу данного коммерсанта в размере от 20% до 50% этого оклада. Например, если оклад коммерсанта 15 тысяч рублей в месяц, бонус от текущих платежей ранее привлеченных Клиентов через год успешных продаж данного коммерсанта должен составлять от 3-х тысяч рублей до 7-ми тысяч 500 рублей в месяц.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Строго говоря, правильнее было бы использовать термин «Система стимулирования», но, так уж повелось, что большинству менеджеров привычнее использовать термин «Система мотивации». Существует множество вариаций схем мотивации менеджеров отдела продаж и в этой статье мы расскажем о наиболее популярных из них.

Мотивация отдела продаж #1: Процент с продаж

Пожалуй, самая распространенная система мотивации для менеджеров по продажам. Сотрудник получает определенный процент с суммы продаж его клиентам. Существуют несколько разновидностей такой мотивации:

  • Фиксированный процент. Ставка процента постоянная и не зависит от объема продаж;
  • Прогрессивный процент. В этом варианте вводится шкала, по которой процент с продаж увеличивается по достижении определенной планки. Например, продал в месяц на 100000 — получи 5%, достиг 200000 — твои 7%.

Стоит отметить, что база для расчета процента также может быть разной:

  • Процент от общей выручки (оборота). Самый простой для понимания менеджерами и часто встречающийся вариант. Основным недостатком такого метода является то, что менеджер, будучи заинтересован только в объеме продаж, может давать клиентам необоснованно низкие цены и, тем самым, снижать прибыль компании;
  • Процент от прибыли. Разумеется, показатель прибыли в полном смысле этого слова (выручка за вычетом всех расходов) использовать нельзя — так менеджеры запутаются и перестанут понимать от чего зависит их доход. Скорее тут речь идет о разнице между закупочной и продажной ценой. Такая схема мотивации наиболее уместна в тех компаниях, которые занимаются исключительно дистрибуцией. Вариант хорош тем, что желание менеджеров идти на лишние уступки клиентам всегда будет упираться в их личный карман. Дал скидку — потерял часть премии.

Мотивация отдела продаж #2: Премия за выполнение плана

Второй по популярности метод расчета переменной части оплаты продажников. Суть проста — в начале месяца руководитель устанавливает определенную планку, по достижении которой менеджеры получают премию. Основной плюс такой схемы заключается в том, что плановые показатели могут меняться в зависимости от сезонности и прогнозов продаж. Например, план по выручке в декабре (пик сезона) и в мае (низкий сезон) может отличаться в два раза, а премия при этом быть одинаковой.

При этом, как и в случае с процентом с продаж, размер премии может быть фиксированным или прогрессивным:

  • Фиксированная премия — конкретная сумма, на которую увеличивается зарплата менеджера в случае выполнения плана. Схема подходит для компаний с высокой культурой планирования, когда вы можете довольно точно прогнозировать ожидаемые продажи и устанавливать план чуть выше. Стоит отметить, что в таком варианте большая часть дохода продавца должна складываться из фиксированной части (оклада), а премия быть небольшим, но приятным дополнением;
  • Прогрессивная премия или так называемая витрина премий. В этом варианте назначается несколько уровней премий, каждому из которых соответствует определенный уровень выполнения (или, вернее сказать, перевыполнения) плана. Например:

Уровень премии

Выполнение плана

Размер премии

10000 рублей

20000 рублей

30000 рублей

Плюсы такой системы мотивации продажников очевидны — с одной стороны, у менеджеров всегда есть стимул к перевыполнению плана, с другой — компания застрахована от случайных «вылетов» за рамки бюджета, когда в результате одной ключевой (и, возможно, случайной) сделки премия менеджера превышает все разумные пределы.

Мотивация отдела продаж #3: KPI

KPI (англ. Key Performance Indicators — Ключевые Показатели Эффективности) это система, являющаяся продвинутой версией варианта с премией за выполнение плана с одной важной особенностью — в рамках одной мотивационной схемы можно сочетать разные показатели.

Рассмотрим возможности применения KPI на примере отдела продаж, занимающегося привлечением новых клиентов. Очевидно, что самым наглядным показателем является все тот же объем продаж (то есть денег, которые новые клиенты заплатят компании). Но так же важен и другой показатель — количество новых клиентов. Ведь, во-первых, новый клиент может начать с небольшого пробного заказа и постепенно, в течение нескольких месяцев, выходить на рабочие объемы. Во-вторых, всегда есть риск, что замотивированные лишь на объем продаж менеджеры будут недостаточно внимательно отрабатывать клиентов с небольшими начальными заказами. Ниже приведен пример мотивационной карты менеджера, в которой эти два показателя увязаны между собой:

Показатель

Выручка по клиентам, руб.

Количество клиентов, шт.

Общий итог

Здесь нужна расшифровка граф:

  • План. В начале месяца в это поле ставим плановое значение показателя;
  • Факт. Это фактическое значение, достигнутое по итогам работы менеджера к концу месяца;
  • Вес. определяет степень значимости каждого показателя. Сумма весов всех показателей должна быть равна единице. В приведенном примере каждый из показателей имеет одинаковый вес, но в зависимости от задач мы может смещать приоритеты, уменьшая или увеличивая веса показателей. Например, можно установить веса 0,8 и 0,2 соответственно. В таком варианте итоговый результат будет на 80% зависеть от выполнения плана по выручке и лишь на 20% от количественного плана;
  • Итог. В этой графе рассчитываем фактический вклад достигнутых результатов по каждому показателю в итоговый процент выполнения плана (определяется по формуле (факт/план)*вес*100%);
  • Общий итог. Здесь суммируем итоги по всем показателям и получаем общий процент выполнения плана.

В нашем примере менеджер перевыполнил план по выручке, но провалил план по числу клиентов. В результате общий процент выполнения плана по KPI составил лишь 80%.

Показателей может быть и больше двух. Существуют целые библиотеки показателей KPI, где легко найти несколько десятков показателей практически для любой сферы и должности. Однако, не стоит увлекаться и включать более четырех показателей в одну мотивационную карту — так сотрудникам становится крайне сложно понять какие их действия в итоге ведут к получению премии. Оптимальный вариант — два-три ключевых показателя эффективности.

Что выбрать: кнут или пряник? Как заставить менеджеров работать на 110 %? Единственно верного ответа на эти вопросы нет. У всех свои рецепты успеха.

Предлагаем ознакомиться с опытом компании из сферы оптовой торговли, которая умело использует материальную мотивацию и выдает такую премию менеджерам по продажам , которая вдохновляет их на рост продаж.

*Шаблон предоставлен на условиях анонимности (сфера деятельности компании - опт и мелкий опт товаров химической отрасли).

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Кому из менеджеров по продажам платить бонусы

В компании «Альфа» оклад менеджеров по продажам состоит из двух частей: фиксированной и переменной.

Фиксированная часть - оклад, который гарантированно выплачивается работнику ежемесячно за выполнение обязанностей, предусмотренных трудовым договором. Заработная плата определяется согласно штатному расписанию и с учетом фактически отработанного времени. Размер оклада устанавливается приказом генерального директора.

Переменная часть - премии, которые выдаются менеджеру для повышения мотивации и заинтересованности в конечном результате. Поощрение выплачивается индивидуально с учетом KPI. Мы используем три вида премий для менеджеров по продажам:

  • за выполнение плана продаж по итогам месяца;
  • за своевременное выполнение задач;
  • за выполнение плана по итогам года.

Планы по итогам месяца и года формируются на основе показателей, у каждого из которых есть удельный вес. Если по одному из параметров план выполняется менее чем на 60 %, премия по нему не начисляется.

  • Как найти идеального менеджера по продажам: трехэтапное собеседование
    • l&g t;

    Как рассчитать ежемесячную премию для менеджера по продажам

    Ежемесячно 28‑го числа руководитель отдела продаж формирует KPI на следующий месяц для каждого менеджера, ориентируясь на утвержденный план продаж. Не позднее первого числа отчетного месяца документ подписывают коммерческий и генеральный директора компании.

    Ежемесячная фактическая премия, которую менеджер по продажам получит на руки, рассчитывается по формуле:

    Фп = Бп × kи,

    где Бп - базовая премия, предусмотренная KPI;

    kи - коэффициент исполнения KPI.

    Коэффициент исполнения рассчитывается по формуле:

    kи = фактический KPI / плановый KPI × 100 %.

    Предположим, ежемесячный бонус за KPI менеджера по продажам составляет 60 тыс. руб. Каждый сотрудник ведет работу с десятью постоянными клиентами, которых нельзя потерять. Если в текущем месяце двое покупателей не оформят заказ, то удельный вес показателя «удержание постоянных клиентов» составит 20 %. В таком случае размер премии менеджера по продажам - 12 тыс. руб. (15 000 – 15 000 × 20 %). Если упустит более 40 % заказчиков, премию по показателю не получит. Если такое повторится дважды, руководитель отдела продаж разберет ситуацию с сейлзом, указав на ошибки. Если это случится еще два раза, с продавцом попрощаются.

    Сейлз обязан не позднее 22‑го числа каждого месяца передавать в отдел закупок и логистики сведения о предварительных заказах и планируемом объеме реализации товаров на следующий месяц. Если объем рассчитан неверно и это привело к недостаче продукции или избытку, превышающему потребность в товарах на 40 %, премия по показателю не начисляется. К примеру, менеджер рассчитал, что в следующем месяце реализует 1 тыс. единиц продукции, однако продал всего 500. При этом в среднем за месяц реализуется 600 единиц ходового товара. Значит, компания закупила излишек, который вынуждена хранить на складе. Менеджер план не выполнил. Аналогично рассчитываются все показатели.

    В конце месяца менеджер получит на руки 47 тыс. руб.: 60 000 × (47 000/60 000 × 100 %).

    • Мотивация менеджеров по продажам: советы профессионалов

    Как рассчитать премию менеджера по продажам по итогам года

    Не позднее 25 января начисляем годовую премию менеджерам, которые прошли испытательный срок (три месяца) и зачислены в штат. Сумма поощрения рассчитывается по тому же принципу, что и размер ежемесячной премии. Однако премия менеджеров по продажам по итогам года включает в себя новые показатели.

    Годовой KPI устанавливает руководитель отдела продаж, согласовав показатели с коммерческим директором. Затем документ подписывает генеральный директор.

    Можно ли пересмотреть KPI

    Установленный KPI после утверждения меняется при условии, что менеджер не выполнил план из-за непрогнозируемых или форс-мажорных ситуаций, повлиять на которые не мог. Допустим, невозможно поставить некоторые ингредиенты иностранного производства из-за санкций. При этом сложившуюся ситуацию надо подтвердить документально (к примеру, представить скриншоты переписки с поставщиком по электронной почте).

    Долю показателей в общей премии менеджера по продажам можно пересмотреть, если ситуация на рынке станет иной. Чтобы внести изменения, руководитель отдела продаж пишет служебную записку, согласовывает нововведения с коммерческим и генеральным директорами. Сделать это надо не позднее первого числа месяца, с которого планируются изменения.

    Не позднее 6-го числа каждого месяца руководитель отдела продаж представляет фактические показатели за предыдущий месяц коммерческому директору для проверки и утверждения. Не позднее восьмого числа бухгалтерия начисляет зарплату.

    Премия менеджеру по продажам за своевременность

    До начала каждого месяца руководитель отдела продаж составляет план задач на месяц, который согласовывается с коммерческим директором. Если менеджеры выполняют поставленные на месяц задачи своевременно, получают фиксированную премию в размере 7 тыс. руб. Если задание не сделано в срок, оно переносится на следующий месяц, но за выполнение полагается уже 4 тыс. руб. Если менеджер не выполнит задачу во второй раз, премия за своевременность не выплачивается. При этом бонусы менеджера по продажам за месяц уменьшается на 2 тыс. руб. Если сейлз не успевает выполнить поставленные задачи два раза подряд, размер штрафа возрастает до 10 тыс. руб. Система наказаний держит в тонусе новичков и помогает правильно расставлять приоритеты.

    • Контроль работы менеджеров по продажам: как не упустить важные детали

    Бонус менеджеру по продажам за верность и успеваемость

    Чтобы мотивировать сейлзов работать на результат, в конце каждого года дарим путевку в жаркие страны. Чтобы получить такое поощрение, менеджер по продажам должен соответствовать трем критериям:

    • проработать в компании не менее полутора лет;
    • выполнять задачи своевременно (допускается один промах);
    • выполнять ежемесячный план не менее чем на 80 %, а годовой - на 70 %.

    Путевки дарили даже в кризис. При этом компания не выбирает дешевые направления. Иначе сотрудники почувствуют, что на них экономят, и не будут стремиться к высокому результату. В 2014 году менеджеру по продажам, проработавшему у нас три года, в качестве бонуса и премии подарили путевку в Испанию для всей семьи. В тот год продавец привлек трех крупных клиентов, которые помогли компании выбраться из кризиса.