იცოდე შენი კომპანიის აღმასრულებელი დირექტორი კლერ ლიუ გვიზიარებს ექვს გზას, რათა თანამშრომლებმა ისაუბრონ და გაიგონ, რას ფიქრობენ ისინი შენზე და თქვენს კომპანიაზე.

დაკითხვა. სცენა ფილმიდან Skyfall

ერთ დღეს, დაახლოებით ხუთი წლის წინ, ჩემმა აღმასრულებელმა დირექტორმა მიმიწვია პირისპირ საუბარში. წელი იწურებოდა და მას სურდა გაერკვია, ჩემი აზრით, რისი გაუმჯობესება სჭირდებოდა კომპანიას, შეეძლო თუ არა ის, როგორც ლიდერი. და მას სურდა ჩემგან მოესმინა ზუსტად ის, რასაც ვფიქრობდი. მაგრამ, მიუხედავად მისი დარწმუნებისა, რომ მას შეეძლო „სიმართლის გატარება“, მე არ შემეძლო თავი ისე მეთქვა, როგორც ეს იყო.

მაგრამ სიმართლე ის იყო, რომ მე არ ვიყავი დარწმუნებული კომპანიის განვითარების საერთო სტრატეგიაში. მე შეშფოთებული ვიყავი, რომ ზოგიერთი პერსონალი გრძნობდა, რომ მათ უსამართლოდ ეპყრობოდნენ. მაგრამ ამაზე ლაპარაკი უაზრო მეჩვენა. ვერ წარმოვიდგენდი, რომ აღმასრულებელი დირექტორი მომისმენდა და რაღაცას შეცვლიდა კომპანიაში. პირიქით, მეჩვენებოდა, რომ ეს მხოლოდ უარყოფით რეაქციას გამოიწვევდა. ამიტომ მეჩვენებოდა, რომ გაჩუმება სჯობდა.

არასოდეს დამავიწყდება ეს გრძნობა, როცა რაღაცას მალავ. თქვენ გირჩევნიათ გაჩუმდეთ, რადგან არ გჯერათ რაიმე ცვლილების შესაძლებლობის. გულწრფელი ვიქნები: მე არ ვამაყობ ჩემი დუმილით. ახლა, ყველაფერი ვიცი მენეჯერისგან გამოხმაურების საჭიროების შესახებ, ამას არ გავაკეთებდი. როგორც აღმასრულებელი დირექტორი, შემიძლია წარმოვიდგინო, როგორი იმედგაცრუება იგრძნო ჩემმა მენეჯერმა, როდესაც კომპანია დავტოვე ამ „პირდაპირი საუბრიდან“ რამდენიმე თვის შემდეგ.

საკუთარი გამოცდილებიდან გამომდინარე, ძალიან ფრთხილად ვარ ჩემი კომპანიის თანამშრომლებთან პირისპირ საუბრისას. არ მინდა ჩემი გუნდის წევრებმა ისე იგრძნონ თავი, როგორც მე მაშინ, როცა მაგიდის მეორე მხარეს ვიყავი. და არ მინდა გავიმეორო ჩემი ყოფილი უფროსის გამოცდილება, რომლისთვისაც მისი თანამშრომლების ნამდვილი გრძნობები გახდა გამოცხადება.

და აი, რა უნდა გააკეთოთ იმისათვის, რომ პირისპირ საუბარი მაქსიმალურად ღია იყოს.

მიზნად აქციეთ თანაგრძნობა

ყოველ ჯერზე, როცა ერთი-ერთზე ვსაუბრობ, უნდა გავიგო, როგორ გრძნობს სხვა ადამიანი. ყველაფერი დანარჩენი უკანა პლანზე გადადის. საუბრის დროს არ ვაკრიტიკებ თანამშრომლის მუშაობას და არც ვამბობ, რომ დროა პროექტმა ახალ დონეზე მიაღწიოს (ეს ყველაფერი ცალკე საუბარი იქნება). ერთი-ერთზე საუბარი ფასდაუდებელი, წმინდა დროა იმის გასარკვევად, თუ როგორ გრძნობს თანამშრომელი სინამდვილეში.

როდესაც თანაგრძნობას თქვენს მისიად აქცევთ, საუბრის მთელი ბუნება იცვლება. უფრო მეტს იწყებ მოსმენას. იწყებ უფრო გააზრებული კითხვების დასმას. თქვენ თავს თანამშრომლის თანასწორად თვლით და აღიარებთ, რომ ყველა პასუხი არ გაქვთ. თანამშრომლები ამჩნევენ, რომ თქვენ ცდილობთ მათთან თანაგრძნობას და არა მხოლოდ საკუთარი დასკვნების გამოტანას. ერთი-ერთზე საუბარი თანამშრომლისთვის ნაკლებად საშიში ხდება. და მაშინ ის უფრო გულწრფელი იქნება შენთან.

მე გამოვხატავ თანაგრძნობას თანამშრომლებთან საუბარში, რათა თავიდან ავიცილო დაშინების გრძნობა. მაგალითად, მე შემიძლია ვთქვა: „დღეს მინდა მოვუსმინო და ჭეშმარიტად გავიგო, რას გრძნობ - სულ ეს არის. ეს არ არის შესრულების ანალიზი. ეს ჩემთვის საუბარია. მე უნდა გავარკვიო, რა შემიძლია გავაკეთო იმისათვის, რომ შევქმნა საუკეთესო ადგილი, სადაც ოდესმე გიმუშავიათ“.

როდესაც თქვენ ღიად აქცევთ თანაგრძნობას თქვენს მისიად, თქვენ აძლევთ თანამშრომლებს უფლებას თქვან ყველაფერი, რასაც სხვაგვარად ვერ გეტყვით.

დასვით კითხვები, რომლებიც გამოავლენს ორ რამეს: დაძაბულობას და ენერგიას

სხვისი აზრის არსს რომ მივაღწიო - განსაკუთრებით ნეგატიურ საკითხებთან დაკავშირებით - მე ვსვამ კითხვებს, რომლებიც ეხება დაძაბულობის კონკრეტულ მომენტებს და ენერგიის კონკრეტულ მომენტებს. დაძაბულ მომენტებში ვგულისხმობ სიტუაციებს, როდესაც ვინმე იყო გაბრაზებული, იმედგაცრუებული, მოწყენილი და ა.შ. ენერგიის მომენტები არის სიტუაციები, როდესაც ვინმე გრძნობს შთაგონებას, ენთუზიაზმს და მოტივაციას. იმის გაგებით, თუ რომელი სიტუაციიდან მოხდა, შეგიძლიათ გაიგოთ, თუ როგორ უნდა შექმნათ უფრო პოზიტიური პირობები, რომლებიც ენერგიას აძლევენ თანამშრომლებს და როგორ აღმოფხვრათ უარყოფითი, რომელიც ქმნის დაძაბულობას.

როდესაც ვინმეს ეკითხებით კონკრეტულ მომენტებზე, როდესაც ის გრძნობდა იმედგაცრუებას, დაბნეულობას, სიამაყეს, ის მიუთითებს თავის ემოციებზე რეალურ მოვლენებზე და არა რაღაც ეფემერულზე ან წარმოსახვით. მაგალითად, თუ თქვენ დასვამთ კითხვას „როგორ ხართ?“, თქვენი ათიდან ცხრა თანამშრომელი გიპასუხებთ „კარგად ვარ“ ან გასცემს სხვა ბუნდოვან და ზოგად პასუხს. კითხვა "როდის იგრძენით იმედგაცრუება გასულ წელს?" ეხება კონკრეტულ მომენტს, კონკრეტულ სიტუაციას და ემოციებს. თქვენ აიძულებთ თანამშრომელს იფიქროს კონკრეტულად, აძლევთ უფლებას ისაუბროს იმაზე, თუ როგორ გრძნობს თავს თქვენს კომპანიაში მუშაობისას.

აქ მოცემულია კითხვების რამდენიმე მაგალითი, რომლებიც შეგიძლიათ დაუსვათ თანამშრომელს იმის გასარკვევად, თუ რა უნდა აიცილოს თავიდან:

• როდის იყავით იმედგაცრუებული გასულ წელს? რა შემიძლია გავაკეთო იმისათვის, რომ მსგავსი რამ ნაკლებად იმედგაცრუებული და ნაკლებად დამანგრეველი იყოს თქვენი მუშაობისთვის?
• როდის იგრძენით თავი დეპრესიაში ან დემორალიზებულად გასულ წელს? რით შემიძლია დაგეხმაროთ და დაგარწმუნოთ, რომ ეს არ არის დაბრკოლება შემდგომი განვითარებისთვის?
• როდის იყავით იმედგაცრუებული გადაწყვეტილებით ან მიმართულებით, რომელიც კომპანიამ მიიღო გასულ წელს? შეიძლება რამე გამოგვრჩეს? სად დავმარცხდით? როგორ ფიქრობთ, რა იქნება საუკეთესო გასაკეთებელი?
• როდის იყავით უკმაყოფილო ან გაღიზიანებული ჩემი, როგორც აღმასრულებელი დირექტორის ქმედებებით? რატომ? რა შემიძლია შევცვალო ჩემს ქცევაში მომავალში?
• შარშან როდის იყავი მოწყენილი? რა ვქნა, რომ შეგაჩეროთ ასეთი გრძნობა?
• როდის იყავით სტრესული ან გადატვირთული გასულ წელს? რა ვქნა, რომ შეგაჩეროთ ასეთი გრძნობა?

გთხოვთ, გაითვალისწინოთ, რომ როდესაც მე ვსაუბრობ დაძაბულობის კონკრეტულ წერტილზე, მე ასევე ვკითხულობ, რა შეიძლება გააკეთოს მე ან კომპანიამ მომავალში. ამგვარად, თქვენი გულწრფელი საუბარი არ გადაიქცევა საძაგელ ტირადებში, არამედ ხდება პროდუქტიული, ეხმარება გზის პოვნაში. ეს არ ნიშნავს იმას, რომ თქვენ უნდა მოაგვაროთ პრობლემა აქ და ახლა. მაგრამ თქვენ თვითონ დააყენებთ კითხვას, თუ რა ზომების მიღებაა საჭირო მომავალში და დაიწყებთ კონსტრუქციულად ფიქრს.

აქ მოცემულია კითხვების რამდენიმე მაგალითი, რომელთა დასმა შეგიძლიათ კონკრეტული ენერგეტიკული მომენტების შესახებ, რათა დაგეხმაროთ გაიგოთ მეტი რა გააკეთოთ:

• როდის იყავით აღფრთოვანებული თქვენი მუშაობით გასულ წელს? რა შემიძლია გავაკეთო იმისათვის, რომ თქვენც იგივე გრძნობდეთ თავს?
• გასულ წელს, როდის იყავით ყველაზე მეტად ამაყი, რომ იყავით კომპანიის ნაწილი? რა შემიძლია გავაკეთო იმისათვის, რომ თქვენ კვლავაც იამაყოთ ამით?
• როდის გრძნობდით თავს ყველაზე მოტივირებულად სამსახურში? როგორ შევქმნათ გარემო, სადაც ამას უფრო ხშირად გრძნობთ?
• როდის გრძნობდით ყველაზე მეტად „ნაკადში“ გასულ კვირაში? რა შეგვიძლია გავაკეთოთ იმისათვის, რომ მოგცეთ მეტი სივრცე და დრო ამ გრძნობის მხარდასაჭერად?
• რისი სწავლა გინდოდათ, რა უნარების გაუმჯობესება? კომპანიას შეუძლია დაგეხმაროთ ამაში?
• როდის გგონიათ, რომ ეს კომპანია იყო საუკეთესო ადგილი, სადაც ოდესმე გიმუშავიათ? როგორ გავაკეთო ეს ასე?

თუ ეს ყველაფერი ზედმეტად საზიზღრად მოგეჩვენებათ და ეს ნამდვილად არ არის თქვენი სტილი, არ გიყვართ ემოციებზე საუბარი - მესმის. სცადეთ სულ მცირე ერთი ან ორი შეკითხვა დაძაბულობის ან ენერგიის მომენტების შესახებ თქვენს მომავალ გულწრფელ საუბარში. გარანტიას გაძლევთ, რომ ეს ორი შეკითხვა ბევრს მოჰფენს ნათელს თანამშრომლის ზნეობის დონეზე.

და გახსოვდეთ, რომ ცუდი არაფერია ემოციურობაში. ის, თუ როგორ გრძნობენ თავს თანამშრომლები მუშაობის დროს, პირდაპირ გავლენას ახდენს იმაზე, თუ რამდენად კარგად ასრულებენ მას.

აღიარე რაც არასწორად გააკეთე

ზოგჯერ, როდესაც თანამშრომლებს ეკითხებით დაძაბულობის ან ენერგიის კონკრეტულ მომენტებზე, თავად კითხვა არ არის საკმარისი იმისათვის, რომ ხელი შეუწყოს მათ გახსნას. ადამიანები განსაკუთრებით უფრთხილდებიან რაიმე უარყოფითის აღიარებას ან ლაპარაკს და შესაძლოა დამატებითი სტიმული იყოს საჭირო. რატომ? იმიტომ, რომ თანამშრომლებსა და ბიზნესის მფლობელს შორის არის გარკვეული ურთიერთობა და მისი განეიტრალების გზა უნდა მოძებნო.

ამ ბარიერის გადალახვის საუკეთესო გზაა იმის აღიარება, რომ გგონიათ, რომ რაღაც სფეროებში ჩამორჩებით. გამოიყენეთ შეკითხვა იმის საჩვენებლად, თუ სად შეცდით. მაგალითად, თუ იკითხავთ „რისი გაკეთება შეგვიძლია უკეთესად, როგორც კომპანია?“ და საპასუხოდ მიიღეთ დუმილი, გააზიარეთ ის, რაშიც გიჭირთ ან არ ხართ დარწმუნებული. "ვფიქრობ... უკეთესიც შეიძლებოდა... რას ფიქრობ?" ან "ვფიქრობ, რომ უკეთესად ვიქნებოდი... ეთანხმებით თუ არ ეთანხმებით?" დაუცველობის გამოვლენით, თქვენ აძლევთ თანამშრომელს ნდობას, რომ მათი გამოხმაურება უარყოფითად არ იქნება მიღებული.

ახსენით, რატომ გჭირდებათ მათი დახმარება

ერთ-ერთი მთავარი რამ, რისი გაკეთებაც შეგიძლიათ თანამშრომლის სალაპარაკოდ წახალისებისთვის არის იმის ახსნა, თუ რატომ არის ღირებული მათი შენიშვნა. ხშირად მავიწყდება ამის გაკეთება საკუთარ თავს. მაგრამ როდესაც მე ვუხსნი, ეს აჩვენებს თანამშრომელს, რომ მე არ ვსვამ კითხვებს ამაოების ან საზღვრების დაწესების სურვილის გამო. მე ავხსნი, თუ როგორ მოქმედებს მისი პასუხი კომპანიის წარმატებაზე და მის კარიერაზე. პროფესორი ემი ედმონდსონი, რომელმაც გამოიგონა ტერმინი „ფსიქოლოგიური უსაფრთხოება სამუშაო ადგილზე“, რეკომენდაციას იძლევა იმის გარკვევა, რომ არსებობს დიდი გაურკვევლობა მომავლისთვის და უზარმაზარი ურთიერთდამოკიდებულება. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, რადგან მომავალი გაურკვეველია და ჯერ კიდევ ბევრია გასაგებად, მნიშვნელოვანია ყველას აზრი და პასუხი. მაგალითად, შეგიძლიათ უთხრათ მსგავსი რამ თქვენს თანამშრომელს: „თქვენი აზრი ჩემთვის რეალურად ძალიან მნიშვნელოვანია, რადგან ჩვენ ჯერ არ გვაქვს გააზრებული როგორ... ჯერ კიდევ ბევრია, რაც არ გვესმის და გვჭირდება თქვენი გამოხმაურება დაკისრებული ამოცანების ამოხსნის მიზნით“.

ნუ იქნები თავდაცვითი

როდესაც ვინმემ გულწრფელად უპასუხა თქვენს შეკითხვას, დარწმუნებული უნდა იყოთ, რომ არ გახდეთ თავდაცვითი. თავდაცვა კლავს ღიაობის კულტურას. თავდაცვითი ყოფნით, თქვენ ეუბნებით თქვენს თანამშრომელს: "მე ნამდვილად არ მინდოდა ამის მოსმენა" და შემდეგ ჯერზე გულწრფელ პასუხებს ვერ მიიღებთ. ასე რომ, როცა ვინმე რთულ თემას აყენებს, უყურეთ საკუთარ თავს. ხდები მოუსვენარი და თავდაცვითი? ან მშვიდად უსმენთ და სვამთ დამაფიქრებელ კითხვებს? თქვენი რეაქცია მათთვის იმის მაჩვენებელია, იგრძნობენ თუ არა კომფორტულად მომავალში ამ რთულ საუბრებში.

ნაკლები ილაპარაკე

არ შეეცადოთ უარყოთ თქვენი თანამოსაუბრის ყველა კომენტარი. ნუ იმართლებთ იმაზე, თუ რამდენად დაკავებული იყავით. დასვით მოკლე შეკითხვა. მისმინე. მიიღეთ შენიშვნები. მადლობა თანამშრომელს გზავნილისთვის და დაპირდი, რომ დაფიქრდები მის ნათქვამზე. თუ ჩხუბობთ, შეწყვიტე. შეახსენეთ საკუთარ თავს, რომ თქვენი სამუშაო არის თანაგრძნობა. ეს ნიშნავს, რომ თქვენ გჭირდებათ ნაკლები საუბარი. რაც უფრო ნაკლებს იტყვით, მით მეტია თანამშრომელს შესაძლებლობა გითხრათ სიმართლე იმის შესახებ, თუ რას გრძნობს კომპანიაში.

ეს არც ისე მარტივია. ყოველ ჯერზე, როცა ცალ-ცალკე ვსაუბრობ, ცოტა ვნერვიულობ, როცა დაძაბულობის მომენტებზე ვეკითხები. და მე ყოველთვის ღრმად ვისუნთქავ, რათა თავიდან ავიცილო თავდაცვითი რეაქცია, როცა თანამშრომლები მპასუხობენ.

გულწრფელი საუბარი მოითხოვს დისციპლინას და გარკვეულ გამბედაობას. და უპირველეს ყოვლისა, ეს მოითხოვს სიმართლის შეცნობის ნამდვილ სურვილს. ის, რაც მაიძულებს, ამ საუბრებში ყოველ ჯერზე პატიოსანი პასუხების ძიებაში ვეძებო რწმენა, რომ დღევანდელი რეალობის ობიექტური სურათი - როგორ ვითარდება ჩვენი ბიზნესი, რას ფიქრობენ ჩვენი თანამშრომლები კომპანიაზე - ერთადერთი გზაა უკეთესი კომპანიის შესაქმნელად და გახდე. უკეთესი ლიდერი. სიმართლის ცოდნის გარეშე, მე ტყუილად ვკარგავ შანსს, გავაუმჯობესო კომპანია და ძვირფას თანამშრომელსაც კი ვაიძულებ, დატოვოს სამსახური.

თანამშრომელთან გულწრფელი საუბარი ამ სიმართლის პოვნის ერთ-ერთი რამდენიმე გზაა. მოდით გავაორმაგოთ ჩვენი ძალისხმევა, რომ ეს კარგად გავაკეთოთ.

სამუშაო მეორე სახლია. თუ სპეციალისტი არ დაამყარებს კარგ ურთიერთობას სახლის ოფისში ან სახელოსნოში, მას მოუწევს დაძაბულობაში ცხოვრება მთელი კვირის დღეებში. სამწუხაროდ, ბევრი ადამიანი აცნობიერებს ამ მარტივ ჭეშმარიტებას მხოლოდ კოლეგებთან პირველი სერიოზული კონფლიქტების შემდეგ.

შეეცადეთ თავიდან აიცილოთ ასეთი შეცდომა. დაიწყეთ პოზიტიური სამუშაო გარემოს შექმნა დღესვე.

კოლეგებთან წარმატებული კომუნიკაციის ოთხი საიდუმლო

წესი პირველი: იმოქმედეთ შეგნებულად, არა თქვენი განწყობის მიხედვით. შეადგინეთ თქვენთვის უნივერსალური პრინციპების სია, რომლებიც უნდა ხელმძღვანელობდეს თქვენს ბიზნეს კომუნიკაციას. თუ გაგიჭირდებათ მათი ამოღება, აქ არის მინიმალური დამხმარე კითხვარი.

• როგორ ფიქრობთ, რა შემთხვევაშია საჭირო კოლეგის დახმარება?
• როდის უნდა თქვა უარი კოლეგის მოთხოვნაზე?
• როგორ შეგიძლია უარი თქვა ადამიანზე, რომ არ შეურაცხყო?
• რა თემების წამოწევა არაეთიკურია სამსახურში საუბარში?
• რაზე არ უნდა ხუმრობ კოლეგებთან?
• როდის არის მისაღები და როდის არა?

თქვენი დეტალური პასუხები, ფაქტობრივად, იქნება დამხმარე პრინციპები. ჩაწერეთ ისინი და ზოგჯერ ხელახლა წაიკითხეთ ისინი.

ასევე, არ დაიზაროთ თქვენს შეცდომებზე მუშაობა: გაიხსენეთ ყველა არასასიამოვნო სიტუაცია, რომელშიც ადრე აღმოჩნდით სამსახურში, იფიქრეთ იმაზე, თუ როგორ შეძლებდით მათ თავიდან აცილებას ან „მოგვარებას“, თუ იცოდით როგორ დაბრუნდეთ წარსულში.

წესი მეორე: დაიმახსოვრე, რომ შენ არ გაქვს არავის აღზრდის უფლება. შეეცადეთ მიიღოთ თქვენი კოლეგები ისეთი, როგორებიც არიან.

რაც არ უნდა არასრულყოფილი იყოს ესა თუ ის პარტნიორი, ის უკვე ჩამოყალიბებული პიროვნებაა გარკვეული შეხედულებებითა და ჩვევებით. ზრდასრული ადამიანის ხელახალი აღზრდის მცდელობა მინიმუმ ფარულ წყენას გამოიწვევს და მაქსიმუმ სრულ ჩხუბამდე.

წესი მესამე:არანაირი ნაცნობობა.

კოლეგებთან ურთიერთობის მეგობრულ სტილზე გადასვლის ცდუნება ყოველთვის დიდია, მაგრამ დანებება საშიშია. საბჭოში თქვენი როლის მიღებით, თქვენ სტანდარტულად იღებთ ახალ პასუხისმგებლობებს. ძალიან ბევრის გაკეთება მოგიწევთ "არა სამსახურისთვის, არამედ მეგობრობისთვის" - სხვისი საქმე ტყუილად აკეთოთ, ღვეზელები გაიქცეთ, აპატიეთ ის, რასაც შრომის ინსპექცია ძნელად აპატიებდა...

განსაკუთრებით ფრთხილად იყავით ლიდერებთან მეგობრობისას. არ მისცეთ მათ საშუალება გამოიყენონ ურთიერთდახმარების საბაბით.

წესი მეოთხე:ნუ გარეცხავთ საკუთარ ჭუჭყიან თეთრეულს საჯაროდ და ნუ იჭრებით სხვის ჩხუბში.

ვაი, გულახდილად ყოფნით ან სხვისი გამოცხადებების მიღებით, თქვენ უნებურად ამრავლებთ ჭორებს და რაც უფრო ნაკლები ჭორია გუნდში, მით უფრო მეგობრულია.

თავის წიგნში ბრიუს ტულგანი ეხება თანამედროვე მენეჯერების მთავარ პრობლემას - „არასაკმარისი მენეჯმენტის“ ეპიდემიას - და გთავაზობთ კონკრეტულ ნაბიჯებს, რომლებიც დაგეხმარებათ გახდეთ ძლიერი მენეჯერი, რომელიც: მკაფიოდ გამოხატავს თავის მოლოდინებს თანამშრომლებს, რეგულარულად იღებს და აანალიზებს გამოხმაურებას, ასწორებს. ქვეშევრდომების შეცდომები დროულად და კიდევ უფრო სწრაფად აჯილდოვებს მათ წარმატებისთვის.

დიდ დროს უთმობთ თანამშრომლებთან საუბარს? თქვენ განიხილავთ ასობით თემაზე: „როგორ ჩაიარა შაბათ-კვირას? თქვენი შვილის დაბადების დღე წარმატებული იყო? ეს სატელევიზიო შოუ ნანახი გაქვს? შეიძლება დაგჭირდეთ თანამშრომლებთან საუბარი მათი პირადი ბიზნესის შესახებ, რათა მათთან უფრო ძლიერი კავშირები დაამყაროთ. თუმცა, ეს მიდგომა ხელს უშლის მენეჯერულ ურთიერთობებს. როდესაც დისკუსია სამსახურთან დაკავშირებულ საკითხებზე გადადის, შესაძლოა ყოველთვის ვერ შეძლოთ თქვენი ძალაუფლების სრულად გამოყენება. თუ თქვენ გაქვთ რთული დავალება, ხანდახან გიწევთ თანამშრომელზე ზეწოლა. და ასეთ სიტუაციაში, თქვენ უცებ იცვლით ტონს და იწყებთ მასთან სერიოზულად, ნაჩქარევად და ზოგჯერ ზედმეტად ემოციურად საუბარს სამუშაოზე. და ამ მომენტში თანამშრომელმა შეიძლება თქვას მსგავსი რამ: "აი, მე მეგონა მეგობრები ვიყავით?" და თქვენ შეგიძლიათ დაივიწყოთ წინა ურთიერთგაგება.

მე ამას ვეძახი დოქტორ ჯეკილს და მისტერ ჰაიდს. თუ თანამშრომლებთან ურთიერთობას ამყარებ მათთან პირად საკითხებზე კომუნიკაციით, მაგალითად, ახლო მეგობრები, მაშინ იმ სიტუაციებში, როდესაც საუბარი სერიოზული ხდება და ეს ყოველთვის ხდება, ადრე თუ გვიან, თქვენ უნდა აიღოთ სრულიად განსხვავებული როლი. თქვენ მიდიხართ მისტერ ბოსომი მეგობრიდან მისტერ ბოს ჯერკში და დარჩებით ამ როლში, სანამ პრობლემა არ გაქრება და არ გექნებათ შანსი კვლავ მისტერ მეგობარი გახდეთ. მხოლოდ ახლა მისტერ მეგობარი უკვე იწყებს ყალბად ყურებას და მისტერ ბოსს მოუწევს ბრძოლა თავისი უფლებებისთვის.

ისაუბრეთ სამუშაოზე

თუ გსურთ იყოთ თქვენი თანამშრომლების ბატონი მეგობარი, შეგიძლიათ საღამოს მათთან ლუდი დალიოთ. თუმცა სამსახურშითქვენ უნდა იყოთ ბოსი. თქვენი როლი არის შეინარჩუნოთ საერთო ფოკუსი და დაეხმაროთ ყველას ყოველ დღე საუკეთესოდ შეასრულოს. კარგი ამბავი ის არის, რომ თანამშრომლებთან ურთიერთობის დამყარების საუკეთესო გზაა რეალურად ისაუბროთ მათ სამუშაოზე. ეს არის ის, რაც თქვენ გაქვთ საერთო. ფაქტობრივად, სამსახური არის მიზეზი იმისა, რის გამოც თქვენ საერთოდ რაიმე ურთიერთობაში ხართ. როდესაც თქვენ ამყარებთ ურთიერთობას ერთობლივ აქტივობებზე საუბრით, თქვენ ამცირებთ კონფლიქტის ალბათობას და ამავდროულად ქმნით ურთიერთობას, რომელიც გადარჩება კონფლიქტის წარმოშობის შემთხვევაში. ასე რომ, ისაუბრეთ უკვე შესრულებულ სამუშაოზე და გასაკეთებელ სამუშაოზე. ისაუბრეთ შეცდომების თავიდან აცილებაზე, გამოსავლის პოვნაზე და დარწმუნდით, რომ ყველა რესურსი ხელმისაწვდომია საკმარისი რაოდენობით, ისაუბრეთ მიზნებზე, ვადებზე, ნორმებსა და სპეციფიკაციებზე, ისაუბრეთ სამუშაოზე. და ყველაფერი ბევრად უკეთესი იქნება.

როგორ საუბრობენ ყველაზე ეფექტური მენეჯერები-მენტორები?

ბევრი მენეჯერი მეუბნება: "მე არ ვარ ბუნებრივი ლიდერი, მე..." (შენ შეგიძლია შეავსო ის, რაც აკლია, მაგალითად, ბუღალტერი, ინჟინერი, ექიმი და ა.შ.). ისინი აცხადებენ: ”მე ნამდვილად არ მომწონს მართვის პროცესი. ის ძალიან ბევრ რთულ საუბარს მოიცავს“. სინამდვილეში, ეს მენეჯერები ცხადყოფენ, რომ მათ არ იციან როგორ ეფექტურად ისაუბრონ თანამშრომლებთან სამუშაოზე.

მხოლოდ რამდენიმეს აქვს განსაკუთრებული ტიპის ქარიზმა, ინფექციური ვნება და ენთუზიაზმი, რომელიც შთააგონებს და აღძრავს ადამიანებს. რაც შეეხება ყველას? შესაძლოა, ქარიზმა ვერ განავითაროთ, მაგრამ ძალიან კარგად შეგიძლიათ ისწავლოთ სამუშაოზე პირდაპირ და ეფექტურად საუბარი. თქვენ შეგიძლიათ ისწავლოთ თქვენი თანამშრომლებისთვის სწორი სიტყვების თქმა საჭირო დროს და სწორი გზით.

ყველაზე ეფექტური მენეჯერები იყენებენ კომუნიკაციის კონკრეტულ მეთოდს. ისინი იღებენ სპეციალურ პოზებს, ქცევას და ტონს. ისინი შეიძლება იყვნენ როგორც ავტორიტეტული, ასევე პასუხისმგებელი, მომთხოვნი და მხარდამჭერი, მოწესრიგებული და მომთმენი. ეს არ არის მისტერ მეგობრის ან მისტერ ბოსის სტილი, არამედ რაღაც შუალედი. კომუნიკაციის ეს კონკრეტული გზა ძალიან ჰგავს შესრულების ქოუჩინგს.

”მე არასდროს ვყოფილვარ განსაკუთრებით კარგი მენტორი,” მეუბნებიან მენეჯერები, ”ასე რომ არ ვიცი, როგორია ეს”. მე შემიძლია აღვწერო მენტორი, რომელიც საუბრობს გლუვი და დაჟინებული ხმით. ის არის მეთოდური და ჩართული. ის სავსეა ენთუზიაზმითა და თავდაჯერებულობით. მისი ქცევა მუდმივად მიმართულია კონცენტრაციისა და პასუხისმგებლობის სტიმულირებისკენ.

შეეცადეთ იფიქროთ საუკეთესო უფროსზე, მასწავლებელზე, მრჩეველზე ან სულიერ მეგზურზე, რომელიც ოდესმე შეგხვედრიათ თქვენს ცხოვრებაში. შეეცადეთ გაიგოთ მისი ხმის ხმა და ტონი და მოიფიქრეთ მისი გულწრფელობისა და გახსნილობის მაგალითები. იფიქრეთ იმაზე, თუ რა გავლენა მოახდინა მან თქვენზე.

როცა მენტორობაზე ვფიქრობ, მაშინვე ვფიქრობ ფრენკ გორმანზე, უდიდეს მასწავლებელზე, რომელსაც ვიცნობდი და ვისწავლე. მთელი იმ წლების განმავლობაში, რაც ერთმანეთს ვიცნობდით, ფრენკი ერთ რამეზე იყო ორიენტირებული - კარატე. მას გაუმართლა განსაკუთრებული ქარიზმა, ვნება და ენთუზიაზმი, რომელიც ახასიათებს ძლიერ ლიდერებს. ის არის ნამდვილი ოსტატი, რომელიც ეხმარება ადამიანებს მოიპოვონ კონცენტრაციის სწორი ხარისხი და იმუშაონ ერთი მიზნის მისაღწევად მრავალი საათის განმავლობაში, დასვენებაზე ფიქრის გარეშეც კი. როგორ აკეთებს ის ამას?

„მნიშვნელოვანია მხოლოდ შენი ცერა თითები, – იმეორებდა ფრენკი კვირიდან კვირაში, – დააჭირე ისინი, ძლიერად დააჭირე ხელისგულებში, ისე ძლიერად, რომ წინამხრის მყესები მაღლა აიწიოს“. ოფლში ვიყავი დაფარული, ფიზიკური დაღლილობისგან დაძაბული, ყბა ჩამოშვებული, მხრები უკან, იდაყვები აწეული, ზურგი გასწორებული, ფეხები მტკიცედ იატაკზე დაჭერილი, ვცდილობდი პირდაპირ წინ მეყურებინა, ფრენკ გორმანი მონაცვლეობით ყვიროდა და ყურში ჩამჩურჩულებდა: „თითები. ცერა თითები, ეს არის ერთადერთი, რაც ახლა მნიშვნელოვანია.”

მეორე დღეს, ერთადერთი, რაც მნიშვნელოვანი იყო, რაღაც სხვა გახდა: ჩემი თვალები, ყბა, მხრები და ა. როგორ შეიძლება რაიმეს სწავლა, როცა ერთადერთი რაც მნიშვნელოვანია მუდმივად იცვლება. ყოველ ჯერზე ეს რაღაც ახალია!” ფრენკმა გაიცინა და უპასუხა: „არავის არ შეუძლია კარატეს სწავლა ერთ დღეში ან წელიწადში. ყველაფერი რაც გვაქვს დღეს არის. რა შემიძლია გასწავლო ახლა? რაზე შეიძლება კონცენტრირება მოახდინოთ ამ მომენტში? რისი გაუმჯობესება შეგიძლიათ ამ მომენტში? ერთადერთი, რაც მნიშვნელოვანია, არის ის ჩვენ ვაკეთებთ აქ და ახლა. ”

მთავარი, რაც ფრენკისგან ვისწავლე, არის ის, რომ შენი დაჟინებული ხმის დაუნდობელი ძალა უბრალოდ სხვა გზას არ ტოვებს იმ ადამიანს, რომელსაც შენ ასწავლიდი, გარდა იმისა, რომ ყურადღება გაამახვილოს იმაზე, რასაც აკეთებს ახლა. მათთვის, ვინც ასეთ სიტუაციაში ხდება მენტორი, მოთხოვნები შეიძლება იყოს ძალიან სერიოზული, მაგრამ ძალისხმევის დაბრუნება უზარმაზარი იქნება. როდესაც ადამიანებს ამ გზით აყენებთ წარმატებას, მათთვის ერთადერთი ვარიანტია ჩაეფლონ თავიანთ საქმეში, რადგან თქვენ, მათ ცხოვრებაში ადამიანების უმეტესობისგან განსხვავებით, მოითხოვთ, რომ ისინი იყვნენ საუკეთესო. თქვენ შეახსენებთ მათ, რომ ყურადღება გაამახვილონ ყველა დეტალზე. როდესაც თქვენ ეხმარებით მათ ერთმანეთის მიყოლებით უნარების გაუმჯობესებაში, უნარების განვითარებაზე ფოკუსირებით, ისინი სწავლობენ კონცენტრირებას. ისინი გახდებიან შავი ქამრები ყველაფერში, რასაც აკეთებენ. და შესაძლოა, მრავალი წლის შემდეგ, რაც შეწყვეტენ თქვენთან მუშაობას, ისინი კვლავ გააგრძელებენ თქვენი ხმის მოსმენას: „მთავარია, რას ვაკეთებთ ახლა“.

ცხადია, ზოგიერთს აქვს ომენტორობის უფრო დიდი ნიჭი, ვიდრე სხვები. თუმცა, ნებისმიერ ადამიანს შეუძლია აითვისოს მენტორის, მწვრთნელის, მასწავლებლისთვის დამახასიათებელი კომუნიკაციის სტილი. დიახ, უბრალოდ სცადეთ. ეს შესანიშნავი საწყისი წერტილია და თქვენ საბოლოოდ განავითარებთ საკუთარ სტილს.

არ უნდა ირბინოთ ოფისში „ჩქარა“ ყვირილით.

ზოგჯერ მენეჯერები წუხან, რომ თუ ისინი ესაუბრებიან ქვეშევრდომებს, როგორც მენტორებს, ისინი არაგულწრფელად გამოიყურებიან და მათი სიტყვები არაბუნებრივი ჟღერს. როგორც პროგრამული უზრუნველყოფის კომპანიის ერთ-ერთმა უფროსმა აღმასრულებელმა თქვა, „არ გავიქცევი ოფისში „ჰურეი“ ყვირილით. მე არ ვარ მენტორი."

თუმცა, მენტორობას ნაკლებად აქვს საერთო ასეთ ტირილთან. და აი კარგი ამბავი: ჭეშმარიტად ეფექტური სწავლება უბრალოდ არ შეიძლება იყოს არაბუნებრივი. ეს ყოველთვის გულწრფელი პროცესია. და ხანდახან ის ისეთი გულწრფელი აღმოჩნდება, რომ ვერც კი ხვდები, რომ მენტორობ.

დაახლოებით ასე ვუპასუხე ამ მენეჯერს. შემდეგ ვთხოვე, გაიხსენოს საკუთარი მენეჯმენტის კომუნიკაციის საუკეთესო მაგალითები მთელი თავისი კარიერის განმავლობაში. როდესაც მან დაიწყო მენეჯმენტში წარმატებების აღწერა, სახეზე ღიმილი მოეფინა. და გამოიცანით რა? მისი მოთხრობები სამსახურში მენტორის შესანიშნავი მაგალითი იყო. მან თქვა:

„თითოეულ ადამიანზე ვფიქრობდი, როგორც ინდივიდუალურად. ვინ არის ის, რას ფიქრობს? ვცდილობდი კონცენტრირება მომეხდინა სამუშაოზე და მის შედეგებზე და არა ადამიანზე. სიტყვებს ძალიან ფრთხილად ვარჩევდი. მინდოდა რაც შეიძლება ზუსტად გამეგო ის, რაც უკვე ვიცოდი და რა არა. მე ვუსვამდი კითხვებს, მაგრამ ასევე ვუბიძგებდი ადამიანს კონკრეტული შემდეგი ნაბიჯებისკენ. ჩვენ ზუსტად პროექტის შუაში ვიყავით, ამიტომ დამატებითი დრო დამჭირდა იმის გასაზიარებლად, თუ რა მოხდა სწორად და რა არა. შემდეგ ჩვენ შევიმუშავეთ დეტალური გეგმა შემდეგი ნაბიჯებისთვის და მე განვაგრძე მათი შესრულების მონიტორინგი, სანამ ისინი არ დასრულებულა. ”

აი ზუსტად როგორუფროსმა უნდა ისაუბროს:

• დაუკავშირდით იმ ადამიანს, ვისთვისაც მენტორი გახდით;
• ფოკუსირება მისი მუშაობის კონკრეტულ მაგალითებზე;
• გულწრფელად და ნათლად აღწერეთ თანამშრომლის მუშაობა და შედეგები;
• ჩამოაყალიბეთ შემდეგი კონკრეტული ნაბიჯები

ნუ დაელოდებით პრობლემების წარმოშობას მენტორობის დაწყებამდე.

საკმაოდ სწრაფად, მენეჯერებთან მუშაობის დასაწყისშივე მივხვდით, რომ ზოგიერთი ავტორიტეტი შეიძლება ჩაითვალოს სწავლების ნამდვილ ოსტატად, მაგრამ ბევრი არ არის ამაში განსაკუთრებით წარმატებული. თუმცა, ჩვენ გავიგეთ, რომ როდესაც საქმე ეხება ადამიანების მართვას, საუბარია მენტორობით, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს რეალური მოქმედება.

პრობლემა ის არის, რომ მენეჯერების უმეტესობა მხოლოდ მაშინ იწყებს მენტორობას, როდესაც მათ აწყდებიან მუდმივი გამოწვევების წინაშე, როგორიცაა გამოტოვებული ვადები და უხარისხო სამუშაო, ან ცუდი ქცევა, როგორიცაა არაკეთილსინდისიერი დამოკიდებულება კლიენტების ან კოლეგების მიმართ. მხოლოდ მაშინ, როცა მენეჯერები აცნობიერებენ, რომ პრობლემა არ მოგვარდება, გადაწყვეტენ, რომ თანამშრომელი მოიწვიონ თავიანთ ოფისში და დაიწყებენ სწავლებას: „მე ვხედავ, რომ თქვენი შესრულება არ მიდის კარგად და ჩვენ ცოტა ხნით უნდა ვიმუშაოთ მის გამოსწორებაზე“.

ამ დროისთვის დიალოგის მონაწილეებს შესაძლოა უკვე უსიამოვნო გრძნობები ჰქონდეთ. მენეჯერი იწყებს თანამშრომლის კითხვას: "რა პრობლემაა?!" და თანამშრომელი, როცა მას უსმენს, ფიქრობს: "რატომ არ მელაპარაკა ამაზე ადრე?" ხშირად მენეჯერის შემდეგი ნაბიჯი შემოიფარგლება მხოლოდ იმის თქმით: „აღარ გააკეთო ეს“. და ეს მუშაობს, მაგრამ მხოლოდ მანამ, სანამ პრობლემა კვლავ გაჩნდება, არ დაგავიწყდეთ, რომ თუ სირთულეები მუდმივია, ეს ალბათ გამოწვეულია იმით, რომ თანამშრომელმა ან არ იცის რა უნდა გააკეთოს სიტუაციის გამოსასწორებლად, ან არის ძალაუფლების ქვეშ; ერთი ან მეტი ცუდი ჩვევა, რომელიც იწვევს პრობლემის დაბრუნებას და როდესაც პრობლემა დაბრუნდება, უკვე გვიანია მენტორობა. უმჯობესია ამის გაკეთება წინასწარ, რათა დრო გქონდეთ თქვენი თანამშრომლის წარმატებისთვის. მაგალითად, თუ თქვენ გყავთ ქვეშევრდომი, რომელიც ქრონიკულად აცდენს ვადებს, ნუ დაელოდებით შემდეგ ჯერზე. დაიწყეთ მენტორობა, როგორც კი დანიშნავთ თქვენს პირველ ვადას. დაეხმარეთ თანამშრომელს ეტაპების დადგენაში და შემდეგ, ყოველ ნაბიჯზე, დაეხმარეთ მას შეადგინოს გეგმა მათ შესასრულებლად. უფრო ხშირად დაუკავშირდით თქვენს თანამშრომელს. წინასწარ განიხილეთ რა და როგორ მოხდება სამუშაოს დასრულების შემდეგ. თუ ამას აკეთებთ, მაშინ 99% შემთხვევაში ეს ადამიანი თავის ნამუშევარს დროულად წარადგენს.

შეწყვიტეთ სწავლება, როდესაც პრობლემები უკვე გაჩნდა, გააკეთეთ ეს მაშინ, როდესაც თანამშრომლები კარგად მუშაობენ. იყავით მენტორი თქვენი გუნდის მუშაობის ყველა ეტაპზე და დაეხმარეთ მათ კარგი ჩვევების გამომუშავებაში, რათა თავიდან აიცილონ ცუდი ჩვევები.

მიიღეთ არაჩვეულებრივი შედეგები ჩვეულებრივი ადამიანებისგან

წლების განმავლობაში გამიმართლა შეერთებული შტატების შეიარაღებულ ძალებში ბევრ ოფიცერთან მუშაობა. სამხედროების ერთ-ერთი ყველაზე გასაოცარი რამ არის მისი უნარი, გარდაქმნას დიდი რაოდენობით ახალგაზრდა და შედარებით გამოუცდელი ადამიანები წარმოუდგენლად ეფექტურ ლიდერებად. ავიღოთ საზღვაო ქვეითთა ​​კორპუსი, მაგალითად. ძალებს აქვთ ოფიცერი-სამსახურის თანაფარდობა ერთიდან ცხრამდე და საზღვაო ქვეითები იძულებულნი არიან დიდად დაეყრდნონ დროებით ლიდერებს საკუთარი რიგებიდან. ნებისმიერ მომენტში, რვადან ერთი მზად უნდა იყოს პასუხისმგებლობის აღებისთვის და სამი თანამებრძოლისგან შემდგარი სახანძრო ჯგუფის სათავეში. არმია წარმატებით აქცევს ჩვეულებრივ ცხრამეტი წლის ბიჭებს ეფექტურ ლიდერებად. როგორ მუშაობს ეს?

ახალწვეულებს ვარჯიშობენ ძალიან მკაცრად და აგრესიულად. ყოველ დღე დილიდან საღამომდე ცამეტი კვირის განმავლობაში ბანაკში ახალწვეულებს ეუბნებიან ზუსტად რა და როგორ გააკეთონ და მათი ყოველი ნაბიჯი მონიტორინგს, შეფასებას და დოკუმენტირებას ახდენენ. გამოწვევები იგნორირებული არ არის და ნებისმიერი ჯილდო, რაც არ უნდა მცირე იყოს, უნდა მიიღოთ შრომისმოყვარეობით, მაგრამ ტრენინგის პირველი პერიოდის დასრულების შემდეგაც კი, საზღვაო ქვეითების ეს აგრესიული, საფუძვლიანი და გააზრებული სწავლება ყოველდღიურად გრძელდება. როდესაც საქმე ეხება ახალი ლიდერების განვითარებას, საზღვაო ქვეითი კორპუსი, როგორც ყოველთვის, წარმოუდგენლად მეთოდურია. საზღვაო ქვეითები სწავლობენ სწავლების ტექნიკას. ისინი სწავლობენ თითოეული ჯარისკაცის ტალღის სიგრძის მორგებას, მუდმივად განიხილავენ მასთან მის აქტივობებს და ეტაპობრივად ასწავლიან, რათა დავალებები უკეთესად შესრულდეს.

ახალი ლიდერი იღებს სრულ პასუხისმგებლობას გუნდზე. ზუსტად იცის, ვინ, სად, რატომ, როდის და როგორ აკეთებს ამა თუ იმ საქმეს. ის თავის მოლოდინებს ძალიან მკაფიოდ გამოხატავს. ის თვალყურს ადევნებს, ზომავს და აფიქსირებს თავისი ქვეშევრდომების შედეგებს. ის აგვარებს პრობლემებს, როგორც ისინი წარმოიქმნება და გუნდის ლიდერი ზრუნავს თავის ქვეითებზე. შედეგად, საშუალო ცხრამეტი წლის მოზარდი ხშირად უკეთესი მენეჯერია, ვიდრე მრავალი ათწლეულის პროფესიული გამოცდილების მქონე მენეჯერები.

”ჩვენ უნდა მივიღოთ არაჩვეულებრივი შედეგები ჩვეულებრივი ადამიანებისგან”, - მითხრა საზღვაო ქვეითმა. „და ამის გაკეთების ერთადერთი გზა არის ყოველი ადამიანისგან ამ შედეგების გამოდევნა იერარქიის ყველა დონეზე დაუღალავი და აქტიური ხელმძღვანელობით მუშაობის გზით“.

საზღვაო ქვეითები ამას დაუღალავ და აქტიურ ხელმძღვანელობას უწოდებენ. მე ამას მენტორობას ვეძახი - ისწავლეთ უფროსად მენტორივით ლაპარაკი და ყოველი რიგითი თანამშრომლისგან არაჩვეულებრივი შედეგი გამოწურეთ.

© ბრიუს ტულგანი. არაუშავს, იყო ბოსი. - მ.: მანი, ივანოვი და ფერბერი, 2016 წ.
© გამოქვეყნებულია გამომცემლის ნებართვით

მენეჯერი არც ისე ადვილი თანამდებობაა. ვთქვათ, თქვენ შექმენით საკუთარი ბიზნესი და დაიქირავეთ თანამშრომლები. ან დაწინაურდნენ მენეჯერულ პოზიციაზე. ბევრი რამ არის დამოკიდებული იმაზე, თუ როგორ სწორად ამყარებ ურთიერთობას შენს ქვეშევრდომებთან. ამიტომ, აუცილებელია იყოთ მზად მენეჯმენტისთვის და იცოდეთ როგორ მოიქცეთ პერსონალთან.

გიდის სახეები

არსებობს ქვეშევრდომების მართვის ორი ძირითადი სისტემა. მათგან პირველს დემოკრატიულს უწოდებენ, მეორეს - სარდლობას ან ავტორიტარულს.

დემოკრატიული სისტემა გულისხმობს უფრო მოკლე მანძილს ლიდერსა და ქვეშევრდომებს შორის. ლიდერი პირველ რიგში იყენებს დარწმუნების მეთოდებს. ავტორიტარული სისტემა გულისხმობს თანამშრომლებისთვის მკაფიო ინსტრუქციების გაცემას, რაც ისინი ვალდებულნი არიან დაიცვან.

პირველ შემთხვევაში თანამშრომლებს აქვთ ინიციატივები, მეორეში კი არა. რა არის საუკეთესო გამოყენება - ყველა ირჩევს თავისთვის. მაგრამ ჩვენ მაინც ვთავაზობთ შუა საშუალების ძიებას. არ შეიძლება გუნდზე ძალიან დიდი ზეწოლა მოახდინო და არ შეგიძლია უგულებელყო დაქვემდებარებული ურთიერთობები. პირველ შემთხვევაში მაშინვე შეგიძულებენ, მეორეში კისერზე დაგიჯდებიან.

დაინტერესდით თქვენი ქვეშევრდომების ცხოვრებით და მოუსმინეთ მათ

კარგმა ლიდერმა ყოველთვის იცის, რა მნიშვნელოვანი მოვლენები ხდება მისი ქვეშევრდომების ცხოვრებაში: ქორწილი, დაბადების დღე, ბავშვის დაბადება. შეუმჩნევლად იკითხეთ, როგორ არიან თქვენი თანამშრომლები. ნახავთ - ისინი კმაყოფილი იქნებიან.

თუ თქვენთან ჩივილით მოდიან, უბრალოდ მოუსმინეთ ყველაფერს ბოლომდე, თანამშრომელს ხელი არ შეუშალოთ. უბრალოდ ჩაერთეთ გაგებაზე. ალბათ ეს საკმარისი იქნება პრობლემის ნაწილობრივ მოსაგვარებლად.

ჯილდო და სასჯელი

რა თქმა უნდა, უნდა არსებობდეს ჯილდოებისა და სასჯელების სისტემა. უფრო მეტიც, ის თანაბრად უნდა იქნას გამოყენებული ყველა თანამშრომლისთვის. ამის განხორციელება ყველაზე რთულია, როცა შენს ქვეშევრდომებს შორის არიან ნათესავები, მეგობრები ან თუნდაც საყვარელი ადამიანი.

აქედან გამომდინარეობს რამდენიმე მნიშვნელოვანი დასკვნა. ჯერ ერთი, არ არის რეკომენდებული ახლო ადამიანების დაქირავება - რთული იქნება ობიექტურობის შენარჩუნება. მეორეც, არასოდეს დაიწყოთ საოფისე რომანები - მუდმივად დამოკიდებული იქნებით. და თუ რომანი ვერ მოხერხდა, სიტუაცია ერთ-ერთი ყველაზე უსიამოვნო იქნება.

გუნდი ყოველთვის ხედავს იმ უსამართლობას, რასაც აკეთებს უფროსი. ყველამ უნდა გაიგოს, რომ თუ კარგ საქმეს აკეთებს, ჯილდოს მიიღებს, თუ ცუდ საქმეს აკეთებს, დაისჯება. და თუ ყველაფერი უსამართლოა, თქვენ ვერ ნახავთ ავტორიტეტს.

იმისათვის, რომ კომპეტენტურად გამოიყენოთ სასჯელებისა და ჯილდოების სისტემა, თქვენ უნდა გაამახვილოთ ყურადღება შესრულების გარკვეულ ობიექტურ კრიტერიუმებზე. ამიტომ საჭიროა კარგად ვიცოდეთ, რა გააკეთა ამა თუ იმ თანამშრომელმა. ხანდახან რთულია ასეთი კრიტერიუმების დადგენა, მაგრამ რაკი მენეჯერი ხარ, უნდა მოიფიქრო და მიაწოდო თითოეულ თანამშრომელს.

როგორ გაკიცხვა და როგორ შეაქოს?

რაც შეეხება უკმაყოფილების სიტყვიერ გამოხატვას, ეს მხოლოდ პირადად უნდა მოხდეს. თუ თანამშრომელს კოლეგებს შორის გაკიცხავთ, ის დამცირდება და იმის ალბათობა, რომ კარგად იმუშავებს, ნულისკენ მიდის. შესაძლოა მხოლოდ ცოტა ხნით, ისევ დამცირების შიშით. ამიტომ ყველაზე ეფექტური იქნება პირისპირ საუბარი. მოხსენებისას დეტალურად უნდა აუხსნათ რა შეცდომა დაუშვა თანამშრომელმა და რისი გაკეთება შეუძლია მის გამოსასწორებლად.

პირიქით, უფრო ეფექტურია თანამშრომლის საჯაროდ წახალისება. სტიმული არ უნდა იყოს ფულადი ფორმით, თუ ის ძვირია თქვენი კომპანიისთვის. შექება შეიძლება იყოს სიტყვიერი, ან შეგიძლიათ დააჯილდოოთ თანამშრომელი დასვენების დღის უფლებით.

შესაძლებელია თუ არა ქვეშევრდომებზე ყვირილი?

თითქმის ყველა უფროსმა რაღაც მომენტში ხმა აუმაღლა ქვეშევრდომებს. ამ მეთოდის უპირატესობა ის არის, რომ მას შეუძლია რეალურად გაზარდოს თანამშრომლების პროდუქტიულობა. მაგრამ თუ თქვენ იყენებთ ყვირილს მუდმივად, მაშინ მისი ეფექტურობა ნულის ტოლი იქნება.

ყვირილით რაღაცის მიღწევა შეგიძლიათ მხოლოდ იმ თანამშრომლისგან, რომელსაც ესმის, რომ მის პიროვნებას კი არ ლანძღავთ, არამედ მის საქმეს. ასეთი ადამიანები ძალიან ცოტაა, ამიტომ გირჩევთ იყოთ უფრო თავშეკავებული.

ზემოაღნიშნული რჩევების გამოყენება საშუალებას მოგცემთ შეინარჩუნოთ ნორმალური ატმოსფერო გუნდში და მოიპოვოთ პერსონალის ავტორიტეტი.

1. ყოველთვის დააყენეთ მხოლოდ მკაფიოდ განსაზღვრული ამოცანები. თანამშრომლებს კარგად უნდა ესმოდეთ, რა მოეთხოვებათ მათ. ამავდროულად, შეგიძლიათ ხანდახან უბიძგოთ ამა თუ იმ თანამშრომელს, გააუმჯობესოს თავისი პროფესიული უნარები, მისცეთ დავალება „შესაძლებლის ზღვარზე“. მაგრამ ასეთი დავალება შესასრულებელი უნდა იყოს.
2. ტყვია. თანამშრომლები თქვენგან ელიან აქტიურ ქმედებებს და თუ მათ არ მიიღებთ, მაშინ პროდუქტიულობა საერთოდ არ იქნება და თქვენი, როგორც ლიდერის ავტორიტეტი დაეცემა. რეგულარულად შეაფასეთ თქვენი თანამშრომლების მუშაობის შედეგები: ისინი ამას ელიან.
3. არ მისცეთ მზა გადაწყვეტილებები. თუ დაქვემდებარებული რჩევას გკითხავთ, არ არის საჭირო მზა გადაწყვეტის გამოქვეყნება. ჩვენ უნდა მივიყვანოთ ის სწორი აზრებისკენ.
4. ნუ ტრიალებთ გარშემო. ბოსი, რომელიც არაფერს აკეთებს გარდა ოფისში სიარულისა და ყავის დალევისა, ძალიან სწრაფად დაკარგავს ავტორიტეტს.

ვიდეო

ვიდეოდან გაეცნობით მენეჯერსა და ქვეშევრდომებს შორის ურთიერთობის ტიპებს.

იყავი ლიდერი- ეს ყველაზე დიდი ნიჭია. ეს პოზიცია მოითხოვს უზარმაზარ გამძლეობას, სტრესის წინააღმდეგობას, მოთმინებას და კომუნიკაციის უნარებს. ლიდერი ყოველთვის უნდა იყოს ავტორიტეტი მისი ქვეშევრდომებისთვის. და ამის მიღწევა შეუძლებელია ლიდერის ან ელემენტარული ქარიზმის გარეშე.

სხვებთან, კერძოდ, ქვეშევრდომებთან სწორი კომუნიკაციის სწავლა ადვილი არ არის. თქვენ ფაქტიურად უნდა დააბალანსოთ საკუთარ თავსა და საზოგადოების ნორმებს შორის. საკმაოდ რთულია თანამშრომლის მიმართ არ გაბრაზდე და ყველაფერი პირისპირ უთხრა. ზოგისთვის კი პირიქითაა: გუნება უნდა დაეკარგათ, მაგრამ ტუჩებიდან მოღალატე ღიმილი ჩამოვარდება და რბილი გულით მენეჯერი ხელქვეითს ხრიკების გაგრძელების საშუალებას აძლევს. ხანდახან თანამშრომლები უკონტროლო მასად გვეჩვენება: აგვიანებენ, აცდენენ ვადებს და პასუხისმგებლობას სხვების მხრებზე გადააქვთ. ამის დაშვება არ შეიძლება. თქვენი ამოცანაა შექმნათ ძლიერი ხერხემალი, ნამდვილი გუნდი.

ბრძანებების გაცემა ყოველთვის ადვილი არ არის, მით უმეტეს, თუ სავარაუდო ქვეშევრდომი არ უსმენს. მან შეიძლება ყველაფერი სრულიად განსხვავებულად გაიგოს, ვიდრე თქვენ წარმოგიდგენთ, განახორციელოს იგი თავისებურად და ამით ჩაშალოს ძალიან მნიშვნელოვანი პროექტი. მაგრამ ეს არა მხოლოდ მისი, არამედ შენი ბრალია. ლიდერობის უნარები უნდა განვითარდეს. თქვენ უნდა ისწავლოთ ღირებული ინფორმაციის გადმოცემა. ხელქვეითთან კომუნიკაცია უნდა იყოს კონსტრუქციული და არა დესტრუქციული. შემდეგ კი თამაშის ორივე მხარემ დაურეკა "კომპანია".

1. წერილობით მიეცით გრძელი ბრძანებები. არ დაეყრდნოთ თანამშრომლის მეხსიერებას. ყველაფერი ნათელი და ხელთ უნდა იყოს განახლებისთვის.

2. მიეცით მოკლე ინსტრუქციები ზეპირად მკაფიოდ და ლაკონურად. მტკიცე ტონით წარმოთქმული ორიოდე წინადადება ახსოვს და ძალიან ეფექტურად სრულდება.

3. აღმასრულებელი დირექტორები გვირჩევენ გზავნილის გავრცელებას. დარწმუნდით, რომ თქვენმა ქვეშევრდომმა ზუსტად იცის რა გსურთ მისგან. ისევ დაუსვით მას კითხვები. ეს უზრუნველყოფს ამოცანის გარკვევას. სანამ მკაფიო პასუხს არ მოისმენთ, სხვა არაფერი გააკეთოთ და ზარებმა არ შეგაწუხოთ ყურადღება. იყავი ახლა აქ. დაურეკეს თანამშრომელს, დაავალეს, დარწმუნდნენ, რომ გაიგო და გაათავისუფლეს. არც მეტი, არც ნაკლები.

4. ხანდახან თანამშრომელი ამბობს, რომ ესმოდა მისი დავალება, უბრალოდ თავი აარიდოს და სწრაფად წავიდეს ჩაის დასალევად. ამის დაშვება არ შეიძლება. დაჯექით და სთხოვეთ სიტყვიერად ჩამოაყალიბოს განხორციელების გეგმა. იყავი მკაცრი, მაგრამ თავაზიანი. მოემზადეთ ახსნათ სირთულეები და მოაგვაროთ ისინი. ლიდერი არის მენტორი და არა დესპოტი, რომელიც ბრძანებებს მარცხნივ და მარჯვნივ.

5. გამოიყენეთ შერეული შეკვეთის ტიპი. შეგიძლიათ შიდა ტელეფონით დაურეკოთ სასურველ განყოფილებას, დავალება ზეპირად მისცეთ მოკლედ და ცოტა მოგვიანებით წერილობით გადაიტანოთ, რითაც დაავალოთ კონკრეტულ თანამშრომელს.

კარგი ლიდერი კარგი მოსაუბრეა

არსებობს ორი სახის შეკვეთები: დირექტივა (მძიმე)და დემოკრატიული (უფრო რბილი). პირველი მოიცავს ბრძანებებს და ინსტრუქციებს. ამ უკანასკნელისთვის უფრო ლოიალური ფორმები: რჩევა, რეკომენდაცია, მოხალისეების მოთხოვნა. მეორე ფორმა თანამშრომელს მეტ თავისუფლებას ანიჭებს. პირველი ავალდებულებს. გთხოვთ, დაუყოვნებლივ განმარტოთ ნებისმიერი უზუსტობა. თუ გუნდი დიდი ხანია არსებობს, შეეცადეთ დაიცვან მეორე ტიპის შეკვეთები. შეკვეთის ხელოვნება- ეს არის ის, რაც ჯერ კიდევ ღირს სწავლა. ილაპარაკე მტკიცედ, თავდაჯერებულად, მაგრამ ბრძანების გარეშე. თანამშრომლების სიამაყე არ უნდა შელახოს.

თუ ადამიანი არის განსაკუთრებით ღირებული თანამშრომელი, რომელსაც აქვს მრავალწლიანი გამოცდილება თავის სფეროში, იყავით მის მიმართ პატივისცემით. ასეთი ადამიანებისთვის ბრძანების გაცემა ყოველთვის ადვილი არ არის, რადგან ისინი საკუთარ თავში უფრო დარწმუნებულნი არიან და თანაბარ მოპყრობას საჭიროებენ. უხელმძღვანელეთ მათ ნაზად, მაგრამ არ მისცეთ უფლება მათ თავზე დასხდნენ. დაიმახსოვრე, ბოლო სიტყვა შენია, თუმცა პროფესიონალებს უსმენ. მოიწვიეთ ისინი თქვენს ოფისში, აჩვენეთ თქვენი გადაწყვეტის უპირატესობები და დარწმუნდით, რომ თანამშრომელს შეუძლია გაუმკლავდეს ამ ამოცანას. დავალების დროულად შესრულება დამოკიდებულია თქვენს ლიდერულ ნიჭზე. ნუ იჩქარებთ ბრძანების გაცემას და მათ გზაზე გაგზავნას, მიუთითეთ მიზნები და მეთოდები.

ვისაც უყვარს სამსახურიდან თავის არიდება

როგორ სწორად დაუკავშირდეთ თქვენს ქვეშევრდომებს? დასაწყისისთვის, დავყოთ ისინი 4 ტიპად და გავაანალიზოთ თითოეული ცალკე.

1 ტიპივისაც აშკარად არ სურს მუშაობა. მიზანშეწონილია ასეთ თანამშრომლებს უმოწყალოდ დაემშვიდობოთ, რადგან მათ მოსწონთ დავალებების სხვებზე გადატანა. ასეთი ადამიანები ხშირად ხდებიან გუნდში კონფლიქტის წყარო, რადგან გარშემომყოფები მტრულად გრძნობენ ასეთ ჭკვიანი ადამიანების მიმართ.

ტიპი 2ენთუზიასტები გამოცდილების გარეშე. ამ ახალბედებს აქვთ უდიდესი პოტენციალი, მათ სურთ ისწავლონ და განვითარდნენ. მთელი თქვენი ძალა მათკენ მიმართეთ. ზოგჯერ ისინიც დუნდებიან. მაგრამ ყველაზე ხშირად მიზეზი პირადი პრობლემებია. თუმცა, დარწმუნდით, რომ ასეთი პრობლემები სამუდამოდ არ იმოქმედებს თქვენს სამუშაო პროცესზე.

ტიპი 3თავიანთი ხელობის გამოცდილი ოსტატები, რომლებიც უკვე დაიღალნენ ყველაფრისგან. ასეთი თანამშრომლებისთვის რეკომენდებულია იფიქრონ სამუშაოს კონკრეტულ სქემაზე, რომელიც მათ მოტივაციას მოახდენს. ასეთ ქვეშევრდომებთან ურთიერთობა, როგორც წესი, სასიამოვნოა და თუ ისინი ერიდებიან, მკაცრი საუბარიც საკმარისია.

ტიპი 4მაღალპროფესიონალი პირები. ეს არის მდიდარი გამოცდილებისა და ცოდნის მქონე თანამშრომლების ყველაზე ღირებული კატეგორია. მათ ასევე შეიძლება თავი აარიდონ სამუშაოს, განსაკუთრებით თუ არ სცემენ პატივს მენეჯერს ან იმედოვნებენ, რომ სხვა შეასრულებს დავალებას.

რას იწვევს დემოკრატია?

იქამდე, რომ ქვეშევრდომები თავხედები ხდებიან. მაგრამ ეს მხოლოდ მკაცრი რეგულაციების მქონე კომპანიებს ეხება. შემოქმედებით გუნდებში დემოკრატიის გარეშე გზა არ არის. როგორც ვიღაცამ თქვა "კარგი გულით არ შეიძლება ჭადრაკის თამაში". ლიდერი საჭიროა ლიდერობისთვის. გადაჭარბებულმა სიკეთემ შეიძლება ზიანი მოგაყენოს: კისერზე დაგიჯდებიან და პატივისცემას შეწყვეტენ. თქვენ უნდა იყოთ ობიექტური. მაგრამ ამავე დროს, არ გადაიქცეთ დესპოტებად, რომლებიც ქმნიან სტრესულ ატმოსფეროს სამსახურში მხოლოდ მათი თანდასწრებით.

წარუმატებლობა მიუთითებს დაუცველობაზე. როგორ მოვახდინოთ სწორად კომუნიკაცია ქვეშევრდომებთან? არ უნდა გეშინოდეს მათი. დაიმახსოვრე ვინ ხარ და რატომ ხარ ამ პოზიციაზე. თუ მენეჯმენტის დემოკრატიული მეთოდი აირჩიე, ნუ დაეყრდნობით ნაცნობობას და ნუ ეცდებით თანამშრომლების მეგობრებად გადაქცევას. ეს აშკარად წარუმატებელი ნაბიჯია. აღარ უყვირით მეგობრებს და აიძულებთ დავალების შესრულებას. თქვენ მოგიწევთ თქვენი გრძნობების სინანული და მათ ყოველთვის არ აქვთ ადგილი სამსახურში. დააწესეთ საზღვრები და საკუთარი წესები:

1. ბევრჯერ არ გაიმეოროთ დავალებები. ორჯერ საკმარისია.
2. დაუსრულებელი დავალებები უყურადღებოდ არ დატოვოთ.
3. გამოვიმუშავოთ დასჯის სისტემა, თანამდებობიდან გათავისუფლების ჩათვლით. ზოგიერთი თანამშრომელი მხოლოდ ამ გზით შეიძლება იყოს მოტივირებული. განსაკუთრებით სასარგებლოა "რუბლის შეკვეთა". დააჯარიმეთ ისინი არასწორი ქმედებებისთვის და შემდეგ თქვენს კომპანიაში წესრიგი სუფევს.
4. შეინახეთ დისტანცია. ისაუბრეთ პირადად და არ შეეხოთ თქვენს პირად ცხოვრებას.
5. უარი თქვით დემოკრატიაზე, თუ კომპანია დიდია. უბრალოდ ფიზიკურად შეუძლებელია ყველას აზრის გათვალისწინება.
6. უფლებამოსილების დელეგირება, თუ ამას თავად ვერ უმკლავდებით. მაგრამ მხოლოდ პასუხისმგებელ ადამიანს, რომელსაც ენდობით.

ვადების დაცვაზე კონტროლი

აკონტროლეთ ყველა ბრძანება, მით უმეტეს, თუ ქვეშევრდომი არ გემორჩილებათ. წაახალისეთ თანამშრომლები დღის ბოლოს ჩამოწერონ დასრულებული და დარჩენილი ამოცანების სიები. თუმცა, ეს ყოველთვის არ არის ეფექტური პატარა გუნდში. შეეცადეთ რაც შეიძლება ნაკლები ზეწოლა მოახდინოთ ხელქვეითზე და არ გადააჭარბოთ კონტროლს. ამისათვის ზოგჯერ საკმარისია უბრალოდ დაისვათ კითხვა იმის შესახებ, აკმაყოფილებდა თუ არა თანამშრომელი ვადას. ისინი ძალიან ეხმარებიან ონლაინ პროგრამის ფუნქციონირების მონიტორინგს, როგორიცაა Outlookან Wunderlist. თქვენ შეძლებთ ნათლად დაინახოთ ვინ რას აკეთებს და წარმატებას მიაღწევს.

ზოგჯერ ორი საქაღალდის მეთოდი სასარგებლოა. ერთში ათავსებთ დასრულებულ შეკვეთებს, ხოლო მეორეში შეუსრულებლებს. მაგრამ შემდეგ თქვენ აუცილებლად უნდა ისწავლოთ როგორ სწორად დაუკავშირდეთ "გვიან"ქვეშევრდომები. მოითხოვეთ თქვენი თანამშრომლებისგან დასრულებული სამუშაოს ჩვენება.

როგორი მათრახია ან ისწავლეთ დასჯა გულში ტკივილის გარეშე

სასჯელები მოიცავს სამსახურიდან გათავისუფლებას, თანამშრომლის დაქვეითებას და ჯარიმას. შეკვეთის ხელოვნებაპირდაპირ კავშირშია ნივთების ადგილზე დაყენების უნართან. რთული სიტუაციის დასარეგულირებლად ყველაზე მარტივი გზა საყვედურია. აჩვენეთ რა ზარალი განიცადა კომპანიამ, მათ შორის მასაც. გვითხარით, რა გამოიწვია თანამშრომლის ქმედებამ. უბრალოდ არ იყვირო და არ გაკიცხო. ყოველთვის არ გესმის ემოციების მიღმა არსებული არსი. საკმარისია პირდაპირ თვალებში ჩახედოთ და თქვათ, რომ თანამშრომელმა ნამდვილად გაგიცრუათ. ჩვეულებრივ, ეს საკმარისია ქვეშევრდომებთან ურთიერთობისას. უბრალოდ გააკეთეთ ეს თქვენს ოფისში და არავითარ შემთხვევაში თანამშრომლების თანდასწრებით. წინააღმდეგ შემთხვევაში, პირადი შეურაცხყოფა და თქვენს ზურგს უკან განხილვა გარანტირებულია.

შეკვეთების კომპეტენტურად შედგენა:

1. მიეცით ბრძანებას მკაფიო და ზუსტი ფორმა. როგორ დავამყაროთ სწორად კომუნიკაცია დაქვემდებარებულებთან, რომლებიც ასრულებენ ბრძანებებს? გააკეთეთ დავალება რაც შეიძლება ინფორმატიული და გასაგები.
2. ბრძანებაში ჩაწერეთ შემსრულებლის სახელი.
3. არ გამოიყენოთ საბრალდებო ტონი, თორემ შეგხვდებათ სიტუაცია, როცა ქვეშევრდომი არ მოგისმენთ.
4. დაწერეთ კონკრეტულად რა უნდა გაკეთდეს და არ აღწეროთ აკრძალვები.

შეკვეთების სწორად განაწილება:

1. შეკვეთის ხელოვნება არის ის, რასაც ლიდერები წლების განმავლობაში სწავლობენ. ამიტომ, მიეცით ისინი მხოლოდ მათ, ვინც კომპეტენტურია და შეუძლია დავალების სწორად შესრულება.
2. დაიცავით კონკურენციის სულისკვეთება, მიეცით თანამშრომლებს საშუალება გამოავლინონ თავიანთი პიროვნული თვისებები სრულად.
3. ქვეშევრდომებთან კომუნიკაცია არის მუშაობა ერთი მიმართულებით. უზრუნველყოს ამოცანის არსის გაგება.
4. შეადგინეთ შეკვეთა მოთხოვნის სახით, ნაზად ხაზს უსვამს თანამშრომლის ნიჭს.

შესრულების მიღწევის ჭკვიანი გზები:

1. იცოდეთ თქვენი კომპანიის მიზნები და მიაწოდეთ ისინი თანამშრომლებს.
2. ქვეშევრდომებთან სწორი კომუნიკაციის სწავლა ნიშნავს პერფექციონიზმის მიტოვებას რეალიზმის მიმართულებით.
3. გჯეროდეთ საკუთარი თავის და თქვენი თანამშრომლების, მაშინაც კი, თუ თქვენი ქვეშევრდომი დღეს არ უსმენს.
4. გამოდით მოტივაცია. იყავით შემოქმედებითი მენეჯმენტთან.
5. უკაცრავად, განშორდით მათ, ვინც კომპანიას ძირს ათრევს, აშორებს თანამშრომლებს და აწესებს სხვა ადამიანების მიზნებს.