האצלת סמכויות היא האמצעי החשוב ביותר להרחבת היכולות הניהוליות של מנהל ולשיפור איכות הניהול; כאשר היקף האחריות הניהולית של מנהל מתרחב, האצלה הופכת לאחד האמצעים הבסיסיים המאפשרים למנהל להתמודד עם היקף העבודה המוגדל בחדות.
תענה כן או לא.
1. האם אתה ממשיך לעבוד לאחר תום יום העבודה?
2. האם אתה עובד שעות רבות יותר מהעובדים שלך?
3. האם אתה עושה לעתים קרובות עבודה עבור אחרים שהם יכלו להתמודד בקלות בעצמם?
4. האם אתה מצליח למצוא כפוף או עמית שיעזור לך בשעת צרה?
5. האם הקולגה שלך, הכפוף (או הבוס שלך) מכיר את המשימות ואת היקף העבודה שלך מספיק טוב כדי להחליף אותך אם תעזוב את עבודתך?
6. האם יש לך מספיק זמן לתכנן את המשימות והפעילויות שלך?
7. האם השולחן שלך מתבלבל כשאתה חוזר מנסיעת עסקים?
8. האם אתה עובד על עניינים ובעיות אחרות מתחום האחריות שהוטל עליך לפני הקידום האחרון שלך?
9. האם לעתים קרובות אתה צריך לדחות משימה חשובה כדי להשלים אחרים?
10. האם לעתים קרובות אתה צריך למהר לעמוד בלוחות זמנים חשובים?
11. האם אתה מבזבז זמן על עבודה שגרתית שאחרים יכולים לעשות?
12. האם אתה מכתיב את רוב התזכירים, ההתכתבויות והדיווחים שלך?
13. האם אתה נשאל לעתים קרובות על משימות שלא הושלמו על ידי הכפופים לך?
14. האם יש לך מספיק זמן לפעילויות חברתיות וייצוגיות?
15. האם אתה שואף להיות מעודכן בכל מקום ולקבל מידע על הכל?
16. האם שווה לך יותר מאמץ להיצמד לרשימת המטלות העדיפות שלך?
מפתחות ותוצאות הבדיקה "אצלת סמכויות"
ספור את מספר התשובות החיוביות.
עד 3 - אתה מאציל סמכויות בצורה מושלמת!
4–7 - עדיין יש לך עתודות לשיפור והאצלה.
8 ומעלה - נראה שהאצלה היא בעיה רצינית עבורך, שכדאי לתת עדיפות לפתרון.
מבחן "האם אתה יכול לתת פקודות?" (7 דקות)
המבחן המוצע מכוון לקביעת הערכה עצמית ראשונית ושוטפת של יעילות השימוש בשיטות ניהול ארגוניות ואדמיניסטרטיביות.
סמן בטבלה את העמדות שהכי משמעותיות מנקודת המבט שלך. לשם כך, בעמודה הראשונה שליד כל עמדה, שים דירוג חשיבות (B) על מערכת של חמש נקודות. לאחר הערכת החשיבות של כל המלצה, שים סימון בעמודה השנייה על מערכת של חמש נקודות, המשקף את היישום שלך (AND) של המלצה זו.
מפתח למבחן "האם אתה יכול לתת פקודות?"
עד 60 נקודות - ההזמנות שלך אינן יעילות;
61-85 נקודות - יעילות ההזמנות שלך משביעת רצון;
86-92 נקודות - אתה נותן את הפקודות הנכונות;
93-100 נקודות - ההזמנות שלך מוכשרות, נכונות ויעילות ביותר.
הצגת שקופיות והערות המאמן 5 דקות
סרטון "למה להאציל סמכות" (8.15 דקות)
חלקו את הקבוצה לתתי קבוצות בעזרת עקרון הפאזל.
מחלקים כדורים צבעוניים. תַרגִיל:
כתוב עליהם כוחות עם טוש:
אדום - סמכויות שלא ניתן להאצל
כחול - ניתן להאציל סמכויות, אך יש לשלוט בתוצאה הסופית ולתאם את הפעולות של הכפופים
צהוב - סמכויות מועברות לנצח, אין צורך בתיאום ובקרה.
5 דקות להכנה
דון בדעות הקבוצות (7 דקות לדיון)
חומר למחשבה (שקופיות) "הצלחה בידיים של מישהו אחר: האצלת סמכויות יעילה"
סרטון "מה להאציל" (7.41 דקות)
משחק "אצלת סמכות" (5 דקות)
מוזמן מתנדב, נותנים לו מיכל ו-3 סוגי חפצים בגדלים שונים: למשל תפוח, אגוזים וצימוקים ומציעים לשים אותם במיכל, למשל, כוס.
נוֹהָל. המאמן מבקש מהמשתתף להניח את החפצים במיכל. על המשתתף לעשות את הפעולות הבאות: קודם לשים תפוח בכוס, אחר כך אגוזים ולבסוף צימוקים, והכל מתאים בצורה מושלמת.
אם הפריטים ממוקמים בסדר אחר, אז הם לא יתאימו לכך שקשה מאוד לדחוף תפוחים לתוך מיכל מלא באגוזים וצימוקים: אין מספיק מקום עבורם. האנלוגיה היא כזו: אתה, כמנהל, צריך קודם כל להשלים את המשימות ה"גדולות" (החשובות) ויש לחלק מחדש את המשימות הפחות משמעותיות. אבל אם המנהל לוקח על עצמו עניינים שגרתיים, אז דברים חשובים כבר לא ישתלבו בשגרה שלו, ויעילות הניהול יורדת.
ניתוח ABC עוזר לסווג עניינים חשובים ולא חשובים. בהתאם לו, המשימות מחולקות לשלוש קטגוריות:
א' - המשימות והסמכויות החשובות ביותר: 15% מכלל המשימות מביאות 65% מסך התרומה, האחריות עליהן מוטלת על המנהל.
ב' - משימות חשובות: 20% מכלל המשימות מביאות 20% תרומה, ניתן להאציל לסגנים.
ג' - משימות פחות חשובות: 65% מסך המשימות מביאים 15% מהערך הכולל של התוצאה. ניתן להאציל משימות אלו לרמה נמוכה יותר.
תיאור מקרה (5 דקות להכנה + 10 לדיון): חלקו את הקבוצה לתתי קבוצות לפי עקרון החלוקה לעונות שבהן נמצאים ימי ההולדת של המשתתפים. תנו לקבוצות משימה: הבחירות לנשיאות עברו והמועמד הנבחר צריך להרכיב ממשלה, להאציל סמכויות לנהל תחומים שונים. נדרש להמחיש את מבנה השלטון ואת עקרון הפרדת הרשויות.
משחק "מגדל בבל" (3 דקות)
■ שילוב כל רמות התכנון הנחשבות;
■ פיתוח היכולת לתכנן ביעילות את עבודת הקבוצה, לפתח אסטרטגיה, טקטיקות וניהול תפעולי;
■ פיתוח מיומנויות עבודת צוות, האצלה וחלוקת אחריות;
שיקוף של סגנון ההתנהגות של כל אחד בצוות;
■ זיהוי אוריינטציה של משימה או תהליך וסגנון מנהיגות.
נוֹהָל. המשתתפים מחולקים ל-3 קבוצות, לכל צוות יש את אותו סט חומרים (100 דפי A4 כל אחד). הצוותים מקדישים 3 דקות לתכנון פעילות בניית המגדל, ואז משקיעים 5 דקות בבנייתו. הצוות שיבנה את המגדל הגבוה ביותר והמגדל הזה מחזיק מעמד זמן רב יותר מהאחרים יוכתר כמנצח. מגדלים נמדדים עם סרט מדידה. לאחר מכן נדונות אסטרטגיות לבנייה ולתקשורת בתוך צוותים.
הוראות. "עכשיו, במשך כ-10 דקות, נשחק במשחק שנקרא מגדל בבל. האגדה על מגדל בבל מוכרת לנו מילדות: "אנשים החליטו לבנות עיר ומגדל גבוה כמו שמיים אבל אלוהים החליט לסכל את התוכנית שלהם על ידי ערבוב שפות של מתכנני הערים כך שהם הפסיקו להבין זה את זה הבנייה הגרנדיוזית נעצרה, עיר הלבנים והמגדל הפכו להריסות והבונים התפזרו על פני כל כדור הארץ.
במשחק הזה תהיה לך הזדמנות לבנות "מגדלי בבל" משלך, שחייבים לעמוד ולא להתפרק. לשם כך תצטרכו לשלב את כל רמות התכנון הנלמדות וליישם אותן לעבודה בצוות, וכן למצוא שפה משותפת על מנת לפעול כצוות אחד ולנצח.
אז, עכשיו אתה צריך לחלק לשלושה צוותים של אותו מספר של אנשים. עדיף להתאחד על פי העיקרון של "עם מי תקשרת הכי פחות". אני נותן לכל צוות 100 גיליונות. זה החומר שממנו תבנו את המגדל. ניתנות לך 3 דקות לתכנן את עבודתך. בשלב זה, אתה יכול לעבוד עם גיליונות, אבל לאחר השלמת התכנון, כל החסר יחזרו למצבם המקורי, כלומר, הם יורחבו. ואז תוך 5 דקות תבנה את המגדלים שלך.
המנצח יהיה הצוות שהמגדל שלו יהיה הגבוה ביותר ויעמוד יותר מאחרים בתום הבנייה”.
דיון קבוצתי. המאמן שואל כל קבוצה שאלות:
■ רשמים כלליים מהמשחק? האם אתה מרוצה מהתוצאה?
■ באיזו אסטרטגיית בניית מגדלים בחרתם?
■ האם ניתן היה ליישם אותו?
■ באילו רמות תכנון היו מעורבים? איך הם באו לידי ביטוי?
■ איך חולקו התפקידים בצוות?
■ היה מנהיג, איך הוא מונה? מה הוא עשה?
■ אילו טעויות נעשו שישתנו בשידור חוזר? (לאחר מכן מנתחים את האסטרטגיה של הצוות המנצח וההבדלים בינה לבין קבוצות אחרות: מה איפשר להם להיות ראשונים.)
■ מה אתה יכול להעביר מהמשחק לעבודה שלך?
המאמן מפנה את תשומת לב המשתתפים לעובדה שבעתיד הם יכולים להעביר את המיומנויות הנרכשות לתכנון עבודת המחלקה שלהם. בנוסף, קשה ליישם שינויים לבד זה דורש צוות ויכולת לחלק תפקידים בצוות ולעבוד לתוצאה משותפת.
חימום: משחק "הים סוער פעם אחת..."
דיון במצבים ספציפיים:
המבחן המוצע מכוון לקביעת הערכה עצמית ראשונית ושוטפת של יעילות השימוש בשיטות ניהול ארגוניות ואדמיניסטרטיביות.
סמן בטבלה את העמדות שהכי משמעותיות מנקודת המבט שלך. לשם כך, בעמודה הראשונה שליד כל עמדה, שים דירוג חשיבות (B) על מערכת של חמש נקודות. לאחר הערכת החשיבות של כל המלצה, שים סימון בעמודה השנייה בסולם של חמש נקודות המשקף את השימוש שלך (AND) בהמלצה זו.
| המלצות | IN | ו |
| 1. הצו חייב להיות הכרחי מבחינה אובייקטיבית. | ||
| 2 אין לתת פקודה אלא אם כן יש ביטחון מלא שהיא אמיתית וניתנת לביצוע. | ||
| 1 לפני מתן פקודה, המנהל צריך לדבר עם הכפוף, לברר את יחסו לעבודה. | ||
| 4. המנהל מחויב לספק לכפוף תנאים לביצוע מוצלח של פקודותיו. | ||
| המלצות | IN | ו |
| 5. בעת מתן הנחיות יש לקחת בחשבון את המאפיינים האישיים של העובד (כשירות, מין, גיל וכו'). | ||
| 6. על המנהל לפי פקודותיו לעודד ולפתח את עצמאותו של הכפוף ואת יוזמתו. | ||
| 7. עדיף לתת הנחיות בצורה של בקשה, ולא פקודה. | ||
| 8. הפקודה צריכה להינתן בצורה ידידותית, אך בנימה תקיפה ובטוחה. | ||
| 9. על המנהל לזכור את תרבות התנהגותו ואת תחושת הכבוד האישי של הכפוף לו. | ||
| 10. מנהל צריך ללמד את הכפופים יותר מאשר סדר, ולמצוא זמן להכשיר את הכפופים. | ||
| 11. יש לעניין את הכפוף במשמעות החברתית של המשימה, בתועלת המעשית הישירה עבור הצוות ועבורו באופן אישי. | ||
| 12. כדי לבצע פקודה בהצלחה, אתה צריך ליצור אווירה של תחרות, לעורר את הרצון של הכפוף להבחין בעצמו ולהפגין את יכולותיו. | ||
| 13. יש צורך להדגיש את התפקיד המיוחד של המבצע, להראות עד כמה המנהל מעריך את עבודתו. | ||
| 14. אין לתת לקבלן מספר הנחיות במקביל. | ||
| 15. על המנהל לוודא שהכפוף מבין את משימותיו. | ||
| 16. על הכפוף לדעת את המועד המדויק לסיום העבודה ואת צורת הצגתה. | ||
| 17. המנהל, ללא היסוס, מחויב לדרוש מהכפוף לו לבצע את העבודה שנקבעה. | ||
| 18. מנהל יכול לעזור לכפוף לבצע משימה, אך אסור לבצעה במקומו. | ||
| 19. אין לאפשר הקצאות בלתי מורשות לכפוף תוך עקיפת הממונה הישיר שלו. | ||
| 20. הטלת אחריות לביצוע משימה על כפוף אינה מסירה אותה מהמנהל. | ||
| סך הנקודות: |
מפתח למבחן
ציון סופי:
עד 60 נקודות - ההזמנות שלך אינן יעילות;
מ-61 עד 85 נקודות - יעילות ההזמנות שלך משביעת רצון;
מ-86 עד 92 נקודות - אתה נותן את הפקודות הנכונות;
מ-93 עד 100 נקודות - ההזמנות שלך מוכשרות, נכונות ויעילות ביותר.
מַסְקָנָה
לאחר קריאת ספר זה, שהוא, לדברי מחברו, מדריך המאפשר למנהיגים ולמנהלים לבנות בארגון או להתאים את מדיניות המוטיבציה הקיימת שלהם בהתבסס על שיטות מתקדמות של ניהול כוח אדם, על הקורא להתרכז בשליטה בהיבטים העיקריים שפורטו לעיל . לשם כך, המחבר רואה צורך לסכם את כל מה שנכתב במסקנות העיקריות הבאות:
1. מוטיבציה לעבודה, למרות השוני בגישות, היא אחת משיטות היסוד של ניהול כוח אדם, המעודדת עובדים להשיג את היעדים שהוצבו להם ולארגון. התפתחות יחסי השוק ברוסיה מאלצת את המנהלים לשנות שיטות וצורות ניהול קיימות בכל תחומי הניהול המודרני, ובעיקר בעת ניהול מוטיבציה של הצוות. שינויים אלו חייבים להתבסס על הצרכים הקיימים של העובדים, שלמרות המצב הכלכלי הקשה אינם מוגבלים רק למרכיב החומרי, אלא מיוצגים על כל מגווןם. לכן, מנהלים שרוצים להשיג עבודה יעילה של עובדיהם משתמשים לא רק בשיטות של תמריצים כלכליים והשפעה מנהלית, אלא גם מקדישים תשומת לב רבה לשיטות סוציו-פסיכולוגיות.
2. ניתן לראות במצב הנוכחי של הכלכלה הרוסית שילוב של מספר רב של מפעלים בבעלות ממשלתית, בעלות תאגידית גדולה, שבהן שיטות ניהול כוח אדם מבוססות על העקרונות שנקבעו בימי ברית המועצות במפעלים בבעלות המדינה, ופיתוח מאסיבי של יזמות פרטית קטנה ובינונית. המחקר שנערך חשף את המאפיינים של היווצרות מנגנון מוטיבציה אפקטיבי הטמון בכל סוג של מפעל, ושיטות לניהול מוטיבציה לעבודה המספקות בצורה הטובה ביותר את הצרכים והציפיות של העובדים.
3. השיטות המוצעות ליצירת מנגנון מוטיבציה כוללות:
א) הפוטנציאל הכלכלי של המיזם (ייצור, שיווק, פיננסי, חדשנות ופונקציות ארגוניות וניהוליות);
ב) משאבי ניהול מוטיבציה, כגון ארגון מדעי של העבודה, עקרונות של שותפות חברתית, מדיניות חברתית יעילה של המיזם;
ג) נושאי ניהול כוח אדם (מנהלי קו, מנהלי כוח אדם, וכן מתווכים - איגודים מקצועיים או מועצת בעלי המניות).
הערך המעשי של שיטות אלו טמון בעובדה שהנהלת מיזם בכל צורה של בעלות יכולה לבחור מתוך מגוון משאבים, שיטות ותכניות ניהול את המערכת הקרובה ביותר לעצמה ליצירת מנגנון מוטיבציה והוספת תכונות ספציפיות. הטבועות רק בתחום הפעילות שלה, ליישם אותן להגדלת פריון העבודה של עובדים על ידי הגברת האפקטיביות המוטיבציונית של העובדים.
4. ניתוח השיטות הקיימות לניהול כוח אדם ויישומה בארגונים בעלי צורות בעלות שונות הוביל את המחבר למסקנות הבאות:
א) במפעלים מכל צורות הבעלות והצורות הארגוניות והמשפטיות יש צורך להתבסס על גישה משולבת וממוקדת לניהול בכל תחום פעילות;
ב) במפעלים במגזר הציבורי של הכלכלה, בהתחשב במימון לא מספק, מנהלי מיזמים צריכים להשתמש ביתר פעיל בשיטות של עידוד מוסרי של עובדים, שהיו נפוצות בימי ברית המועצות, כדי לספק את הצרכים לבטיחות והגנה חברתית של עובדים , כגון ערבויות עבודה, פנסיה, ערבויות סוציאליות (תשלום עבור נכות זמנית, מתן חופשה בתשלום כנדרש בחוק). יחד עם זאת, יש להסביר כי ברוב העסקים הקטנים והבינוניים, למרות תמריצים כספיים גדולים יותר, איש אינו מבטיח יציבות. עבודת הסבר כזו תסייע בהפחתת תחלופת העובדים. בנוסף, יש לבצע פעילויות שמטרתן יצירת רוח תאגידית על ידי סיפוק הצרכים החברתיים של העובדים והצורך במעורבות במפעלם; ג) במפעלים שאינם ממלכתיים, ראשית, השיטה העיקרית לניהול כוח אדם היא תמריצים מהותיים, המתבטאים הן בשכר גבוה והן בהטבות ותמריצים נוספים (לא כספיים, לא מוחשיים), תוך שימת דגש על יתרונות העבודה בחברה מסוימת. . עם זאת, יש לעמוד גם בצרכי הבטיחות והאבטחה האחרים של העובדים שתוארו לעיל. מנהלי מיזמים פרטיים מנסים להימנע ממילוי צרכים אלה בשל התעריפים הגבוהים של מס חברתי מאוחד, המפחית את יעילות המוטיבציה (שכן יש צורך להעלות את עלות הייצור ובהתאם לכך, מחירים, מה שמוביל לאובדן תחרות ירידה בשיעור הרווח שקיבלה החברה). אבל מדיניות כזו של חברות תוביל במוקדם או במאוחר לעזיבת עובדים מבוגרים (מעל גיל 45) לאותן חברות פרטיות או רשויות ממשלתיות המספקות ערבויות כאלה. הנהלת חברות שאינן ממלכתיות צריכה גם לבצע פעילויות שמטרתן ליצור אקלים סוציו-פסיכולוגי תקין בצוות, לשפר את הכישורים והרמה המקצועית של עובדיהם, ולאחר מכן לספק להם הזדמנויות לצמיחה בקריירה, לעודד יוזמה יצירתית ועצמאות, יצירת הזדמנויות למימוש עצמי ושיפור עצמי, שהוא בעיקר התור יבוא לידי ביטוי בתוצאות העבודה.
5. לאחר שניתחו והשוו את שיטות ניהול כוח האדם החלות בארה"ב, יפן, גרמניה, והניסיונות המתמשכים של מדענים ומנהלים רוסים למצוא דרכים לניהול יעיל של מוטיבציה של כוח אדם במהלך תקופת המעבר לשוק, המחבר סבור כי המקובלת ביותר עבור מפעלים רוסים היא שיטת הניהול האמריקאית משאבי אנוש, שמטרתה פיתוח יוזמה, עצמאות יצירתית של עובדים והזדמנויות ליזמות חופשית. עם זאת, אין לזלזל במיטב שפותח במודל הסובייטי של תמריצי עבודה, שמטרתו הגנה חברתית על עובדים (זה חשוב במיוחד בהקשר של המעבר לכלכלת שוק, שכן רוסיה שואפת להפוך למדינה עם כלכלת שוק בעלת אוריינטציה חברתית). מהניסיון היפני של ניהול מוטיבציה, יש לשאול צעדים שמטרתם ליצור רוח ארגונית התורמת ליצירת אקלים פסיכולוגי-חברתי חיובי בצוות.
6. מחקרים על מוטיבציה לעבודה הנערכים במפעלים בצורות בעלות שונות ובתחומי פעילות שונים מאפשרים לכותב להציע מערכת חדשה לאבחון מוטיבציה לעבודה של עובדים, המבוססת על גישה משולבת מטרה. הוא מנתח את הצרכים הבסיסיים, כמו גם גורמי שביעות רצון וחוסר שביעות רצון של עובדים על בסיס תיאוריות מהותיות של מוטיבציה ואפשרות לבחור סוג כזה או אחר של התנהגות בפעילות העבודה, בהתאם לתנאי העבודה בכל מפעל ספציפי, להתחשב בהוראות התיאורטיות של תיאוריות פרוצדורליות של מוטיבציה. באופן טבעי, בצורתה הטהורה, אף אחת מהתיאוריות הללו לא יכולה להיות מיושמת בתנאים של היום ברוסיה מבלי לקחת בחשבון את המנטליות והמסורות של העם הרוסי. הניתוח שביצע הכותב איפשר לקבל תמונה ברורה של התפלגות הערכים, האינטרסים והצרכים של העובדים בצוות ולספק למנהלי הארגונים המלצות לביטול ההשלכות השליליות המפריעות לפעילות האפקטיבית של העובדים. בהתבסס על המחקר שנערך, השיטות היעילות ביותר לקבלת תמונה ברורה של מוטיבציה לעבודה הן אלו המבוססות על לימוד צרכי העובדים, כמו גם זיהוי מאפייני התנהגות העובדים (ציפיותיהם). יש ללמוד את האחרון במפעלים כדי ליצור שיטות יעילות של תמריצים כלכליים מובחנים, שהם הבסיס החומרי למוטיבציה לעבודה.
7. כדי ליצור אקלים סוציו-פסיכולוגי חיובי בכל צוות, על פי המחבר, יש צורך ללמוד את המאפיינים האופייניים של עובדים (טיפולוגיה של תווים). יעילות העבודה שמבצע הצוות תלויה בכך במידה רבה. מחקרים כאלה צריכים להתבצע תוך שימוש במגוון בדיקות במהלך תקופת הגיוס. בנוסף, יש צורך לקחת בחשבון את גורמי המוטיבציה שזוהו כתוצאה מהאבחון. גורמים כאלה, קודם כל, הם תחושת הקנאה של חלק מהעובדים כלפי אחרים שמקבלים שכר גבוה יותר עבור עבודה דומה, והערכה עצמית מנופחת של העובדים על תוצאות עבודתם. זה דורש סיוע פסיכולוגי ממומחים או עבודת הסבר מההנהלה המיידית המיישמת מדיניות כזו או אחרת של תמריצים מובחנים.
8. כל שיטות וגישות יישומיות למוטיבציה אינן יכולות להיות אפקטיביות ללא שינויים לאורך תקופה ארוכה, לכן הוצעה ומוצדקת נוסחה הקובעת את היעילות הכוללת של ניהול כוח אדם בארגון, לרבות אינדיקטורים להשפעה המתרחשת עם עלייה בפריון העבודה, ירידה בתחלופת הצוות ובעלויות לשיפור האקלים הפסיכולוגי-חברתי בצוות. הנוסחה המוצעת היא אוניברסלית עבור מפעלים בעלי צורות ארגוניות, משפטיות וצורות בעלות שונות.
9. אם שיטות ההנעה היישומיות אינן יעילות, יש לשנות גישות ליישום מדיניות מוטיבציה, בהתבסס על הצרכים, האינטרסים והרצונות של העובדים. עם זאת, זה לא נכון להסתמך לחלוטין על אינדיקטורים מחושבים. בניהול כוח אדם, כמו גם בתחומי ניהול אחרים, יש צורך בגישה מצבית המאפשרת לקבוע את אפקטיביות המדיניות המנוהלת על סמך מצב העניינים הספציפי בחברה.
אַגְרוֹן
הדגשה היא "נקודת התורפה" של דמותו של אדם.
ערכיות (ערך של תמריץ או תגמול) היא הדרגה הנתפסת של שביעות רצון או חוסר שביעות רצון יחסית הנובעת מקבלת תגמול מסוים. משיכה היא מצב של משיכה אובססיבית לקבוצה מסוימת של אובייקטים. תגמול חיצוני הוא סוג של תמריץ הניתן על ידי הארגון ולא על ידי תהליך העבודה עצמו (תמריצי עבודה). תגמול פנימי הוא התגמול שמעניק תהליך העבודה עצמו (תחושה של השגת תוצאה, תוכן ומשמעות העבודה שבוצעה, הערכה עצמית, תקשורת עם עמיתים המתעוררת בתהליך העבודה). תגמול הוא כל מה שאדם מחשיב כבעל ערך לעצמו, ומשמש להנעת אנשים לביצוע יעיל.
הומניזציה של העבודה - הבטחת ההתאמה המלאה ביותר של הבסיס החומרי והטכני של הייצור לאדם, תכולת עבודה גבוהה, עמידה בכישורי העובד, צמיחה בקריירה, השתתפות פעילה של עובדים בפתרון בעיות ייצור.
תשוקה היא מצב מוטיבציוני שבו הצרכים מתואמים עם אובייקט ספציפי לצורך סיפוקם.
חוק התוצאות הוא הרצון של אנשים לחזור על התנהגות שהם מקשרים עם סיפוק צרכים בעבר. הימנע מהתנהגויות הקשורות לחוסר שביעות רצון. השכר הוא החלק החשוב ביותר במערך התשלום והתמריצים לעבודה, פיצוי על תרומת העבודה של העובדים בפעילות החברה ומכשיר להשפעה על יעילות העובד.
פרט הוא נציג יחיד של המין האנושי.
אינדיבידואליות היא אחדות התכונות האישיות הייחודיות של אדם מסוים, מקוריות המבנה הפסיכופיזיולוגי שלו (סוג מזג, אינטליגנציה, השקפת עולם וכו'). עניין הוא התמקדות רגשית אינטנסיבית באובייקטים הקשורים לצרכים אנושיים יציבים.
אישיות היא אדם במכלול תכונותיו החברתיות, הנרכשות.
מלנכולי הוא סוג של טמפרמנט של אדם עם מערכת עצבים חלשה, עם עצבנות מוגברת אפילו לגירויים חלשים, פגיעות מוגברת ונטייה לחוויות עמוקות. מניע הוא דחף מודע להשיג מטרה מסוימת, המובן על ידי הפרט כצורך אישי, המשמעות האישית של פעולה.
מניע העבודה הוא דחף פנימי לפעילות הקשור בסיפוק צרכים מסוימים. מוטיבציה היא תהליך של הנעת עצמך ואחרים לפעול להשגת מטרות אישיות או ארגוניות. הנעת עבודה היא הרצון של העובד לספק צרכים (כלומר, להשיג הטבות מסוימות) באמצעות העבודה.
הליבה המוטיבציונית היא קבוצה של מניעים מובילים הקובעים את התנהגות העובדים. מוטיבציה – הצהרות מנמקות על הפעולה שנעשתה.
הכוונה היא החלטה שהתקבלה במודע להשגת מטרה ספציפית עם מושג ברור של אמצעי ושיטות פעולה.
ארגון העבודה הוא מערכת של אמצעים מבוססי מדעית שמטרתם לספק תנאים לתפקוד מיטבי של העובד בתהליך הייצור, התורמים להשגת פרודוקטיביות גבוהה של העבודה.
ניהול משתף – תכניות תגמול עובדים המבקשות לחזק את המוטיבציה והעניין הפנימיים של העובדים בתהליך העבודה על ידי הרחבת סמכותם בפעילות החברה. כוללים: השתתפות עובדים ברווחים וברכוש; השתתפות עובדים בהכנסה; השתתפות עובדים בניהול.
דחף הוא תחושה של חוסר במשהו שיש לו כיוון מסוים.
צורך הוא המודעות להיעדר משהו שגורם לאדם לפעול.
יזם הוא אדם המשקיע את כספיו בארגון העסק ולוקח סיכונים אישיים הקשורים לתוצאותיו. תיאוריות תהליכיות של מוטיבציה הן תיאוריות המבוססות על התנהגותם של אנשים, תוך התחשבות בתפיסתם ובקוגניציה שלהם ומוקדשות לתהליך של מוטיבציה, תיאור וחיזוי של תוצאות תהליך המוטיבציה.
קשיחות היא חוסר היכולת לתקן התנהגות.
מימוש עצמי (ביטוי עצמי) הוא הצורך לממש את הפוטנציאל של האדם ולצמוח כפרט. אדם סנגוויני הוא סוג של מזג אנושי המאופיין בהסתגלות קלה לתנאי חיים משתנים ומגע מוגבר עם אנשים אחרים. כוחו של המניע הוא מידת הרלוונטיות של צורך מסוים עבור העובד. תיאוריות תוכן של מוטיבציה הן תיאוריות המנסות לקבוע את הצרכים של אנשים, לעודד אותם לפעול ולהתמקד בניתוח הגורמים העומדים בבסיס המוטיבציה. סוציאליזציה של הפרט היא היווצרות יכולתו של הפרט לתפקד בחברה על בסיס הטמעת ערכים חברתיים ושיטות להתנהגות חיובית חברתית.
המדיניות החברתית של מיזם היא מערכת של אמצעים הקשורים למתן הטבות, שירותים ותשלומים סוציאליים נוספים לעובדיו. שותפות חברתית היא מערכת יחסים בין עובדים, מעסיקים, רשויות מדינה, רשויות מקומיות, שמטרתה להבטיח תיאום בין האינטרסים של עובדים ומעסיקים על הסדרת יחסי העבודה ויחסים אחרים הקשורים אליהם ישירות.
יכולת היא קבוצה של תכונות רגולטוריות מולדות ונרכשות הקובעות את היכולות הפסיכופיזיולוגיות של אדם בסוגים שונים של פעילויות.
גירוי לעבודה הוא מוטיבציה חיצונית, מרכיב ממצב העבודה המשפיע על התנהגותו של האדם בעולם העבודה על מנת לעודד אותו לבצע עבודה יעילה.
תשוקה היא תשוקה מתמשכת מאוד, יעילה לאובייקט ספציפי, שהצורך בו שולט על כל שאר הצרכים ונותן כיוון מקביל לכל חיי האדם.
תשוקה היא משיכה רגשית מוגברת למושא התשוקה.
טמפרמנט הוא קבוצה ייחודית, הנקבעת באופן טבעי, של ביטויים דינמיים של הנפש של עוצמה, מהירות, קצב, קצב של תהליכים ומצבים נפשיים.
סובלנות היא היכולת לנקוט בפעולה נאותה במצב של התנגדות למישהו או משהו.
גישה היא מצב של מוכנות לדרך התנהגות מסוימת במצבים מסוימים.
פלגמטי הוא סוג של מזג אנושי עם מערכת עצבים מאוזנת מאוד אך אינרטית ותגובות איטיות.
כולרי הוא סוג של מזג אנושי המאופיין בחומרה רגשית מוגברת, בקצב מהיר ובפתאומיות בתנועות.
עלות-תועלת היא השגת תוצאות רבות יותר באותה עלות או הפחתת עלויות תוך קבלת אותה תוצאה.
הפניות
2. גרצ'יקובה I.N. הַנהָלָה. - מ.: "בנקים ובורסות" UNITY, 1997
3. Grachev M.V. כוח אדם: ניהול משאבי אנוש בתאגיד בינלאומי. - מ.: עסקים בע"מ, 1993.
4. Enikeev M.I. פסיכולוגיה כללית. - מ': PRIOR, 2000
5. Ermakova E.E. פִילוֹסוֹפִיָה. ספר לימוד לאוניברסיטאות טכניות. - מ': בית ספר תיכון; ed. מרכז "אקדמיה", 1999
6. Isaenko A.I. אנשי ניהול בתאגידים אמריקאים. - מ.: מדע, 1988
7. היסטוריה של הניהול. אד. D.V. בְּרוּטוֹ. - מ.: INFRA-M, 1997.
8. Kazakov A.P., Minaeva N.V. כַּלְכָּלָה. קורס הרצאות, תרגילים, מבחנים והדרכות. - M.: Publishing House TsIPKK AP, 1996.
9. פרשנות על קוד העבודה של הפדרציה הרוסית. Gorbacheva Zh.A. - מ.: עולם הספרים, 2002.
10. קרבצ'נקו א.י. היסטוריה של ניהול. - מ.: פרויקט אקדמי, 2000.
11. Makarova I.K. ניהול כוח אדם: תכניות והערות. - מ': תורת המשפט, 2002.
12. מסלוב E.V. ניהול כוח אדם ארגוני. - מ.: INFRA-M; נובוסיבירסק: NGAEiU, 2001.
13. מאסלו א. מוטיבציה ואישיות. - סנט פטרבורג: אירואסיה, 1999.
14. ניהול (הערות הרצאה). - מ.: PRIOR, 1999
15. Meskon M., Albert M., Khedouri F. יסודות הניהול. - מ.: דלו, 1992.
16. פטריק פוסיס. 30 דקות לשלוט בשיטות להנעת הצוות. - מ.: לורי, 2001.
17. Pronnikov V.A., Ladanov I.D. ניהול כוח אדם ביפן. - מ.: מדע, 1989
18. Reznik S.D., Igoshina I.A., Kukharev K.M. ניהול כוח אדם (סדנה: משחקים עסקיים, מבחנים, מצבים ספציפיים): ספר לימוד. - מ.: INFRA-M, 2002.
20. אוסף בעיות בתיאוריה כלכלית: מיקרו כלכלה ומקרו כלכלה. - קירוב: 000 "ASA", K0GUP "בית הדפוס האזורי קירוב", 2000.
21. Smith A. מחקר על הטבע והגורמים לעושר העמים. ספר אחד. - מ.: Os-89, 1997
22. טיילור F.W. הַנהָלָה. - מ.: שליטה, 1992.
23. טיילור F.W. עקרונות של ניהול מדעי. - מ.: שליטה, 1991.
24. Travin V.V. Dyatlov V.A., ניהול כוח אדם ארגוני. - מ': דלו, 2000.
25. קוד העבודה של הפדרציה הרוסית. - מ.: VITREM LLC, 2002.
26. ניהול כוח אדם ארגוני/עורך. דן. פרופסור א.יה. קיבנובה. INFRA-M, 1999
27. ניהול כוח אדם/עורך. T.Yu. Bazarova, B.L. ארמינה. - מ.: UNITY, 2000.
28. Khlopova T. ללא עניין אישי אין פעילות עבודה / שירות כוח אדם, 2002, מס' 1 עמ'. 40,
29. Tsvetaev V.M. ניהול כוח אדם. - סנט פטרסבורג: פיטר, 2001
30. שמחלוב F.I. ניהול אמריקאי: תיאוריה ופרקטיקה. - מ.: מדע, 1993.
31. שפירא ש.א., רביקוביץ ה.ע. כמה עולה עבודה? - מ.: ורשינה, 2003.
32. Shakhovoy V.A., Shapiro S.A. מוטיבציה לעבודה. מדריך לימוד. - מ.: ורשינה, 2003.
33. ידוב ו.א. אסטרטגיה של מחקר סוציולוגי. - מ.: דוברוסבט, 1998.
Meskon M., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of Management. - מ': דלו, 1992. עמ' 360.
ניהול כוח אדם ארגוני/אד. א.יא. קיבנובה. - מ.: INFRA-M, 2003. עמ' 483.
Meskon M., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of Management. - מ': דלו, 1992. עמ' 361.
Travin V.V., Dyatlov V.A. ניהול כוח אדם ארגוני. - מ': דלו, 2000. עמ' 108.
Travin V.V., Dyatlov V.A. ניהול כוח אדם ארגוני. - מ': דלו, 2000. עמ' 110.
Meskon M., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of Management. - מ': דלו, 1992. עמ' 362.
מילון פסיכולוגי קצר. - מ': פוליטיזדאט, 1985. עמ' 254.
Meskon M., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of Management. - מ': דלו, 1992. עמ' 363.
Meskon M., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of Management. - מ.: דלו, 1992. עמ' 364.
היסטוריה של הניהול/אד. D.V. בְּרוּטוֹ. - מ.: INFRA-M, 1997. עמ' 240.
ארהרד ל. חצי מאה של הרהור: נאומים ומאמרים. - מ', 1993. עמ' 7.
Khlopova T. פוטנציאל העבודה של המדינה // שירות כוח אדם, 2002, מס' 2. עמ' 29.
חלופובה ט. ללא עניין אישי אין פעילות עבודה // שירות כוח אדם, 2002, מס' 1. עמ' 40.
היסטוריה של פסיכולוגיית העבודה הסובייטית. טקסטים (20-30 של המאה העשרים) / אד. V.P. זינצ'נקו, V.M. Munipova, O.G. נוסקובה. - מ.: ההוצאה לאור מוסק. אוניברסיטה, 1983. עמ' 276-278.
מאסלו א. מוטיבציה ואישיות. - סנט פטרסבורג: אירואסיה, 1999. עמ' 99.
Meskon M., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of Management. - מ': דלו, 1992. עמ' 371.
Adamchuk V.V., Romashov O.V., Sorokina M.E. כלכלה וסוציולוגיה של העבודה. - מ': UNITY, 1999. עמ' 344.
חומרים של קונגרס ה-IV All-Union של אגודת הפסיכולוגים. - טביליסי: Metsniereba, 1971. עמ' 436.
לאונטייב א.נ. פְּעִילוּת. תוֹדָעָה. אִישִׁיוּת. - מ.: פוליטיזדאט, 1975.
Zdravomyslov A.G., Rozhin V.N., Yadov V.A.. האדם ויצירתו. - מ', 1967. עמ' 38.
הרצברג פ. "המוטיבציה לעבוד".
Enikeev M.I. פסיכולוגיה כללית. - מ': PRIOR, 2000. עמ' 263.
Travin V.V., Dyatlov V.A. ניהול כוח אדם ארגוני. - מ': דלו, 2000. עמ' 141.
Tsvetaev V.M. ניהול כוח אדם. - סנט פטרסבורג: פיטר, 2001. עמ' 138.
ניהול כוח אדם ארגוני/אד. א.יא. קיבנובה. - מ.: INFRA-M, 2003. עמ' 489.
מסלוב E.V. ניהול כוח אדם ארגוני. - מ.: INFRA-M; נובוסיבירסק: NGAEiU, 2001. עמ' 268-269.
ניהול כוח אדם ארגוני/אד. א.יא. קיבנובה. - מ.: INFRA-M, 2003. עמ' 107.
מסלוב E.V. ניהול כוח אדם ארגוני. - מ.: INFRA-M; נובוסיבירסק: NGAEiU, 2001. עמ' 258.
מסלוב E.V. ניהול כוח אדם ארגוני. - מ.: INFRA-M; נובוסיבירסק: NGAEiU, 2001. עמ' 275.
6.1. פוטנציאל פיזי (נאמד בנקודות מ-0 עד 5) 6.2. פוטנציאל רגשי-רצוני (נאמד בנקודות מ-0 עד 5)
2.3. מבחן "האם אתה יכול להיות מנהיג?"
היכולת להוביל חשובה מאוד הן לעסק והן להנהלה. אמנות זו מורכבת משני מרכיבים – היכולת לראות מה צריך לעשות, והיכולת לתקשר זאת לאחרים.
מבחן זה יעזור לך להעריך אם יש לך כישרון מנהיגותי.
בחר את התשובה המתאימה ביותר:
1. העיקרון הבסיסי בחלוקת האחריות הוא:
א.אצל כמה שיותר מהאחריות לאחרים.
ב. וודא שאתה יודע את כל הפרטים.
ב. לאשר את כל ההחלטות שהתקבלו.
ז עשה הכל בעצמך.
2. הכפוף שלך (עובד, קרוב משפחה) חשב על הבעיה, אך לא הצליח לפתור אותה. אַתָה:
א.תן לו פתרון.
ב. עזור לו למצוא פתרון בעצמו.
ב. הציעו מספר פתרונות לבחירה.
3. אתה צריך לשבח את העבודה שנעשתה:
ת.רק אם מגיע לה.
ב. לעולם אל תתנו לאנשים להתנשא.
ב. לעתים קרובות, אפילו שלא בצדק, לעודד אנשים.
4. אם עשית טעות והכפוף שלך יודע זאת, אתה:
א. מודה בגלוי בטעות.
ב.להאשים מישהו אחר.
ב. נצלו את ההזדמנות ללמד אחרים לקח.
5. ענה כן או לא.
ת. לעתים קרובות אני מכין רשימות מטלות לעצמי ולאחרים.
ב. בדרך כלל אני עושה קצת עבודה בעצמי לפני שנותן את אותה משימה למישהו אחר.
ב.אני מאמין שבוס טוב צריך לפקח כל הזמן על הכפופים לו.
ד. אני מאמין שאנשים בעמדות מנהיגות צריכים להתנהג באותו אופן כמו הכפופים להם על מנת ליצור תחושה של עבודת צוות.
6. תוך 7 שניות, ענו איזה מארבעת המלבנים (איור 1) מחולק לחלקים נוספים.
אוֹרֶז. 1
2.4. בדיקת "איכויות העסק שלך"
תענה כן או לא.
1. אתה נוטה לנהל שיחות מפורטות עם עמיתיך לעבודה יותר מאשר עם חבריך.
2. אתה מאוד דייקן.
3. אתה מעדיף להירגע בשבת אחר הצהריים ולא ביום ראשון.
4. אתה מרגיש טוב יותר כשאתה עובד מאשר כשאתה בטל.
5. אתה מתכנן בקפידה את הזמן שלך.
6. אתה מתעצבן כשהחברים שלך נותנים לך לחכות.
7. לחברים שלך קל להסתדר איתם.
8. בזמן העבודה, אתה שוכח לעתים קרובות את היקרים לך.
9. אתה מוצא זמן לעבוד גם בתנאים הקשים ביותר.
10. אתה תמיד מתכנן את הפעולות שלך עד לפרט הקטן ביותר.
11. אתה אוהב לשוחח בין פגישות.
12. החברים שלך עושים בערך אותו דבר כמוך.
13. אתה מנסה לעבוד גם כשאתה לא טוב.
14. כל מה שאתה קורא מתייחס לתחום העבודה שלך.
15. אתה נשאר בעבודה מאוחר יותר מהקולגות שלך.
16. כשאתה מתעורר בלילה, אתה חושב על העבודה.
17. אתה חולם שלא יהיו צרות בעבודה.
18. אתה נלהב במשחקים כמו שאתה נלהב בעבודה.
19. אתה משתעמם מהר עם מנוחה.
20. בימי המנוחה אתה לרוב מתכונן לשבוע העבודה.
2.5. מבחן "כישורי התקשורת שלך"
בחר את התשובה המתאימה לך ביותר.
1. בתא או בתא של מטוס, האם אתה מעדיף:
א) בדרך כלל לשתוק, מבלי להיכנס למגע עם שכנים;
ב) ליצור קשר בעת הצורך, אך ללא רצון;
ג) ליצור קשרים באופן יזום ללא כל קשיים;
ד) שתף את המחשבות הפנימיות שלך עם זרים.
2. אתה מקיים קשרים עם חברים וקרובי משפחה, מעדיף:
א) ביקורים נדירים (3-4 פעמים בשנה);
ב) ביקורים תכופים יותר (5-10 פעמים בשנה);
ג) ביקורים הדדיים קבועים (יותר מפעם בחודש);
ד) ביקורים שבועיים ותכופים יותר.
3. כמה כרטיסי ברכה מקבלים בשנה?
ד) 16–20 או יותר.
4. אם כבר סיימת את לימודיך בבית הספר (אוניברסיטה), אז הגורל של כמה מחברייך ידוע לך בפירוט?
ד) 16–20 או יותר.
5. בממוצע, צריך לנהל שיחת טלפון:
א) 1-3 דקות;
ב) 4–5 דקות;
ג) 6-10 דקות;
ד) מ-15 דקות או יותר.
6. כשאתה קורא (או לאחר שקראתי) ספר חדש, אתה בדרך כלל:
א) תחשוב על מה שאתה קורא;
ב) ענו על שאלות לגבי מה שקראתם, אך באי רצון;
ג) ענה ברצון על שאלות לגבי מה שאתה קורא;
ד) שתף את הרשמים שלך ביוזמתך.
7. במהלך הצגת סרטים, הופעה או קונצרט, אתה בדרך כלל:
א) לא אוהב אף אחד שמביע את התרשמותו מולך;
ב) תהיה סובלני כלפי זה, זה עשוי להיות מעניין אותך;
ג) לפעמים להחליף הערות עם חברים;
ד) אתה לא יכול לשבת בשקט כל הזמן, נסה להביע את דעתך לעתים קרובות יותר.
8. כשאתה פוגש אנשים שאתה מכיר ברחוב, אתה:
א) אם אין עניין דחוף עבורם, הנהן ועברו לידם;
ב) להגיב לברכות ולהחליף הערות קצרות;
ג) אתה לא שם לב מי אמר שלום ראשון, אתה ברצון ללמוד על החדשות;
ד) עצור קודם, אמור שלום, שאל שאלות, ספר על עצמך.
9. כשחוזרים הביתה אחרי העבודה (לימודים), אתם מעדיפים:
א) לשתוק;
ב) לענות על שאלות בקצרה;
ג) שאל את משפחתך לגבי חדשות, אך ללא ציד, באופן רשמי;
ד) לשאול ולדבר על עצמך בעניין.
10. בהיותך בעיר זרה (אזור לא מוכר) ומחפש את המוסד שאתה צריך, שאת הכתובת שלו אתה לא יודע (אתה יודע רק שהוא צריך להיות איפשהו ליד תחנת האוטובוס בה ירדת), אתה בדרך כלל מעדיף:
א) להסתובב ברחובות הסמוכים, ולחפש באופן עצמאי את המוסד הדרוש לך;
ב) לזהות תושב מקומי בין עוברי אורח ("בעין"), לשאול אותו שאלה, ואם התשובה אינה מספקת, להמשיך בחיפוש העצמאי;
ג) עצירת עוברי אורח בבקשה לעזרה, אך בה בעת אתה מרגיש מביך;
ד) להיעזר בעוברים ושבים מבלי להרגיש מבוכה.
11. כשאתם מסתובבים בעיר, בפארק או מחוץ לעיר, האם אתם מעדיפים:
א) בדידות;
ב) חברה של אדם אחד;
ג) חברה של כמה חברים או קרובי משפחה;
ד) הרבה אנשים (יציאות קולקטיביות, טיולי תרבות וכו').
12. לאחר שהבחנת בדבר חדש על חבר (קרוב, קרוב משפחה), אתה:
א) להעריך אותו בשקט;
ב) הביע את דעתך אם תישאל;
ג) להביע דעה מיוזמתך;
ד) שאלו על המחיר, היכן נרכש הדבר החדש והגיבו על ההתרשמות שלכם.
13. כשאתה קורא ספרות, אתה בדרך כלל:
א) מעדיפים שיר קצר, סיפור קצר;
ב) מחזור שירים, אסופת סיפורים קצרים;
ג) אל תשים לב לז'אנר - כל עוד הוא מעניין;
ד) לקרוא רומנים ושירים מפורטים שזכו לסמכות ביקורת, בעלי משמעות בנושא וכו'.
14. לאחר שמצאת את עצמך בטעות בחברה לא מוכרת, אתה:
א) אתה מרגיש נבוך מאוד ורוצה לעזוב;
ב) מגע, אבל בלי הרבה חשק;
ג) שמח להכיר אנשים חדשים;
ד) שמחים מאוד להכיר אנשים חדשים, נסו ללמוד עליהם בפירוט ולהראות את הצד הטוב ביותר שלכם.
15. אם אתה כותב שירה, סיפורים, יומנים וכו', אז אתה בדרך כלל:
א) אל תשתף את מה שכתבת עם אף אחד;
ב) לפעמים לשתף חלק ממה שאתה כותב עם מישהו שאתה סומך עליו במיוחד;
ג) קרא ברצון את הכתוב אם תתבקש לעשות זאת;
ד) מיוזמתך, קרא את הכתוב, כי אתה מתעניין בדעות של אחרים. דעה שלילית או שבחים מאופקים מדי מרגיזים אותך במידה מסוימת.
16. כאשר מתכבדים במסיבה באיזו מנה חדשה שאתה אוהב, אתה בדרך כלל:
א) לאכול בהנאה, אך אל תביע את דעתך;
ב) אתה יכול לאשר אם יבקשו את דעתך;
ג) לשבח את המנה מיוזמתך;
ד) לא רק לשבח, אלא גם לשאול על המתכון, לבקש ממשפחתך להכין את המנה הזו וכו'.
17. בחרו את סוג הכותרת הטוב ביותר (לא את היצירה, אלא את סוגה!):
ב) ריב בין שכנים;
ג) ריב מטופש בין שכנים;
ד) הסיפור על איך איבן איבנוביץ' הסתכסך עם איבן ניקיפורוביץ'.
18. אם אתה שם לב שאחד החברים הטובים שלך מדבר מדי, אז אתה:
א) אתה יכול לרמוז לו על כך, שכן חסרון זה מרגיז אותך מאוד;
ב) אל תגיב במיוחד לדברנותם של אחרים;
המבחן המוצע מכוון לקביעת הערכה עצמית ראשונית ושוטפת של יעילות השימוש בשיטות ניהול ארגוניות ואדמיניסטרטיביות.
סמן בטבלה את העמדות שהכי משמעותיות מנקודת המבט שלך.
לשם כך, בעמודה הראשונה שליד כל עמדה, שים דירוג חשיבות (B) על מערכת של חמש נקודות. לאחר הערכת החשיבות של כל המלצה, שים סימון בעמודה השנייה על מערכת של חמש נקודות, המשקף את היישום שלך (AND) של המלצה זו. פריט מס' עמדה א ו-1 פקודת ה-FSHKS להיות בלתי ניתנת לצמצום אובייקטיבית. 2 יש לתת פקודה לי אם אין ודאות ש:> אבל זה ריאלי עבורו לבצע E לפני מתן פקודה, המנהל צריך לדבר עם כפוף, גלה את יחסו לעבודה 4 המנהל מחויב לספק לכפיף את התנאים לביצוע מוצלח של הוראתו 5 במתן הוראה יש צורך לקחת בחשבון את המאפיינים האישיים של העובד [הסמכה, מין , גיל וכו') ב על המנהל לפי פקודתו לעודד ולפתח את עצמאותו של הכפוף, יוזמתו 7 הפקודה צריכה להינתן בצורה של בקשה, לא פקודה הפקודה צריכה להינתן באדיבות, אבל בנימה איתנה ובטוחה ש: המנהל חייב לזכור את תרבות ההתנהגות שלו ואת תחושת הכבוד הכוזב של הכפוף המנהל צריך ללמוד יותר על SUB-SPENNS* מאשר להזמין, לקחת זמן לתקשורת בין הכפופים מס' עמ' תפקיד א' ו-11 יש צורך לעניין את הכפוף במשימות ידועות חברתיות שיש בהן תועלת מעשית מיידית לצוות ואישי לו. 12 לחיזוק הפיקוד יש צורך ליצור אווירה של תחרות, לעורר את הרצון של כפוף להבחין בעצמו, להראות את יכולותיו 13 יש צורך להדגיש את התפקיד המיוחד של המבצע, להראות עד כמה המנהל מעריך את עבודתו, ואין לתת למבצע מספר הוראות בו זמנית 15 המנהל חייב לוודא שהכפוף מבין את משימותיו 16 הכפוף חייב לדעת את המועד המדויק לסיום העבודה וצורת מסירתה 17 המנהל אינו מהסס, מחויב לדרוש מכפוף לבצע עבודה שהוקצה 16 המנהל יכול לסייע הכפוף בביצוע המשימה, אך לא צריך לבצע במקום 1 "אין לאפשר פקודות בלתי מורשות לכפוף, פרוטוקול: הממונה המיידי שלו 20 הטלת אחריות למילוי המשימה ל- Mennynogs הכפופים לא תסיר אותו מהמנהל : 5.2. מבחן יעילות מנהיגות
תענה כן או לא.
1.
האם אתה שואף להשתמש בהתקדמות העדכנית ביותר בתחום המקצועי שלך בעבודתך?
האם אתה מדבר לעובדים בצורה תמציתית, ברורה ומנומסת? 4.
האם אתה מסביר את הסיבות שאילצו אותך לקבל החלטה כזו או אחרת?
5.
האם הכפופים לך סומכים עליך?
6.
האם אתה מערב את כולם במשימה בדיון על יעדים, לוחות זמנים, שיטות, אחריות וכו'?
7.
האם אתה מעודד עובדים לקחת יוזמה, להציע הצעות והערות?
8.
האם אתה זוכר את השמות של כל האנשים שאתה מתקשר איתם? 9.
האם אתה מספק חופש פעולה למבצעים כדי להשיג את מטרותיהם?
האם אתה עוקב אחר התקדמות המשימה? 11.
האם אתה עוזר לכפופים רק כשהם מבקשים זאת?
12.
האם אתה מביע את הכרת התודה שלך לפקודך על כל עבודה שנעשתה היטב?
13.
האם אתה שואף למצוא את התכונות הטובות ביותר באנשים? 14.
האם אתה יודע איך להשתמש ביעילות ביכולות של כל כפוף?
15.
האם אתה מכיר את תחומי העניין והשאיפות של הכפופים לך?
16.
האם אתה יכול להיות מאזין קשוב?
17.
האם אתה מודה לעובד מול חבריו לעובדים? 18.
האם אתה מבקר את העובדים שלך רק באופן פרטי?
19.
האם אתה מודה בעבודה הטובה של הצוות שלך בדיווח לממונה עליך?
20.
האם אתה סומך על הכפופים לך?
21.
האם אתם שואפים לתת לעובדים את כל המידע שאתם מקבלים בעצמכם בערוצים ניהוליים וניהוליים?
22.
האם אתה מסביר לעובד שלך את משמעות תוצאות עבודתו בהתאם למטרות המיזם או התעשייה?
23.
האם אתה משתמש לעתים קרובות בגישה מקורית ויצירתית לקבלת החלטות ניהוליות?
38.
האם אתה משפר באופן קבוע את כישוריך באמצעות קורסים וסמינרים מיוחדים?
39.
האם אתה גמיש מספיק בהתנהגות שלך וביחסים שלך עם אנשים?
40.
האם אתה מוכן לשנות את סגנון המנהיגות שלך כדי לשפר את יעילותו? 5.3.
מפתחות ותוצאות בדיקה
מפתח לבדיקה 5.1 "האם אתה יכול לתת פקודות?"
עד 60 נקודות - ההזמנות שלך אינן יעילות;
61-85 נקודות - יעילות ההזמנות שלך משביעת רצון;
86-92 נקודות - אתה נותן את הפקודות הנכונות;
93-100 נקודות - ההזמנות שלך מוכשרות, נכונות ויעילות ביותר.
מפתח למבחן 5.2 "יעילות מנהיגות"
ספור את מספר התשובות "כן" ו"לא".