תיאור ביבליוגרפי:

נסטרוב א.ק. הנעת כוח אדם בארגון [משאב אלקטרוני] // אתר אנציקלופדיה חינוכית

ניהול המוטיבציה לעבודה הוא גורם מרכזי במערך ניהול כוח האדם בארגון, שכן קיים קשר ישיר בין המוטיבציה של העובד לאפקטיביות עבודתו.

הרעיון ומהותה של מוטיבציה לעבודה

מוֹטִיבָצִיָההוא תהליך של יצירת תמריצים להשגת יעדים מוגדרים. צרכים ומניעים מעורבים בתהליך המוטיבציה. צרכים הם דחף פנימי לפעולה. תהליך המוטיבציה מסתיים בפיתוח מניע בנוסף לצרכים, משתתפים בתהליך זה גם אוריינטציות ערכיות, אמונות והשקפות. זהו תהליך נסתר, אינו ניתן לצפייה ואינו ניתן לקבוע באופן אמפירי.

אתה יכול לראות רק את התוצאה של מוטיבציה - התנהגות אנושית.

לא רק הגידול בפעילות החברתית והיצירתית של עובד מסוים, אלא גם התוצאות הסופיות של פעילות המיזם תלויות במוטיבציה יעילה.

כל אחת מהתיאוריות הקיימות של מוטיבציה מבוססת על תוצאות של היבטים תיאורטיים ויישומיים מסוימים, תוך הנחתן בבסיס המושג שלה, אולם לא פותחה גישה מאוחדת להגדרת מושג המוטיבציה.

גישות להגדרת המושג הנעת עבודה

במאמר זה נשתמש בתזה הבאה, המאפיינת את מהות המוטיבציה לעבודה.

מוטיבציה של הצוותהוא קבוצה של כוחות מניעים פנימיים וחיצוניים המעודדים אדם לבצע פעילויות מודעת.

כמרכיב במערכת הניהול, הנעת כוח אדם מכוונת לעודד אנשים לבצע את עבודתם בצורה היעילה ביותר במסגרת זכויותיהם וחובותיהם. בהקשר זה, המוטיבציה משפיעה ישירות - כישוריו של העובד לא יביאו לתוצאות אם הוא לא מעוניין בכך. בניהול ארגון נעשה שימוש במכלול של גורמים פנימיים וחיצוניים להנעת הצוות.

באופן אינדיבידואלי, לגורמים אלה אין משמעות לאדם ובתנאים מודרניים השפעתם אינה כה חזקה, אך בהשפעה מורכבת הם מכפילים זה את זה, ויוצרים אפקט מכפיל.

תיאוריות של הנעת כוח אדם

הטבלה מציגה תיאוריות מהותיות ופרוצדורליות של מוטיבציה, שבהן נוצרים קומפלקסים של מניעים ותמריצים הפועלים כמרכיבים של הנעה לעבודת כוח אדם בארגון.

תיאוריות תוכן ותהליכים של מוטיבציה

1. תורת הצרכים של א.מאסלו

צרכים

1.1. צרכים פיזיולוגיים

- מזון איכותי;

- מים נקיים;

- תנאי חיים טובים;

- תנאים נוחים להתרגעות.

- שכר הוגן;

– הלוואות לדיור;

- שוברי סנטוריום;

- חבילה חברתית.

1.2. צרכי אבטחה

- הגנה מפני סכנות פיזיות ומוסריות מהסביבה;

- ביטחון שהצרכים הפיזיולוגיים יסופקו.

- אקלים מוסרי ופסיכולוגי טוב בצוות;

- סגנון ניהול דמוקרטי של המנהיג;

- ביטוח בריאות;

- סיוע במצבי חירום

1.3. צרכים חברתיים

- תקשורת;

- חיקוי;

- מעורבות;

– סולידריות, תמיכה, חברות, עזרה הדדית.

- הזדמנות לתקשר;

- סגנון מנהיגות דמוקרטי;

– שוויון הזדמנויות, "שוויון סיכויים";

- לוח כבוד;

– הודיה;

- הכרה בכשירות;

- הגינות בכל דבר (בחלוקת עבודה, הערכות, תגמולים);

- תכניות של פעילויות תרבות ופנאי.

1.4. צרכים להכרה וכבוד

- הערכה עצמית;

- הישגים אישיים;

- יכולת;

- כבוד מאחרים;

– הכרה.

- שכר הגון;

- השתתפות בניהול וקבלת החלטות;

– הרחבת סמכויות;

- הטבות אישיות;

- גידול במספר הכפופים;

- הכרה וכבוד אוניברסליים.

1.5. צרכי ביטוי עצמי

-מימוש פוטנציאל

הזדמנויות;

- צמיחה אישית;

– ייעוד;

- ביטוי עצמי;

- סקרנות;

- יצירה;

- המצאה;

– חדשנות;

- עושה מדע.

- השתתפות בניהול וקבלת החלטות;

- השתתפות בקבוצות פרויקטים;

- הזדמנויות רבות להכשרה ולהשתלמויות;

- צמיחה פעילה בקריירה;

- מתן עבודה לפי אינטרסים, לפי ייעוד;

- הכוונה מקצועית;

- הגברת האופי היצירתי של העבודה;

- בהתחשב בתכונות וביכולות האישיות של העובד;

- פרסים על חדשנות, המצאות, תגליות;

- מועמדות לפרסים ממלכתיים ובינלאומיים.

2. תורת הקיום, הקשר והצמיחה מאת ק' אלדרפר

צרכים

2.1. צרכי קיום:

פִיסִיוֹלוֹגִי,

בִּטָחוֹן

בִּטָחוֹן,

מַשׂכּוֹרֶת

- מזון, מים, מחסה, מנוחה;

- הגנה מפני סכנות פיזיות;

- ביטחון בכך

הצרכים הפיזיולוגיים יסופקו.

- רמת שכר מספקת;

- תשלום עבור דיור;

- חבילה חברתית;

- מערכת פנסיה;

– ביטוח בריאות.

2.2. צרכי תקשורת:

מוֹסָד

אנשי קשר,

כבוד, הערכה

אישים

- תקשורת;

- מעורבות;

- תמיכה, חברות, עזרה הדדית.

- הזדמנות לתקשר;

- אקלים פסיכולוגי נוח בצוות;

- שוויון הזדמנויות;

– הודיה;

- הכרה בכשירות.

2.3. צורכי צמיחה:

הִתפַּתְחוּת

יְצִירָתִי

פּוֹטֶנצִיאָל,

מימוש עצמי

– כבוד, הכרה;

- מימוש הזדמנויות פוטנציאליות;

- צמיחה אישית;

- ביטוי עצמי, יצירתיות.

- הכרה וכבוד אוניברסליים;

- הזכות ליישם את הצעותיהם;

- הזדמנויות להכשרה והשתלמויות;

- פרסים על המצאות.

3. תורת הצרכים הנרכשים של ד' מקללנד

צרכים

3.1. צורך בכוח

– הרצון להשפיע על אנשים אחרים, להרגיש שימושי וחשוב

- השתתפות בניהול וקבלת החלטות;

– הרחבת סמכויות;

- עלייה במספר הכפופים.

3.2. צורך להצלחה

- השתתפות בעבודה מבטיחה;

- השגת המטרה;

– יוקרה;

- פיתוח קריירה.

מתן יוזמה וסמכויות רחבות;

תגמול על תוצאות;

השתתפות בהצלחה;

הכרה בינלאומית;

זכה בתואר "העובד הטוב ביותר של השנה".

3.3. צורך בשייכות

- תקשורת;

- חיקוי;

- מעורבות;

- סולידריות, תמיכה, ידידות.

- הזדמנות לתקשר;

- מיקרו אקלים חברתי נוח;

- השתתפות בניהול וקבלת החלטות;

- קיום פגישות;

- עזרה לזולת;

- קשרים עסקיים.

4. תורת שני הגורמים מאת פ. הרצברג

צרכים

4.1. הִיגִיֵנִי

- קידום;

- הכרה ואישור של תוצאות עבודה;

- רמה גבוהה של אחריות;

– יצירתי ו

צמיחה עסקית.

- אקלים מוסרי ופסיכולוגי טוב;

- תנאי עבודה רגילים;

- שכר הוגן;

- אווירה ידידותית;

- שליטה מתונה בעבודה.

4.2. מוטיבציות

- מתן יוזמה וסמכויות רחבות;

- תגמול על תוצאות;

- השתתפות בהצלחה;

- תכנון קריירה;

- שכר הוגן;

- מתן רמה גבוהה של אחריות;

– לימודים והשתלמויות.

תיאוריות תהליך של מוטיבציה

5. תורת הציפיות של V. Vroom

צרכים

5.1. עלויות - תוצאות

- משמעות המשימה;

- היתכנות משימה;

- ביצוע ההתייעצויות הנדרשות.

- הערכת תוצאות

5.2. תוצאות תגמול

- ודאות ועמידה בזמנים של התגמול.

- אמון במנהיג;

- יעילות המיזם.

5.3. Valence

– שכר עבור פריון עבודה שהושג.

- הבטחת שכר;

– התאמה מדויקת של התגמול לתוצאות העבודה.

6. תורת הצדק של ש. אדמס

צרכים

- עמידה בשכר עם השכר הממוצע של מומחים אחרים עבור עבודה דומה.

החלת שכר פיצוי לפי "מחיר שוק" של העובד.

7. מושג הניהול המשתף

צרכים

- מודעות לחשיבות ומשמעות העבודה של האדם לפיתוח המיזם

- השתתפות בניהול וקבלת החלטות;

- השתתפות בפרויקטים;

- שליטה עצמית;

– אחריות אישית וקבוצתית לתוצאות.

מקור: Vikhansky, O. S. ניהול: ספר לימוד / O. S. Vikhansky, A. I. Naumov. – מהדורה 5, סטריאוטיפ. – מ.: מאסטר: INFRA-M, 2012.

בניית מערכת הנעה על פי תיאוריות מהותיות של מוטיבציה מבוססת על זיהוי וסיפוק הצרכים הדומיננטיים של העובדים, ותיאוריות פרוצדורליות של מוטיבציה מייחסות תפקיד מפתח לגיבוש התנהגות מוטיבציונית של עובדים.

שיטות להנעת צוות בארגון

שיטות להנעת עבודה מוצגות כהשפעות רגולטוריות ניהוליות משלושה סוגים: פסיבית, עקיפה ואקטיבית.

  • השפעות פסיביות אינן משפיעות על העובדים, אלא מכוונות ליצירת תנאי עבודה וכוללות פיתוח נורמות, כללים ותקנות הנוגעות לעבודת כוח אדם.
  • השפעות עקיפות משפיעות על עובדי הארגון באופן עקיף ומיושמות בצורה של תוכניות בונוסים ותמריצים מקיפות המכוונות לצוות הארגוני בכללותו.
  • השפעה פעילה כוללת השפעה ישירה על עובדים ספציפיים או קבוצות עובדים.

שיטות הנעה מוצגות בתרשים

שיטות להנעת עבודת צוות

שיטות כלכליות להנעה מבוססות על קבלת הטבות מסוימות על ידי העובדים, מה שמגביר את רווחתם.

צורות ישירות של שיטות כלכליות:

  • שכר יסוד;
  • תשלומים נוספים בהתחשב במורכבות העבודה והכישורים, עודף עבודה וכו';
  • תגמול בצורת בונוסים ותשלומים בהתאם לתרומת העובד לתוצאות פעילות הייצור של המפעל;
  • סוגים אחרים של תשלומים.

צורות עקיפות של שיטות כלכליות:

  • אספקת רכב חברה לשימוש;
  • שימוש במתקנים החברתיים של הארגון;
  • רכישת מוצרי הארגון במחיר נמוך ממחיר המכירה;
  • מתן הטבות שונות.

שיטות ארגוניות:

  1. הנעה על ידי מטרות מעניינות לעבודה העיקרית של העובדים;
  2. מוטיבציה על ידי העשרת תוכן פעילות העבודה;
  3. הנעה להשתתפות בענייני הארגון.

שיטות מוסריות ופסיכולוגיות:

  1. גאווה בעבודה שהוקצתה והושלמה;
  2. אחריות על תוצאות העבודה;
  3. אתגר, הזדמנות להראות את היכולות שלך;
  4. הכרה במחבר של תוצאת העבודה או הפרויקט שנעשה;
  5. שבחים רבים, יכולים להיות אישיים או ציבוריים.

דרישות לשיטות להנעת עבודתם של אנשי הארגון

כיוונים לשיפור והגברת יעילות הנעת כוח אדם בארגון

מערכת הנעת עובדיםהוא כלי גמיש לניהול כוח אדם המתמקד בהשגת יעדי החברה תוך שימוש בשיטות אדמיניסטרטיביות, כלכליות וסוציו-פסיכולוגיות.

ארגונים צריכים לבנות מערכת ניהול עבודה יעילה שתבטיח את הפעלת הגורם האנושי לשם כך, ארגונים משתמשים בשיטות להנעת צוות כדי לכוון אנשים לפתרון היעיל ביותר של משימות שהוקצו. הנעת עבודה מכוונת להגדלת פריון העבודה, הגדלת רווחי הארגון, מה שמוביל בסופו של דבר להשגת היעדים האסטרטגיים של הארגון.

הבעיה העיקרית היא נושא יצירת מערכת יעילה ויעילה להנעת כוח אדם בארגון. מכיוון שכל מנהל שואף להבטיח שעובד לא יאבד עניין בעבודה, ארגונים מפתחים אירועים מיוחדים ובונים מערכת הנעה לשמירה על עניין העובדים בעבודה.

במחקר קודם נקבע כי קיים קשר יציב בין, הוא מתבטא באמצעות סוגי מוטיבציה וגורמים המשפיעים על העניין בעבודה.

מערכת מוטיבציה לא יעילה מובילה לירידה בפריון העבודה, לכן ברורה חשיבות השימוש הרציונלי בשיטות יעילות לגירוי העבודה.

התלות ההדדית בין המוטיבציה של העובדים לבין הביצועים הכלכליים של הארגון היא הבסיס למיזם.

המשימה של כל מנהל היא לארגן את תהליך העבודה כך שאנשים יעבדו ביעילות. הפרודוקטיביות ואקלים היחסים בארגון תלויים באופן ישיר במידה שבה העובדים מסכימים עם מיקומם בחברה ועם מערכת התגמול הקיימת. מה, בתורו, משפיע על צמצום הפורמליזציה הנוקשה של יחסים פנים-חבריים, שמטרתם להפוך אותם בהקשר של מציאות אובייקטיבית בתנאי המיזם.

כיוון טיפוסי לשיפור מערכת המוטיבציה של כוח אדם בארגון הוא הרחבת צורות וסוגי תמריצים. לדוגמה, אם במערכת המוטיבציה של הארגון התמריצים החומריים הבולטים ביותר או שאין כמעט סוגים לא חומריים של תמריצים, יש צורך להשתמש בעוד סוגים של תמריצים מוסריים לעובדים, למשל:

  1. הצבת רישומים שונים של הישגי העובד בתיקו האישי.
  2. הכרת תודה מילולית בשם הנהלת החברה.
  3. הכשרה נוספת על חשבון הארגון.
  4. הזמנה בתשלום לארוחת צהריים במסעדה שחברה מספקת לעובד.
  5. שעות עבודה גמישות.
  6. מתן חניה לחנייה לרכב ובנזין חינם.
  7. איכות גבוהה יותר של ציוד במקום העבודה, כמו גם רכישת ציוד חדש למיטב העובדים בסוף השנה.
  8. הצבת תצלום בעיתון קיר.
  9. מזכרת עם פתק מיוחד "העובד הטוב ביותר".
  10. פרסום תגובות לקוחות מעוררות הערכה כדי שכולם יוכלו לראות אותן.
  11. מנוי לפרסומים מיוחדים תקופתיים.

כדי להגביר את המוטיבציה של העובדים, יש צורך ליצור תנאים לביטוי עצמי של העובדים, לספק להם יוזמה מסוימת בקבלת החלטות וליצור תנאים לעובדים לקבל הזדמנות להשפיע על התהליכים המתרחשים בחברה. לשם כך יכול המנהל להאציל חלק מסמכויותיו ישירות לראשי מחלקות החברה.

זה יעזור למנהל להשתמש בכמה אירועים משמעותיים בחייהם האישיים של הכפופים לו (ימי הולדת, חתונות וכו') כדי להראות להם תשומת לב ולברך את כולם כצוות. פעולות דומות אפשריות גם מצד העובדים.

כמו כן, כדי להגביר את מעורבות העובדים בענייני החברה, יש צורך להנהיג מערכת פעולות המכונה "מדיניות דלת פתוחה". משמעות הדבר היא נכונותו של מנהל בכל דרגה להקשיב להצעות של הכפופים לו. המוטו של מדיניות זו הוא: "דלתות משרדי תמיד פתוחות עבורך". עם זאת, נשאלת השאלה כיצד זה קשור למשאב הזמן של המנהל. ואכן, מה אם הכפופים יחליטו שהם יכולים להיכנס למשרד של הבוס מתי שהם רוצים. למעשה, אם העובדים עסוקים, הם מבקרים במשרד המנהל הרבה פחות ממה שניתן היה לצפות. בנוסף, תוכל להשתמש בכמה טכניקות כדי לארגן את סוגי אנשי הקשר האלה:

  • המנהל יכול לקבוע את שעת הפגישה בעצמו, מבלי למנוע מהעובד קהל, אלא להעביר אותו למועד שנוח לו.
  • השימוש בצורות כתובות של הצגת מידע עוזר גם להפחית את התקשורת עם הכפופים. הצגת רעיונות בצורה כתובה מאופיינת בתמציתיות ובוודאות.
  • הערכה ועידוד הצעות עסקיות ספציפיות. לפעמים עובדים, בעת הגשת רעיון, מלווים אותו בכמות גדולה של מידע קשור, אם כי צריך רק לציין במפורש את המהות.

הגברת המוטיבציה של העובדים באמצעות שיטות של גירוי מוסרי והנהגת מדיניות "דלת פתוחה" בכל רמות ההנהלה תגביר באופן משמעותי את השתתפותם של עובדי הארגון בפעילות הארגון בכללותו, כמו גם בהחלטות המתקבלות על ידי המנהלים. זה יעזור לייעל את היחסים הפנים-חבריים באמצעות שיטות סובייקטיביות-אובייקטיביות להשגת איזון ביחסים פורמליים ובלתי פורמליים הקיימים בארגון. זה גם ישפר את איכות המידע הזמין להנהלה והדרוש בעת קבלת החלטות. גירוי מוסרי גם יעזור לעובדים להרגיש מחוברים למטרות ולערכים של הארגון.

כיוון מבטיח להגברת היעילות של מערכת הנעת כוח אדם הוא הכנסת תוכנית הסתגלות כוח אדם. גם אם אין למפעל שירות נפרד לניהול התאמת כוח אדם, עבודת התאמת עובד חדש יכולה להתבצע על ידי עובד מחלקת משאבי אנוש.

תוכנית ההסתגלות היא מכלול פעולות ספציפיות שצריך לבצע על ידי העובד האחראי על ההסתגלות. תכנית ההסתגלות מחולקת לכלל ומיוחד. תכנית ההסתגלות הכללית נוגעת לכלל הארגון וכוללת נושאים כמו הבנה כללית של החברה, מדיניות ארגונית, תגמול, הטבות נוספות, בריאות ובטיחות תעסוקתית, תנאי העבודה של העובדים בארגון, שירותי רווחה וכלכלה. גורמים.

תכנית התאמה מיוחדת מכסה נושאים הקשורים ספציפית לכל מחלקה או מקום עבודה ומתבצעת הן בצורת שיחות מיוחדות עם עובדי המחלקה אליה הגיע העולה החדש, והן ראיונות עם המנהל (המידי והממונה). אך ארגון השיחות הללו הוא באחריות עובד מחלקת משאבי אנוש. הנושאים העיקריים שצריכים להיות מכוסים במהלך תוכנית השתלמות מיוחדת הם: תפקודי מחלקה, חובות ואחריות בעבודה, דיווח נדרש, נהלים, כללים, תקנות וייצוג עובדי המחלקה.

כדי לא להישאר לבד במשרד ביום בהיר אחד, כל בוס צריך לדעת לעניין את הכפופים לו לעבוד לטובת החברה. כמובן שכל מנהל בוחר את הדרך שלו להניע את הצוות: חלקם מאכילים את העובדים בגזר, בעוד שאחרים מאיימים עליהם בשוט. איזה כלי עדיף לניהול עובד מודרני: לעודד או לשמור כל הזמן בפחד, איום בפיטורים או הפחתת שכר. במערב הבינו מזמן שיש לכבד ולהוקיר עובד יקר, שכן הצלחת החברה בשוק תלויה במידה רבה בידע שלו, בכושר העבודה ובנאמנותו.

למרבה הצער, באוקראינה, בעלת הפוטנציאל האנושי והאינטלקטואלי הגדול בעולם, חברות אינן משתמשות מספיק בכלים הקשורים להגברת המוטיבציה של העובדים, תוך שימת דגש עיקרית על "מניפולציה בשכר": עלייה או ירידה בהתאם להצלחת המבנה ב. השוק. רק חברות גדולות כיום, כאשר שוכרים מומחים ברמה גבוהה, מציעות לא רק משכורות גבוהות, אלא גם חבילה חברתית "בשפע" המכסה חלק מהעלויות החשובות של חיי אדם. אבל לפעמים הדור הצעיר של המנהלים המודרניים לא מסתפק בכך: הוא חייב לראות את הסיכוי לצמיחת קריירה בחברה הזו, ואם לא, אז, כפי שמראה בפועל, עובד כזה יחפש עבודה אחרת.

שימו לב שחברות אוקראיניות רבות אינן רוצות לדבר בהרחבה על מערכת התמריצים לעובדים שקיימת במבנה. לכן, קשה להכליל את הנוהג הזה בהקשר אוקראיני.

אנחנו צריכים איזון סביר

אין זה מפתיע שמוטיבציה לקויה של הצוות לעבוד במקום השלישי ברשימת הסיבות המעכבות את הצמיחה העסקית של כל חברה.

השאלה היא איך לגרום לאדם להעריך את מקומו בחברה? במבט ראשון נראה שאין צורך להתחכם. שלם יותר וזהו. אבל מסתבר שזה לא הכל. כן, משכורת ראויה צריכה לאפשר לעובדים רגילים לחיות בכבוד. אבל גם היום, עקרון עתיק כזה כמו גמול חומרי עבור עבודה מחייב עמידה בתנאים מסוימים. לפי התיאוריה של הרצברג, לא כדאי להעלות את השכר בקשר להצמדה למדד, שכן הצמדה לחיים, שמטרתה לשמור על "גורמי היגייני (חיים)", כלל לא מעוררת השראה בעובדים להגדיל את התפוקה שלהם.

בנוסף למשכורות, כידוע, משלמים גם בונוסים. אבל הבונוס חייב להיות ממוקם נכון במוחו של העובד. בונוס המשולם מדי פעם אינו נחשב כגורם מניע, שכן הוא נתפס כחלק מהשכר. כשאדם מקבל בונוס, הוא מבין שההנהלה העריכה את התוצאות שהשיג ובמקביל לא חסכה כסף על התגמול. יחד עם זאת, הדבר החשוב ביותר לעובד אינו גובה הבונוס עצמו, אלא עצם קבלתו.

בואו נניח מצב שבו כל העובדים מקבלים שכר טוב. ואז המוטיבציה "למהר כלפי מעלה", לבזבז זמן ואנרגיה במעבר לרמה האמצעית והעליון מתפוגגת ברקע. יחד עם זאת, מומחים מציינים מגמה אחת שלילית ומסוכנת לחברה: הופעת סכנה שבה קבלת כסף גדול תהפוך למטרה בפני עצמה, סוג של אופנה עבור רוב העובדים. ואם זה כך, אז בשווקים מתעוררים, עובדים עם צורת חשיבה זו תמיד מוכנים לעזוב את החברה. "אנחנו צריכים כסף, עוד כסף, כי אנחנו, כמו כל המדינה (אגב, ככה חושבים הרבה עובדים בחברות מזרח אירופאיות), עדיין לא הספיקו", אומרים העובדים. ומעסיקים רבים נופלים בזה. הם חושבים בצורה פשטנית: אם אתה נותן שכר גבוה יותר לעובד, הוא יעבוד טוב יותר. למרות שיש ספקות גדולים לגבי זה.

בואו נשקול את המצב הזה. העובד הרוויח הרבה בעבודתו ובאינטליגנציה שלו: דירה, מכונית, וגם מילא את חשבון הבנק שלו. וכן, ברור שהמוטיבציה הכספית מפסיקה לעבוד עבורו. כידוע, עסקים הם חיי היומיום השגרתיים. לאנשים נמאס מזה ומתחילים לחפש חופש. העובד מעוניין לא רק לממש את עצמו כאיש מקצוע, אלא כפרט בכלל. ואז צריך להיות צירוף מקרים בין ערכי היסוד של החברה לבין האינטרסים האישיים של העובד. לדוגמה, לא כולם רוצים לעבוד בימים שני עד שישי, מ-8.00 עד 17.00. לכן, הנהלת חברות מערביות ניגשת לקביעת לוח עבודה גמיש: הן מאפשרות לעובדיהן לעבוד בבוקר או בלילה: העיקר שיש לו השראה. זמן העבודה נקבע לפי הכרטיס. לכל עובד יש דף אינטרנט. בהסתכלות שם הוא יכול לקבל מידע על כמה זמן הוא היה בעבודה - אך לא פחות מ-40 שעות שבועיות. באשר לחברות אוקראיניות, הן עדיין מקפידות על לוח זמנים עבודה קפדני.

כיצד חברות אוקראיניות מעודדות עובדים

האטרקטיבית ביותר להסתגלות בחברות אחרות עשויה להיות מערכת המוטיבציה המפותחת והבדוקה המשמשת ב-Kyivstar.

לְפִי סרגיי טובסטנקו-זבלין, עובד אחראי של חברת Kyivstar, העובד מתקבל לתפקיד שתחומי האחריות שלו מוגדרים בבירור על ידי תיאורי התפקיד ואשר עבורו נקבעת רמת שכר מסוימת (דרגה). לכל תפקיד ולכל כיתה יש טווח שכר מסוים, שעשוי להשתנות בהתאם להצלחת העובד בתפקיד זה. במהלך תהליך העבודה יש ​​לעובד אפשרות לעבור לתפקיד אחר באמצעות השתתפות בתחרות פנימית, והתחרות למילוי משרה פנויה מוכרזת בעיקר בקרב עובדי קייבסטאר. כל התשלומים בחברה מתרחשים באופן חוקי לחלוטין עם תשלום המיסים המתאימים, וכך עובד קייבסטאר יכול בקלות להשתמש בהזדמנויות נוספות כגון הלוואות בנקאיות, פנסיה וכו'. בנוסף לשכר, כל עובד במשרה מלאה של קייבסטאר, בהתאם תוצאות העבודה הפרטניות והביצועים של המחלקה שלו ושל החברה כולה, הוא יכול לסמוך על בונוסים. בדרך כלל משולמים בונוסים רבעוניים ושנתיים, המהווים תוספת משמעותית לשכר. בנוסף לשכר ובונוסים, כל עובד במשרה מלאה מקבל חבילה סוציאלית הכוללת ביטוח רפואי, דמי חופשה, ביטוח חיסכון פנסיוני, ביטוח תאונות ושירותים ניידים לבני המשפחה.

לעובד חברה יש הזדמנות לקבל סיוע כלכלי ממוקד באירועים מיוחדים, למשל, יום נישואין, לידת ילד, חתונה וכן תמיכה במקרה של מחלה קשה. כמו כן, חברת Kyivstar, המקדמת באופן פעיל את שיפור הכישורים של עובדיה, משלמת עבור סמינרים רלוונטיים, הדרכות, כמו גם תוכניות פיתוח מיוחדות; מקיים תחרויות רעיונות עסקיים עם פרסי תמריץ והזדמנות ליישם רעיונות אלו הלכה למעשה.

על פי סקר שנערך בקרב חברות משפטיות, עריכת דין וייעוץ בקייב בנוגע להגברת המוטיבציה של העובדים, לרובם מתוכנן קידום קריירה שנים מראש, כלומר כולם יודעים למה הם יכולים לזכות בשנות העבודה הקרובות, ומה השכר והשכר שהוא יכול לקבל. זאת בשל העובדה שחברות אלו מתחרות זו בזו בעוז על העובדים, שכן תגמולים גבוהים ונניח "חבילה חברתית עבה" הם גורמים אטרקטיביים למעבר מחברה אחת לאחרת.

לאחר רכישת ה-Aval האוקראינית על ידי בנק Raiffeisen האוסטרי, לפי ולדימיר לאברנצ'וק, ראש בנק Raiffeisen החדש שנוצר, Aval, החל שיפור מערכת התמריצים לכוח אדם. הבנק החליט לעורר את העובדים לעבודה פרודוקטיבית על ידי העלאת שכר: הכנסתם של מנהלים בינוניים ובכירים גדלה פי כמה, ועבודתם של מנהלי סיכונים הפכה ליוקרתית במיוחד ולשכר גבוה. לְפִי לאברנצ'וק, הבנק מעודד את עובדיו החרוצים לשפר את כישוריהם המקצועיים: נערכות עבורם הדרכות (לצורך כך הוקם מרכז הדרכה, המעסיק 8 מאמנים). בנוסף, התקשר הבנק בהסכם עם בית הספר לעסקים קייב-מוהילה להכשרת 220 מנהלי בנקים בניהול אסטרטגי, תפקודי וכוח אדם. וזה נותן הזדמנות למנהלים העובדים בהצלחה להגיש מועמדות למקום גבוה יותר במערכת הבנקאית ובהתאם לשכר מוגדל

מה צריך הסקנדינבי הממוצע?

לְפִי כריסטר פרלינג, יועץ לסוכנות היועצים הכלכליים והפיננסיים השוודית לפיתוח בינלאומי, בחברות עם מבנה מחזורי, נוצרים כוח אדם (צוות או צוות) למשך משימה כלשהי. המנהל העליון רק קובע את כיוון העבודה, קובע משימות, מבלי לשכוח את העיקר - יצירת תנאים נוחים. ארגון כזה מבוסס על שלושה "פ" - אנשים, מטרה ותהליך (אנשים, מטרה ותהליך). אבל המבנה האנכי הקלאסי בנוי על שלושה "ים" (כמו הצבא) - מבנה, מערכת ואסטרטגיה. לדוגמה, במדינות חבר העמים, חברות פועלות על פי סוג קלאסי, ולא מחזורי. בשוודיה, עלויות העבודה תמיד היו גבוהות. עבודה עם צוות חסר מוטיבציה היא די יקרה עבור חברה. אגב, החבילה החברתית מספקת לשוודי 80% מהתשלום עבור הפתק. נכון, השבדים לא ייקחו חופשת מחלה אלא אם כן יהיה צורך - יזמים מקומיים עושים הכל כדי להגביר את המוטיבציה של העובדים לעבוד. פרלינג טוען שבחברות שוודיות רבות כיום, רוח הצוות נמצאת בראש ההיררכיה של ערכי החברה. עבור עובד, ערכים כמו חברות, שותפות וצוות הם בעלי חשיבות עליונה. במקום השני עבודה מעניינת, במקום השלישי ההבנה שלעובד עצמו אכפת מאיכות המשימה. השכר במקום השביעי. כיום, חברות רבות בשוודיה מאפשרות לצוות לעבוד מהבית. אף אחד לא מופתע מתהליך העבודה הגמיש: אם קבוצה מוסמכת רואה שניתן להעניק זכות כזו לחבר צוות, הרי שההנהלה לא תתנגד, שכן כל הצוות אחראי לתוצאות העבודה.

ניסיון של מקינזי

במקינזי פועלות שיטות לתגמול עובדים ומערכת הרמונית של צמיחת קריירה. ברור שכיום הרמה הנמוכה של ניהול כוח אדם ברוב החברות המקומיות אינה מאפשרת להן ללוות רבים מהעקרונות שפותח על ידי המבנה הבינלאומי הזה. שימו לב שעובדי מקינזי מקבלים שכר לא על סמך תוצאות עבודת המחלקה, אלא על סמך תוצאות העבודה של החברה כולה. "הניהול העליון" מונחה על ידי העיקרון המרכזי: החברה זקוקה לאנשים שעובדים לא בשביל רווחים, אלא בשביל הארגון. אדם חייב לעשות כל מאמץ כדי שייוולדו ידע חדש ומוצר משופר בתוך המבנה. "להסתמך רק על ההשפעה המגרה של תגמולים חומריים במצב כזה היא טיפשית", אומר מקינזי.

החברה פיתחה כללים ברורים להעסקת עובדים. היא מנסה לבחור לא רק אנשים עם ידע וניסיון מסוים. היא מתעניינת באנשים עם מאפיין אישי דומיננטי, או, יותר פשוט, עם תכונות של ראש צוות. מה שמבדיל את החברה משאר הדומות: אין לה מבנה היררכי נוקשה. החברה מאפשרת לאדם לארגן באופן עצמאי את תהליך היצירה, ומעודדת יוזמה של העובד. כל מי שמגיע למקינזי שואף להיות עצמאי. נניח שאין בוס ככזה שמצביע ובודק, שכן הנחיות ובדיקות תכופות עלולות לעצבן את העובדים, ובהתאם לעכב את השלמת המטרה בזמן. בפעילותו מונחה העובד על ידי הייעוד (המשימה) ועקרונות היסוד. הוא רוצה לקבל חופש תנועה, מחשבה ופעולה על מנת להתמודד באופן עצמאי עם מצבים בלתי צפויים. לכן, הנהלת החברה שואפת לאסוף אנשי מקצוע, ולא רק עובדים שכירים, תחת קורת גג אחת. וכל מי שנשכר על ידי מקינזי זוכה ליחס של אנשי מקצוע ומצפים ממנו להיות מקצועיים בעבודתם.

כדי להבטיח שהעובדים לא יישארו במקום אחד, לחברה מערכת צמיחה בקריירה בת שישה שלבים. ולכל אחד מהם יש תחום אחריות משלו. במקביל לצמיחת הקריירה, אזור העצמאות מתרחב בהתאם להגדלת הכישורים המקצועיים והמשאבים הקוגניטיביים.

עובדים חדשים מתחילים כאנליסט עסקי. השלב הבא הוא "חבר" (מאנגלית - חבר, עמית). לאחר מכן - מנהל ושותף זוטר. לכל כותר יש מגוון תחומי אחריות. שלא כמו מנתח עסקי, "עמית" לוקח חלק בדיון על בעיות קשורות וכלליות ומנהל פרויקטים. אבל הכשירות של המנהל כוללת לא רק ניהול הידע המצטבר של הצוות, אלא גם חיפוש אחר הידע המתודולוגי הטוב ביותר. אגב, אם לאדם אין תכונות של "מנהיגות", אז נושא המעבר למנהלים יכול להידחות לזמן מה. השותף הזוטר הוא מפעיל רב מכונות. האחריות שלו היא לנהל מספר פרויקטים, לעבוד עם הלקוח ולהציב יעדים לפרויקטים חדשים. עליו להכין מאמרים, לנתח פרויקטים שהושלמו ולהכפיל את מסד הנתונים של החברה. הוא מגיע ליעדו בעוד 6-7 שנים. שותף בחברה הוא דמות מפתח. הוא זוכה בדבר החשוב ביותר - חופש. אבל היא, לפי אנליסט בחברה אברהרד פון להנייזן, בלתי נפרד מאחריות. הוא מומחה בתחום ספציפי (אסור להיות מומחה בכל התחומים). בנוסף, השותף של החברה קובע אילו פרויקטים נחוצים ביותר לחברה ובאיזה רצף הם צריכים להסתיים.

מנהל השותף הוא רב המסדר. הוא, כמו אבא, מציע לשותפיו להבטיח תחומים למציאת לקוחות, שמירה על קשרים עם החשובים שבהם. הוא עובד עם צוות המשרד ומבלה על זה הרבה זמן.

מה זה "חלוקת רווחים"?

מערכת חדשה להגברת המוטיבציה של הצוות, שהוצגה על ידי חברת תקשורת רוסית אחת, ראויה לתשומת לב מיוחדת. מדובר בתשלום לכל העובדים של אחוז מסוים מהרווחים (תמריץ מסוג זה נפוץ בפרקטיקה העולמית). בחברה הרוסית, בשל גורם זה, ניתן היה לפתור את בעיית בחירת העובדים וחיזוק המוטיבציה שלהם, חיזוק התרבות הארגונית כולה. אגב, החברה משתמשת גם בתוכנית להערכת התרומה של כל עובד - "ניהול ביצועים". גודל הבונוס ותשלום השכר תלוי בו, אך לתוכנית זו תנאים שונים.

מה זה "חלוקת רווחים"? תמצית המערכת טמונה בחלוקת הרווחים בחלקים שווים בין כל משתתפי התוכנית. בתחילת השנה מודיעה החברה על תוכניותיה ל-360 יום וקובעת את הדברים הבאים: אם הרווח הנקי לאחר תשלום כל המסים יעלה על סכום מסוים, אזי אחוז מסוים מרווח זה יחולק שווה בשווה בין כל העובדים במשרה מלאה של החברה שחתמה על המסמך (תוכנית זו תקפה רק לשנה קלנדרית). אגב, לתוכנית יש מינוס: אם משהו לא יצליח, החברה עלולה לסרב למלא את התחייבויותיה כלפי העובדים.

לטענת הנהלת חברת התקשורת, חלוקת רווחים היא גורם מוטיבציה חזק מאוד המאפשר לאנשים להשתתף באופן מודע בעסקי החברה. זאת ועוד, חלוקת הרווח שהרווח ותשלומו הינה חלק שווה, ללא קשר לתפקידו ולתפקידו של העובד. אולי עבור ראש המחלקה הסכום שיתקבל יהיה לא משמעותי, אבל עבור עובדים צעירים התמריץ יכול להגיע ל-3-4 משכורות חודשיות. תוכנית זו מיועדת לחברות מתחילות וברמה בינונית (ההנהלה הבכירה וחלק מהמנהלים הבכירים אינם משתתפים ב"חלוקת רווחים", שכן ניתנות עבורם תוכניות תגמול ומוטיבציה אחרות).

כפי שמראה הזמן, חלוקת רווחים היא כלי חזק למדי. אם עובד יודע שהוא יקבל סכום כסף גדול בסוף השנה, הוא בהחלט יעבוד עד סוף השנה. תוכנית זו נחוצה לא רק כדי לתגמל עובדים, אלא כדי לתמוך בתדמית של חברה חדשנית במגזר התקשורת.

על פי מחקרים שערכו כמה חברות גיוס מערביות, חברות קטנות עם צוות של 60-100 איש. לשים לב יותר למרכיב הכספי מאשר לגדולים. הם נאלצים לשלם 20-60% יותר מחברות מותגים מפורסמות בעולם. אסטרטגיה טיפוסית לחברות קטנות היא למשוך עובדים בעלי כישורים גבוהים ולהגדיל באופן דרמטי את שכרם. יחד עם זאת, הבחינו כי עובדים שמקבלים שכר מוגדל אינם נאמנים כלל לחברה, ושיעור התחלופה בקרב מומחים "קניית יתר" גבוה בהרבה מאשר בקרב עובדים שגויסו בחברה.

כדי למנוע התפתחות של היבטים שליליים כאלה, מומחים ממליצים ליצור אקלים פסיכולוגי נוח במבנים. העובד חייב להרגיש מעורב במה שהחברה עושה. אז המשכורת תיעלם לרקע (אולי זמנית), והעובד יפסיק לחשוב על יישום יכולותיו בחברות אחרות שבהן העבודה משתלמת יותר. לדברי מומחים, מגוון השאיפות והרצונות האנושיים כה עצום שלא כדאי למדוד אותו רק בכסף. זה לא מקרי שכיום חברות בינלאומיות ידועות רבות, כאשר מגייסות "כוח אדם יקר", מנסות לברר את המוטיבציה הפנימית שלהן. ההנהלה לא מתנגדת למשכורות גבוהות, אבל היא חייבת להיות בטוחה שהעובד, קודם כל, מונע לא על ידי אהבת הכסף הגדול, אלא על ידי עניין בעסק חדש

בית > הרצאה

הרצאה 9

ניסיון זר בהנעת עבודה

מוטיבציה היא כלי חובה לניהול כוח אדם. היא אחת הנקודות המרכזיות הקובעות את מערכת היחסים בין העובדים לחברה. ברוסיה מקובל בדרך כלל שהתגמול הטוב ביותר עבור עבודה הוא כסף. אבל שיטות המערב הטובות ביותר מראות שגישה זו אינה הנכונה היחידה.כיום, יש מספר רב של תיאוריות מוטיבציה לגבי איך יש לעודד את הצוות. ליישום התיאוריות והגישות הללו למוטיבציה לעבודה, שנוצרו על ידי מדענים זרים, ברוסיה ובמערב יש ניואנסים משלהם. במערב, בעיית המוטיבציה של כוח אדם מובנת בצורה הרבה יותר רחבה מאשר ברוסיה. במדינה שלנו מקובל בדרך כלל שאדם עובד רק בשביל כסף. כמובן ששאלת השכר צריכה לבוא קודם, כי רק חובבים נדירים מאוד עובדים למען רעיון. אך אם חברה מציעה לעובד שלה את האפשרות להשתתף בקורסים ארגוניים ללימוד שפה זרה או מנוי לבריכת שחייה, אז כמובן שהעובד ינצל את ההצעה הזו בהנאה רבה, ונאמנותו תגדל. בנוסף לצד הפיננסי, שיטות מוטיבציה לא חומריות משחקות תפקיד משמעותי בחו"ל. מנהלי משאבי אנוש מערביים הגיעו כבר מזמן למסקנה שהעובדים הם הערך המרכזי של החברה, צריך להוקיר אותם, כי הצלחת החברה תלויה ביכולת של הצוות לעבוד. איך נראית מוטיבציה בשפה זרה, ומה מוקדשת הכי הרבה בחו"ל? מבין מגוון המודלים של מערכות הנעת עבודה בכלכלת השוק של רוב המדינות המתועשות, ניתן לזהות את המודלים האופייניים ביותר כמו המודל היפני, האמריקאי, הצרפתי, האנגלי, הגרמני והשבדי. דגם יפני מאופיין בצמיחה מהירה יותר בפריון העבודה ביחס לגידול ברמת החיים של האוכלוסייה, לרבות רמת השכר. על מנת לעודד פעילות יזמית, המדינה אינה נוקטת בצעדים רציניים לשליטה בריבוד העושר של החברה. קיומו של מודל כזה אפשרי רק עם התפתחות גבוהה של מודעות עצמית לאומית בקרב כל חברי החברה, עדיפות האינטרסים של האומה על פני האינטרסים של אדם מסוים, ונכונות האוכלוסייה לעשות חומר מסוים. להקריב קורבנות לרווחת המדינה. "שרת קודם את הקיסר והמדינה, החברה שלך במקום השני, המשפחה שלך שלישית, ואז אתה יכול לשים לב לעצמך", העיקרון הבסיסי הזה של הפסיכולוגיה של החברה היפנית מגיע מעידן הפיאודליזם. מסר זה משתקף בתרבות הארגונית המודרנית של ארץ השמש העולה. ביפן, אדם מקבל עבודה לכל החיים. לאחר שהתקבל לחברה, היפני נשאר שם עד לפרישתו הרשמית. החברה שבה עובד מומחה הופכת למעשה למשפחה שנייה. כתוצאה מכך, מוטיבציה לא חומרית של עובדים מתבצעת על פי תכנית "אב-בן" הפסיכולוגית, שבה החברה היא האב והעובד הוא הבן. החברה מקלה בקבלת הלוואה, ולרוב מעניקה בעצמה הלוואות ללא ריבית לעובדיה. כמו כן, החברה נושאת בכל ההוצאות במקרה של חינוך יקר לעובד ולילדיו. חברות יפניות רבות מממנות חגיגות משפחתיות של עובדיהן - חתונות וימי נישואין, וכן מארגנות אירועי ספורט. חלק מהחברות מספקות דיור לעובדיהן. מעניין שחלק מהתאגידים היפניים מעודדים נישואים בין עובדים. כך, התאגיד קושר את המומחה ביתר שאת למקום עבודתו - במקרה זה, העבודה הופכת למעשה לבית. הם מספקים מוטיבציה גבוהה לעבודה והזדמנויות רבות לקריירה וצמיחה מקצועית. מבצעים עשויים להיות קטנים, אבל הקביעות שלהם היא דרך מצוינת להניע עובדים. מערכת תמריצי העבודה ביפן גמישה מאוד בהשוואה למדינות מתועשות אחרות. באופן מסורתי, זה בנוי תוך התחשבות שלושה גורמים: כישורים מקצועיים, גיל וניסיון בעבודה. שכרו של עובד, מהנדס, מנהל בדרגים נמוכים ובינוניים, בהתאם לגורמים אלו, מתבצע על פי לוח תעריפים,בעזרתו נקבע השכר (החלק הקבוע המותנה בשכר העובד) כסכום התשלומים בשלושה סעיפים: לגיל, לתקופת שירות, לכשירות ומיומנות, המאופיינים לפי קטגוריה ודרגה. רוב החברות היפניות במדיניות התמריצים החומריים שלהן משתמשות במערכות מסונתזות המשלבות אלמנטים של תעריפי עבודה מסורתיים (מבוססים על גיל וחדשים) לעובדים. במערכת המסונתזת, גובה השכר נקבע לפי ארבעה אינדיקטורים- גיל, משך שירות, דרגה מקצועית וביצועי עבודה. הגיל והניסיון משמשים בסיס לשיעור האישי המסורתי, והדרג המקצועי ותפוקת העבודה הם הבסיס לקביעת ערכו של תעריף העבודה, הנקרא "שיעור הכשירות". לפיכך, השימוש בשיעור עבודה שולל אפשרות של גידול שכר אוטומטי ללא קשר לשיפור הכישורים ותרומת העבודה של העובד, ובכך מחזק את המוטיבציה לעבודה, התלויה במקרה זה ישירות בתוצאות העבודה. דגם אמריקאי המוטיבציה לעבודה בנויה על עידוד מלא של פעילות יזמית והעשרה של החלק הפעיל ביותר באוכלוסייה. המודל מבוסס על המאפיינים החברתיים-תרבותיים של האומה – אוריינטציה המונית להשגת הצלחה אישית לכולם, כמו גם רמה גבוהה של רווחה כלכלית. ארצות הברית של אמריקה היא האידיאולוג של שיטות עסקיות מודרניות. הם המייסדים של מושגים כמו "HR" ו"תרבות ארגונית פנימית". בשנות ה-60 של המאה ה-20 בארה"ב פותחו העקרונות הבסיסיים של עבודה עם משאבי אנוש, מערכות של מוטיבציה חומרית ולא חומרית ודרכים להגברת נאמנות העובדים. כמעט כל החברות האמריקאיות, בנוסף למערכת התגמול, מספקות לעובדיהן ביטוח בריאות על חשבון החברה, תוכניות פיתוח מקצועי, ארוחות צהריים ארגוניות ועוד ועוד. לדוגמה, תאגידי IBM ו-AT&T, בתגובה לשינויים במצב הדמוגרפי במדינה, פיתחו והטמיעו בהצלחה מה שנקרא תוכניות משפחתיות. רוב עובדי החברות הללו הם מתחת לגיל 40, לרבים מהם יש ילדים קטנים. הנהלת תאגיד מעניקה לעובדים אלו אפשרות לעבוד בלוח זמנים גמיש, סיוע בבחירת מטפלות, גני ילדים ומשפחתונים וכן מארגנת חופשות לעובדים עם ילדים. האמריקאים גם מקדישים תשומת לב רבה לשיפור הכישורים של העובדים שלהם. בכל אחד מהתאגידים הנ"ל עלות כל סוגי ההכשרה היא כמעט 800 מיליון דולר בשנה. הכשרה, לפי אמריקאים, עוזרת להגדיל את הפרודוקטיביות של הפרט ולהגדיל את רווחי החברה. אבל זה הנוהג הנהוג בתאגיד האמריקאי הגדול ביותר, וולט דיסני ושות': ברחוב הראשי של דיסנילנד פארק, חלונות בית הקפה מוקדשים לעובדים היקרים ביותר. הבסיס של מערכת המוטיבציה לעבודה בארצות הברית הוא מַשׂכּוֹרֶת. הנפוצים ביותר הם שינויים שונים של מערכת השכר מבוססת הזמן עם משימות סטנדרטיות, בתוספת כל מיני בונוסים. כיום, אחת מצורות התגמול הנפוצות ביותר בארצות הברית הן לעובדים עיקריים והן לעובדי עזר היא שכר המשלב אלמנטים של עבודה בחתיכות ומערכות זמן. במקרה זה, ההשתכרות היומית של העובד נקבעת כ תוצר של התעריף השעתי ומספר שעות העבודה. אם העובד לא מצליח לעמוד בנורמה היומית בעין, העבודה נמשכת עד לעמידה בנורמה. שיטת תגמול זו אינה מספקת תשלום בונוסים, שכן, לדברי כלכלנים אמריקאים, הסכומים הללו כבר כלולים בתעריף הגבוה של העובד ובשכר העובד. מאפיין ייחודי של המערכת הנבדקת הוא הפשטות של חישוב הרווחים ותכנון עלויות השכר. עם זאת, רוב החברות, הן בארצות הברית והן במדינות אחרות, נוטות להשתמש במערכות המשלבות שכר עם בונוסים. בארצות הברית, מערכות בונוס קולקטיביות נמצאות בשימוש נרחב. לפיכך, בעת שימוש במערכת Scanlon, התקן לחלק השכר בעלות הכוללת של מוצרים נטו מותנה נקבע מראש בין ההנהלה לעובדי המיזם. במקרה של תפעול רווחי של המיזם והיווצרות חיסכון בשכר עקב החיסכון שהושג, נוצרת קרן בונוסים המתחלקת באופן הבא: 25% נשלחים לקופת המילואים לכיסוי הוצאות יתר אפשריות של קרן השכר. מהסכום הנותר, 25% הולכים לבונוסים לניהול המפעל, 75% - לבונוסים לעובדים. בונוסים משולמים מדי חודש על בסיס תוצאות החודש האחרון ביחס להשתתפות העובד בעבודה על בסיס שכר היסוד. בסוף השנה קרן המילואים מחולקת במלואה בין עובדי המיזם. השימוש במערכת זו על ידי מידלנד-רוס איפשר, באמצעות אותו ציוד, להגדיל את פריון העבודה ב-16%, לצמצם את תחלופת העובדים מ-36 ל-2.6% ולהפחית בחצי את מספר המפרים משמעת העבודה. בעת שימוש במערכת Ruckera, מוענקים בונוסים ללא קשר לרווח שהתקבל בתקופה האחרונה. בונוסים נקבעים בסכום מסוים מהייצור נטו מותנה: במקרה זה, 25% מהקופה נשמרים, והשאר מתחלק בין העובדים והמינהל. בניגוד למערכת Scanlon, מערכת זו אינה מספקת דיון קולקטיבי בחלוקת הבונוס. גמישות מערכת התגמול ניתנת על ידי הסמכה תקופתית של עובדים, שעל בסיסה נקבעת רמת התגמול של העובדים לתקופה שלאחר מכן. מַשׂכּוֹרֶת עובר תיקון, ככלל, בשנת העבודה הראשונה כל שלושה חודשים, לאחר שנת עבודה - אחת לחצי שנה או בשנה. כמה מיזמים אמריקאים משתמשים במערכת שכר חדשה, שבה עליות השכר תלויות לא כל כך בתפוקה, אלא גידול בכישורים ובמספר המקצועות הנרכשים. לאחר השלמת הכשרה בהתמחות אחת, מוקצה לעובד מספר מסוים של נקודות. הוא יכול לקבל תוספת שכר על ידי איסוף כמות הנקודות המתאימה. בעת קביעת גובה השכר, הגורמים הקובעים הם מספר "יחידות ההסמכה", רמת המיומנות בכל אחת מהן, והכישורים בהתמחויות המומחיות. יתרונות מרכזיים, המזוהה בתהליך של הכנסת שכר בהתאם לרמת הכישורים, מסתכמת בנקודות הבאות: הגברת הניידות של כוח אדם בתוך המיזם, הגברת שביעות הרצון מהעבודה, ביטול דרגות הביניים של ניהול, צמצום המספר הכולל של כוח האדם, בעיקר בשל לעובדים ומנהלי עבודה. במקביל, היחסים הפנים-תעשייתיים משתפרים בצורה ניכרת ואיכות העבודה עולה. על פי 72% מהמנהלים והעובדים שנסקרו, כתוצאה מהכנסת מערכת כזו למפעלים, רמת התפוקה עולה, העלויות ועלויות העבודה לייצור יחידת מוצר מופחתות. דגם צרפתי הנעת העבודה מאופיינת במגוון רחב של מכשירים כלכליים, לרבות תכנון אסטרטגי והמרצת תחרות ומערכת מיסוי גמישה. המאפיין הייחודי שלו הוא הכללת תכנון אסטרטגי במנגנון השוק. הבסיס ליחסי השוק במודל הצרפתי הוא תחרות, המשפיעה ישירות על איכות המוצרים, עונה על צרכי האוכלוסייה לסחורות ושירותים והפחתת עלויות הייצור. זה לא שהצרפתים לא אוהבים לעבוד – הם פשוט מעדיפים לא לעבוד יותר מדי. יעיד על כך שבוע העבודה של 35 שעות שאומץ ברוב החברות הצרפתיות. זאת למרות שבמדינות רבות באיחוד האירופי שבוע העבודה הוא 40 שעות. הצרפתים לוקחים תשומת לב נוספת לאדם שלהם מהחברה כמשהו מובן מאליו. כמעט 69% מתושבי צרפת רואים בלוח זמנים עבודה מתחלף או גמיש, אפילו פרילנסרים, המוטיבציה הלא כלכלית הטובה ביותר. הצרפתים רואים בביטוח בריאות וסוציאלי שמעניקים החברה, כמו גם סיוע בהחזר הלוואות, לא פחות חשוב. קייטרינג לחברות הפך נפוץ גם בצרפת. אגב, הצרפתים כלל לא מעוניינים בהשכלה נוספת והשתלמויות על חשבון המעסיק, למרות שחברות רבות מנסות להנהיג תוכניות הכשרה רבות. חברות הרכב רנו ופיג'ו מפורסמות בכך. במדיניות התגמול של חברות צרפתיות יש שתי מגמות: הצמדת שכר למדד בהתאם ליוקר המחיה ואינדיווידואליזציה של השכר. מדדי המחירים של מוצרי צריכה נלקחים בחשבון בשכר כמעט בכל המפעלים הגדולים, מה שבא לידי ביטוי בהסכמים קיבוציים עם איגודי עובדים. עקרון האינדיבידואליזציה של התגמול בצרפת מתבצע על ידי התחשבות ברמת הכישורים המקצועיים, איכות העבודה שבוצעה, מספר הצעות הרציונליזציה שהוצעו ורמת ניידות העובדים. לִפְנוֹת שלוש גישות עיקריותליישום עקרון האינדיבידואליזציה של השכר:
    עבור כל מקום עבודה המוערך על בסיס הסכם קיבוצי, נקבעים טווח שכר המינימום והשכר. הערכת עבודתו של כל עובד מתבצעת ביחס לעבודה שבוצעה, ולא ביחס לעבודתם של עובדים המועסקים במקומות עבודה אחרים. הקריטריונים לתרומת העבודה של העובד הם כמות ואיכות עבודתו, כמו גם השתתפות בחיים הציבוריים של המפעל; השכר מתחלק לשני חלקים: קבוע, בהתאם לתפקיד או למקום העבודה, ומשתנה, המשקף את יעילות העבודה של העובדים. בנוסף, משולמים בונוסים עבור עבודה באיכות גבוהה, יחס מצפוני לעבודה וכו'. הצוות לוקח חלק פעיל בדיון בנושאי שכר במסגרת ועדות מיוחדות; ארגונים מיישמים את הטפסים הבאים אינדיבידואליזציה של השכר, כגון חלוקת רווחים, מכירת מניות החברה לעובדים, תשלום בונוסים.
במודל הצרפתי, מתודולוגיה להערכת עבודה (שהיא, ככלל, היא רב-גורמית) והקריטריונים המשמשים מעניינים. התוכן של טכניקה זו באופן כללי הוא כדלקמן. משמש בארגונים צִיוּןיעילות העבודה של העובדים (מ-0 עד 120 נקודות) לפי שישה מדדים: ידע מקצועי, פריון עבודה, איכות העבודה, עמידה בתקנות הבטיחות, אתיקה בייצור, יוזמה. אנשי החברה מחולקים ל-5 קטגוריות. הגבוה ביותר - הראשון - כולל עובדים שקיבלו 100 עד 120 נקודות; לשני - אלו שקלעו מ-76 ל-99 נקודות וכו'. במקביל, חלות מספר הגבלות: הקטגוריה הראשונה יכולה לכלול לפחות 5 ולא יותר מ-10% מעובדי מחלקה אחת ומקצוע אחד, השנייה - מ-30 ל-40%, השלישית - מ-35 ל-45 %. במקרה של היעדרות מעבודה בין 3 ל-5 ימים בחודש, הבונוס מופחת ב-25%, למשך 10 ימים ומעלה - ב-100%. היתרון של המודל הצרפתי של מוטיבציה לעבודה הוא בכך שיש לו השפעה מגרה חזקה על יעילות ואיכות העבודה ומשמש גורם לוויסות עצמי של גודל קרן השכר. אם מתעוררים קשיים זמניים, קופת השכר מצטמצמת אוטומטית, וכתוצאה מכך המיזם מגיב ללא כאב לשינויים בשוק. המודל מבטיח שהעובדים יהיו בעלי מודעות רחבה למצבה הכלכלי של החברה. כַּיוֹם בבריטניה קיים שני שינויים במערכת התגמול, בהתאם לרווח: מזומן ובעל מניות, הכרוך בתשלום חלקי בצורת מניות. בנוסף, ניתן להשתמש במערכת של תנודות בשכר, התלויה לחלוטין ברווח של החברה. בעסקים בבריטניה, חלוקת רווחים מונהגת כאשר, בהתאם להסכם אישי או קיבוצי, משולם באופן קבוע נתח מתאים מהרווחים של העסק בנוסף לשכר שנקבע. בהתאם לבסיס לחישוב הסכום המחולק באמצעות מערכת חלוקת הרווחים, מבחינים בין חלוקת רווחים, השתתפות בהכנסה נטו, השתתפות במחזור או ערך שנוצר, השתתפות נתח עבודה והשתתפות טהורה בעבודה. השתתפות הון בהוןכרוכה בתרומת חלק מהחסכונות האישיים של העובדים בתמורה למניות או אגרות חוב של החברה, תוך שימוש בכספים שצוינו לרכישת רכוש קבוע והון חוזר. השתתפות הונית בהון כרוכה בהעברת חלק מהרווח (ההכנסה) למשתתפי התאגיד, לרבות בצורת דיבידנדים או ריבית, תשלום הטבות או בונוסים של המיזם. השתתפות בנתח עבודה משלבת את הטפסים הנ"ל. עובד מיזם מקבל הכנסה בשלושה תחומים: שכר היסוד, חלק מחלוקת רווחים על בסיס עבודה וחלק מהרווח על פי ההון שהושקע על ידו. היישום המעשי של מודלים אלו של שיטת התגמול החדשה בבריטניה הראה שהכנסת עובדים מחלוקת רווחים עומדת על 3% בממוצע משכר הבסיס, רק בחלק מהחברות היא הגיעה ל-10% מהשכר. לאחר כניסת שיטת חלוקת הרווחים, גדל מספר המשרות ב-13%, בעוד שהשכר הממוצע בחברות עם שיטת השתתפות זו היה נמוך ב-4% מאשר בפירמות הרגילות. יחד עם זאת, השתתפות ברווחים בצורת חלוקת מניות משפיעה לטובה הן על החברה והן על עובדיה, משפרת את יחסם לעבודה, יוצרת אווירה חיובית בחברה ומעוררת עבודה יעילה יותר. כתוצאה מיישום שיטת ההשתתפות, ניתן לצפות לעלייה משמעותית בפריון העבודה. דגם גרמני מוטיבציית העבודה מבוססת על כך שבמרכזה אדם עם האינטרסים שלו כפרט חופשי, המודע לאחריותו לחברה. חופש במובן הכלכלי פירושו להבין את האינטרסים של החברה ולמצוא את מקומו במערכת הייצור-צריכה. אך לא כל אזרח מסוגל לעבוד בהתאם לדרישות השוק. כלכלת השוק בגרמניה נקראת חברתית מכיוון שהמדינה יוצרת תנאים לכל האזרחים, מדכאת אי צדק ומגינה על כל המקופחים וחסרי ההגנה: מובטלים, חולים, קשישים וילדים. צדק חברתי וסולידריות הם תנאים מוקדמים חיוניים לקונצנזוס חברתי. חוקרים מערביים הגיעו למסקנה ששילוב הרמוני של תמריצי עבודה וערבויות חברתיות מייצג את אחד המודלים האופטימליים ביותר שידעו אי פעם בתולדות התיאוריות הכלכליות. מודל זה מספק באותה מידה הן רווחה כלכלית והן ערבויות חברתיות. בהולנד התפקיד העיקרי הקובע את העניין ופעילות העבודה של העובדים ניתן להטבות ותגמול. במידה ועובד צריך להתייעץ עם רופא, החברה מספקת לעובד שלה שעתיים בתשלום - בהן הוא יכול לפנות בבטחה לבית החולים. ואם כפוף נעדר מעבודתו שלושה חודשים - למשל עקב מחלה - אז הוא מקבל יום מנוחה אחד נוסף בתשלום. אֲבָל בשוודיה הערכים העיקריים הם חברות, שותפות וצוות. במקום השני בדירוג העדיפויות של השוודים נמצאת עבודה מעניינת, ורק במקום השביעי גודל השכר. כיום, חברות שוודיות רבות מאפשרות לעובדיהן לעבוד מהבית. דגם שוודימוטיבציית העבודה נבדלת במדיניות חברתית חזקה שמטרתה לצמצם את אי השוויון בעושר באמצעות חלוקה מחדש של ההכנסה הלאומית לטובת פלחים פחות אמידים באוכלוסייה. מאז שנות ה-50, איגודי עובדים שבדיים, במשא ומתן על ניהול משא ומתן מחדש על הסכמי עבודה קיבוציים, נקטו במדיניות של מה שנקרא. שכר משותף, על בסיס העקרונות הבאים: שכר שווה עבור עבודה שווה, צמצום הפער בין שכר המינימום למקסימום. מדיניות השכר הסולידרית מכוונת לפתרון מספר יעדים. קודם כל, זה, יחד עם התחרות בשוק, מעורר בנוסף תהליך של חידוש מתמיד של הייצור המבוסס על ההישגים האחרונים של המדע והטכנולוגיה. במקביל, נשמר עקרון השכר השווה עבור עבודה שווה, שמשמעותו בפרשנות השוודית היא שעובדי מפעלים שונים בעלי אותן כישורים ומבצעים עבודה דומה מקבלים שכר זהה, ללא קשר לתוצאות הפעילות הכלכלית של המיזם. . אם, למשל, מתוך 10 מפעלים בענף אחד, 3 הם רווחיים מאוד, 5 הם ברמה ממוצעת ו-2 אינם רווחיים, אז בכל אחד מהמפעלים הללו הם מקבלים אותו שכר עבור אותה עבודה, כלומר ברמה הממוצעת שנקבעה בהסכם הענף. איגודי עובדים שבדיים אינם מאפשרים לבעלים של מפעלים בעלי רווחים נמוכים להפחית את השכר מתחת לאלה שנקבעו במשא ומתן לניהול מחדש של הסכמי עבודה קיבוציים ברמה כללית. זה מעודד יזמים לחדש את הייצור או לסגור את המיזם. לפיכך, מדיניות שכר הסולידריות תורמת לצמיחת הרווחיות של המפעלים. מאפיין אופייני נוסף של שכר הסולידריות הוא צמצום הפער בין שכר המינימום למקסימום. עצם השיטה של ​​קביעת רמה אחת של העלאת שכר תורמת להשוואתה: השכר עולה לעובדים בשכר נמוך ונעצר לעובדים בשכר גבוה. כמו כן, במהלך המשא ומתן על חידוש הסכמים קיבוציים, האיגודים המקצועיים מבקשים, ככלל, לכלול בהם סעיפים מיוחדים בדבר שיעורי גידול מואצים בשכר לקטגוריות עובדים בשכר נמוך. כל זה יוצר תנאים נוחים להתרבות של עבודה מוכשרת מאוד הן בתחומי הייצור החומריים והן הלא פרודוקטיביים, האינטלקטואליים. מגמות עדכניות ביצירת מערכות מוטיבציה של עבודה זרה מסוכמות בטבלה 1.

טבלה 1.

תכונות של היווצרות מערכות מוטיבציה של עבודה זרה

גורמים עיקריים למוטיבציה לעבודה

מאפיינים בולטים של מוטיבציה לעבודה
יַפָּן מצוינות מקצועית
גִיל
הִתנַסוּת
פריון עבודה		 תעסוקה לכל החיים
הטבה חד פעמית עם פרישה
אַרצוֹת הַבְּרִית עידוד פעילות יזמית
איכות העבודה
מוסמך מאוד		 שילוב של אלמנטים של יצירה ומערכות מבוססות זמן
חלוקת רווחים
קצבאות טכנולוגיות
בונוסים לתפעול ללא תקלות, תפעול לטווח ארוך של ציוד וכלים
שמירה על משמעת טכנולוגית
מערכת הימור כפול
צָרְפַת הַכשָׁרָה
איכות העבודה
מספר הצעות חדשנות
רמת גיוס		 התאמה אישית של שכר
הערכת ציון של עבודתו של עובד בהתבסס על מיומנות מקצועית, פריון עבודה, איכות העבודה, עמידה בתקנות הבטיחות ואתיקה בייצור
יָזמָה
הטבות נוספות (גידול ילדים, מתן רכב, קצבאות זקנה)
בְּרִיטַנִיָה הַכנָסָה חלוקת רווחים
השתתפות הון בהון
השתתפות נתח העבודה
השתתפות בעבודה טהורה
גֶרמָנִיָה אֵיכוּת תמריצי עבודה
ערבויות סוציאליות
שבדיה שכר משותף בידול של מערכת המיסים וההטבות
מדיניות חברתית חזקה
בברית המועצות תשלומים עבור מזון היו נפוצים, והטבות כמו טיולים חינם לבתי נופש ובתי הבראה היו סטנדרטיים. נכון לעכשיו, חברות רוסיות רבות כמעט ולא מקדישות תשומת לב לעובדים שלהן, לא מנסים לשמר אותם, מתוך אמונה שאין מומחים שאין להם תחליף. חברות רוסיות משתמשות לעתים קרובות בפחד כמוטיבציה - עובדים מאוימים בהפחתות בשכר ובפיטורים. זה לא מקובל בחו"ל. כמובן, רוסיה צריכה להיות מונחית על ידי הניסיון של עמיתיה המערביים, אבל בשום פנים ואופן אסור להעתיק אותו, כי העברה מכנית של ניסיון זר לתנאים שלנו לא תהיה כל השפעה. עם זאת, אל לנו לשכוח כי ניתן וצריך להשתמש בתמריצים לא מהותיים לעובדי החברה רק אם הצרכים הפיננסיים של העובדים מסופקים.

סקירה של גורמי מוטיבציה ברוסיה ומחוצה לה: קווי דמיון והבדלים

למוטיבציה יש תפקיד עצום בארגון מודרני, מה שאומר שיש הרבה מאוד גורמי מוטיבציה. בואו ננסה לנתח ולהשוות את גורמי המוטיבציה הפועלים במפעלים רוסיים וזרים. הגרסה הרוסית של מגזין "פורבס" פרסמה תוצאות מחקר מעניינות בנושא הנעת הצוות במדינות שונות. לפיכך, לפי מומחים, באמריקה המניע העיקרי הוא כסף, באירופה זו צמיחה בקריירה, שנותנת את ההזדמנות לזכות במעמד, ומעמד כבר מושך כסף ברוסיה, באופן מפתיע, זה מימוש עצמי יצירתי. סגנון הניהול באירופה הוא דמוקרטיה, סגנון הניהול ברוסיה הוא גם סוג של דמוקרטיה, אבל אם באירופה זו דמוקרטיה עם רמה ברורה של כפיפות, אז עבור רוסיה הבעיה הגדולה היא דווקא בתהליך הכפיפות: לכל אחד יש את שלו. דעה משלו, ויש לו את הזכות לחשוב שיכולה להפריך בשלווה משימה זו או אחרת שנתן המנהל. זה קשור בצורה ברורה מאוד לאפשרות של מימוש עצמי אנושי. נכון לעכשיו, למנהלים ממדינות שונות יש בעיות עם מערכת המוטיבציה. בתרגול של חברות אמריקאיות פורד, ג'נרל מוטורס ואחרות, נעשה שימוש בשיטות שונות של הנעה והאנשה של העבודה. רבים מהם קשורים לתמריצים כספיים. מיטב החברות בארה"ב, כמו IBM, AMD וכו', מקדישות 25 עד 40 ימים בשנה לשיפור כל אחד מהמומחים שלהן. ביפן חברות מחליפות כוח אדם כל 1.5-2 שנים: הן מנסות לפתח כל עובד באופן מקיף, "להשקיע" בו כסף, להכשיר אותו למקצוע חדש ולהבטיח צמיחה רוחבית. מנהלים אמריקאים תוהים מדוע העובדים שלהם אינם מסורים לעבודתם כמו, למשל, היפנים. בדרך כלל, לעובדים יפנים יש ביטחון תעסוקתי לכל החיים ויותר מ-30% מהשכר שלהם תלוי ברווחי החברה. לכן, העובד היפני רואה את הצלחתו העתידית בכל חידוש טכני. לעובדים אמריקאים אין ביטחון תעסוקתי, ואם חברה פועלת בצורה גרועה, העובדים יהיו הראשונים שיפטרו. לכן, האמריקאי רואה בכל חידוש טכני איום על עצמו ועל עמיתיו. בנוסף, רוב העובדים האמריקאים מקבלים שכר לא עבור תוצאות סופיות, אלא עבור זמן עבודה, שאופייני לרוסיה. חברות רוסיות וזרות מודרניות משתמשות לפחות ב-8 שיטות מוטיבציה. כֶּסֶף. התפקיד הממריץ של הכסף יעיל במיוחד כאשר ארגונים מתגמלים את העובדים שלהם על סמך ביצועי עבודה ותוצאות ספציפיות, ולא על בסיס זמן העבודה. הנרי פורד הציב את הכסף בחזית התמריצים. במפעלים הסובייטיים, נתקל כל הזמן במצב של שכר לא הולם: הערכת יתר, מוערכת נמוכה או יציבה, ללא קשר לתוצאות. רק העצלנים אינם מבקרים את מערכת התגמולים הקודמת שלנו, שעברה בהצלחה לחיים המודרניים. לנין כתב שיחד עם עידוד פנימי חייב להיות עידוד חיצוני (חומרי). לא היה נדיר לקבל תעודות כבוד המעידות כי העובד זכה בתואר כבוד ובמתנה יקרת ערך - גרמופון. שאלה נוספת היא מה היה יותר יקר לו. בשנות ה-20, גרמופון היה דבר נדיר. בְּסֵדֶר. אישור הוא דרך חזקה אפילו יותר לתגמול מכסף, שכמובן תמיד תהיה בעלת משמעות רבה. כמעט כל האנשים מגיבים בחיוב אם הם מרגישים מוערכים ומכובדים. לדברי מרי קיי אש, הבעלים של החברה האמריקאית המצליחה Mary Kay Cosmetics, יש רק שני דברים שאנשים רוצים יותר ממין וכסף - אישור ושבח. המנטליות הרוסית מאופיינת ברצון לעבודה קולקטיבית, בהכרה ובכבוד מצד עמיתים. פְּעוּלָה. עובדים שרוכשים מניות והופכים לבעלי חלק מתנהגים כמו בעלים. אבל כדי להשתמש בשיטת תגמול זו, על המיזם להשתמש בקבלת החלטות של ניהול קבוצתי במקום סמכותי ולייצר מוצר תחרותי. מחקר מאוניברסיטת מישיגן סטייט הראה ששימוש בשיטה זו של תגמול יכול להגדיל את ההכנסה של חברות מערב אירופה פי 1.5. מערכת התמריצים הנחשבת אינה שונה מדי מאלה הנהוגות ברוסיה. העיקר הוא שגובה השכר לא נקבע לפני תחילת העבודה, אלא נוצר תוך כדי תהליך הייצור ותלוי במידה רבה בתוצאות שלו. תגמול עם זמן פנוי. זה יעזור למנוע מהעובדים לפתח את ההרגל של בזבוז זמן ויאפשר לעובד להשקיע יותר זמן על עצמו ועל משפחתו אם יסיים את העבודה לפני הזמן המוקצב. אחת מצורות המוטיבציה שמצאה יישום נרחב בפרקטיקה של ארגונים זרים ומקומיים הייתה הכנסת לוחות זמנים גמישים לעבודה. בסוכנויות ממשלתיות במחוז אוקספורדשייר (בריטניה), בתחילת שנות ה-90, הוצגה בניסוי צורה חדשה של ארגון עובדים, המעניקה לעובדים מידה משמעותית של חופש - אפשרות לעבוד הן במקום העבודה והן בבית, בהתאם אחריותו הספציפית של העובד וההסכם בינו לבין מנהיגו. הניסוי עמד בציפיות ונקלט על ידי חברות אחרות. בריטיש טלקום צופה כי תושג השפעה עצומה: מספר המכוניות על הכבישים יקטן ב-1.6 מיליון יחידות, ו-7.5 מיליארד ליטר פחות בנזין ישרפו, החברות יחסכו 20 אלף ליש"ט (כ-33 אלף דולר) לכל אחד. שנה לעובד, והעובדים יחסכו בממוצע 750 פאונד לשנה על עלויות הדלק והנסיעות. חברות ההפצה הרוסיות משתמשות גם בלוח זמנים גמיש, בעבודה חלקית וביכולת לעבוד הן במקום העבודה והן בבית. הבנה הדדית וגילוי עניין בעובד. שיטת התגמול היא המשמעותית ביותר עבור עובדים מקצועיים אפקטיביים. כל אדם שואף להצלחה. הצלחה היא השגת יעדים, לשם השגתם העובד עשה כל מאמץ. הצלחה ללא הכרה מובילה לאכזבה והורגת יוזמה. זה לא יקרה אם כפופים שהשיגו הצלחה יואצלו זכויות וסמכויות נוספות ויקודמו במעלה סולם הקריירה. קידום קריירה וצמיחה אישית. שיטת תגמול זו מצריכה הוצאות כספיות רציניות להנהלה הבכירה, אך דווקא זו מאפשרת כיום לחברות כמו IBM, Digital equipment corp., General Motors לשמור על עמדה מובילה בשוק בארה"ב. מתן עצמאות ועבודה מועדפת. שיטה זו טובה במיוחד כאשר עובדים שואפים להפוך למקצוענים, אך חשים בלחץ של שליטה על עצמם או מרגישים שהם יעשו עבודה אחרת בצורה הרבה יותר מקצועית, עם יותר השפעה ותוצאות טובות יותר. פרסים. שיטת תגמול זו תלויה בדמיונו של המנהל. זה הכי יעיל כשמגישים פרס בנוכחות עובדי החברה. כך, חברת British Telecom מתגמלת במתנות יקרות ערך ובשוברי נסיעה. הליך ההענקה מתבצע בהתאם להצלחות שהושגו: במקומות עבודה, באירועים ציבוריים ובשמחות. זה מאפשר להפוך הישגים לפופולאריים בתחום שיפור היעילות והאיכות התפעולית, שבעבר נעלמו מעיניהם. חברות רוסיות, כמו חברת ההפצה אוריון ורבות אחרות משתמשות בהצלחה בניסיון של עמיתים זרים. במבט ביתר פירוט, הגורם העיקרי למוטיבציה בחו"ל הוא כסף, יש לומר שברוסיה הם גורם מניע רק אם הם קשורים ישירות לתוצאות העבודה. על העובדים להיות משוכנעים בקיומו של קשר יציב בין התגמולים החומריים המתקבלים לבין פריון העבודה. על השכר לכלול מרכיב בהתאם לתוצאות שהושגו. המנטליות הרוסית מתאפיינת ברצון לעבודה קולקטיבית, בהכרה ובכבוד מצד עמיתים וכו'. כיום, מנהלי ארגונים רוסיים צריכים להקדיש תשומת לב מיוחדת לתמריצים לא חומריים, יצירת מערכת גמישה של הטבות לעובדים, עבודה אנושית, כולל:

    להכיר בערך העובד לארגון, לספק לו חופש יצירתי, ליישם תוכניות העשרה בעבודה ורוטציה של הצוות; שימוש בלוח זמנים גמיש, עבודה במשרה חלקית, יכולת עבודה הן במקום העבודה והן בבית; לספק לעובדים הנחות על מוצרים המיוצרים על ידי החברה בה הם עובדים; לספק כספים לבילוי ופנאי, לספק שוברי נסיעה חינם, להנפיק הלוואות לרכישת דיור, מגרשים לגינה, מכוניות וכדומה.
לפיכך, גורמי המוטיבציה במפעלים רוסיים וזרים דומים, אך אינם זהים. הדבר נקבע לא רק על ידי רמות שונות של התפתחות כלכלית, מאפיינים תרבותיים אינדיבידואליים של כל מדינה וחזון ייחודי של מוטיבציה כמערכת של גורמים הקשורים זה בזה; לפי המנטליות הרוסית. אני רוצה לקוות שעל ידי התאמת הניסיון של עמיתים זרים ויישום הכישורים שלהם, מנהלים ישיגו מוטיבציה יעילה של עובדי ארגונים רוסים. ספרות 1. Bern E. משחקים שאנשים משחקים. פסיכולוגיה של יחסי אנוש. אנשים שמשחקים משחקים. פסיכולוגיה של גורל האדם. מוסקבה, "התקדמות", 2005. 2. Gerchikova I. I. "ניהול: ספר לימוד", M.: Banks and Exchanges, UNITY, 2005. 3. Mary Kay Ash. חלומות מתגשמים, 187 עמ', 2003. 4 Akimova O. באמריקה, המניע העיקרי הוא כסף, באירופה - צמיחה בקריירה, ברוסיה - מימוש עצמי יצירתי // ניהול כוח אדם. - 2006. - מס' 14(144), - עמ' 19. 5. Yavdachenko A.S., על השפעת מערכת המוטיבציה של נציגי מכירות על יעילות מחלקת המכירות של חברת הפצה // הנהלה ברוסיה ומחוצה לה. - 2005. - מס' 3, - עמ'. 97

מוטיבציה היא כלי חובה לניהול כוח אדם. היא אחת הנקודות המרכזיות הקובעות את מערכת היחסים בין העובדים לחברה. ברוסיה מקובל בדרך כלל שהתגמול הטוב ביותר עבור עבודה הוא כסף. אבל שיטות המערב הטובות ביותר מראות שגישה זו אינה הנכונה היחידה.

כיום, יש מספר רב של תיאוריות מוטיבציה לגבי איך יש לעודד את הצוות. ליישום התיאוריות והגישות הללו למוטיבציה לעבודה, שנוצרו על ידי מדענים זרים, ברוסיה ובמערב יש ניואנסים משלהם.

במערב, בעיית המוטיבציה של כוח אדם מובנת בצורה הרבה יותר רחבה מאשר ברוסיה. במדינה שלנו מקובל בדרך כלל שאדם עובד רק בשביל כסף. כמובן ששאלת השכר צריכה לבוא קודם, כי רק חובבים נדירים מאוד עובדים למען רעיון. אך אם חברה מציעה לעובד שלה את האפשרות להשתתף בקורסים ארגוניים ללימוד שפה זרה או מנוי לבריכת שחייה, אז כמובן שהעובד ינצל את ההצעה הזו בהנאה רבה, ונאמנותו תגדל.

בנוסף לצד הפיננסי, שיטות מוטיבציה לא חומריות משחקות תפקיד משמעותי בחו"ל. מנהלי משאבי אנוש מערביים הגיעו כבר מזמן למסקנה שהעובדים הם הערך המרכזי של החברה, צריך להוקיר אותם, כי הצלחת החברה תלויה ביכולת של הצוות לעבוד.

איך נראית מוטיבציה בשפה זרה, ומה מוקדשת הכי הרבה בחו"ל?

ג'ינג'ר אמריקאי

ארצות הברית של אמריקה היא האידיאולוג של שיטות עסקיות מודרניות. הם המייסדים של מושגים כמו "HR" ו"תרבות ארגונית פנימית". בשנות ה-60 של המאה ה-20 בארה"ב פותחו העקרונות הבסיסיים של עבודה עם משאבי אנוש, מערכות של מוטיבציה חומרית ולא חומרית ודרכים להגברת נאמנות העובדים.

כמעט כל החברות האמריקאיות, בנוסף למערכת התגמול, מספקות לעובדיהן ביטוח בריאות על חשבון החברה, תוכניות פיתוח מקצועי, ארוחות צהריים ארגוניות ועוד ועוד. לדוגמה, תאגידי IBM ו-AT&T, בתגובה לשינויים במצב הדמוגרפי במדינה, פיתחו והטמיעו בהצלחה מה שנקרא תוכניות משפחתיות. רוב עובדי החברות הללו הם מתחת לגיל 40, לרבים מהם יש ילדים קטנים. הנהלת תאגיד מעניקה לעובדים אלו אפשרות לעבוד בלוח זמנים גמיש, סיוע בבחירת מטפלות, גני ילדים ומשפחתונים וכן מארגנת חופשות לעובדים עם ילדים.

האמריקאים גם מקדישים תשומת לב רבה לשיפור הכישורים של העובדים שלהם. בכל אחד מהתאגידים הנ"ל עלות כל סוגי ההכשרה היא כמעט 800 מיליון דולר בשנה. הכשרה, לפי אמריקאים, עוזרת להגדיל את הפרודוקטיביות של הפרט ולהגדיל את רווחי החברה.

אבל זה הנוהג הנהוג בתאגיד האמריקאי הגדול ביותר, וולט דיסני ושות': ברחוב הראשי של דיסנילנד פארק, חלונות בית הקפה מוקדשים לעובדים היקרים ביותר.

קצת על הצרפתים

זה לא שהצרפתים לא אוהבים לעבוד – הם פשוט מעדיפים לא לעבוד יותר מדי. יעיד על כך שבוע העבודה של 35 שעות שאומץ ברוב החברות הצרפתיות. זאת למרות שבמדינות רבות באיחוד האירופי שבוע העבודה הוא 40 שעות.

הצרפתים לוקחים תשומת לב נוספת לאדם שלהם מהחברה כמשהו מובן מאליו.

כמעט 69% מתושבי צרפת רואים בלוח זמנים עבודה מתחלף או גמיש, אפילו פרילנסרים, המוטיבציה הלא כלכלית הטובה ביותר.

הצרפתים רואים בביטוח בריאות וסוציאלי שמעניקים החברה, כמו גם סיוע בהחזר הלוואות, לא פחות חשוב. קייטרינג לחברות הפך נפוץ גם בצרפת.

אגב, הצרפתים כלל לא מעוניינים בהשכלה נוספת והשתלמויות על חשבון המעסיק, למרות שחברות רבות מנסות להנהיג תוכניות הכשרה רבות. חברות הרכב רנו ופיג'ו מפורסמות בכך.

יציבות יפנית

"שרת קודם את הקיסר והמדינה, החברה שלך במקום השני, המשפחה שלך שלישית, ואז אתה יכול לשים לב לעצמך", העיקרון הבסיסי הזה של הפסיכולוגיה של החברה היפנית מגיע מעידן הפיאודליזם. מסר זה משתקף בתרבות הארגונית המודרנית של ארץ השמש העולה.

ביפן, אדם מקבל עבודה לכל החיים. לאחר שהתקבל לחברה, היפני נשאר שם עד לפרישתו הרשמית. החברה שבה עובד מומחה הופכת למעשה למשפחה שנייה. כתוצאה מכך, מוטיבציה לא חומרית של עובדים מתבצעת על פי תכנית "אב-בן" הפסיכולוגית, שבה החברה היא האב והעובד הוא הבן.

החברה מקלה בקבלת הלוואה, ולרוב מעניקה בעצמה הלוואות ללא ריבית לעובדיה. כמו כן, החברה נושאת בכל ההוצאות במקרה של חינוך יקר לעובד ולילדיו. חברות יפניות רבות מממנות חגיגות משפחתיות של עובדיהן - חתונות וימי נישואין, וכן מארגנות אירועי ספורט. חלק מהחברות מספקות דיור לעובדיהן.

מעניין שחלק מהתאגידים היפניים מעודדים נישואים בין עובדים. כך התאגיד קושר את המומחה ביתר שאת למקום עבודתו - במקרה זה העבודה הופכת למעשה לבית.

הם מספקים מוטיבציה גבוהה לעבודה והזדמנויות רבות לקריירה וצמיחה מקצועית. מבצעים עשויים להיות קטנים, אבל הקביעות שלהם היא דרך מצוינת להניע עובדים.

ההולנדים מקבלים הטבות, השוודים מקבלים קבוצה ידידותית

בהולנד, התפקיד העיקרי הקובע את התעניינות ופעילות העבודה של העובדים ניתן להטבות ופיצויים.

במידה ועובד צריך להתייעץ עם רופא, החברה מספקת לעובד שלה שעתיים בתשלום - בהן הוא יכול לפנות בבטחה לבית החולים. ואם כפוף נעדר מעבודתו שלושה חודשים - למשל עקב מחלה - אז הוא מקבל יום מנוחה אחד נוסף בתשלום.

אבל בשוודיה, הערכים העליונים הם ידידות, שותפות ועבודת צוות. במקום השני בדירוג העדיפויות של השוודים נמצאת עבודה מעניינת, ורק במקום השביעי גודל השכר. כיום, חברות שוודיות רבות מאפשרות לעובדיהן לעבוד מהבית.

חזרה לברית המועצות?

תשלומים עבור מזון היו נפוצים בברית המועצות, והטבות כמו נסיעות חינם לבתי מנוחה ובתי הבראה היו סטנדרטיים. נכון לעכשיו, חברות רוסיות רבות כמעט ולא מקדישות תשומת לב לעובדים שלהן, לא מנסים לשמר אותם, מתוך אמונה שאין מומחים שאין להם תחליף. חברות רוסיות משתמשות לעתים קרובות בפחד כמוטיבציה - עובדים מאוימים בהפחתות בשכר ובפיטורים. זה לא מקובל בחו"ל.

כמובן, רוסיה צריכה להיות מונחית על ידי הניסיון של עמיתיה המערביים, אבל בשום פנים ואופן אסור להעתיק אותו, כי העברה מכנית של ניסיון זר לתנאים שלנו לא תהיה כל השפעה. עם זאת, אל לנו לשכוח כי ניתן וצריך להשתמש בתמריצים לא מהותיים לעובדי החברה רק אם הצרכים הפיננסיים של העובדים מסופקים.

כיום, יש מספר רב של תיאוריות מוטיבציה לגבי איך יש לעודד את הצוות. ליישום התיאוריות והגישות הללו למוטיבציה לעבודה, שנוצרו על ידי מדענים זרים, ברוסיה ובמערב יש ניואנסים משלהם.

במערב, בעיית המוטיבציה של כוח אדם מובנת בצורה הרבה יותר רחבה מאשר ברוסיה. במדינה שלנו מקובל בדרך כלל שאדם עובד רק בשביל כסף. כמובן ששאלת השכר צריכה לבוא קודם, כי רק חובבים נדירים מאוד עובדים למען רעיון. אך אם חברה מעניקה לעובד שלה את האפשרות להשתתף בקורסים ארגוניים ללימוד שפה זרה או מנוי לבריכת שחייה, אז כמובן שהעובד ינצל את ההצעה הזו בהנאה רבה, ונאמנותו תגדל.

בנוסף לצד הפיננסי, שיטות מוטיבציה לא חומריות משחקות תפקיד משמעותי בחו"ל. מנהלי משאבי אנוש מערביים הגיעו כבר מזמן למסקנה שהעובדים הם הערך המרכזי של החברה, צריך להוקיר אותם, כי הצלחת החברה תלויה ביכולת של הצוות לעבוד. למוטיבציה יש תפקיד עצום בארגון מודרני, מה שאומר שיש הרבה מאוד גורמי מוטיבציה. בואו ננסה לנתח ולהשוות את גורמי המוטיבציה הפועלים במפעלים רוסים וזרים.

מבין מגוון המודלים של מערכות הנעת עבודה בכלכלת השוק של רוב המדינות המתועשות, ניתן לזהות את המודלים היפניים, האמריקאים והשבדיים כמאפיין ביותר.

קיומו של מודל כזה אפשרי רק עם התפתחות גבוהה של מודעות עצמית לאומית בקרב כל חברי החברה, עדיפות האינטרסים של האומה על פני האינטרסים של אדם מסוים, ונכונות האוכלוסייה לעשות חומר מסוים. להקריב קורבנות לרווחת המדינה.

"שרת קודם את הקיסר והמדינה, החברה שלך במקום השני, המשפחה שלך שלישית, ואז אתה יכול לשים לב לעצמך", העיקרון הבסיסי הזה של הפסיכולוגיה של החברה היפנית מגיע מעידן הפיאודליזם. מסר זה משתקף בתרבות הארגונית המודרנית של ארץ השמש העולה.

ביפן, אדם מקבל עבודה לכל החיים. לאחר שהתקבל לחברה, היפני נשאר שם עד לפרישתו הרשמית.

החברה שבה עובד מומחה הופכת למעשה למשפחה שנייה. כתוצאה מכך, מוטיבציה לא חומרית של עובדים מתבצעת על פי תכנית "אב-בן" הפסיכולוגית, שבה החברה היא האב והעובד הוא הבן.

החברה מקלה בקבלת הלוואה, ולרוב מעניקה בעצמה הלוואות ללא ריבית לעובדיה. כמו כן, החברה נושאת בכל ההוצאות במקרה של חינוך יקר לעובד ולילדיו.

חברות יפניות רבות מממנות חגיגות משפחתיות של עובדיהן - חתונות וימי נישואין, וכן מארגנות אירועי ספורט. חלק מהחברות מספקות דיור לעובדיהן.

מעניין שחלק מהתאגידים היפניים מעודדים נישואים בין עובדים. כך, התאגיד קושר את המומחה ביתר שאת למקום עבודתו - במקרה זה, העבודה הופכת למעשה לבית.

הם מספקים מוטיבציה גבוהה לעבודה והזדמנויות רבות לקריירה וצמיחה מקצועית. מבצעים עשויים להיות קטנים, אבל הקביעות שלהם היא דרך מצוינת להניע עובדים.

מערכת תמריצי העבודה ביפן גמישה מאוד בהשוואה למדינות מתועשות אחרות.

באופן מסורתי, הוא נבנה תוך התחשבות בשלושה גורמים: מיומנות מקצועית, גיל וניסיון בעבודה. שכרו של עובד, מהנדס, מנהל בדרגים נמוכים ובינוניים, בהתאם לגורמים אלו, מתבצע לפי לוח התעריפים , בעזרתו נקבע השכר (החלק הקבוע המותנה בשכר העובד) כסכום התשלומים בשלושה סעיפים: לגיל, לתקופת שירות, לכשירות ומיומנות, המאופיינים לפי קטגוריה ודרגה.

רוב החברות היפניות במדיניות התמריצים החומריים שלהן משתמשות במערכות מסונתזות המשלבות אלמנטים של תעריפי עבודה מסורתיים (מבוססים על גיל וחדשים) לעובדים. במערכת המסונתזת, גובה השכר נקבע לפי ארבעה מדדים - גיל, משך שירות, דרג מקצועי ופריון עבודה.

הגיל והניסיון משמשים בסיס לשיעור האישי המסורתי, והדרג המקצועי ותפוקת העבודה הם הבסיס לקביעת ערכו של תעריף העבודה, הנקרא "שיעור הכשירות".

לפיכך, השימוש בשיעור עבודה שולל אפשרות של גידול שכר אוטומטי ללא קשר לשיפור הכישורים ותרומת העבודה של העובד, ובכך מחזק את המוטיבציה לעבודה, התלויה במקרה זה ישירות בתוצאות העבודה.

המודל האמריקאי של מוטיבציה לעבודה בנוי על כל עידוד אפשרי של פעילות יזמית והעשרה של החלק הפעיל ביותר באוכלוסייה. המודל מבוסס על המאפיינים החברתיים-תרבותיים של האומה – אוריינטציה המונית להשגת הצלחה אישית לכולם, כמו גם רמה גבוהה של רווחה כלכלית.

בשנות ה-60 של המאה ה-20 בארה"ב פותחו העקרונות הבסיסיים של עבודה עם משאבי אנוש, מערכות של מוטיבציה חומרית ולא חומרית ודרכים להגברת נאמנות העובדים.

כמעט כל החברות האמריקאיות, בנוסף למערכת התגמול, מספקות לעובדיהן ביטוח בריאות על חשבון החברה, תוכניות פיתוח מקצועי, ארוחות צהריים ארגוניות ועוד ועוד.

האמריקאים גם מקדישים תשומת לב רבה לשיפור הכישורים של העובדים שלהם. בכל אחד מהתאגידים הנ"ל עלות כל סוגי ההכשרה היא כמעט 800 מיליון דולר בשנה. הכשרה, לפי אמריקאים, עוזרת להגדיל את הפרודוקטיביות של הפרט ולהגדיל את רווחי החברה.

הבסיס של מערכת המוטיבציה לעבודה בארצות הברית הוא שכר. הנפוצים ביותר הם שינויים שונים של מערכת השכר מבוססת הזמן עם משימות סטנדרטיות, בתוספת כל מיני בונוסים.

כיום, אחת מצורות התגמול הנפוצות ביותר בארצות הברית, הן לעובדים עיקריים והן לעובדים עזר, היא שכר. , שילוב של אלמנטים של עבודה בחתיכות ומערכות מבוססות זמן. במקרה זה, ההשתכרות היומית של העובד נקבעת כמכפלה של תעריף השכר השעתי ומספר שעות העבודה.

אם העובד לא מצליח לעמוד בנורמה היומית בעין, העבודה נמשכת עד לעמידה בנורמה. שיטת תגמול זו אינה מספקת תשלום בונוסים, שכן, לדברי כלכלנים אמריקאים, הסכומים הללו כבר כלולים בתעריף הגבוה של העובד ובשכר העובד.

מאפיין ייחודי של המערכת הנבדקת הוא הפשטות של חישוב הרווחים ותכנון עלויות השכר. עם זאת, רוב החברות, הן בארצות הברית והן במדינות אחרות, נוטות להשתמש במערכות המשלבות פיצוי עם בונוסים.

בארצות הברית, מערכות בונוס קולקטיביות נמצאות בשימוש נרחב. לפיכך, בעת שימוש במערכת Scanlon, התקן לחלק השכר בעלות הכוללת של מוצרים נטו מותנה נקבע מראש בין ההנהלה לעובדי המיזם.

במקרה של תפעול רווחי של המיזם והיווצרות חיסכון בשכר עקב החיסכון שהושג, נוצרת קרן בונוסים המתחלקת באופן הבא: 25% נשלחים לקופת המילואים לכיסוי הוצאות יתר אפשריות של קרן השכר. מהסכום הנותר, 25% הולכים לבונוסים לניהול המפעל, 75% - לבונוסים לעובדים. בונוסים משולמים מדי חודש על בסיס תוצאות החודש האחרון ביחס להשתתפות העובד בעבודה על בסיס שכר היסוד. בסוף השנה קרן המילואים מחולקת במלואה בין עובדי המיזם. השימוש במערכת זו על ידי מידלנד-רוס איפשר, באמצעות אותו ציוד, להגדיל את פריון העבודה ב-16%, לצמצם את תחלופת העובדים מ-36 ל-2.6% ולהפחית בחצי את מספר המפרים משמעת העבודה.

בעת שימוש במערכת Ruckera, מוענקים בונוסים ללא קשר לרווח שהתקבל בתקופה האחרונה. בונוסים נקבעים בסכום מסוים מהייצור נטו מותנה: במקרה זה, 25% מהקופה נשמרים, והשאר מתחלק בין העובדים והמינהל. בניגוד למערכת Scanlon, מערכת זו אינה מספקת דיון קולקטיבי בחלוקת הבונוס.

גמישות מערכת התגמול ניתנת על ידי הסמכה תקופתית של עובדים, שעל בסיסה נקבעת רמת התגמול של העובדים לתקופה שלאחר מכן. המשכורות נבדקות, ככלל, כל שלושה חודשים בשנת העבודה הראשונה, וכל חצי שנה או שנה לאחר שנת עבודה.

כמה מפעלים אמריקאים משתמשים במערכת שכר חדשה, שבה עליות השכר תלויות לא כל כך בתפוקה, אלא בצמיחת הכישורים ובמספר המקצועות הנרכשים. לאחר השלמת הכשרה בהתמחות אחת, מוקצה לעובד מספר מסוים של נקודות. הוא יכול לקבל תוספת שכר על ידי איסוף כמות הנקודות המתאימה.

בעת קביעת גובה השכר, הגורמים הקובעים הם מספר "יחידות ההסמכה", רמת המיומנות בכל אחת מהן, והכישורים בהתמחויות המומחיות.

היתרונות העיקריים שזוהו בתהליך הכנסת שכר בהתאם לרמת הכישורים מסתכמים בנקודות הבאות: הגברת הניידות של כוח אדם בתוך המיזם, הגברת שביעות הרצון מהעבודה, ביטול דרגות הביניים של הניהול, הפחתה במספר העובדים הכולל, בעיקר בשל עובדים ומנהלי עבודה. במקביל, היחסים הפנים-תעשייתיים משתפרים בצורה ניכרת ואיכות העבודה עולה. על פי 72% מהמנהלים והעובדים שנסקרו, כתוצאה מהכנסת מערכת כזו למפעלים, רמת התפוקה עולה, העלויות ועלויות העבודה לייצור יחידת מוצר מופחתות.

אבל בשוודיה, הערכים העליונים הם ידידות, שותפות ועבודת צוות. במקום השני בדירוג העדיפויות של השוודים נמצאת עבודה מעניינת, ורק במקום השביעי גודל השכר. כיום, חברות שוודיות רבות מאפשרות לעובדיהן לעבוד מהבית.

המודל השבדי של מוטיבציה לעבודה נבדל על ידי מדיניות חברתית חזקה שמטרתה לצמצם את אי השוויון בעושר על ידי חלוקה מחדש של ההכנסה הלאומית לטובת חלקים פחות אמידים של האוכלוסייה.

מאז שנות ה-50, איגודי העובדים השוודים, במשא ומתן על חידוש הסכמי עבודה קיבוציים, נקטו במדיניות של מה שמכונה שכר סולידריות, המבוססת על העקרונות הבאים: שכר שווה עבור עבודה שווה, צמצום הפער בין שכר המינימום והמקסימום. .

מדיניות השכר הסולידרית מכוונת לפתרון מספר יעדים. קודם כל, זה, יחד עם התחרות בשוק, מעורר בנוסף תהליך של חידוש מתמיד של הייצור המבוסס על ההישגים האחרונים של המדע והטכנולוגיה. במקביל, נשמר עקרון השכר השווה עבור עבודה שווה, שמשמעותו בפרשנות השוודית היא שעובדי מפעלים שונים בעלי אותן כישורים ומבצעים עבודה דומה מקבלים שכר זהה, ללא קשר לתוצאות הפעילות הכלכלית של המיזם. . אם, למשל, מתוך 10 מפעלים בענף אחד, 3 הם רווחיים מאוד, 5 הם ברמה ממוצעת ו-2 אינם רווחיים, אז כל אחד מהמפעלים הללו מקבל את אותו שכר עבור אותה עבודה, כלומר ברמה הממוצעת הקבועה בהסכם התעשייה.

איגודי עובדים שבדיים אינם מאפשרים לבעלים של מפעלים בעלי רווחים נמוכים להפחית את השכר מתחת לאלה שנקבעו במשא ומתן לניהול מחדש של הסכמי עבודה קיבוציים ברמה כללית. זה מעודד יזמים לחדש את הייצור או לסגור את המיזם.

לפיכך, מדיניות שכר הסולידריות תורמת לצמיחת הרווחיות של המפעלים.

מאפיין אופייני נוסף של שכר הסולידריות הוא צמצום הפער בין שכר המינימום למקסימום. עצם השיטה של ​​קביעת רמה אחת של העלאת שכר תורמת להשוואתה: השכר עולה לעובדים בשכר נמוך ונעצר לעובדים בשכר גבוה.

כמו כן, במהלך המשא ומתן על חידוש הסכמים קיבוציים, האיגודים המקצועיים מבקשים, ככלל, לכלול בהם סעיפים מיוחדים בדבר שיעורי גידול מואצים בשכר לקטגוריות עובדים בשכר נמוך.

כל זה יוצר תנאים נוחים להתרבות של עבודה מוכשרת מאוד, הן בתחומי הייצור החומריים והן הלא פרודוקטיביים, האינטלקטואליים.

מגמות עדכניות ביצירת מערכות מוטיבציה של עבודה זרה מסוכמות בטבלה 3.2.1.

טבלה 3.2.1. תכונות של היווצרות מערכות מוטיבציה של עבודה זרה

גורמים עיקריים למוטיבציה לעבודה

מאפיינים בולטים של מוטיבציה לעבודה

מצוינות מקצועית

גיל, ניסיון

פריון עבודה

תעסוקה לכל החיים

הטבה חד פעמית עם פרישה

עידוד פעילות יזמית

איכות העבודה

מוסמך מאוד

שילוב של אלמנטים של יצירה ומערכות מבוססות זמן

חלוקת רווחים

קצבאות טכנולוגיות

בונוסים לתפעול ללא תקלות, תפעול לטווח ארוך של ציוד וכלים

שמירה על משמעת טכנולוגית

מערכת הימור כפול

שכר משותף

בידול של מערכת המיסים וההטבות

מדיניות חברתית חזקה

תשלומים עבור מזון היו נפוצים בברית המועצות, והטבות כמו נסיעות חינם לבתי מנוחה ובתי הבראה היו סטנדרטיים. נכון לעכשיו, חברות רוסיות רבות כמעט ולא מקדישות תשומת לב לעובדים שלהן, לא מנסים לשמר אותם, מתוך אמונה שאין מומחים שאין להם תחליף. חברות רוסיות משתמשות לעתים קרובות בפחד כמוטיבציה - עובדים מאוימים בהפחתות בשכר ובפיטורים. זה לא מקובל בחו"ל.

כמובן, רוסיה צריכה להיות מונחית על ידי הניסיון של עמיתיה המערביים, אבל בשום פנים ואופן אסור להעתיק אותו, כי העברה מכנית של ניסיון זר לתנאים שלנו לא תהיה כל השפעה. עם זאת, אל לנו לשכוח כי ניתן וצריך להשתמש בתמריצים לא מהותיים לעובדי החברה רק אם הצרכים הפיננסיים של העובדים מסופקים.

למוטיבציה יש תפקיד עצום בארגון מודרני, מה שאומר שיש הרבה מאוד גורמי מוטיבציה. בואו ננסה לנתח ולהשוות את גורמי המוטיבציה הפועלים במפעלים רוסיים וזרים.

הגרסה הרוסית של מגזין "פורבס" פרסמה תוצאות מחקר מעניינות בנושא הנעת הצוות במדינות שונות. לפיכך, לפי מומחים, באמריקה המניע העיקרי הוא כסף, באירופה זו צמיחה בקריירה, שנותנת את ההזדמנות לזכות במעמד, ומעמד כבר מושך כסף ברוסיה, באופן מפתיע, זה מימוש עצמי יצירתי. סגנון הניהול באירופה הוא דמוקרטיה, סגנון הניהול ברוסיה הוא גם סוג של דמוקרטיה, אבל אם באירופה זו דמוקרטיה עם רמה ברורה של כפיפות, אז עבור רוסיה הבעיה הגדולה היא דווקא בתהליך הכפיפות: לכל אחד יש את שלו. דעה משלו, ויש לו את הזכות לחשוב שיכולה להפריך בשלווה משימה זו או אחרת שנתן המנהל. זה קשור בצורה ברורה מאוד לאפשרות של מימוש עצמי אנושי.

מנהלים אמריקאים תוהים מדוע העובדים שלהם אינם מסורים לעבודתם כמו, למשל, היפנים. בדרך כלל, לעובדים יפנים יש ביטחון תעסוקתי לכל החיים, ויותר מ-30% מהשכר שלהם מבוסס על רווחי החברה. לכן, העובד היפני רואה את הצלחתו העתידית בכל חידוש טכני. לעובדים אמריקאים אין ביטחון תעסוקתי, ואם חברה פועלת בצורה גרועה, העובדים יהיו הראשונים שיפטרו. לכן, האמריקאי רואה בכל חידוש טכני איום על עצמו ועל עמיתיו. בנוסף, רוב העובדים האמריקאים מקבלים שכר לא עבור תוצאות סופיות, אלא עבור זמן עבודה, שאופייני לרוסיה.

חברות רוסיות וזרות מודרניות משתמשות לפחות ב-8 שיטות מוטיבציה.

כֶּסֶף. התפקיד הממריץ של הכסף יעיל במיוחד כאשר ארגונים מתגמלים את העובדים שלהם על סמך ביצועי עבודה ותוצאות ספציפיות, ולא על בסיס זמן העבודה. הנרי פורד הציב את הכסף בחזית התמריצים. במפעלים הסובייטיים, נתקל כל הזמן במצב של שכר לא הולם: הערכת יתר, מוערכת נמוכה או יציבה, ללא קשר לתוצאות.

בְּסֵדֶר. אישור הוא דרך חזקה אפילו יותר לתגמול מכסף, שכמובן תמיד תהיה בעלת משמעות רבה. כמעט כל האנשים מגיבים בחיוב אם הם מרגישים מוערכים ומכובדים. המנטליות הרוסית מאופיינת ברצון לעבודה קולקטיבית, בהכרה ובכבוד מצד עמיתים.

פְּעוּלָה. עובדים שרוכשים מניות והופכים לבעלי חלק מתנהגים כמו בעלים. אבל כדי להשתמש בשיטת תגמול זו, על המיזם להשתמש בקבלת החלטות של הנהלת הקבוצה במקום סמכותנית ולייצר מוצר תחרותי. מחקר מאוניברסיטת מישיגן סטייט הראה ששימוש בשיטה זו של תגמול יכול להגדיל את ההכנסה של חברות מערב אירופה פי 1.5. מערכת התמריצים הנחשבת אינה שונה מדי מאלה הנהוגות ברוסיה. העיקר הוא שגובה השכר לא נקבע לפני תחילת העבודה, אלא נוצר תוך כדי תהליך הייצור ותלוי במידה רבה בתוצאות שלו.

תגמול עם זמן פנוי. זה יעזור למנוע מהעובדים לפתח את ההרגל של בזבוז זמן ויאפשר לעובד להשקיע יותר זמן על עצמו ועל משפחתו אם יסיים את העבודה לפני הזמן המוקצב. אחת מצורות המוטיבציה שמצאה יישום נרחב בפרקטיקה של ארגונים זרים ומקומיים הייתה הכנסת לוחות זמנים גמישים לעבודה. בסוכנויות ממשלתיות במחוז אוקספורדשייר (בריטניה), בתחילת שנות ה-90, הוצגה בניסוי צורה חדשה של ארגון עובדים, המעניקה לעובדים מידה משמעותית של חופש - אפשרות לעבוד הן במקום העבודה והן בבית, בהתאם אחריותו הספציפית של העובד וההסכם בינו לבין מנהיגו. הניסוי עמד בציפיות ונקלט על ידי חברות אחרות.

חברות ההפצה הרוסיות משתמשות גם בלוח זמנים גמיש, בעבודה חלקית וביכולת לעבוד הן במקום העבודה והן בבית.

הבנה הדדית וגילוי עניין בעובד. כל אדם שואף להצלחה. הצלחה היא השגת יעדים, לשם השגתם העובד עשה כל מאמץ. הצלחה ללא הכרה מובילה לאכזבה והורגת יוזמה. זה לא יקרה אם כפופים שהשיגו הצלחה יואצלו זכויות וסמכויות נוספות ויקודמו במעלה סולם הקריירה.

מתן עצמאות ועבודה מועדפת. שיטה זו טובה במיוחד כאשר עובדים שואפים להפוך למקצוענים, אך חשים בלחץ של שליטה על עצמם או מרגישים שהם יעשו עבודה אחרת בצורה הרבה יותר מקצועית, עם יותר השפעה ותוצאות טובות יותר.

פרסים. שיטת תגמול זו תלויה בדמיונו של המנהל. זה הכי יעיל כשמגישים פרס בנוכחות עובדי החברה. זה מאפשר להפוך הישגים לפופולאריים בתחום שיפור היעילות והאיכות התפעולית, שבעבר נעלמו מעיניהם.

חברות רוסיות, כמו חברת ההפצה אוריון ורבות אחרות משתמשות בהצלחה בניסיון של עמיתים זרים.

במבט ביתר פירוט, הגורם העיקרי למוטיבציה בחו"ל הוא כסף, יש לומר שברוסיה הם גורם מניע רק אם הם קשורים ישירות לתוצאות העבודה. על העובדים להיות משוכנעים בקיומו של קשר יציב בין התגמולים החומריים המתקבלים לבין פריון העבודה. על השכר לכלול מרכיב בהתאם לתוצאות שהושגו.

המנטליות הרוסית מתאפיינת ברצון לעבודה קולקטיבית, בהכרה ובכבוד מצד עמיתים וכו'. כיום, מנהלי ארגונים רוסיים צריכים להקדיש תשומת לב מיוחדת לתמריצים לא חומריים, יצירת מערכת גמישה של הטבות לעובדים, עבודה אנושית, כולל:

להכיר בערך העובד לארגון, לספק לו חופש יצירתי,

יישום תוכניות העשרה בעבודה ומחזור עובדים;

השתמש בלוח זמנים גמיש, עבודה במשרה חלקית, הזדמנות

עבודה הן במקום העבודה והן בבית;

לספק לעובדים הנחות על מוצרים המיוצרים על ידי החברה בה הם עובדים;

מתן כספים לבילוי ופנאי, מתן שוברי נסיעה חינם, הנפקת הלוואות לרכישת דיור, מגרשים לגינה, רכב וכדומה.

לפיכך, גורמי המוטיבציה במפעלים רוסיים וזרים דומים, אך אינם זהים. הדבר נקבע לא רק על ידי רמות שונות של התפתחות כלכלית, מאפיינים תרבותיים אינדיבידואליים של כל מדינה וחזון ייחודי של מוטיבציה כמערכת של גורמים הקשורים זה בזה; לפי המנטליות הרוסית. אני רוצה לקוות שעל ידי התאמת הניסיון של עמיתים זרים ויישום הכישורים שלהם, מנהלים ישיגו מוטיבציה יעילה של עובדי ארגונים רוסים.