הסביבה החיצונית של ארגון היא הסביבה החיצונית שלו, הכוללת מערכות שונות שהארגון מקיים איתן אינטראקציה, ושככלל אין הוא יכול להשפיע עליהן, למעט השפעה על אלמנטים בודדים בלבד. הארגון מושפע מגורמים סביבתיים חיצוניים רבים, מערכת המיסוי, תחרות, סביבה חברתית וכו'. ניתוח סביבתי חיצוני הוא תהליך שנועד לשלוט בגורמים סביבתיים חיצוניים על מנת לקבוע את היכולות המבטיחות של הארגון ואת הסכנות המאיימות עליו.

הסביבה החיצונית מחולקת ל:

• - מיקרו-סביבה - סביבה של השפעה ישירה על המיזם, אשר נוצרת על ידי ספקים של משאבים חומריים וטכניים, צרכני מוצרי המיזם (שירותים), מתווכים במסחר ושיווק, מתחרים, סוכנויות ממשלתיות, מוסדות פיננסיים, חברות ביטוח;
• -מאקרו-סביבה, המשפיעה על הארגון ועל המיקרו-סביבה שלו. הוא כולל את הסביבה הטבעית, הדמוגרפית, המדעית, הטכנית, הכלכלית, הסביבתית, הפוליטית והבינלאומית.

יש צורך להשתמש במתודולוגיה מקיפה לניתוח סביבת החברה לקבלת החלטות אסטרטגיות רלוונטיות ונכונות, המורכבת מארבעה שלבים (איור 1).

אוֹרֶז. 1

סביבת חשיפה ישירה. ניתוח הקונים, כמרכיבים מהסביבה הקרובה של הארגון, נועד בראש ובראשונה להרכיב פרופיל של הרוכשים את המוצר שנמכר על ידי הארגון. לימוד לקוחות מאפשר לארגון להבין טוב יותר איזה מוצר יהיה הכי מקובל על הלקוחות, לאיזה היקף מכירות הארגון יכול לצפות, באיזו מידה הלקוחות מחויבים למוצר של הארגון המסוים הזה, עד כמה ניתן להרחיב את מעגל הקונים הפוטנציאליים , מה מחכה למוצר בעתיד, ועוד הרבה יותר.

ניתוח הספקים נועד לזהות את אותם היבטים בפעילותם של גורמים המספקים לארגון חומרי גלם שונים, מוצרים מוגמרים למחצה, משאבי אנרגיה ומידע, כספים וכדומה, שעליהם יעילות הארגון, העלות והמידע. איכות המוצר המיוצר על ידי הארגון תלויה.

חקר המתחרים, כלומר אלו שהארגון צריך להיאבק איתם על המשאבים שהוא מבקש להשיג מהסביבה החיצונית על מנת להבטיח את קיומו, תופס מקום מיוחד וחשוב מאוד בניהול האסטרטגי. מחקר זה נועד לזהות את החוזקות והחולשות של המתחרים ועל בסיס זה לבנות את האסטרטגיה התחרותית שלך. נושאי הסביבה התחרותית הם גם חברות שיכולות להיכנס לשוק, כמו גם חברות שמייצרות מוצר חלופי. בנוסף אליהם, הסביבה התחרותית של הארגון מושפעת במידה ניכרת מהקונים והספקים שלו, אשר בעלי כוח מיקוח עלולים להחליש משמעותית את מעמדו של הארגון בתחום התחרותי.

ניתוח שוק העבודה נועד לזהות את הפוטנציאל שלו במתן כוח אדם לארגון. על הארגון ללמוד את שוק העבודה הן מנקודת מבט של זמינות כוח אדם עם ההתמחות והכישורים הנדרשים, רמת ההשכלה הנדרשת, הגיל הנדרש, המגדר וכו' והן מנקודת המבט של עלות עֲבוֹדָה. תחום חשוב בחקר שוק העבודה הוא ניתוח מדיניות האיגודים המקצועיים שיש להם השפעה בשוק זה, שכן במקרים מסוימים הם יכולים להגביל מאוד את הגישה לכוח העבודה הדרוש לארגון.

סביבת מאקרו חיצונית (סביבת השפעה עקיפה)

הסביבה החיצונית של ארגון ההשפעה העקיפה היא גורמים פוליטיים, גורמים בעלי אופי דמוגרפי, טבעי, מדעי וטכני, גורמים חברתיים-תרבותיים, מצב הכלכלה, אירועים בינלאומיים וגורמים נוספים שאולי אין להם השפעה מיידית על הפעילות, אבל, בכל זאת, להשפיע עליהם.

כדי לנתח מגמות בשינויים בסביבה החיצונית של החברה, נעשה שימוש בטכניקת ניתוח PEST, המאפשרת מבט רחב יותר על האופן שבו הסביבה משפיעה על חברה מסוימת.

PEST - Analysis הוא כלי שנועד לזהות היבטים פוליטיים (מדיניות), כלכליים (כלכליים), חברתיים (חברתיים) וטכנולוגיים (טכנולוגיה) של הסביבה החיצונית שעשויים להשפיע על האסטרטגיה של החברה. פוליטיקה נלמדת משום שהיא מסדירה כוח, אשר בתורו קובע את סביבת החברה ואת רכישת משאבי המפתח לפעילותה. הסיבה העיקרית ללימודי כלכלה היא יצירת תמונה של חלוקת המשאבים ברמת המדינה, שהיא התנאי החשוב ביותר לפעילות מיזם. העדפות צרכנים חשובות לא פחות נקבעות באמצעות המרכיב החברתי של PEST - אנליזה. הגורם האחרון הוא המרכיב הטכנולוגי. מטרת מחקריה נחשבת לזהות מגמות בהתפתחות הטכנולוגית, שלעיתים קרובות הן הגורמים לשינויים ולהפסדים בשוק, כמו גם להופעת מוצרים חדשים.

הוראות בסיסיות של PEST - ניתוח:

"הניתוח האסטרטגי של כל אחד מארבעת המרכיבים שצוינו חייב להיות די שיטתי, שכן כל המרכיבים הללו קשורים זה בזה באופן הדוק ומורכב"

אתה לא יכול לסמוך רק על מרכיבים אלה של הסביבה החיצונית, שכן החיים האמיתיים הרבה יותר רחבים ומגוונים.

PEST - ניתוח אינו משותף לכל הארגונים, מאחר ולכל אחד מהם יש סט מיוחד משלו של גורמי מפתח.

יש לבצע ניתוח בשיטת PEST באופן שיטתי. תדירות יישומו תלויה בתחום העסקי וברמת חוסר היציבות של הסביבה החיצונית.

נושא: סביבה חיצונית של הארגון

הסביבה החיצונית כל כך לא יציבה וכל כך בלתי צפויה, עד שבלי להבין את ההשפעות של המשתנים של סביבה זו, אי אפשר לבצע ביעילות פונקציות ניהול. תמיכה אפקטיבית בפעילות הארגון היא תגובה בזמן והולם להתנהגות הסביבה החיצונית.

התפיסה של ארגון כמערכת חברתית פתוחה מבוססת על חשיבה כזו, לפיה כל הבנייה התוך-ארגונית של מערכת ניהול היא לא יותר מאשר תגובה להשפעות בעלות אופי שונה מהסביבה החיצונית של הארגון ואחרות. מאפייני ההקשר הארגוני שלו, בפרט, טכנולוגיית הייצור ומשאבי האנוש האיכותיים שלה.

מתרגלים זרים ותיאורטיקנים של ניהול הגיעו למסקנה זו באמצע שנות ה-50 של המאה הקודמת. בתקופה זו החלה ההתפתחות המואצת של אירועים, שהלכו וגדלו, החלו לשנות את הגבולות, המבנה והדינמיקה של היזמות. פ' דרוקר הגדיר מצבים כאלה כ"עידן ללא דפוסים".

רוב היזמים המקומיים עדיין בדעה שהם מחזיקים את גורלם בידיהם. כל הצרות בעסק נחשבות כעלויות של התקופה האינפלציונית של המשק וחקיקה לא מושלמת.

עם זאת, זה לא נכון. חלק מהיזמים שלנו שמעורבים מקצועית בפעילות כלכלית זרה החלו לתפוס את ההשפעה של משתנים חיצוניים כמשהו אובייקטיבי. המציאות של התפתחות הכלכלה המקומית והעולמית מאפשרת לנו לומר שהשינויים נמשכים, ובקצב כזה שנוכל לחזות בביטחון עלייה נוספת בחוסר היציבות לפחות 20-25 שנים בעתיד.

חלה עלייה משמעותית בשונות התנאים בעולם היזמות. I. Ansoff מזהה את גורמי השונות הבאים. בהשפעת הגלובליזציה של הפעילות העסקית, מחסור במשאבים והצדקה טכנית מואצת, התחרות לא נחלשת, אלא מתחזקת. בעיות הייצור והשיווק של מוצרים הולכות וגדלות והופכות מורכבות יותר, ועליהן עולות קשיים נוספים: פריצות דרך טכנולוגיות, התיישנות, שינויים במבנה המשק והשוק, היחסים בין המיזם למדינה, המפעל והחברה. . לעתים קרובות, בעיות יזמות אינן מחליפות דאגות מתמשכות לגבי תחרות וייצור, אלא מוטלות עליהן.

עבור ארגונים מקומיים עכשוויים, זה אומר שתפקידם בחברה הפך מעורפל, שעולם הייצור והמכירות הלא-תחרותיות של מוצרים הוחלף בעולם יוצא דופן של שיווק, טכנולוגיות לא מוכרות, מתחרים בלתי צפויים, דרישות צרכנים חדשות ומסגרות חדשות של שליטה חברתית.

רבות מהבעיות שעמן מתמודדים היום מנהלי מיזמים - יזמים, חינוכיים, ציבוריים, ממשלתיים - הן תוצאה של השפעת הסביבה החיצונית. בהקשר זה, מפעלים, כמו אורגניזמים ביולוגיים, נאלצים להתאים את פעילותם לסביבה החיצונית. אחרת, שמירה על יעילות והישרדות הופכת לבעייתית. בדיוק בגלל הבנה זו של חשיבות הסביבה החיצונית לארגון, רבים (אם לא כולם) אנשי עסקים, בעת הקמת מפעלים חדשים, משתמשים באסטרטגיה הבאה: ראשית, יש צורך להשיג, שכן זה אופנתי נניח, "התאמה" (אינטגרציה) אורגנית יותר של המיזם החדש שנוצר בסביבה החיצונית, ולאחר מכן התמקדו באופטימיזציה מאוזנת של הסביבה הפנימית של הארגון. האפקטיביות והיעילות של פעילות הארגון אינן מאפיינים פנימיים, אלא ביטוי של הפוטנציאל שלו בסביבה החיצונית. כתוצאה מכך, על הארגון לחיות בהרמוניה מלאה, באחדות עם הסביבה החיצונית, עם הדרישות והציפיות שלה.

גם אם הסביבה החיצונית לא הייתה זורמת ובלתי צפויה כפי שהיא היום, ניהול הארגון עדיין היה צריך לקחת בחשבון את ההשפעה של סביבה זו. אנו משוכנעים שארגונים קשורים לסביבה החיצונית על ידי גורמים רבים. הסביבה החיצונית מציבה דרישות לייעוד ויעדים להשגתן, ומשפיעה על התהליכים השוטפים של המיזם. לכן, תהיה זו טעות גדולה מצד מנהלי ארגונים אם יתעלמו מהשפעתם של גורמים חיצוניים. כתוצאה מכך, כל מיזם צריך להעריך איזה סוג של שינויים בסביבה החיצונית ממתינים לו בעתיד.

אמרי וטרייט מציינים כדוגמה את כישלונה של חברת שימורים בריטית ש"לא הצליחה להכיר בכך שסדרה של אירועים חיצוניים הופכים כל כך קשורים זה לזה שהם הובילו לשינויים כלליים בלתי הפיכים.

מכיוון שהשגת הייעוד המתגבש של הארגון חייבת להתרחש בתנאי השפעה ומצב ספציפיים של הסביבה החיצונית, על המנהל להיות מסוגל לזהות גורמים משמעותיים בסביבה ולהעריך את השפעתם האפשרית על הארגון.

ניתוח סביבתי הוא התהליך שבו ההנהלה מזהה, מעריכה ובקרה גורמים חיצוניים לארגון כדי לקבוע הזדמנויות ואיומים על ביצועיו.

בעולם ובעיקר בארצנו חלה עלייה משמעותית בשונות התנאים בהם מתקיימת פעילות יזמית של ארגונים.

לשינויים בסביבה החיצונית יש השפעה רצינית על יכולת השליטה של ​​הארגון. נכון לעכשיו, מספר משימות הניהול החדשות הנגרמות כתוצאה משינויים בסביבה החיצונית גדל בהתמדה. רבים מהם חדשים ביסודם ואינם ניתנים לפתרון על סמך הניסיון שנצבר בפרקטיקה ניהולית קודמת.

ריבוי המשימות, לצד הרחבת ההיקף הגיאוגרפי של כלכלת השוק, מביאים לסיבוך נוסף של בעיות הניהול.

המורכבות והחדשנות יוצרות עומס הולך וגובר על המנהלים הבכירים, בעוד שמערך מיומנויות הניהול שפותחו קודם לכן פחות ופחות מתאים לפתרון הבעיה.

אתגרים חדשים מתעוררים לעתים קרובות יותר ויותר. החידוש, המורכבות וקצב הופעתם מגדילים את הסבירות להפתעות עתידיות.

ניתוח הסביבה החיצונית עוזר להסיק מסקנות לגבי תנאי הפעילות של הארגון.

בהתבסס על ניתוח תהליכים עמוקים, ניתן לחזות הרבה ממה שנשאר נסתר מהעין, מורכבות התנאים הנראים, ומה עלול להתגלות כמכה פתאומית לאינטרסים של המיזם כהפתעה אסטרטגית.

זה נותן לארגון זמן לחזות הזדמנויות, זמן להכין תוכנית מגירה, זמן לפתח מערכת התרעה מוקדמת מפני איומים אפשריים וזמן לפתח אסטרטגיות שיכולות להפוך את האיומים הממשמשים ובאים להזדמנויות רווחיות.

מנקודת המבט של איומים והזדמנויות אלה, תפקידם של הערכה וניתוח סביבתיים בתהליך תכנון הישגי המשימה הוא בעצם לענות על שלוש שאלות ספציפיות:

איפה הארגון עכשיו?

היכן ההנהלה מאמינה שהארגון צריך להיות בעתיד כדי להשיג את המשימה שבחרה?

מה על ההנהלה לעשות כדי להעביר את הארגון מהמקום בו הוא נמצא כעת למקום בו הוא צריך להיות כדי להשיג את ייעודו?

הסביבה החיצונית של ארגון במובן הכללי ביותר היא כל אותם גורמים שנמצאים מחוץ לארגון ויכולים להשפיע עליו.

הסביבה החיצונית בה ארגון צריך לפעול נמצאת בתנועה מתמדת ונתונה כל הזמן לשינויים. טעמי הצרכנים משתנים, שער החליפין בשוק של הרובל מול מטבעות אחרים משתנה, חוקים ומסים חדשים נכנסים, מבני שוק משתנים, טכנולוגיות חדשות מחוללות מהפכה בתהליכי הייצור וכו'.

יכולתו של ארגון להגיב ולהתמודד עם שינויים סביבתיים אלו היא אחד המרכיבים החשובים ביותר להצלחתו וליכולת ההישרדות שלו. יחד עם זאת, יכולת זו היא תנאי ליישום שינויים אסטרטגיים מתוכננים.

סביבה ארגונית קרובה ומרוחקת

סביבת הארגון מחולקת לשני חלקים.

החלק הראשון - הסביבה ה"קרובה" - משפיע ישירות על הארגון, מגביר או מקטין את יעילות עבודתו, מקרב או מעכב את השגת מטרותיו.

בדרך כלל זה כולל לקוחות, ספקים, מתחרים, תקנות ממשלתיות ועירוניות, איגודי עובדים וכו'. הארגון מקיים אינטראקציה הדוקה עם חלק זה של סביבתו, ומנהלים מנסים להשפיע על הפרמטרים שלו, לנהל את הסביבה הקרובה על מנת לשנות אותם לכיוון נוח לארגון.

החלק השני - הסביבה ה"רחוקה" - כולל את כל אותם גורמים שיכולים להשפיע על הארגון, אך לא באופן ישיר, אלא בעקיפין. אלו הם, למשל, גורמים מאקרו-כלכליים, דרישות משפטיות, שינויים במדיניות המדינה או האזורית, מאפיינים חברתיים ותרבותיים.

קשה יותר להגדיר ולחקור את ההשפעות של גורמים אלו על ארגון, אך לא ניתן להתעלם מהן, שכן לרוב הן קובעות מגמות שישפיעו על הסביבה הארגונית המיידית לאורך זמן. מנהלים אינם יכולים לשלוט בפרמטרים של הסביבה הרחוקה, אלא חייבים לעקוב אחר מגמות בשינויים שלהם ולקחת אותם בחשבון בתכניותיהם.

סיווג גורמים סביבתיים

ניתן לחלק את הגורמים הסביבתיים העיקריים המשפיעים על ארגונים לארבע קבוצות גדולות:

• פוליטי ומשפטי;
• כַּלְכָּלִי;
• חברתית ותרבותית;
• טֶכנוֹלוֹגִי.

הם מייצגים חלקים מניתוח סביבתי מקיף, ונבחן כל אחד מהחלקים הללו בזה אחר זה (עם דוגמאות).

1. גורמים פוליטיים ומשפטיים. ניתן להציג אותם באופן הבא:

שינויים בחקיקת המס	חקיקה נגד מונופולים
יישור כוחות פוליטיים	מדיניות מוניטרית
יחסי עסקים-ממשל	רגולציה ממשלתית
דיני פטנטים	בחירות פדרליות
חקיקה סביבתית	תנאים פוליטיים במדינות זרות
הוצאות הממשלה	גדלים של תקציבי הממשלה
יחסי ממשלה עם מדינות זרות

חלקם משפיעים על כל הארגונים העסקיים, למשל שינויים בחוקי המס. אחרים - רק על מספר קטן של חברות הפועלות בשוק, למשל, חקיקת הגבלים עסקיים. אחרים עדיין משמעותיים רק עבור ארגונים פוליטיים, למשל, יישור כוחות פוליטיים או תוצאות הבחירות לדומא הממלכתית.

עם זאת, במידה זו או אחרת, במישרין או בעקיפין, גורמים פוליטיים ומשפטיים משפיעים על כל הארגונים. כך למשל, יצרן צעצועים יושפע מתקני בטיחות צעצועים, שינויים בכללי יבוא ויצוא של חומרי גלם, ציוד, טכנולוגיות, שינויים במדיניות המס של המדינה, הכנסת הטבות למפעלים המעסיקים עובדים של נכים, וכו'

ניתן להציג את הגורמים הכלכליים באופן הבא:

כך למשל, לרמת הריבית במשק יש השפעה משמעותית על הביקוש של הצרכנים. לעתים קרובות צרכנים לוקחים על עצמם חובות כדי לרכוש מוצרים. הם נוטים פחות לעשות זאת כאשר הריבית גבוהה. דוגמה לכך היא שוק הדיור, שבו הריביות משפיעות ישירות על הביקוש לדירות, מה שבתורו משפיע על מספר פרויקטי הדיור החדשים שהחלו.

הטבלה הבאה מסכמת את הגורמים החברתיים-תרבותיים העיקריים איתם מתמודדים ארגונים בתדירות הגבוהה ביותר.

פִּריוֹן	יחס לעבודה
תְמוּתָה	יחס למנוחה
מקדמי עוצמת הגירה והגירה	יחס לאיכות הסחורות והשירותים
שיעור תוחלת החיים	דרישות בקרת זיהום
הכנסה פנויה	חיסכון באנרגיה
אורח חיים	יחס לממשלה
סטנדרטים חינוכיים	בעיות של יחסים בין עדתיים
הרגלי קנייה	אחריות חברתית
	רווחה סוציאלית

גורמים אלו למעשה מעצבים את סגנון חיינו, עבודתנו, הצריכה ומשפיעים על כל הארגונים.

מגמות חדשות יוצרות סוג של צרכן ובהתאם יוצרות צורך בסחורות ושירותים אחרים, ואסטרטגיות ארגוניות אחרות. דוגמה טובה לכך היא הדאגה המוגברת בקרב צרכנים מערביים לגבי איכות הסביבה, אליה הגיבו כמה ארגונים באמצעות שימוש באריזות הניתנות למחזור וביטול השימוש ב-CFCs בייצור.

לדוגמה, אוכלוסייה מזדקנת יוצרת הזדמנויות (במונחים של ביקוש מוגבר לשירותיהם) לארגונים הפועלים בתחומי הגנת פנסיונרים, פילנתרופיה, בריאות וכו'.

כאשר לומדים את הגורם הטכנולוגי, מתחשבים בשינויים אפשריים בתחום הטכנולוגי העלולים להשפיע על פעילות החברה וליצור עבורה הזדמנויות ויתרונות נוספים וכן הגבלות.

ניתן להעריך את ההשפעה של גורמים טכנולוגיים כתהליך של יצירה של חדש והרס של הישן. האצת השינוי הטכנולוגי מקצרת את מחזור החיים הממוצע של המוצר, ולכן ארגונים חייבים לצפות את השינויים שיביאו טכנולוגיות חדשות. לדוגמה, בשלב מסוים המצאת דיסקי אודיו גרמה לסגירת מפעלים שייצרו תקליטי ויניל.

בנוסף, שינויים טכנולוגיים יכולים להשפיע לא רק על הייצור, אלא גם על תחומים פונקציונליים אחרים, למשל, כוח אדם (גיוס והכשרת כוח אדם לעבודה עם טכנולוגיות חדשות, או בעיית פיטורי כוח אדם עודף המשוחרר עקב הכנסת עובדים חדשים, יותר תהליכים טכנולוגיים פרודוקטיביים).

גישה ללימוד מרכיבי הסביבה החיצונית של הארגון

כאשר לומדים את המרכיבים השונים של המאקרו-סביבה, חשוב מאוד לזכור תמיד את שתי הנקודות הבאות. הראשון הוא שכל מרכיבי הסביבה המאקרו משפיעים מאוד זה על זה. שינויים באחד המרכיבים מובילים בהכרח לשינויים במרכיבים אחרים של הסביבה המאקרו. לכן, המחקר והניתוח שלהם צריכים להתבצע לא בנפרד, אלא באופן שיטתי, תוך מעקב לא רק אחר השינויים בפועל ברכיב נפרד, אלא גם להבין כיצד שינויים אלו ישפיעו על מרכיבים אחרים של הסביבה המאקרו.

השני הוא שמידת ההשפעה של מרכיבים בודדים של הסביבה המאקרו על ארגונים שונים משתנה. בפרט, מידת ההשפעה תלויה בגודל הארגון, השתייכותו לתעשייה, מיקומו הטריטוריאלי וכו'. מאמינים שארגונים גדולים תלויים יותר בסביבה המאקרו מאשר ארגונים קטנים. כדי לקחת זאת בחשבון בעת ​​לימוד המקרו-סביבה, על הארגון לקבוע בעצמו לאילו מהגורמים החיצוניים הקשורים לכל אחד ממרכיבי המקרו-סביבה יש השפעה משמעותית על פעילותו. בנוסף, על הארגון לערוך רשימה של אותם גורמים חיצוניים המהווים נשאים פוטנציאליים של איומים על הארגון. כמו כן, יש צורך ברשימה של אותם גורמים חיצוניים, ששינויים בהם יכולים לפתוח הזדמנויות נוספות לארגון.

ניתוח מאקרו-סביבה

הגישה המקובלת בדרך כלל לבחינת הסביבה המאקרו היא ניתוח PEST. טכניקה זו מזהה את הגורמים המשפיעים על מצב סביבת המאקרו של החברה בטווח הבינוני והארוך וקובעת ניתוח בהתאם למרכיבים המתאימים לגורמים אלו.

הקיצור PEST פירושו ניתוח של גורמים פוליטיים (פוליטיים), כלכליים (כלכליים), חברתיים (חברתיים) וטכנולוגיים (טכנולוגיים).

לפעמים בספרות באנגלית יש סדר שונה של אזכור ארבעת התחומים הללו, שהם אובייקטים של הסביבה המאקרו (חברתית - טכנולוגית - כלכלית - פוליטית)

בפועל, ניתוח של ארבעה גורמים אינו תמיד מספיק. לעתים קרובות מתווספים הגורמים הבאים:

• משפטי (רמת הגנת הצרכן, שינויים אפשריים בחקיקה; מאפיינים של חקיקת העבודה);
• סביבתי (חוקי הגנת הסביבה, תקני זיהום סביבתי);
• דמוגרפיה (מאפייני מין וגיל של האוכלוסייה והדינמיקה שלה, דינמיקה של גידול אוכלוסיה, הגירת אוכלוסיה);
• פיזי (שינויי אקלים, סיכון לאסונות טבע, זמינות חומרי גלם טבעיים);
• תרבותי (מסורות תרבותיות, מאפיינים תרבותיים).

ניתוח של הסביבה המאקרו עם מספר מורחב של גורמי ניתוח (בהשוואה לניתוח PEST) נקרא ניתוח PESTplus.

ניתן להציג את סט הגורמים של ניתוח PESTplus באופן הבא:

ניתן להשתמש בתוצאות של ניתוח PEST באופן הבא:

1. זיהוי גורמים סביבתיים המשפיעים על הארגון;
2. העריכו את מידת השפעתם על עסקי החברה (השפעתם של כל הגורמים החיוביים על עסקי החברה מוערכת לשלושה פלוסים, ההשפעה של השליליות - מאחד עד שלושה מינוסים. אם השפעתו של גורם כלשהו מדורגת "0" , משמעות הדבר היא שהשפעת גורם זה על ההשפעה על העסק אינה משמעותית וניתן להתעלם ממנה בעת פיתוח אסטרטגיה);
3. יש לדרג את הגורמים בסדר יורד של השפעתם על העסק.

ניתוח PEST יכול לשמש ככלי לניתוח משאבים זמינים

זיהוי מצבים קריטיים ודירוגם מוביל בהכרח להחלטות מסוימות.

בקובץ העזר, השאלות הכלולות בטבלה 1 יכולות לעזור למנהלים לפתור את רוב המחלוקות ולקבוע סדרי עדיפויות.

מערכת מעקב סביבתית

כדי ללמוד ביעילות את מצב מרכיבי הסביבה המאקרו, נוצרת בארגון מערכת מיוחדת לניטור הסביבה החיצונית. מערכת זו צריכה לבצע הן תצפיות מיוחדות הקשורות לכמה אירועים מיוחדים, והן תצפיות קבועות (בדרך כלל אחת לשנה) על מצבם של גורמים חיצוניים החשובים לארגון. תצפיות יכולות להתבצע בדרכים רבות ושונות.

שיטות הניטור הנפוצות ביותר הן:

השתתפות בכנסים מקצועיים;

ניתוח הניסיון של הארגון;

לימוד דעות עובדי הארגון;

ניהול פגישות ודיונים בתוך הארגון.

מערכת ניתוח מאקרו-סביבה מייצרת את האפקט הרצוי אם היא נתמכת על ידי ההנהלה הבכירה ומספקת לה את המידע הדרוש, אם היא קשורה קשר הדוק למערכת התכנון בארגון ולבסוף, אם עבודתם של אנליסטים העובדים במערכת זו. משולב עם עבודתם של מומחים אסטרטגיים המסוגלים להתחקות אחר הקשר בין נתונים על מצב הסביבה המאקרו לבין היעדים האסטרטגיים של הארגון ולהעריך מידע זה מנקודת מבט של איומים והזדמנויות נוספות ליישום האסטרטגיה של הארגון.

ניתוח אי ודאות של הסביבה הארגונית

כפי שכבר ציינו, ישנם גורמים סביבתיים רבים המשפיעים על הארגון וייתכן שהשפעתם על הארגון אינה ברורה לחלוטין. כדי להישאר רווחיים, ארגונים חייבים להתמודד עם אי ודאות סביבתית.

אי ודאות פירושה שלעיתים קרובות יש לקבל החלטות ללא מידע מספק על גורמים סביבתיים, וקשה למנהלים ומקבלי החלטות לחזות שינויים חיצוניים.

מצבים ספציפיים שונים תואמים רמות שונות של אי ודאות.

ניתן לסווג את הרמות השונות הללו על סמך ניתוח של שני מאפיינים:

1. מידת הפשטות והמורכבות של המצב;
2. מידת היציבות או חוסר היציבות (דינמיות) של אירועים.

מדידת אי ודאות בסביבה החיצונית על פי עקרון "פשוט - מורכב".

המימד הפשוט-מורכב מתייחס למספר ושוני של מרכיבים חיצוניים הקשורים לפעילות הארגון: בסביבה מורכבת, אלמנטים חיצוניים רבים ושונים מקיימים אינטראקציה ומשפיעים על הארגון.

בסביבות פשוטות יש, למשל, חנויות מכולת או קורסי שפות זרות. למשל, אוניברסיטה פועלת בסביבה מורכבת, כי הוא מקיים אינטראקציה עם ממשלה, ארגונים מקצועיים ומדעיים, בוגרים וכו'.

מדידת אי הוודאות של הסביבה החיצונית על פי עקרון "יציב - לא יציב".

מדידת אי הוודאות של הסביבה החיצונית על פי העיקרון "יציב - לא יציב" קשורה לקצב השינוי בסביבה החיצונית.

השגת תובנה לגבי תנאים סביבתיים לא ודאיים יכולה להיות מושגת על ידי צמצום גורמים סביבתיים מרובים למודל מובן ודרכו ניתן למזער את ההשפעות השליליות של תנאים אלה.

1. מצב "פשוט - יציב" (SS) הוא הסביבה הקלה ביותר לארגון לפעול. רמה נמוכה של אי ודאות. קל יחסית להעריך מידע על הסביבה החיצונית, מכיוון שמספר מרכיבי המפתח קטן.

2. מצב "מורכב - יציב" (CC) מייצג במידה מסוימת רמה גבוהה יותר של אי ודאות. במהלך ביקורת חיצונית יש צורך לקחת בחשבון מספר רב של גורמים, לנתח אותם ולהעריך את השפעתם על יעילות הארגון. עם זאת, בסביבה כזו, גורמים חיצוניים אינם משתנים במהירות או באופן בלתי צפוי. ישנם מספר רב של אלמנטים חיצוניים, אך למרות שהם משתנים, השינויים הם יחסית הדרגתיים וניתנים לחיזוי (למשל אוניברסיטאות, חברות ביטוח, חברות חשמל וכו').

ציין "פשוט - לא יציב" (PN). בסביבה חיצונית פשוטה ולא יציבה, רמת אי הוודאות עולה עוד יותר.

אוֹרֶז. מטריצת מדידה של אי ודאות סביבתית

למרות שלארגון עשויות להיות רק מעט השפעות חיצוניות, קשה לחזות את השינויים שלהן והם מגיבים באופן בלתי צפוי ליוזמות הארגון. דוגמאות לארגונים הפועלים בסביבה חיצונית מסוג זה הם יצרני בגדים אופנתיים, מחשבים אישיים, שואו ביזנס וכו'. ארגונים הפועלים במגזר זה מתמודדים עם היצע וביקוש משתנים ללא הרף.

המדינה מורכבת - לא יציבה (CH) - רמת אי הוודאות הגבוהה ביותר. הארגון מושפע ממספר רב של גורמים חיצוניים, לרוב הם משתנים ומגיבים בחדות ליוזמות הארגון. (למשל, חברות תעופה, שרק בשנים האחרונות נאלצו להתמודד עם צמיחת חברות התעופה האזוריות, רגולציה, מלחמות מחירים, עליית מחירי הדלק, שדות תעופה צפופים, ביקוש צרכני משתנה; חברות טלקום, חברות תרופות וכו').

הסביבה העסקית מובנת כנוכחות של תנאים וגורמים המשפיעים על תפקוד החברה ודורשים החלטות ניהוליות שמטרתן לבטלם או להסתגל אליהם. הסביבה של כל ארגון נחשבת בדרך כלל למורכבת משני תחומים: פנימי וחיצוני. הסביבה החיצונית, בתורה, מחולקת למיקרו-סביבה (או סביבת העבודה, או הסביבה המיידית, או הסביבה של השפעה עקיפה) והסביבה המאקרו (או הסביבה הכללית, או הסביבה העסקית המיידית, או הסביבה של ישירה. לְהַשְׁפִּיעַ).

הסביבה החיצונית מובנת ככל התנאים והגורמים המתעוררים בסביבה, ללא קשר לפעילות של חברה מסוימת, אך שיש להם או עשויה להיות להם השפעה על תפקודה ולכן דורשים החלטות ניהוליות.

גורמי השפעה חיצוניים הם תנאים שהארגון אינו יכול לשנות, אך חייב לקחת בחשבון כל הזמן בעבודתו: איגודים מקצועיים, ממשלה, תנאים כלכליים.

ניתוח הסביבה החיצונית דורש תשומת לב מתמדת מהמנהלים, ולכן הוא מתבצע על בסיס לימוד כמות מידע גדולה ודורש מפרט על מנת לקבל החלטות נכונות ובזמן.

ניתוח סביבתי חיצוני הוא תהליך שנועד לשלוט בגורמים סביבתיים חיצוניים על מנת לקבוע את היכולות המבטיחות של הארגון ואת הסכנות המאיימות עליו.

ניתוח הסביבה החיצונית הוא הערכת מצב וסיכויים לפיתוח החשובים ביותר, מנקודת מבט של הארגון, הנושאים והגורמים הסביבתיים: תעשייה, שווקים, ספקים ומערך גורמים סביבתיים גלובליים שהארגון לא יכול להשפיע ישירות.

על ידי ניתוח הסביבה החיצונית וקבלת נתונים על גורמים המהווים איומים או פותחים הזדמנויות חדשות, ניתן להעריך האם למשרד יש את החוזקות הפנימיות לנצל הזדמנויות ואילו חולשות פנימיות עלולות לסבך בעיות עתידיות הקשורות לאיומים חיצוניים.

השיטה היעילה והפופולרית ביותר לניתוח הסביבה החיצונית של מיזם היא ניתוח SWOT. שיטה זו עוזרת לזהות את החוזקות (S) והחולשות (W) של הארגון, כמו גם את ההזדמנויות (O) והאיומים (T) של הסביבה החיצונית.

בהתבסס על קבוצות הגורמים שזוהו, נערכים אסטרטגיות פיתוח:

SO - אסטרטגיה המשתמשת בחוזקות וביכולות של המיזם;

ST היא אסטרטגיה המשתמשת בחוזקות כדי לנטרל איומים מהסביבה החיצונית;

WO היא אסטרטגיה שממזערת חולשות על חשבון יכולות הארגון;

WT היא אסטרטגיה המנטרלת את החולשות של הארגון ואיומים מהסביבה החיצונית.

חוזקות:

• 1. מובילות שוק
• 2. ניסיון
• 3. קו מוצרים רחב
• 4. מערכת הכשרה מקצועית והשתלמויות
• 5. שותפות ארוכת טווח עם מובילי שוק עולמי חולשות:
• 1. חוסר משאבים כספיים
• 3. עלויות ייצור גבוהות.
• 4. מדיניות שיווקית חלשה

אפשרויות:

• 1. שוק צומח.
• 2. הזדמנויות לצמיחה.
• 3. זמינות של שווקים גיאוגרפיים אטרקטיביים חדשים.
• 4. הופעת טכנולוגיות חדשות בבניית ספינות.
• 5. הזרמת הון פרטי וזר לענף. איומים:
• 1. זמינות נמוכה של מימון.
• 2. תחרות גבוהה.
• 4. רמה גבוהה של שליטה בעסקים על ידי המדינה.
• 5. מחסור במומחים.

• - הסתברות ליישום;
• - מידת ההשפעה.

האיומים המסוכנים ביותר נבחרו:

• 1. מחסור במומחים.
• 2. זמינות נמוכה של מימון.
• 3. פיתוח טכנולוגיות חלופיות ואנלוגים לציוד.

לאחר מכן, בהתבסס על הנתונים הזמינים, בוצעה הערכה מקיפה של הזדמנויות ואיומים, תוך התחשבות בחוזקות ובחולשות של המיזם. איומים והזדמנויות הושוו עם חולשות וחוזקות.

לאחר ניתוח מטריצת ה-SWOT, זוהו הגורמים הסביבתיים הבאים.

חוזקות:

• 1. מובילות שוק;
• 2. ניסיון;
• 3. מערכת הכשרה מקצועית והשתלמויות;
• 4. שותפות ארוכת טווח עם מובילי שוק עולמי.

חולשות:

• 1. היעדר משאבים כספיים;
• 2. רווחיות נמוכה של ייצור עקב ארגון לקוי של אספקה ​​ושירות טכני של מנגנונים.

• 1. זמינות נמוכה של מימון;
• 2. פיתוח טכנולוגיות חלופיות ואנלוגים לציוד.

אפשרויות:

• 1. הזרמת הון פרטי וזר לענף;
• 2. הזדמנויות לצמיחה.

מצבו הפיננסי של ארגון מאופיין בהרכב והקצאת הכספים, מבנה מקורותיהם, קצב מחזור ההון, יכולת הארגון לפרוע את התחייבויותיו בזמן ובמלוא וכן גורמים נוספים.

תוכן אסטרטגיית התכנון הפיננסי של גוף כלכלי הוא קביעת מרכזי ההכנסה ומרכזי ההוצאות שלו. מרכז ההכנסה של גוף עסקי הוא החלוקה שלו שמביאה לו מקסימום רווח. מרכז עלות הוא חטיבה של ישות כלכלית בעלת רווח נמוך או לא מסחרית בכלל, אך ממלאת תפקיד חשוב בתהליך הייצור והמסחר הכולל.

תקציב ההכנסות וההוצאות מיועד לתכנון רווח כהפרש בין הכנסות להוצאות. זהו תפקידו וחשיבותו בניהול פיננסי של מיזם. הדוח על ביצוע תקציב ההכנסות וההוצאות סוגר את מעגל הניהול הפיננסי. על סמך דוח כזה, נערך תקציב הכנסות והוצאות לתקופה הבאה, ומתקבלות החלטות נוספות.

לפיכך, תקציב ההכנסות וההוצאות מאפשר לך לתכנן את הרווח וכתוצאה מכך את הרווחיות של המיזם, כמו גם לחשב את הערך המתוכנן של ההכנסה השולית של המיזם. המשמעות היא שבאמצעות תקציב ההכנסות וההוצאות תוכלו לבצע ניתוח משמעותי מאוד של התוכנית הפיננסית של המיזם.

• - רווחיות המכירות;
• - מקדמי הוצאות (עלות);
• - רווחיות שולית.

הביצועים של מיזם במובן הפיננסי מאופיינים באינדיקטורים של רווחיות ורווח. נראה כי אינדיקטורים אלו מסכמים את פעילות המיזם לתקופת הדיווח; הם תלויים בגורמים רבים: נפח המוצרים הנמכרים, עוצמת העלות, ארגון הייצור וכו'.

חלה ירידה בהכנסות וברווח ממכירות, עלות הייצור עלתה וכתוצאה מכך ירד חלק הרווח הנקי.

תקצוב הכנסות והוצאות הכרחי על מנת לדעת מה הרווח/רווחיות של החברה.

בואו נסתכל על מדדי רווחיות.

החזר על מכירות מחושב כיחס בין הרווח הנקי להכנסה (נטו) מכל סוגי המכירות. יחס ההחזר על המכירות מאפיין את יעילות הייצור והפעילות המסחרית ומראה כמה רווח נקי יש לחברה לכל רובל מכירות.

בהתבסס על הנתונים, החישוב הבא של רווחיות המכירות של המיזם לשנת 2013 נעשה באמצעות נוסחה (2.1):

כאשר N1 הוא רווח נקי; NS - הכנסות.

ROS=1.820.124/31.401.527*100%=5.8%

רווחיות המוצר מראה כמה רווח יש למפעל מכל רובל שהוצא לייצור ומכירה של מוצרים. אינדיקטור רווחיות זה יכול להיקבע הן עבור הארגון כולו והן עבור החטיבות האישיות שלו, כמו גם עבור סוגים בודדים של מוצרים.

רווחיות המוצר מחושבת כיחס בין הרווח שנותר לרשות המיזם לבין העלות הכוללת של המוצרים הנמכרים ומחושבת באמצעות נוסחה (2.2):

ROM= N1/С*100%,

כאשר N1 הוא רווח נקי; C היא העלות הכוללת של הייצור.

ROM =1.820.124/28.716.739*100%=6.3%

הרווח הוא האינדיקטור החשוב ביותר ליעילות ואיכות המיזם, המשקף את תוצאות הייצור והפעילות הכלכלית של המיזם: הכנסת טכנולוגיה חדשה, הגדלת פריון העבודה, שיפור השימוש בנכסי ייצור, הפחתת עלויות הייצור, הגדלת נפח ושיפור איכות המוצר וכו'.

כתוצאה מכך, הרווח הגולמי Pval הוא אינדיקטור כלכלי כללי והמקור העיקרי למימון עצמי של ארגונים בתנאי שוק. הוא מוגדר כהפרש בין התמורה ממכירת מוצרים (עבודות, שירותים) ללא מס ערך מוסף ומסי בלו לבין עלויות הייצור והמכירות הכלולות בעלות המוצרים (עבודות, שירותים) ומחושב באמצעות נוסחה ( 2.3):

כאשר NS היא הכנסה; CS - עלויות ייצור כלולות בעלות.

GP=31.401.527- 28.716.739=2.684.788 שפשוף.

אינדיקטור זה מאפיין את הרווחיות של המיזם.

באופן כללי, בהתבסס על תוצאות החישובים, אנו יכולים להסיק כי הארגון OJSC "ZAVOD IM. HAJIEVA" חסכונית ורווחית.

ניתוח סביבתי משמש ככלי שבאמצעותו מפתחי אסטרטגיה עוקבים אחר גורמים חיצוניים לארגון על מנת לצפות איומים פוטנציאליים והזדמנויות צצות. ניתוח הסביבה החיצונית מאפשר לארגון לחזות בזמן הופעתם של איומים והזדמנויות, לפתח תוכניות מצב במקרה של נסיבות בלתי צפויות, כמו גם אסטרטגיה להשגת יעדים והפיכת איומים פוטנציאליים להזדמנויות רווחיות.

ניתוח סביבתי הוא תהליך של ניתוח ניהול אסטרטגי שנועד לנטר גורמים חיצוניים לארגון על מנת לזהות הזדמנויות ואיומים.

ניתוח סביבתי חיצוני כולל התחשבות במרכיבים חיצוניים של סביבת החברה. התחום החשוב ביותר של ניתוח סביבה חיצונית הוא זיהוי והבנה של הזדמנויות ואיומים קיימים ופוטנציאליים שהחברה מתמודדת איתם. הזדמנויות נובעות ממגמות או אירועים שאם מגיבים אליהם בצורה נכונה מבחינה אסטרטגית, עלולים להוביל לגידול משמעותי במכירות וברווחים.

איומים הם טרנדים או אירועים שאם לא מגיבים אליהם בצורה אסטרטגית, עלולים לגרום להפחתה משמעותית במכירות וברווחים.

לדוגמה, חששות צרכנים לגבי תכולת הקלוריות ותכולת הכולסטרול במזונות מהווים איום על תעשיית החלב.

כיוון נוסף של ניתוח הסביבה החיצונית הוא זיהוי אי ודאויות אסטרטגיות בתוך החברה או בסביבתה המשפיעות על יעילות האסטרטגיה. אם אי הוודאות הללו משמעותיות, אזי נדרש ניתוח מעמיק יותר או, לכל הפחות, איסוף מידע רלוונטי לפני קבלת החלטה אסטרטגית.

הסביבה החיצונית מורכבת מכמה קליפות המשפיעות במידה זו או אחרת על תוצאות המיזם. זוהי מגה-, מאקרו-, מזו-סביבה.

ההבדל בין ניתוח הסביבה החיצונית לניתוח הסביבה הפנימית הוא שניתוח גורמים במקרה זה הרבה יותר קשה לביצוע. ניתן להעריך את ההשפעה המדויקת של גורם חיצוני מסוים על מדדי הביצוע של מיזם עם מידה מסוימת של הנחה. יש מעט גורמים בסביבה החיצונית שניתן לחשב במדויק את השפעתם. בואו ניקח בחשבון את המאפיינים של העיקריים שבהם.

בעת ניתוח גורמים כלכליים, קחו בחשבון:

• o שיעורי אינפלציה (דפלציה);
• o שיעור מס;
• o מאזן תשלומים בינלאומי;
• o רמת התעסוקה של האוכלוסייה בכלל ובענף;
• o יכולת פירעון של מפעלים.

בעת ניתוח גורמים פוליטיים, יש צורך לעקוב אחר:

• o הסכמים על מכסים וסחר בין מדינות;
• o מדיניות מכס פרוטקציוניסטית המכוונת נגד מדינות שלישיות;
• o תקנות הרשויות המקומיות והשלטון המרכזי;
• o רמת הפיתוח של הרגולציה המשפטית של המשק;
• o יחס המדינה ופוליטיקאים מובילים לחקיקה נגד מונופולים;
• o מדיניות אשראי של רשויות מקומיות;
• o הגבלות על קבלת הלוואות והעסקת כוח אדם.

גורמי שוק כוללים מאפיינים רבים המשפיעים ישירות על ביצועי הארגון. הניתוח שלהם מאפשר להנהלת החברה להבהיר את האסטרטגיה ולחזק את מעמדה בשוק. חקר:

• o תנאים דמוגרפיים משתנים;
• o רמת ההכנסה של האוכלוסייה ופיזורם;
• o מחזורי חיים של מוצרים ושירותים שונים;
• o רמת התחרות בענף;
• o נתח שוק תפוס על ידי הארגון;
• o קיבולת שוק;
• o הגנת שוק על ידי הממשלה. הנהלת הארגון מחויבת לנטר כל העת את הסביבה הטכנולוגית החיצונית כדי לא לפספס את רגע השינויים המופיעים בה המהווים איום על עצם קיומו של הארגון בסביבה תחרותית (טבלה 5.2). ניתוח הסביבה הטכנולוגית החיצונית חייב לקחת בחשבון שינויים:
• o בטכנולוגיית ייצור;
• o חומרי בנייה;
• o השימוש בטכנולוגיית מחשב לעיצוב מוצרים ושירותים חדשים;
• o ניהול;
• o טכנולוגיות לאיסוף, עיבוד והעברת מידע;
• o אמצעי תקשורת.

ניתוח גורמים תחרותיים מניח מעקב מתמיד של הנהלת הארגון אחר פעולות המתחרים. זה מאפשר להנהלת הארגון להיות ערוכים כל הזמן לאיומים פוטנציאליים. בניתוח מתחרים, ישנם ארבעה אזורי אבחון. זֶה:

• o ניתוח יעדים עתידיים של מתחרים;
• o הערכת האסטרטגיה הנוכחית שלהם;
• o הערכת תנאים מוקדמים לגבי מתחרים וסיכויים לפיתוח בתעשייה;
• o לימוד נקודות החוזק והחולשה של המתחרים. ניתוח שיווקי הוא ניתוח מצב של יכולות השיווק הנוכחיות של החברה.

ניתוח שיווקי מצבי הוא השלב השני בתהליך התכנון השיווקי (הראשון מורכב מהבהרת הייעוד והמטרות הארגוניות); הוא מנתח את הסביבה העסקית החיצונית בכללותה (עם תשומת לב מסוימת להיבטים כלכליים, שוקיים ותחרותיים), כמו גם את הפעילות הפנימית של החברה עצמה.

מטרת ניתוח מצב היא לזהות בעיות והזדמנויות שיווקיות, הן כאלו הנובעות מנקודות החוזק והמגבלות של הארגון עצמו והן כאלו שהן חיצוניות לארגון ונגרמות משינויים בתנאים ובמגמות הכלכליות, תחרות, ציפיות צרכנים, קשרי תעשייה, רגולציה ממשלתית. תוצאות ניתוח המצב כוללות מערך הנחות לגבי תנאים עתידיים, וכן אומדן או תחזית של ביקוש פוטנציאלי בשוק לתקופה המשתקפת בתוכנית השיווק. על סמך הנחות והנחות אלו נקבעים יעדי שיווק, בוחרים אסטרטגיות ומתגבשות תוכניות.

מחקר שיווקי הוא איסוף, עיבוד וניתוח של מערכת אינדיקטורים ללימוד תנאי השוק. המדדים העיקריים של מחקר זה: מדדי ייצור, מדדי מחזור סחר פנימי, מדדי סחר חוץ, מדדי רמת מחירים וכן אינדיקטורים פיננסיים.

לניתוח שוק יש שתי מטרות עיקריות. ראשית, קביעת מידת האטרקטיביות של השוק ותתי השווקים (איור 5.4). במילים פשוטות, האם המתחרים יפיקו רווחים נוספים או יסבלו הפסדים? אם שוק נחשב כל כך "קשה" עד שכל המשתתפים יסבלו הפסדים, אין להשקיע בו. שנית היא הבנת הדינמיקה של השוק כדי לזהות איומים והזדמנויות ולהתאים אסטרטגיה בהתאם. נושא הניתוח צריך להיות גודל שוק, דינמיקת צמיחה, רווחיות, מבנה עלויות, ערוצי הפצה, מגמות וגורמי הצלחה מרכזיים.

שוק - צורך צרכני שניתן לספק על ידי מוצרים או שירותים הנחשבים כחלופות.

נתח שוק הוא אחוז השוק המיוחס למכירות של חברה ביחס לסך המכירות. חלק מתאורטיקני השוק מאמינים שמונח זה רק מטעה, שכן הוא מניח שגודל השוק ידוע ומאופיין במספר הסחורות הנמכרות בו. כפי שמציינים תיאורטיקנים, כל מה שידוע הוא נפח הסחורה הנמכרת. במציאות, השוק עשוי להיות גדול יותר באופן ניכר.

המאפיין העיקרי של שוק (או תת-שוק) הוא הנפח שלו. בנוסף להיקף המכירות הנוכחי, יש להתחשב בפוטנציאל השוק, כלומר. נפח מכירות פוטנציאלי אם נמשכים לקוחות חדשים, מוצעים מוצרים חדשים או צריכת מוצרים ושירותים על ידי לקוחות קיימים עולה.

ניתוח שוק צריך לכלול בחינה של מגמות צמיחה ומחזורי חיים של מוצרים בתעשייה כולה ובתתי-שווקים (ראה איור 5.5). השקעה בענף בדעיכה אינה בהכרח חסרת טעם. אוּלָם

כל מיזם ממוקם ופועל בסביבה מסוימת. הסביבה החיצונית היא המקור המספק לארגון את המשאבים הדרושים לגיבוש ושימור הפוטנציאל שלו.

המיזם נמצא במצב של חילופי דברים מתמידים עם הסביבה החיצונית, ובכך מספק לעצמו הזדמנות לשרוד. לצורך כך קיימת מערכת ענפה של חיבורים שונים. יש להבין את יחסי החוץ כערוצי קבלת משאבים מספקים וערוצים למכירת מוצרים ללקוחות. יש קשרים עם מפעלים קשורים, מתחרים, איגודי עובדים וגופים ממשלתיים. יש לזכור כי המשאבים של הסביבה החיצונית אינם בלתי מוגבלים. בנוסף, הם נתבעים על ידי מפעלים אחרים הנמצאים באותה סביבה. לכן, קיימת סכנה פוטנציאלית שהמיזם לא יוכל להשיג את המשאבים הדרושים מהסביבה החיצונית. המשימה של התכנון האסטרטגי היא להבטיח אינטראקציה כזו עם הסביבה החיצונית שתאפשר שימור הפוטנציאל שלה ברמה הדרושה לתפקוד והתפתחות תקינים. במקביל, הסביבה החיצונית נבחנת, קודם כל, על מנת לזהות הזדמנויות ואיומים שיש לקחת בחשבון בעת ​​הגדרת היעדים והשגתם.

הסביבה החיצונית מוערכת על מנת:

זיהוי שינויים המשפיעים על היבטים שונים של האסטרטגיה;

לקבוע אילו גורמים סביבתיים עלולים להוות איום על החברה;

העריכו באילו גורמים סביבתיים ניתן להשתמש כדי להשיג מטרה אסטרטגית. זה מאפשר לך לכוון את מאמצי החברה לכיוון הטוב ביותר לפיתוח עסקי.

ניתוח הסביבה החיצונית עוזר להשיג תוצאות חשובות:

תחזית נסיבות בלתי צפויות;

לפתח אמצעים למניעת נסיבות ואיומים בלתי צפויים;

עוזר להפוך איומים פוטנציאליים להזדמנויות רווחיות.

תפקידו של ניתוח סביבה חיצונית הוא לענות על השאלות:

היכן ממוקם הארגון ביחס למשתתפים עסקיים אחרים;

היכן, לדעת ההנהלה הבכירה, המיזם צריך להיות ממוקם בעתיד;

מה צריך לעשות כדי שהמיזם יעבור מהעמדה בה הוא נמצא לתפקיד שבו ההנהלה רוצה שהוא יהיה.

על מנת שחברה תלמד ביעילות את מצב הסביבה החיצונית, יש ליצור מערכת מיוחדת להתבוננות וללימוד שלה.

שיטות הניטור הנפוצות ביותר הן:

השתתפות בכנסים;

ניתוח ניסיון התפעול של המיזם;

לימוד דעותיהם של עובדי הארגון;

ניהול מפגשים, כנסים, מפגשי סיעור מוחות, תחרויות שונות וכו'.

בתהליך הלימוד חשוב לחשוף מגמות האופייניות לשינויים במצבם של פרמטרים בודדים ולנסות לחזות את כיווני התפתחותם על מנת לחזות את האיומים והיתרונות העומדים בפני המיזם בעתיד.

מאפיינים של הסביבה המאקרו

תכנון אסטרטגי רואה בסביבה החיצונית שילוב של שתי סביבות: הסביבה המאקרו והסביבה הקרובה. בנוסף, נבחנת הסביבה הפנימית.

הסביבה המאקרו יוצרת את התנאים הכלליים לקיומה של החברה. ברוב המקרים, למאקרו-סביבה אין אופי ספציפי ביחס לישות עסקית אחת יש לה השפעה כללית על כל הגופים. עם זאת, מידת ההשפעה של הסביבה המאקרו על ארגונים שונים אינה זהה, וזאת בשל הפרט של העסק בו פועלת החברה והפוטנציאל הפנימי של הארגון. בואו ניקח בחשבון את הגורמים הללו.

1. גורמים כלכליים. למצב הנוכחי והחזוי של המשק יש השפעה מכרעת על פעילותם של גופים עסקיים. לכן, יש לנטר ולחזות כל הזמן את הפרמטרים החשובים ביותר של המשק. ביניהם, החשובים ביותר הם הבאים: שיעורי אינפלציה או דפלציה; רמת התעסוקה בכוח העבודה; מאזן תשלומים בינלאומי; ריבית ושיעורי מס; הערך והדינמיקה של התוצר המקומי הגולמי; פריון עבודה וכו'. לפרמטרים אלו השפעות שונות על מפעלים שונים: מה שנראה כאיום כלכלי עבור אחד, אחר תופס כהזדמנות. לדוגמה, ייצוב מחירי הקנייה של מוצרים חקלאיים נחשבת כאיום על יצרניהם, וכתועלת למפעלי עיבוד.

2. גורמים פוליטיים יש ללמוד גורמים פוליטיים כדי שלהנהלה הבכירה של המיזם תהיה הבנה ברורה של הכוונות הפוליטיות של רשויות השלטון. זה חשוב על מנת לדעת אילו תוכניות ממשלתיות מתכוונת הממשלה לבצע בתחום הפוליטיקה והכלכלה, באיזו מידה תוכניות אלו יכולות להשפיע על האינטרסים של חברה מסוימת, אילו קבוצות לובינג קיימות במנגנון הממשלתי, מה היחס של הממשלה. יש כלפי מגזרי כלכלה שונים ואזורים מדינות, אילו שינויים אפשריים במסגרת החקיקתית, הרגולטורית והטכנית וכו'.

3. גורמי שוק. ניתוח סביבת השוק כולל גורמים רבים: גורמים דמוגרפיים; מחזורי חיים של מוצרים וגופים עסקיים עצמם; רמת התחרות; רמת ודינמיקה של הכנסה וכו'.

4. גורמים טכנולוגיים. ניתוח של תחום זה של הסביבה החיצונית מאפשר לנו לזהות בזמן את ההזדמנויות שפיתוח המדע והטכנולוגיה פותח לייצור. אנחנו מדברים על האפשרות לשפר את שני המוצרים ואת טכנולוגיית הייצור שלהם.

5. גורמים בינלאומיים. פעולתו של מיזם בשוק הבינלאומי מחייבת לפקח על היקף שיתוף הפעולה הבינלאומי. איומים והזדמנויות חדשות כאן עלולים להיווצר כתוצאה מ: הקלת גישה לחומרי גלם עבור חברות זרות או מקומיות בחו"ל; פעילות של חברות זרות; יצירת קרטלים זרים (לדוגמה, OPEC); שינויים בשער החליפין; קבלת החלטות פוליטיות במדינות הפועלות כמשקיעים זרים וכו'. המחקר על בעיות אלה צריך להיות מכוון לחיזוק השוק הלאומי, בחיפוש אחר תמיכה ממשלתית והגנה מפני מתחרים זרים.

6. גורמים חברתיים. חקר הגורמים החברתיים מכוון להבנת ההשפעה על העסקים של התופעות והתהליכים החברתיים הבאים: עמדות האנשים לעבודה ואיכות חיים; מנהגים ומסורות קיימים בחברה; ערכים משותפים לאנשים; המנטליות של החברה; רמת השכלה; ניידות של אנשים לשנות את חייהם וכו'. לימוד גורמים חברתיים חשוב משתי סיבות. ראשית, בגלל שהם חודרים לכל, כלומר. קביעת הסביבה הפנימית של המיזם. שנית, משום שהם משפיעים על מרכיבים אחרים של הסביבה החיצונית ובכך יש להם השפעה נוספת על הפירמה.

מאפייני הסביבה הקרובה

ניתוח הסביבה המיידית כרוך בחקר מרכיבי הסביבה החיצונית עמם המיזם מתקשר ישירות בתהליך הפעילות הכלכלית. הדבר החשוב כאן הוא שהמיזם יכול להשפיע באופן משמעותי על האופי והתוכן של האינטראקציה הזו, למנוע את הופעת האיומים וליצור כמה יתרונות. הסביבה הקרובה כוללת: רוכשים של מוצרי ושירותי החברה; ספקים; מתחרים ושוק העבודה, קהלי חוזים.

הבה נשקול את הרכיבים הבאים:

1. מתחרים. ניתוח מתחרים ממלא תפקיד חשוב במיוחד בתכנון אסטרטגי. מחקר זה נועד לזהות את החוזקות והחולשות של המתחרים ולבנות את האסטרטגיה העסקית שלך על בסיס זה.

המתחרים כוללים:

מתחרים פנים-תעשייתיים, למשל. חברות המייצרות מוצרים דומים;

חברות המייצרות מוצר חלופי;

חברות שיכולות להיכנס לשוק (מתחרים פוטנציאליים).

בנוסף לגופים הנקובים, בין המתחרים נמנים קונים וספקים, שעלולים להחליש משמעותית את מעמדה של החברה.

יש להקדיש תשומת לב מיוחדת במהלך הניתוח למתחרים פוטנציאליים. התעלמות מאיומים מצד חברות שנכנסות לשוק היא לרוב הסיבה החשובה ביותר להפסד בתחרות. לכן, הניתוח צריך להיות מכוון לתכנון מראש חסמים המונעים ממתחרים פוטנציאליים להיכנס לשוק. אלה עשויים לכלול: עלויות נמוכות עקב היקפי ייצור גדולים; שליטה על ערוצי הפצת מוצרים; שימוש במאפיינים מקומיים בייצור מוצר וכו'.

2. קונים. מטרת ניתוח זה היא לזהות צרכנים של מוצרי החברה. זה מאפשר לך לגלות את הדברים הבאים: איזה מוצר צריך הקונה, על איזה נפח מכירות החברה יכולה לסמוך; עד כמה הלקוחות מחויבים למוצר החברה; כמה אפשר להרחיב את מעגל הקונים הפוטנציאליים; מה מצפה למוצרי החברה בעתיד וכו'.

ניתן להרכיב פרופיל קונה על סמך המאפיינים הבאים:

סוציו-אקונומי (הכנסה, מקצוע וכו');

מאפיינים דמוגרפיים (גיל, מין, השכלה, תחום פעילות וכו');

מאפיינים פסיכוגרפיים (אורח חיים, דעות וכו');

מאפיינים התנהגותיים (יחס למוצר, תפיסת מחיר, תדירות רכישות בחנות אחת וכו').

החברה קובעת עד כמה חזק מעמדה על מנת להכתיב את תנאיה לקונה. אם החברה היא בעלת מונופולין, לרוכש הזדמנות מוגבלת לבחור את המוצר לו הוא זקוק ולכן מעמדו ביחס למוכר המוצר נחלש משמעותית. ולהפך, אם לקונה יש ברירה, אזי עמדתו של מוכר הסחורה חלשה יותר, והוא נאלץ לחפש תחליף לקונה זה באחר שתהיה לו פחות הזדמנות לבחור במוכר.

מיקומו של הקונה בשוק, הנלקח בחשבון בעת ​​פיתוח האסטרטגיה של החברה, תלוי במספר גורמים, ביניהם החשובים ביותר:

היחס בין מידת התלות של הקונה במוכר לבין מידת התלות של המוכר בקונה;

היקף הרכישות שביצע הקונה;

רמת המודעות של הקונה לגבי מצב שוק המוצרים;

זמינות וכמויות ייצור של מוצרים תחליפיים;

רגישות הקונה למחיר המוצר, הנקבעת על פי היקף הרכישות של מוצר נתון, הכוונה לאיכות מסוימת של המוצר, מצבו הכלכלי של הקונה, מאפייני הגורמים המקבלים את החלטת הרכישה. וכו'

3. ספקים. הניתוח מכוון לאיתור גורמים בפעילותם של ספקים המספקים לחברה חומרי גלם, חומרים, מוצרים חצי מוגמרים, דלק ועוד, שעלותם ואיכותם תלויה בהם. לא ניתן לזלזל בהשפעת הספקים על פעילות החברה, שכן הם יכולים להפוך את החברה לתלויה רבה בעצמם.

ניתן להעריך את השפעתם של ספקים כמתחרים על ידי הגורמים הבאים:

רמת ההתמחות של הספקים;

עלויות שעלולות לספק בעת החלפת לקוחות;

היכולת להחליף משאבים שנרכשו על ידי קונים באחרים;

היקף מכירות של ספקים וכו'.

בעת מחקר ספקים, עליך לחקור:

עלות הסחורה שסופקה ומגמות בשינויים בה;

ערבויות לאיכות הסחורה שסופקה;

לוח זמנים לאספקה;

אמינות ספקים (דייקנות, התחייבות למילוי התחייבויות חוזיות וכו').

4. שוק העבודה. מחקר שוק העבודה מתבצע על מנת לזהות את הפוטנציאל הטמון בו במתן כוח אדם מוסמך לחברה. הדברים הבאים חשובים כאן:

זמינות בשוק העבודה של כוח אדם הנדרש על ידי החברה עם כישורים מסוימים, מין, גיל וכו';

ניתוח מדיניות הנהוגה על ידי איגודי עובדים, מדינה, ארגוני מעסיקים וכו'. בתחום התעסוקה והתגמול;

מחקר על עלויות העבודה והדינמיקה של השינויים בה.

5. יצירת קשר עם קהלים. מדובר בתקשורת, בחברות צרכנות, בארגונים ציבוריים סביבתיים וכדומה, אשר להם השפעה משמעותית על גיבוש תדמית חיובית של החברה.

ניתוח והערכה של הסביבה הפנימית של החברה

מטרת ניתוח הסביבה הפנימית של חברה היא לזהות חוזקות וחולשות בפעילותה. כדי לנצל הזדמנויות חיצוניות, על חברה להיות בעלת יכולות פנימיות מסוימות. יחד עם זאת, עליכם להכיר את נקודות התורפה שעלולות להחמיר את האיום והסכנה החיצוניים. התהליך שבו נעשה אבחון החוזקות והחולשות הפנימיות נקרא סקר ניהול בתכנון אסטרטגי. זהו תהליך של בחינת הסביבה הפנימית של החברה כדי לזהות את החוזקות והחולשות העסקיות האסטרטגיות שלה.

הסביבה החיצונית של הארגון כוללת:

לתנאים הכלכליים, ליציבות או חוסר יציבות של המצב הכלכלי יש השפעה חשובה על פעילות הארגון. ואכן, אם הכלכלה יציבה, הרי שהנהלת הארגון יכולה לקבל החלטות ארוכות טווח בנוגע להתפתחות הארגון. אם הכלכלה אינה יציבה, ההנהלה צריכה להתמקד יותר במשימות של הרגע הנוכחי, שכן בדרך זו קל יותר להשיג את הישרדות הארגון;

חקיקה ומוסדות ממלכתיים, על הארגון לפעול בהתאם ל"כללי המשחק" שקבעה המדינה ברמות שונות - מהארצית ועד המקומית;

צרכנים; הארגון מעוניין לייצר סחורה שתירכש, ולכן הדבר תלוי במצב השוק וברצונות הקונים: אף אחד לא ירכוש מוצר או שירות שאינם זקוקים לו, ומבחינה מסחרית, מוצר שמספיק בשוק אינו יכול למשוך תשומת לב מיוחדת מהקונים;

איגודים מקצועיים, איגודים מקצועיים שומרים על האינטרסים של עובדי הארגון, מאחר ואנשים הם אחד המשאבים החשובים ביותר, על הארגון להתחשב בדרישות האיגודים המקצועיים, יצירת התנאים הנדרשים עבורם, ניהול מדיניות חברתית וכו';

ארגונים מתחרים - במצב בו כל נישות השוק מלאות, הצלחתו של היצרן של כל מוצר תלויה באילו תכונות המבדילות אותו לטובה ממוצרים דומים,

למוצר זה יש, כמה נוח לקונה לרכוש מוצר זה מיצרן זה וכו'; אם ארגון לא לוקח בחשבון את הזמינות של שירותים דומים אחרים, הוא מפסיד בסופו של דבר;

רמת הפיתוח של ציוד וטכנולוגיות; לייצור כל מוצר נדרשת תמיכה טכנית, ולכן הארגון אינו יכול לייצר מוצר שאיכותו עולה על היכולות הטכנולוגיות הקיימות;

מערכת הערכים המשותפת בחברה נתונה; לא כל מוצר נתפס בצורה חיובית בכל תרבות.

בסביבה החיצונית נהוג להבחין בגורמי השפעה ישירה ועקיפה. הקבוצה הראשונה - גורמי השפעה ישירה - כוללת צרכנים, מתחרים, בעלי מניות, ספקים, חקיקה, ממשלה ואיגודים מקצועיים. לגורמים אלו יש את ההשפעה החזקה ביותר על פעילות הארגון.

גורמי השפעה עקיפים כוללים את מצב הכלכלה, חידושים טכנולוגיים, שינויים במערכת הפוליטית של החברה, טרנספורמציה של החברה ותרבותה ואינטרסים קבוצתיים. בניגוד לגורמים ישירים, גורמים עקיפים אינם משפיעים ישירות על פעילות הארגון, למרות שנוכחותם משפיעה עליו.

כפי שמציינים חוקרים רבים, כולל זרים, בתנאים מודרניים הסביבה החיצונית של ארגון משתנה מהר מאוד ויש האצה מתמדת של שינויים אלו. זאת בשל העובדה שטכנולוגיות חדשות מופיעות כל הזמן בעולם, מצב השוק משתנה במהירות, מופיעים סוגים חדשים של סחורות העוזרות סחורות שבעבר היה ביקוש גבוה מהשוק (למשל, הופעת המחשבים הפחית באופן ניכר את הביקוש למכונות כתיבה). כתוצאה מכך, הסביבה בה מתקיים הארגון אינה ודאית למדי. במקרה זה, אי ודאות מתייחסת להופעה מתמדת של גורמים חדשים, לעתים בלתי צפויים. חשוב שכל רעיון לגבי האופן שבו בנויה הסביבה החיצונית של ארגון ואיזה גורמים פועלים בה יוכל מהר מאוד להתברר כמוטה.

הדרך היחידה להתמודד עם האתגרים הקשורים לשינויים מהירים בסביבה היא לאסוף כל הזמן מידע ולעבד אותו. בארגונים מודרניים, ניתן להקצות משימות אלו הן לעובדים בודדים המבצעים פונקציות אחרות, והן לאנליסטים מומחים שיכולים לתת הערכת מומחה מפורטת ומבוססת על השינויים המתרחשים. אנליסטים יכולים להיות עובדי הארגון או מועסקים מבחוץ. למרבה הצער, ברוסיה הצורך בשירותיהם של מומחים כאלה עדיין אינו מוכר מספיק. עם זאת, לרוב רק מומחים מסוגלים לסייע בהבנת השינויים המאפיינים את סביבת הארגון, שכן לרשותם ידע מפותח הרבה יותר מזה של מנהלים רגילים. הודות לכך, הם יכולים לראות מה שאחרים לא יכולים לראות.

ניתוח הסביבה החיצונית מורכב מזיהוי הגורמים הכלכליים, הפוליטיים, החברתיים, הטכנולוגיים ואחרים המשמעותיים ביותר העשויים להשפיע על פעילות הארגון. המשימה העיקרית העומדת בפני המנהל המבצע ניתוח של הסביבה החיצונית היא לזהות איומים פוטנציאליים והזדמנויות חדשות שהארגון עלול להתמודד איתם. ניתוח הסביבה החיצונית מאפשר לפתח תוכניות מצב שייכנסו לתוקף במידה ואחד הגורמים הסביבתיים ישתנה בשלב מסוים.

בטבלה מוצגות קבוצות של גורמים משמעותיים מבחינת התנאים בהם פועל הארגון.

גורמים סביבתיים חיצוניים משמעותיים מנקודת מבט של פעילות הארגון