tradotto dall'inglese P.A. Samsonov Edizione: THE ONE MINUTE MANAGER® di Kenneth Blanchard, Ph. D., Spencer Johnson, MD, 1983.

© 1981, 1982 di Blanchard Family Partnership e Candle Communications Corporation

© Traduzione. LLC Pot-pourri, 2001

© Disegno. Potpourri LLC, 2013

Uno dei libri più insoliti della lista dei bestseller!

New York Times

Ho dato copie di questo libro al mio capo, dipendenti, altri manager, moglie, amici intimi. È rivolto a tutti - ed è fantastico!

Robert Davis, ex presidente dell'azienda chimica Chevron

Hai bisogno di un minuto di controllo? Sì!

"Donna che lavora"

Il One Minute Manager ha avuto un enorme impatto sul modo in cui operiamo nella nostra azienda. Nei programmi di formazione e sviluppo, insegniamo i principi di questo libro da utilizzare in situazioni in cui due o più dipendenti interagiscono tra loro. Questo è un esempio di uno stile di gestione moderno e senza tempo.

Joseph P. Viviano, Presidente, Hershey Chocolate Company

Anche dopo tanti anni, nel mio tempo libero prendo The One Minute Manager dallo scaffale per rispolverare la mia tecnica manageriale. Non conosco una guida di gestione migliore o più facile da usare.

Charles Lee, Presidente e CEO di GTE Corporation

Il One Minute Manager è diventato un classico della letteratura aziendale grazie alla sua semplicità e completezza nell'abbracciare tutti gli elementi essenziali di una relazione produttiva tra un manager e le sue persone. Ogni uomo d'affari trarrà vantaggio da questo libro.

James Broadhead, Presidente e CEO, Florida Power and Light Corporation

L'attitudine critica al lavoro è diventata oggi la tecnica principale di gestione. L'approccio del One Minute Manager di premiare un buon lavoro sembra essere molto più efficace.

David Jones, ex presidente del Joint Chiefs Staff

Il simbolo del One Minute Manager - l'immagine di un minuto sul quadrante dei moderni orologi digitali - vuole ricordarci che dovremmo prenderci almeno un minuto al giorno per guardare in faccia le persone che gestiamo. Dobbiamo capire che sono le nostre principali risorse.

introduzione

In questa breve storia, ti presenteremo molto di ciò che abbiamo imparato su come interagire al meglio con le persone mentre studiamo medicina e scienze comportamentali. Con la parola "migliore" si intendono quei rapporti in cui le persone ottengono risultati elevati e allo stesso tempo sono soddisfatte di se stesse, della propria organizzazione e dei propri dipendenti.

La storia allegorica "The One Minute Manager" è una semplice raccolta di ciò che molte persone sagge ci hanno insegnato e di ciò che abbiamo imparato noi stessi. Riconosciamo l'importanza di queste fonti di saggezza. E sappiamo anche che le persone che lavorano sotto di te ti cercheranno mio fonte di saggezza.

Pertanto, crediamo che inizierai ad applicare le conoscenze acquisite da questo libro nella pratica, nelle questioni di gestione quotidiana, seguendo la raccomandazione dell'antico saggio Confucio: "L'essenza della conoscenza è usarla, possederla".

Ci auguriamo che ti piaccia applicazione cosa imparerai da One Minute Manager e che tu e le persone che lavorano con te condurrete una vita più sana, più felice e più produttiva di conseguenza.

Kenneth Blanchard, dottorato di ricerca

Spencer Johnson, MD

Lì viveva un giovane brillante che cercava un manager efficace.

Voleva lavorare per un tale manager. Voleva essere quel tipo di manager.

Per molti anni di ricerche, visitò gli angoli più remoti della terra.

Ha visitato piccole città e capitali di potenti poteri.

Ha parlato con molti leader: funzionari governativi e ufficiali militari, sovrintendenti edili e direttori aziendali, presidenti di università e amministratori di fondi, gestori di negozi e ristoranti, banche e hotel, uomini e donne, giovani e anziani.

Ha visitato una varietà di uffici: grandi e piccoli, lussuosi e miserabili.

Ha visto l'intero spettro di come alcune persone controllano gli altri.

Ma non sempre gli piaceva quello che vedeva.

Ha visto molti manager duri le cui organizzazioni sembrano prosperare mentre i loro dipendenti soffrono.

Alcuni dei capi li consideravano dei buoni manager.

Molti dei loro subordinati pensavano diversamente.

Visitando negli uffici manager così "duri", il nostro giovane ha chiesto: "Che tipo di manager ti definiresti?"

Le loro risposte quasi non differivano l'una dall'altra.

"Sono un manager autocratico, ho sempre il controllo", gli è stato detto. "Sono un manager orientato ai risultati." "Solido". "Realistico". "Pensando ai profitti."

Usciva anche con manager "simpatici" i cui dipendenti prosperavano mentre le aziende fallivano.

Alcuni dei subordinati li consideravano dei buoni manager. Coloro a cui essi stessi obbedivano ne dubitano.

Facendo la stessa domanda a questi "simpatici" manager, il giovane ha sentito:

"Sono un manager democratico". "Sono un complice manager." Assistant Manager. "Sensibile". "Umano".

Ma non era soddisfatto.

Sembrava che tutti i manager del mondo si preoccupassero solo dei risultati o solo delle persone.

I manager che si preoccupavano solo dei risultati venivano spesso etichettati come "autocratici", mentre i manager che si preoccupavano delle persone venivano spesso etichettati come "democratici".

Il giovane riteneva che ciascuno di questi dirigenti - sia il "duro" autocrate che il "piacevole" democratico - fosse solo parzialmente efficace. È come essere mezzo manager, pensò.

Tornò a casa stanco e deluso.

Avrebbe potuto abbandonare la sua ricerca molto tempo fa, ma aveva un grande vantaggio. Sapeva esattamente cosa stava cercando.

Manager efficaci, pensava, gestiscono se stessi e le persone con cui lavorano in modo che le loro attività vadano a vantaggio sia dell'organizzazione che dei lavoratori.

Il giovane ha cercato ovunque manager efficaci, ma ne ha trovati pochissimi. E i pochi che ha trovato non volevano condividere i loro segreti con lui. Stava già cominciando a pensare che non avrebbe mai potuto capire cosa rende un manager efficace.

Poi iniziarono a raggiungerlo storie meravigliose su un manager speciale che - che ironia del destino! - abitava in una città vicina. Il giovane si chiedeva se queste storie fossero vere e, se vere, se questo manager sarebbe stato disposto a svelargli i suoi segreti.

Curioso, ha chiamato il segretario di questo manager speciale per fissare un incontro. La segretaria lo mise subito in contatto con il manager.

Kenneth Blanchard, Spencer Johnson

Gestore di un minuto

tradotto dall'inglese P.A. Samsonov Edizione: THE ONE MINUTE MANAGER® di Kenneth Blanchard, Ph. D., Spencer Johnson, MD, 1983.

© 1981, 1982 di Blanchard Family Partnership e Candle Communications Corporation

© Traduzione. LLC Pot-pourri, 2001

© Disegno. Potpourri LLC, 2013

Uno dei libri più insoliti della lista dei bestseller!

New York Times

Ho dato copie di questo libro al mio capo, dipendenti, altri manager, moglie, amici intimi. È rivolto a tutti - ed è fantastico!

Robert Davis, ex presidente dell'azienda chimica Chevron

Hai bisogno di un minuto di controllo? Sì!

"Donna che lavora"

Il One Minute Manager ha avuto un enorme impatto sul modo in cui operiamo nella nostra azienda. Nei programmi di formazione e sviluppo, insegniamo i principi di questo libro da utilizzare in situazioni in cui due o più dipendenti interagiscono tra loro. Questo è un esempio di uno stile di gestione moderno e senza tempo.

Joseph P. Viviano, Presidente, Hershey Chocolate Company

Anche dopo tanti anni, nel mio tempo libero prendo The One Minute Manager dallo scaffale per rispolverare la mia tecnica manageriale. Non conosco una guida di gestione migliore o più facile da usare.

Charles Lee, Presidente e CEO di GTE Corporation

Il One Minute Manager è diventato un classico della letteratura aziendale grazie alla sua semplicità e completezza nell'abbracciare tutti gli elementi essenziali di una relazione produttiva tra un manager e le sue persone. Ogni uomo d'affari trarrà vantaggio da questo libro.

James Broadhead, Presidente e CEO, Florida Power and Light Corporation

L'attitudine critica al lavoro è diventata oggi la tecnica principale di gestione. L'approccio del One Minute Manager di premiare un buon lavoro sembra essere molto più efficace.

David Jones, ex presidente del Joint Chiefs Staff

Il simbolo del One Minute Manager - l'immagine di un minuto sul quadrante dei moderni orologi digitali - vuole ricordarci che dovremmo prenderci almeno un minuto al giorno per guardare in faccia le persone che gestiamo. Dobbiamo capire che sono le nostre principali risorse.

introduzione

In questa breve storia, ti presenteremo molto di ciò che abbiamo imparato su come interagire al meglio con le persone mentre studiamo medicina e scienze comportamentali. Con la parola "migliore" si intendono quei rapporti in cui le persone ottengono risultati elevati e allo stesso tempo sono soddisfatte di se stesse, della propria organizzazione e dei propri dipendenti.

La storia allegorica "The One Minute Manager" è una semplice raccolta di ciò che molte persone sagge ci hanno insegnato e di ciò che abbiamo imparato noi stessi. Riconosciamo l'importanza di queste fonti di saggezza. E sappiamo anche che le persone che lavorano sotto di te ti cercheranno mio fonte di saggezza.

Pertanto, crediamo che inizierai ad applicare le conoscenze acquisite da questo libro nella pratica, nelle questioni di gestione quotidiana, seguendo la raccomandazione dell'antico saggio Confucio: "L'essenza della conoscenza è usarla, possederla".

Ci auguriamo che ti piaccia applicazione cosa imparerai da One Minute Manager e che tu e le persone che lavorano con te condurrete una vita più sana, più felice e più produttiva di conseguenza.

Kenneth Blanchard, dottorato di ricerca

Spencer Johnson, MD

Lì viveva un giovane brillante che cercava un manager efficace.

Voleva lavorare per un tale manager. Voleva essere quel tipo di manager.

Per molti anni di ricerche, visitò gli angoli più remoti della terra.

Ha visitato piccole città e capitali di potenti poteri.

Ha parlato con molti leader: funzionari governativi e ufficiali militari, sovrintendenti edili e direttori aziendali, presidenti di università e amministratori di fondi, gestori di negozi e ristoranti, banche e hotel, uomini e donne, giovani e anziani.

Ha visitato una varietà di uffici: grandi e piccoli, lussuosi e miserabili.

Ha visto l'intero spettro di come alcune persone controllano gli altri.

Ma non sempre gli piaceva quello che vedeva.

Ha visto molti manager duri le cui organizzazioni sembrano prosperare mentre i loro dipendenti soffrono.

Alcuni dei capi li consideravano dei buoni manager.

Molti dei loro subordinati pensavano diversamente.

Visitando negli uffici manager così "duri", il nostro giovane ha chiesto: "Che tipo di manager ti definiresti?"

Le loro risposte quasi non differivano l'una dall'altra.

"Sono un manager autocratico, ho sempre il controllo", gli è stato detto. "Sono un manager orientato ai risultati." "Solido". "Realistico". "Pensando ai profitti."

Usciva anche con manager "simpatici" i cui dipendenti prosperavano mentre le aziende fallivano.

Alcuni dei subordinati li consideravano dei buoni manager. Coloro a cui essi stessi obbedivano ne dubitano.

Facendo la stessa domanda a questi "simpatici" manager, il giovane ha sentito:

"Sono un manager democratico". "Sono un complice manager." Assistant Manager. "Sensibile". "Umano".

Ma non era soddisfatto.

Sembrava che tutti i manager del mondo si preoccupassero solo dei risultati o solo delle persone.

I manager che si preoccupavano solo dei risultati venivano spesso etichettati come "autocratici", mentre i manager che si preoccupavano delle persone venivano spesso etichettati come "democratici".

Il giovane riteneva che ciascuno di questi dirigenti - sia il "duro" autocrate che il "piacevole" democratico - fosse solo parzialmente efficace. È come essere mezzo manager, pensò.

Tornò a casa stanco e deluso.

Avrebbe potuto abbandonare la sua ricerca molto tempo fa, ma aveva un grande vantaggio. Sapeva esattamente cosa stava cercando.

Manager efficaci, pensava, gestiscono se stessi e le persone con cui lavorano in modo che le loro attività vadano a vantaggio sia dell'organizzazione che dei lavoratori.

Il giovane ha cercato ovunque manager efficaci, ma ne ha trovati pochissimi. E i pochi che ha trovato non volevano condividere i loro segreti con lui. Stava già cominciando a pensare che non avrebbe mai potuto capire cosa rende un manager efficace.

Poi iniziarono a raggiungerlo storie meravigliose su un manager speciale che - che ironia del destino! - abitava in una città vicina. Il giovane si chiedeva se queste storie fossero vere e, se vere, se questo manager sarebbe stato disposto a svelargli i suoi segreti.

Curioso, ha chiamato il segretario di questo manager speciale per fissare un incontro. La segretaria lo mise subito in contatto con il manager.

Il giovane ha chiesto al manager di accompagnarlo. Ha risposto: "In qualsiasi momento di questa settimana tranne venerdì mattina. Fai la tua scelta."

Pagina corrente: 1 (il libro totale ha 4 pagine) [estratto di lettura accessibile: 1 pagine]

Astratto

Con un linguaggio semplice e chiaro, questo libro insegna ai manager l'arte della Leadership Situazionale, un sistema semplice che annulla la regola di gestione standard di trattare tutti i dipendenti allo stesso modo. Capirai perché in materia di gestione è così importante praticare un approccio individuale a ciascun subordinato, sapere quando delegare autorità, quando aiutare e quando ordinare, come scegliere il giusto stile di leadership in relazione a un determinato dipendente e come le tecniche di One Minute Management ti permetteranno di gestire meglio le persone e di motivarle meglio. Questo libro meraviglioso e pratico è un libro di testo inestimabile per un pensiero creativo e personalizzato per ottenere il meglio dal tuo personale e ottenere i migliori profitti per la tua organizzazione.

introduzione

La visita della donna d'affari

Come avere successo

Una prospettiva diversa sulla gestione

Approccio diverso a persone diverse

Stile di leadership percepito dagli altri

Flessibilità nello stile di leadership

Non esiste il miglior stile di leadership

Pensa prima di agire

Sviluppare abilità diagnostiche

Conformità dello stile di leadership al livello di sviluppo

Guida situazionale e controllo in un minuto

Approcci diversi alla stessa persona

Sviluppo di competenze e dedizione

Risoluzione dei problemi

Spiega cosa stai facendo

collaborazione

Atteggiamento positivo verso le persone

e o

minuto

Gestore

e guida situazionale

Keynet Blanchard Patricia Zigarmi Drea Zigarmi

PSh'DZN Minsk 2002

UDC 316.6 BBK 60.55" B68

Inglese tradotto 27. A. Samsonov di: LEADERSHIP AND THE ONE MINUTE MANAGER™ (Increasing Effectiveness Throiyjh Situational Leadership) di Ken Blanchard, Patricia Zigairai, Drea Zigarmi.– N. Y.: William Morrow and Company, Inc., 1999. Pubblicato in russo per la prima volta.

Artista della copertina MV Drako

Blanchard C., Zigarmi P., Zigarmi D.

B68 One Minute Manager e Leadership Situazionale io Per. dall'inglese. I. A. "Samsonov; Art. regione. M. V. Drako. - M.: 00 © "Potpourri", 2002. - 144 p.: ill.

ISBN 98ZD38-568-X

Questo libro ti fornirà le conoscenze necessarie per creare una squadra vittoriosa da coloro che ti circondano.

Per una vasta gamma di lettori.

UDC 316.6 BBK 60.35

ISBN 985-438-568-Х (russo) © Traduzione. Registrazione.

LLC Pot-pourri, 2001

–3 © 1985 di Blanchard Management Corporation

Simbolo

Il simbolo del One Minute Manager - l'immagine di un minuto sul quadrante dei moderni orologi digitali - vuole ricordarci che dovremmo prenderci almeno un minuto al giorno per guardare in faccia le persone che gestiamo. Dobbiamo capire cosa esattamente essi sono le nostre principali risorse.

introduzione

In questa storia di One Minute Manager, un'imprenditrice si lamenta del fatto che nella sua organizzazione mancano artisti dedicati e di talento. Di conseguenza, deve fare la maggior parte del lavoro da sola. Chiede consiglio al One Minute Manager, che le suggerisce di lavorare "in modo più intelligente, non più difficile". Durante la conversazione, il One Minute Manager insegna all'imprenditore come utilizzare il principio di "approcci diversi a persone diverse" e diventare un Situational Manager.

La Guida situazionale negli ultimi 30 anni è stata riconosciuta in tutto il mondo come un approccio pratico e di facile comprensione e applicazione alla gestione delle persone. Paul Hersey e io abbiamo descritto per la prima volta la Leadership situazionale come una "teoria della leadership" nel nostro libro Managing Organizational Behavior: Using Human Resources, che ha attraversato quattro edizioni. Da allora, i principi della Leadership Situazionale sono stati studiati dai manager della maggior parte delle grandi aziende e delle nuove imprese ad alta crescita. Pertanto, non è un caso che abbiamo dedicato il terzo libro della Biblioteca One Minute Manager alla Guida situazionale.

Chi di voi ha già familiarità con il concetto di Leadership Situazionale noterà che abbiamo apportato molte modifiche al modello originale per riflettere la nostra esperienza e le idee dei manager con cui dovevamo comunicare. Questo libro segna una nuova generazione di mentalità di Leadership Situazionale, motivo per cui chiamiamo questo concetto Guida situazionale-11.

Pat, Drea e spero che rileggerai questo libro fino a quando il nuovo stile di leadership non diventerà una seconda natura per te, che tu sia un manager o un genitore.

Kenneth Blanchard, dottorato di ricerca

Dedicato Semi Hersey

per il suo contributo ingegnoso e creativo allo sviluppo del concetto di Leadership Situazionale e allo sviluppo

Scienze comportamentali applicate

La visita della donna d'affari

One Minute Manager ha ricevuto una telefonata da una donna che affermava di essere un'imprenditrice. Era felice di sentire questo, perché sapeva che il paese stava vivendo un boom imprenditoriale e una parte significativa delle nuove imprese era stata creata da donne.

L'imprenditrice ha spiegato di trovarsi di fronte al problema di trovare lavoratori disposti a lavorare con la sua stessa perseveranza.

“Devo fare tutto da solo. Mi sento come un "ranger solitario", ha detto.

“Serve solo una cosa”, ha risposto il One Minute Manager, “per imparare a delegare.

"Ma la mia gente non è pronta per questo", ha detto la donna d'affari.

"Quindi devi addestrarli", ha detto il One Minute Manager.

"Ma non ho tempo", obiettò la donna d'affari.

"Se è così", ridacchiò il One Minute Manager, "allora hai davvero un problema. Magari passa dopo pranzo? Parliamo.

Come avere successo

Quando la donna d'affari arrivò quel giorno v nell'ufficio del One Minute Manager, lo trovò a parlare con la sua segretaria.

"Grazie per aver accettato di incontrarmi", ha detto mentre lei e il One Minute Manager sono entrati nel suo ufficio.

"Grazie", ha detto il One Minute Manager. - Ho sentito che hai ottenuto un grande successo in molti dei tuoi sforzi. Cosa pensi che serva per avere successo?

"È molto facile", sorrise la donna d'affari. «Tutto quello che devi fare è lavorare mezza giornata, o le prime dodici ore o le seconde dodici ore.

Ridendo, il One Minute Manager ha detto:

– Non discuto che la quantità di tempo e impegno che dedichi al tuo lavoro sia molto importante, ma temo che troppe persone credano erroneamente che ci sia una relazione diretta tra la quantità di lavoro e il livello di successo – il più tempo ci dedichi, più successo otterrai. .

"Pensavo che l'avresti detto", ha risposto la donna d'affari. So che uno dei tuoi detti preferiti...

4– ^ b

non lavorare più – lavorare in modo più intelligente■FA– -FA– -fa-

"Esattamente", disse il One Minute Manager. “E prima di iniziare a parlare delle mie idee sullo smart work, vorrei farti una domanda.

"Vai avanti", rispose la donna d'affari.

"Ti definisci un imprenditore", ha detto il One Minute Manager. - Che cosa significa questo per voi?

L'imprenditore sorrise.

Un mio amico una volta ha descritto molto bene cosa significa essere un imprenditore. Ha detto di aver scalato una volta con il suo vicepresidente in cima a una collina che domina la città. C'era una vista magnifica da lì. E disse al vicepresidente: “Vedi il pettine laggiù? Ottimo posto per costruire una casa, giusto? Il vicepresidente acconsentì. "E immagina che ci sarà uno stagno un po' a destra", disse il mio amico. "Fantastico", ha detto di nuovo il vicepresidente. "E il campo da tennis sulla sinistra?" ha chiesto il mio amico. - "Fantastico", concordò il vicepresidente. "E ti dirò una cosa", ha continuato il mio amico. “Se continui a lavorare così tanto e a raggiungere tutti gli obiettivi che ci siamo prefissati, ti garantisco che un giorno saranno tutti miei”.

"Fantastico", ha detto il One Minute Manager, sorridendo ampiamente. “Penso che questa storia evidenzi anche alcuni dei tuoi problemi con la gestione delle persone e la loro motivazione.

- Cos'hai in mente? chiese la donna d'affari.

Una prospettiva diversa sulla gestione

"Lascia che lo spieghi in questo modo", ha detto il One Minute Manager. - Immagino la tua organizzazione come una specie di piramide, in cima alla quale sei il manager principale, in fondo ci sono gli artisti e nel mezzo ci sono diversi livelli di gestione.

"Sì, è così che è organizzata", ha confermato l'imprenditrice. – E in questa struttura piramidale c'è qualcosa di brutto?

"No", disse il One Minute Manager. Non c'è niente di sbagliato in questo modello organizzativo. Il problema inizia quando si pensa alla piramide.

"Non prendo niente", disse la donna d'affari.

"Quando pensi in modo piramidale", ha continuato il One Minute Manager, "presumi che tutti in un'organizzazione lavorino per la persona al di sopra di loro nella gerarchia. Di conseguenza, pensi che i manager siano responsabili della pianificazione, dell'organizzazione e della valutazione di tutto ciò che accade in azienda e che i loro subordinati rispondano semplicemente alle direttive dei manager. Quindi le persone come te arrivano a pensare che i manager facciano tutto il lavoro.

- Allora come dovrebbe essere? chiese la donna d'affari.

"Preferisco capovolgere la piramide in modo che tutta la dirigenza sia in fondo", ha affermato il One Minute Manager. “C'è un sottile ma molto potente cambiamento di responsabilità.

- In altre parole, vuoi dire che i manager dovrebbero lavorare per i loro subordinati e non viceversa?

"Esatto", ha confermato il One Minute Manager. – Se ritieni responsabili i tuoi dipendenti e che è tuo compito rispondere alle loro richieste, cerchi davvero di fornire loro tutte le risorse e le condizioni di lavoro necessarie per raggiungere gli obiettivi concordati con te. Allora capisci che il tuo lavoro non è fare tutto il lavoro da solo o sederti e aspettare che uno dei lavoratori cada per un errore, ma rimboccarti le maniche e aiutarli a vincere. Se vincono loro, allora vinci tu.

“Ma te l'ho detto,” obiettò l'imprenditrice, “che non ho tempo per rispondere a tutti i bisogni della mia gente.

"E non devi lavorare a stretto contatto con tutti i tuoi dipendenti", ha affermato One Minute Manager. “Solo chi ha bisogno di aiuto.

"Stai dicendo che dovrei trattare i miei dipendenti in modo diverso?" l'imprenditore fu sorpreso.

"Esattamente", disse il One Minute Manager. – Professiamo il seguente principio:

Approccio diverso a persone diverse b ^ b

Approccio diverso a persone diverse

"Se è vero", disse la donna d'affari, "come tratti la tua gente in modo diverso?"

Perché non parli con uno di loro? chiese il One Minute Manager. “Saranno in grado di parlarti dei miei diversi stili di leadership.

– Stili di leadership? chiese la donna d'affari.

"Lo stile di leadership è il modo in cui cooperi con gli altri", ha affermato il One Minute Manager. “È il modo in cui ti comporti quando cerchi di influenzare il lavoro degli altri.

"Lo stile di leadership è ciò che pensi del tuo comportamento", ha chiesto l'imprenditore, "o cosa ne pensano gli altri?"

"Lo spiegherei in questo modo", ha risposto il One Minute Manager. Se ti consideri un manager empatico e orientato alle persone, ma i tuoi dipendenti ti vedono come una persona dura e orientata al lavoro, sulla cui percezione della realtà faranno affidamento - la tua o la loro?

"Ovviamente, da sola", rispose la donna d'affari.

"Giusto", disse il One Minute Manager. - Il modo in cui percepisci il tuo comportamento è, ovviamente, interessante, ma in realtà dice solo che tu avere intenzione Fare. Se non coincide con la percezione degli altri, è di scarsa utilità. Ecco perché ti suggerisco di parlare con la mia gente. Delineeranno chiaramente il mio stile di leadership in modo che tu possa vedere se tratto davvero persone diverse in modo diverso.

"Sembra allettante", disse la donna d'affari. «Ma immagino che non vorrai aiutarmi a decidere con chi dovrei parlare in particolare.

“No,” ridacchiò il Direttore di One Minute. “Come sai, raramente prendo decisioni per la mia gente.

Detto questo, chiamò la sua segretaria, la signora Johnson. Pochi istanti dopo, è entrata nell'ufficio e ha consegnato all'imprenditore una lista di sei nomi.

"Ecco un elenco di persone che riferiscono a me", ha detto il One Minute Manager. - Scegli chiunque. Parla con chi vuoi.

"Lasciatemi iniziare con Larry Mackenzie", ha detto l'imprenditore, dando un'occhiata all'elenco. “E poi mi porta dagli altri che voglio vedere.

"Sicuramente sì", rispose il One Minute Manager, sorridendo.

"La signora Johnson mi mostrerà la strada", ha detto l'imprenditore. - Ci vediamo dopo.

"Ti aspetterò", ha detto il One Minute Manager.

Stile di leadership percepito dagli altri

Mentre si dirigeva verso l'ufficio di Mackenzie, la donna d'affari era molto soddisfatta di se stessa. Era contenta di aver deciso di contattare il One Minute Manager. "Penso che imparerò qualcosa di utile qui", pensò tra sé e sé.

Mackenzie era un uomo distratto sulla trentina. In azienda ha ricoperto il ruolo di Direttore della Formazione e Formazione del Personale.

Dopo uno scambio di saluti, Mackenzie è andato dritto al punto.

- Quanto io sono Ho saputo che hai fatto visita al mio capo. Cosa posso fare per lei?

"Vorrei sapere come ti tratta il One Minute Manager", ha risposto l'imprenditore. - Lo chiamereste un manager-partner? Ho letto molto sulla gestione delle partnership.

"Il nostro rapporto è tutt'altro che una partnership", ha detto Mackenzie. “In realtà, ordina solo. La formazione e l'istruzione del personale sono frutto di un'idea. Pertanto, il mio lavoro, in sostanza, consiste nell'attuazione delle sue idee.

Ti dà compiti e ti lascia solo con loro? chiese la donna d'affari.

"No", rispose Mackenzie. “Mi dà compiti e poi lavora a stretto contatto con me. In realtà sono una continuazione un minuto manager in questo settore.

- E ti piace? l'imprenditore fu sorpreso. “Mi sembra un'autocrazia.

"Non è vero," disse Mackenzie. - Ho assunto questa posizione solo tre mesi fa, prima di allora ho lavorato nel reparto del personale. Ho colto l'occasione per formare ed educare il personale perché sapevo che lavorare con One Minute Manager mi avrebbe dato una solida base in questa specialità. Nella gestione delle persone e della formazione è considerato un vero professionista. Quindi, lavorando con me, mi aiuta a pianificare ciò che vorrebbe che facessi. Mi spiega molto chiaramente cosa vuole da me e so sempre cosa pensa del mio lavoro, quindi ci incontriamo abbastanza spesso.

"Pensi che tuo figlio ti permetterà mai di prendere le tue decisioni?" chiese la donna d'affari.

"Certo", rispose Mackenzie. - Quando imparo a lavorare. Sai quanto è difficile prendere le decisioni giuste quando sai così poco del tuo lavoro. Finora, sono molto felice che il One Minute Manager sia disposto ad approfondire così profondamente il mio lavoro. Mi piace molto il mio lavoro e, quando avrò esperienza, il cerchio delle mie responsabilità si allargherà sicuramente.

"The One Minute Manager gestisce tutti allo stesso modo in cui gestisce te?" chiese la donna d'affari.

"No", rispose Mackenzie. “Lascia che ti porti da Cindy Murrow, la nostra CFO. Viene trattata in modo diverso dal One Minute Manager.

Detto questo, Mackenzie si alzò e andò alla porta. L'imprenditore lo seguì.

Nell'ufficio di Murrow furono accolti da una donna sulla quarantina dall'aria pensierosa. Ringraziando Mackenzie per l'attenzione, l'imprenditore si rivolse a Murrow.

"Mackenzie ha detto che il One Minute Manager ti tratta in modo diverso da come ti tratta", iniziò. - È vero?

"Vero", disse Murrow. – Nel settore finanziario, agiamo come colleghi. Il One Minute Manager non mi dice mai cosa fare, ma facciamo le cose insieme.

"Sembra che tu sia partner", disse la donna d'affari.

"Molto probabile", concordò Murrow. – Ricevo abbastanza supporto, partecipazione e lodi da lui. Mi ascolta attentamente e mi bombarda di domande. Condivide generosamente informazioni sull'azienda nel suo insieme con me in modo che io possa prendere le migliori decisioni finanziarie. Abbiamo un ottimo rapporto di lavoro. Mi occupo di finanza da oltre quindici anni e sono lieto di essere trattato come un membro competente e disponibile del team. Quando ho lavorato in altri posti, non avevo una tale sensazione.

«Dalle tue parole», disse la donna d'affari.

camicia, concludo che il One Minute Manager è sia autocratico che democratico. Nei rapporti con Mackenzie, ordina e interferisce solo in tutte le questioni, e nei rapporti con te mostra sostegno e collaborazione.

- Non saltare alle conclusioni. Questi due stili sono lontani da tutto”, obiettò Murrow. “Parla con John Dalapa, il nostro direttore di produzione.

"Stai dicendo che il One Minute Manager tratta Dulap in modo diverso da come tratta te e tratta Mackenzie in modo diverso?" chiese la donna d'affari.

"Giusto," confermò Murrow. L'ufficio di John è in fondo al corridoio. Vuoi che ti porti da lui?

"Sei molto gentile", concordò la donna d'affari.

Quando Murrow e la donna d'affari entrarono nell'ufficio di Dulapa, stava parlando con il One Minute Manager.

“Meglio che me ne vada,” rise il One Minute Manager, “altrimenti penserete che violi la purezza dell'esperimento.

"Non ho paura di lui", sorrise Dalala, stringendo la mano all'imprenditore e facendo un cenno a Mer-

Row e il One Minute Manager, e dire tutta la verità.

All'imprenditore è piaciuta questa atmosfera di divertimento e sostegno che regnava in azienda. Tutti sembravano amarsi e rispettarsi.

Quando Murrow e il One Minute Manager se ne andarono, Dalapa invitò la donna d'affari a sedersi.

Cosa posso servire? - chiese.

«Murrow ha detto che il One Minute Manager non ti gestisce come fanno lei o Mackenzie. È vero?

"Non so cosa dire", ha detto Dalapa. È difficile descrivere il suo modo di trattare con me.

- Cos'hai in mente? – spro 9 o un imprenditore.

"Vedi, ho compiti piuttosto complicati", rispose Dalapa. “In definitiva, sono responsabile di tutta la produzione. Ciò significa che ho il controllo di tutte le attività di produzione. Sono anche responsabile del controllo qualità, dell'assunzione e del licenziamento dei dipendenti. Si può dire che il One Minute Manager utilizza uno stile di leadership in alcuni aspetti del mio lavoro e un altro in altri. Ad esempio, per quanto riguarda la produzione

parte essenziale delle mie funzioni, praticamente non interferisce, anche se ciò non è avvenuto immediatamente. Il One Minute Manager ha costruito questa azienda praticamente da zero. Dal momento che conosce il lato tecnico delle cose bene quanto me, ha imparato a rispettare le mie conoscenze e a fidarsi completamente di me nelle questioni tecniche. Ora dice solo: "Tienimi aggiornato, ma questo è il tuo dominio: gestisci lo spettacolo. Tu sei il principale esperto tecnico qui.”

- Vuoi dire che non discute nulla con te, non ti dice cosa fare, non ti spiega come risolvere questo o quel problema? l'imprenditore fu sorpreso.

"Nella parte tecnica del mio lavoro, no", ha risposto Dalapa. “Ma insiste affinché mi consulti con lui prima di introdurre nuovi programmi o nuove politiche del personale. Vuole sapere esattamente cosa intendo fare.

- Dice cosa dovresti fare in queste faccende? chiese la donna d'affari.

"Mi dà sempre la sua opinione", rispose Dalapa, "se me lo chiedi. Ma è anche interessato alla mia opinione.

– E se le tue opinioni sono diverse e non sei d'accordo su chi prende la decisione?

scheni? chiese la donna d'affari.

– Gestore di un minuto.

"Quando ti tratta a volte così, a volte così, non ti dà fastidio?" chiese la donna d'affari.

"Niente affatto", rispose Dalapa. – Mi piace proprio la libertà che mi dà nella parte produttiva del mio lavoro. Dopotutto, ho iniziato qui come semplice ingegnere e alla fine sono salito a questa posizione. Nei vent'anni in cui ho lavorato qui, ho imparato l'intera tecnologia.

“Non vorresti che ti desse la stessa libertà in quella parte delle tue mansioni che riguarda il personale?” chiese la donna d'affari.

"Non proprio", rispose Dalapa. - Nei rapporti con le persone, sono come un elefante in un negozio di porcellane. Alcuni dipendenti mi dicono addirittura che prima sfonda la porta e poi chiedo il permesso di entrare. Quindi non sono del tutto sicuro delle mie capacità interpersonali. Ecco perché accetto volentieri il consiglio del One Minute Manager su questo argomento.

"Si ha l'impressione che One Minute Manager sia eclettico", ha detto l'imprenditore. Ha un talento per diversi stili di leadership.

“Non glielo direi in faccia,” ridacchiò Dalapa.

- Come mai? l'imprenditore fu sorpreso.

- Perché chiama eclettici quelli che non sono né pesci né uccelli, che non sanno fare proprio niente.

Quale capo lo chiamereste? chiese la donna d'affari.

"Leader situazionale", rispose Dalapa. – Cambia stile a seconda della persona con cui lavora, della situazione specifica.

Flessibilità nello stile di leadership

"Direttore situazionale..." Questa frase era nella mente dell'imprenditrice mentre tornava nell'ufficio del Gestore di un minuto. Quando è entrata nella sala d'attesa, la signora Johnson l'ha immediatamente scortata in ufficio.

- Ebbene, come ti piaccio? chiese il One Minute Manager.

«Molto bene», rispose la donna d'affari. – La tua teoria sui diversi approcci a persone diverse è viva e vegeta. Inoltre, alla tua gente non sembra importare. Come posso diventare un Leader Situazionale?

"Devi padroneggiare tre abilità", ha detto il One Minute Manager.

"Sapevo che l'avresti ridotto a una semplice formula", ridacchiò la donna d'affari.

“Non direi che è così semplice”, ha ribattuto il One Minute Manager con un sorriso, “ma in realtà consiste in tre abilità. In primo luogo, devi imparare a diagnosticare i problemi delle persone con cui lavori. In secondo luogo, devi imparare a essere flessibile con diversi stili di leadership. In terzo luogo, devi imparare a negoziare con i tuoi subordinati quale stile di leadership preferiscono. In altre parole, le tre abilità sono diagnostica, flessibilità e collaborazione.

"Sembra allettante", disse la donna d'affari. - E da dove cominciare?

"Di solito iniziamo a insegnare la flessibilità alle persone", ha risposto il One Minute Manager. “Ecco perché ti ho mandato dai miei subordinati, in modo che tu possa scoprire come applico loro diversi stili di leadership.

2 Gestore e situazioni di un minuto. gestione

"Pensavo già di aver capito i tuoi stili finché non ho parlato con Dalapa", ha detto la donna d'affari.

- Cos'hai in mente?

“Pensavo fossi autocratico o democratico,” rispose, “ma non ha funzionato con Dalapa.

"Sorprende sempre le persone", ha affermato il One Minute Manager. – Per molto tempo si è creduto che ci fossero solo due stili di leadership: autocratico e democratico, e le persone si precipitavano da un estremo all'altro, dimostrandosi l'un l'altro che uno di questi approcci è migliore dell'altro. I dirigenti democratici sono stati accusati di essere troppo morbidi e flessibili, mentre i dirigenti autocratici sono stati chiamati tiranni maleducati. Ma mi è sempre sembrato che un manager che si limita a uno solo di questi estremi sia solo "metà" manager.

Cosa rende un manager "integrale"? chiese la donna d'affari.

"Un tale manager è flessibile e sa usare quattro diversi stili di leadership", ha risposto il One Minute Manager, consegnando all'imprenditore un foglio di carta.

quattro

stile di leadership di base

Stile 1: Comando

Il leader fornisce istruzioni specifiche e controlla da vicino l'attuazione dei compiti.

Stile 2: Istruttivo

Il manager continua a dare indicazioni e tenere d'occhio lo stato di avanzamento dei compiti, ma spiega anche le sue decisioni, invita il subordinato a dare le sue raccomandazioni e sostiene il progresso.

Stile 3: di supporto

Il manager assiste e assiste i suoi subordinati nei loro sforzi per completare i compiti e condivide con loro la responsabilità di prendere decisioni.

Stile 4: Delega

Il leader delega tutte le responsabilità decisionali ai subordinati.

Quando la donna d'affari ha studiato le informazioni stampate sul pezzo di carta, il One Minute Manager ha iniziato a spiegare.

- Questi quattro stili sono combinazioni di due tipi fondamentali di azioni a cui un manager può ricorrere nel tentativo di influenzare i subordinati - comando e sostegno. co-

/comandare può essere descritto da quattro/parole chiave: ORDINE, ORGANIZZAZIONE, FORMAZIONE e SUPERVISIONE. Le azioni relative al supporto/supporto sono descritte in altre parole: PREGARE/ VERSARE, ASCOLTARE, CHIEDERE, V SPIEGARE e ASSIST.

"Mi sembra che il comportamento direttivo sia strettamente correlato alla leadership autocratica", ha affermato l'imprenditore.

"Esatto", concordò il One Minute Manager. “È principalmente una comunicazione a senso unico. Dici alla persona cosa, quando, dove e come farlo, quindi tieni d'occhio il suo lavoro.

"È così che gestisci Mackenzie", intuì la donna d'affari. – Stai usando lo stile 1.

"Hai ragione", confermò il One Minute Manager. – Chiamiamo stile 1 comando, perché usandolo comandi molto,

ma forniscono poco supporto. Dici alla persona qual è l'obiettivo e come dovrebbe essere un lavoro ben fatto e imponi anche un piano dettagliato per completare l'attività. Risolvi il problema da solo, il subordinato implementa solo le tue idee.

“Ma con Murrow usi uno stile molto diverso. Sei più democratico, fornisci più supporto.

"Capisci", concordò il One Minute Manager. - Ecco perché chiamiamo stile 3, che prevede molto supporto, ma pochi comandi, supporto. Sostieni gli sforzi dei tuoi subordinati: ascolti i loro suggerimenti e faciliti la loro interazione con gli altri dipendenti. E per costruire la loro fiducia in se stessi e mantenerli motivati, li incoraggi e li lodi. I manager dello stile 3 parlano raramente di come risolverebbero un problema particolare o come svolgerebbero un compito particolare. Aiutano le persone a trovare soluzioni ponendo domande che espandono i loro orizzonti e le incoraggiano a correre dei rischi.

"Ma è una disuguaglianza trattare Mackenzie in questo modo, Murrow in modo diverso e Dalapa anche in modo diverso!" esclamò la donna d'affari.

- Sono un sostenitore dell'uguaglianza, ma ha molte definizioni. Apparentemente, lo definisci "lo stesso trattamento per tutti". Lo definisco come "usare lo stesso stile di leadership nelle stesse situazioni".

"Ma è ingiusto trattare le persone in modo diverso!"

Il One Minute Manager ha fatto notare all'imprenditrice un cartello appeso al muro:

4– + +

Non c'è niente di più ineguale della parità di trattamento dei disuguali f-f-

Potresti farmi degli esempi dei quattro stili di leadership che hai appena nominato per darmi un'idea più chiara di loro? chiese la donna d'affari.

"Certo", rispose il One Minute Manager. - Immaginiamo che nel corridoio si senta una conversazione rumorosa, che ci disturba. Se ti dicessi: "Per favore, esci e di' alla signora Johnson di mandare queste persone fuori di qui a discutere, e quando lo farai, riferisci a me", quale stile di leadership sarebbe?

– comando, - rispose la donna d'affari. - E se vuoi candidarti supporto stile?

- Direi qualcosa del tipo: “C'è rumore nel corridoio e questo ci infastidisce. Cosa pensi che dovremmo fare?"

«Capisco», disse la donna d'affari. – E lo stile 2?

– Ortatorio lo stile combina comando e supporto", ha risposto One Minute Manager. – Se volessi affrontare il rumore, usando uno stile istruttivo, direi: “C'è rumore nel corridoio, e questo ci dà fastidio. Penso che dovresti uscire e chiedere alla signora Johnson di mandare via questi aggressori.

da qui. Avete domande o suggerimenti?"

"Quindi, usando uno stile istruttivo", ha detto l'imprenditore, "si apre la comunicazione bidirezionale invitando il subordinato a parlare. Ma la decisione finale è ancora presa dal manager?

"Assolutamente", ha risposto il One Minute Manager. – Ma ti affidi alle opinioni di altre persone. Tuttavia, puoi anche fornire un supporto significativo, poiché alcune delle idee espresse dai subordinati possono essere abbastanza buone e tu, come manager, accogli sempre con favore l'iniziativa e la disponibilità a correre dei rischi. È qui che entra in gioco la capacità di ascoltare e incoraggiare. Stai cercando di insegnare alla tua gente ad autovalutare il proprio lavoro.

“Quindi lo stile 2 significa che ti stai consultando con il tuo subordinato. E cosa accadrebbe se usassi lo stile 4 - delegazione? chiese la donna d'affari. “Suppongo che diresti: 'Il rumore proveniente dall'esterno ci infastidisce. Potresti agire?"

Sì, sarebbe un ottimo esempio. delegare stile”, ha concordato il One Minute Manager. – Operando in stile 4, sposti la responsabilità delle decisioni quotidiane

sulla persona che esegue il lavoro. Quindi, puoi vedere di persona che con lo stesso problema, lo stesso compito - fare qualcosa contro il rumore - è possibile applicare uno qualsiasi dei quattro stili di leadership.

"E di questi quattro stili", ha chiesto la donna d'affari, "ce n'è uno migliore?" Sento molto parlare dell'importanza di utilizzare uno stile di gestione degli affiliati.

Non esiste il miglior stile di leadership

"Molte persone ci credono", ha detto il One Minute Manager. “Ma è qui che entra in gioco la parola 'situazionale'. Lo stile di supporto del partner può essere l'approccio migliore in alcune situazioni, ma non in tutte.

"Non riesco a immaginare che uno stile autoritario e autoritario sarebbe appropriato ovunque", ha detto la donna d'affari.

"* Ci sono diverse situazioni", ha detto il One Minute Manager. “Supponiamo che tu stia tenendo una riunione e che un incendio scoppi nella stanza. Suggeriresti che i presenti si dividano in piccoli gruppi in modo che ciascuno di essi discuta il modo migliore per uscire dalla situazione e poi esprima le proprie proposte, e l'assemblea generale approvi il meglio dei consigli proposti?

tradotto dall'inglese P.A. Samsonov Edizione: THE ONE MINUTE MANAGER® di Kenneth Blanchard, Ph. D., Spencer Johnson, MD, 1983.

© 1981, 1982 di Blanchard Family Partnership e Candle Communications Corporation

© Traduzione. LLC Pot-pourri, 2001

© Disegno. Potpourri LLC, 2013

* * *

Uno dei libri più insoliti della lista dei bestseller!

New York Times

Ho dato copie di questo libro al mio capo, dipendenti, altri manager, moglie, amici intimi. È rivolto a tutti - ed è fantastico!

Robert Davis, ex presidente dell'azienda chimica Chevron

Hai bisogno di un minuto di controllo? Sì!

"Donna che lavora"

Il One Minute Manager ha avuto un enorme impatto sul modo in cui operiamo nella nostra azienda. Nei programmi di formazione e sviluppo, insegniamo i principi di questo libro da utilizzare in situazioni in cui due o più dipendenti interagiscono tra loro. Questo è un esempio di uno stile di gestione moderno e senza tempo.

Joseph P. Viviano, Presidente, Hershey Chocolate Company

Anche dopo tanti anni, nel mio tempo libero prendo The One Minute Manager dallo scaffale per rispolverare la mia tecnica manageriale. Non conosco una guida di gestione migliore o più facile da usare.

Charles Lee, Presidente e CEO di GTE Corporation

Il One Minute Manager è diventato un classico della letteratura aziendale grazie alla sua semplicità e completezza nell'abbracciare tutti gli elementi essenziali di una relazione produttiva tra un manager e le sue persone. Ogni uomo d'affari trarrà vantaggio da questo libro.

James Broadhead, Presidente e CEO, Florida Power and Light Corporation

L'attitudine critica al lavoro è diventata oggi la tecnica principale di gestione. L'approccio del One Minute Manager di premiare un buon lavoro sembra essere molto più efficace.

David Jones, ex presidente del Joint Chiefs Staff

Simbolo

Il simbolo del One Minute Manager - l'immagine di un minuto sul quadrante dei moderni orologi digitali - vuole ricordarci che dovremmo prenderci almeno un minuto al giorno per guardare in faccia le persone che gestiamo. Dobbiamo capire che sono le nostre principali risorse.

introduzione

In questa breve storia, ti presenteremo molto di ciò che abbiamo imparato su come interagire al meglio con le persone mentre studiamo medicina e scienze comportamentali. Con la parola "migliore" si intendono quei rapporti in cui le persone ottengono risultati elevati e allo stesso tempo sono soddisfatte di se stesse, della propria organizzazione e dei propri dipendenti.

La storia allegorica "The One Minute Manager" è una semplice raccolta di ciò che molte persone sagge ci hanno insegnato e di ciò che abbiamo imparato noi stessi. Riconosciamo l'importanza di queste fonti di saggezza. E sappiamo anche che le persone che lavorano sotto di te ti cercheranno mio fonte di saggezza.

Pertanto, crediamo che inizierai ad applicare le conoscenze acquisite da questo libro nella pratica, nelle questioni di gestione quotidiana, seguendo la raccomandazione dell'antico saggio Confucio: "L'essenza della conoscenza è usarla, possederla".

Ci auguriamo che ti piaccia applicazione cosa imparerai da One Minute Manager e che tu e le persone che lavorano con te condurrete una vita più sana, più felice e più produttiva di conseguenza.

Kenneth Blanchard, dottorato di ricerca

Spencer Johnson, MD

Ricerca

Lì viveva un giovane brillante che cercava un manager efficace.

Voleva lavorare per un tale manager. Voleva essere quel tipo di manager.

Per molti anni di ricerche, visitò gli angoli più remoti della terra.

Ha visitato piccole città e capitali di potenti poteri.

Ha parlato con molti leader: funzionari governativi e ufficiali militari, sovrintendenti edili e direttori aziendali, presidenti di università e amministratori di fondi, gestori di negozi e ristoranti, banche e hotel, uomini e donne, giovani e anziani.

Ha visitato una varietà di uffici: grandi e piccoli, lussuosi e miserabili.

Ha visto l'intero spettro di come alcune persone controllano gli altri.

Ma non sempre gli piaceva quello che vedeva.

Ha visto molti manager duri le cui organizzazioni sembrano prosperare mentre i loro dipendenti soffrono.

Alcuni dei capi li consideravano dei buoni manager.

Molti dei loro subordinati pensavano diversamente.

Visitando negli uffici manager così "duri", il nostro giovane ha chiesto: "Che tipo di manager ti definiresti?"

Le loro risposte quasi non differivano l'una dall'altra.

"Sono un manager autocratico, ho sempre il controllo", gli è stato detto. "Sono un manager orientato ai risultati." "Solido". "Realistico". "Pensando ai profitti."

Usciva anche con manager "simpatici" i cui dipendenti prosperavano mentre le aziende fallivano.

Alcuni dei subordinati li consideravano dei buoni manager. Coloro a cui essi stessi obbedivano ne dubitano.

Facendo la stessa domanda a questi "simpatici" manager, il giovane ha sentito:

"Sono un manager democratico". "Sono un complice manager." Assistant Manager. "Sensibile". "Umano".

Ma non era soddisfatto.

Sembrava che tutti i manager del mondo si preoccupassero solo dei risultati o solo delle persone.

I manager che si preoccupavano solo dei risultati venivano spesso etichettati come "autocratici", mentre i manager che si preoccupavano delle persone venivano spesso etichettati come "democratici".

Il giovane riteneva che ciascuno di questi dirigenti - sia il "duro" autocrate che il "piacevole" democratico - fosse solo parzialmente efficace. È come essere mezzo manager, pensò.

Tornò a casa stanco e deluso.

Avrebbe potuto abbandonare la sua ricerca molto tempo fa, ma aveva un grande vantaggio. Sapeva esattamente cosa stava cercando.

Manager efficaci, pensava, gestiscono se stessi e le persone con cui lavorano in modo che le loro attività vadano a vantaggio sia dell'organizzazione che dei lavoratori.

Il giovane ha cercato ovunque manager efficaci, ma ne ha trovati pochissimi. E i pochi che ha trovato non volevano condividere i loro segreti con lui. Stava già cominciando a pensare che non avrebbe mai potuto capire cosa rende un manager efficace.

Poi iniziarono a raggiungerlo storie meravigliose su un manager speciale che - che ironia del destino! - abitava in una città vicina. Il giovane si chiedeva se queste storie fossero vere e, se vere, se questo manager sarebbe stato disposto a svelargli i suoi segreti.

Curioso, ha chiamato il segretario di questo manager speciale per fissare un incontro. La segretaria lo mise subito in contatto con il manager.

Il giovane ha chiesto al manager di accompagnarlo. Ha risposto: "In qualsiasi momento di questa settimana tranne venerdì mattina. Fai la tua scelta."

Il giovane ridacchiò tra sé e sé, decidendo che questo manager apparentemente meraviglioso era semplicemente pazzo. Dove si sente dire che un manager è sempre così disponibile? Ma il giovane decise comunque di vederlo.

Gestore di un minuto

Quando il giovane è entrato nell'ufficio del direttore, era di fronte alla finestra. Il giovane tossì: il manager si voltò verso di lui e sorrise. Invitò il giovane a sedersi e chiese:

- Come posso aiutare?

Il giovane rispose:

– Vorrei farti alcune domande su come gestisci le persone.

Il manager ha prontamente affermato:

- Chiedere.

- Bene, per cominciare, con che frequenza tieni riunioni con i tuoi subordinati?

- Una volta alla settimana - il venerdì dalle 9 alle 11. Ecco perché non potevo vederti in questo momento, - rispose il manager.

Cosa fai a questi incontri? continuò il giovane.

“Ascolto la mia gente rivedere i risultati della scorsa settimana, discutere i loro problemi e decidere cosa devono ancora realizzare. Quindi sviluppiamo un piano e una strategia per la prossima settimana.

– Le decisioni prese in questi incontri sono vincolanti per te e il tuo popolo? chiese il giovane.

"Certo", ha risposto il manager. Altrimenti che senso ha prenderli?

"Quindi sei un complice manager?" chiese il giovane.

- No, - risponde il dirigente, - non sono un sostenitore di ingerenze nei processi decisionali; la mia gente lo fa da sé.

"Allora che senso hanno questi incontri?"

- Ho già detto. Giovanotto, per favore, non farmi ripetere. Questa è una perdita di tempo per me e per te. Siamo qui per ottenere risultati. L'obiettivo di questa organizzazione è la produttività. Essendo organizzati, siamo in grado di ottenere una produttività molto maggiore.

“Oh, quindi capisci la necessità di produttività. Allora sei un manager più concentrato sui risultati che sulle persone, ha suggerito il giovane.

- Non! esclamò il manager, facendo sussultare il suo interlocutore. «L'ho sentito dire troppo spesso.» Si alzò in piedi e iniziò a passeggiare per l'ufficio. – Come puoi ottenere risultati senza le persone? Mi interessano sia i risultati che le persone. Persone e risultati vanno di pari passo.

"Ecco, guarda questo", il manager porse un biglietto al visitatore. “Lo tengo sempre sulla mia scrivania come promemoria di una verità pratica.

* * *

Le persone che si sentono bene ottengono buoni risultati.

* * *

Mentre il giovane guardava il cartellino, il manager continuava:

- Pensa per te. Quando lavori meglio? Quando ti senti bene? O quando è brutto?

Il giovane annuì, cominciando a capire l'ovvio.

"Ottengo molto di più quando mi sento bene", ha risposto.

"Certo", concordò il manager. E tutte le persone sono uguali.

Una nuova idea sorse sul giovane e alzò il dito.

"Quindi", ha detto, "aiutare le persone a sentirsi bene ci rende più produttivi".

"Sì", ha confermato il manager. – Tuttavia, va ricordato che la produttività non è solo numero lavoro fatto. Questo è anche qualità. - Andò alla finestra e disse: - Giovanotto, vieni qui.

Indicò le macchine che si muovevano lungo la strada e chiese:

– Vedi quante auto straniere ci sono sulla strada?

“Ce ne sono di più ogni giorno. Penso che siano più economici e durino più a lungo", ha risposto il giovane.

Il manager annuì lentamente e disse:

- Esattamente. Allora perché pensi che la gente compri auto straniere? Perché i produttori americani fanno non abbastanza automobili? O perché, - ha proseguito senza sosta il manager, - che non fanno macchine di quella qualità che gli americani vogliono vedere?

“Se ci pensi”, rispose il giovane, “è davvero una domanda qualità e le quantità.

"Certo", disse il manager. “Qualità significa offrire alle persone i prodotti oi servizi che desiderano.

Il direttore era alla finestra, perso nei suoi pensieri. Ha ricordato non molto tempo fa quando il suo paese ha fornito tecnologie che hanno aiutato a ricostruire l'Europa e l'Asia. E non ha mai smesso di stupirsi di come l'America sia rimasta indietro in termini di produttività.

Il giovane ha riportato il manager alla realtà.

"Mi sono ricordato della pubblicità in TV", ha detto. - Hanno mostrato un'auto straniera e le seguenti linee fluttuavano dall'alto: "Se hai intenzione di acquistare un'auto a rate, non comprare un'auto che non arriverà alla fine del periodo di pagamento".

Il manager si voltò e disse:

- Temo che sia un ottimo riassunto. E questo è il punto. La produttività è sia quantità che qualità.

Si sedettero sul divano.

“E francamente, il modo migliore per raggiungere entrambi questi obiettivi è attraverso le persone.

L'interesse del giovane crebbe. Chiese:

– Hai già detto che non sei un complice manager. Come descriveresti me stessa?

"È facile", ha risposto senza esitazione il manager. Sono il One Minute Manager.

La sorpresa è apparsa sul volto del giovane. Non aveva mai sentito parlare del One Minute Manager.

Il direttore rise.

Sono il One Minute Manager. Mi chiamo così perché ho bisogno di pochissimo tempo per ottenere grandi risultati dalle persone.

Nonostante il giovane avesse parlato con molti dirigenti, non aveva mai sentito discorsi del genere. Un manager di un minuto è una persona che ottiene buoni risultati in breve tempo. Era difficile da credere.

Vedendo il dubbio sul volto del visitatore, il manager ha detto:

- Non mi credi? Non credi che io sia un One Minute Manager?

"Devo confessare che per me è difficile anche solo immaginare", ha risposto il giovane.

Il manager ha detto con un sorriso:

“Senti, se vuoi davvero sapere che tipo di manager sono, è meglio che parli con la mia gente.

Il direttore si chinò al telefono e disse qualcosa. Qualche istante dopo, la sua segretaria, la signorina Metcalfe, entrò nell'ufficio e porse al giovane un foglio di carta.

"Questi sono i nomi, le posizioni e i numeri di telefono di sei persone che mi riferiscono", ha spiegato il One Minute Manager.

Con chi dovrei parlare? chiese il giovane.

"Decidi tu stesso", ha risposto il manager. Scegli un nome. Parla con qualcuno di loro o con tutti loro.

- E con chi iniziare?

"Ti ho già detto che non prendo decisioni per altre persone", ha detto il manager con fermezza. - Decidi tu stesso.

Si alzò e accompagnò il visitatore alla porta.

“Non una ma due volte mi hai chiesto di prendere una decisione molto semplice per te. Ad essere sincero, giovanotto, lo trovo importuno. Non chiedermi di ripetere ciò che ho già detto. Inizia o continua la tua ricerca altrove.

Il visitatore è rimasto stupito. Si sentiva molto a disagio. La pausa momentanea gli sembrò un'eternità.

Il One Minute Manager ha poi guardato il giovane negli occhi e ha detto:

“Vuoi saperne di più sulla gestione delle persone e questo mi piace. Strinse la mano al suo ospite.

“Se dopo aver parlato con queste persone hai ancora qualche domanda,” disse amabilmente, “vieni di nuovo. Apprezzo il tuo interesse e il tuo desiderio di imparare la gestione. Voglio davvero darti il ​​concetto di One Minute Manager. Io stesso una volta l'ho ricevuto come regalo e ha cambiato la mia vita. Voglio che tu lo capisca bene. Se ti piace questa idea, un giorno potresti diventare tu stesso un One Minute Manager.

“Grazie,” mormorò il giovane.

Ha lasciato l'ufficio del direttore in una certa confusione. Quando passò accanto alla segretaria, lei disse consapevolmente:

– A giudicare dal tuo sguardo confuso, hai già incontrato il nostro One Minute Manager.

Il giovane, ancora un po' confuso, rispose:

- Probabilmente.

«Posso aiutarti», disse la signorina Metcalfe. «Ho chiamato quei sei suoi subordinati. Cinque di loro sono qui e hanno accettato di parlare con te. Forse capirai meglio One Minute Manager dopo aver parlato con loro.

Il giovane la ringraziò, guardò l'elenco dei subordinati e decise di parlare con tre di loro: il signor Trenel, il signor Levi e la signora Brown.

Segreto n. 1: obiettivi in ​​un minuto

Entrando nell'ufficio del signor Trenel, il giovane vide davanti a sé un sorridente uomo di mezza età.

"Quindi hai già visitato il vecchio." Bella persona, non è vero?

"Penso di sì", rispose il giovane.

"Ti ha detto che era il One Minute Manager?"

- Certamente. Cosa, non è vero? chiese il giovane.

- Difficile da dire. Lo vedo a malapena.

"Vuoi dire che non ricevi mai aiuto da lui?" si chiese il giovane.

- Quasi nessuno, anche se parliamo quando mi affida un nuovo lavoro. Lo chiama One Minute Goal Setting.

- Impostazione degli obiettivi in ​​un minuto - che cos'è? chiese il giovane. “Mi ha detto che era un One Minute Manager, ma non si parlava di One Minute Goal Setting.

"È uno dei tre segreti di One Minute Control", ha risposto Trenel.

– Tre segreti? chiese il giovane, ardente di curiosità.

“Sì,” confermò Trenel. – One Minute Goal Setting è il primo di questi segreti, la base di One Minute Management. Vedi, nella maggior parte delle organizzazioni, se chiedi alle persone cosa fanno e poi fai la stessa domanda ai loro superiori, troppo spesso ti ritrovi con due liste completamente diverse. In alcune delle organizzazioni per cui ho lavorato, qualsiasi connessione tra quello che pensavo fosse il mio lavoro e quello che pensava fosse il mio capo era puramente casuale. E mi sono trovato regolarmente in una posizione imbarazzante non facendo qualcosa - non mi è mai venuto in mente che questo fosse il mio lavoro.

- Non succede qui? chiese il giovane.

- Non! Trenel ha risposto. «Qui non succede. Il One Minute Manager chiarisce sempre quali sono le nostre responsabilità e di cosa siamo responsabili.

- Come fa? chiese il giovane.

"Efficace", rispose Trenelle con un sorriso.

“Dopo che mi ha detto cosa bisogna fare”, ha cominciato a spiegare Trenel, “o dopo aver concordato cosa bisogna fare, ogni obiettivo è scritto su non più di una pagina. Il One Minute Manager ritiene che un obiettivo e un piano per raggiungerlo debbano essere espressi in non più di 250 parole. Insiste sul fatto che tutti dovrebbero avere il tempo di leggerlo in non più di un minuto. Lui prende una copia per sé, io prendo una copia per me, così abbiamo entrambi un'idea chiara di ciò che deve essere fatto e monitoriamo periodicamente il processo.

– Hai queste dichiarazioni di una pagina per ogni obiettivo?

"Spero che non ci siano troppe di queste pagine per ogni persona?"

"Non molto", ha risposto Trenel. Il vecchio crede nella regola 80/20. Ciò significa che l'80% dei risultati più importanti viene raggiunto quando viene raggiunto il 20% degli obiettivi. Pertanto, limitiamo la definizione degli obiettivi in ​​un minuto a questo 20%, ovvero le aree di responsabilità chiave, in modo che ci siano solo da tre a sei obiettivi. Naturalmente, in alcuni casi speciali, fissiamo speciali obiettivi di un minuto.

«Interessante» disse il giovane. “Sembra che stia cominciando a capire l'importanza della definizione degli obiettivi in ​​un minuto. Questa è una sorta di filosofia "senza sorprese": tutti sanno fin dall'inizio cosa ci si aspetta da lui.

"Esattamente," Trennel annuì.

"Quindi One Minute Goal Setting è solo una definizione di responsabilità?" chiese il giovane.

- Non. Dopo averci fatto conoscere in cosa consiste il nostro lavoro, il manager ci spiega sempre in cosa consiste una buona prestazione. In altre parole, ci chiarisce gli standard di prestazione. Ci mostra cosa si aspetta da noi.

Come ti mostra? chiese il giovane.

"Lascia che ti faccia un esempio", suggerì Trenel.

“Quando ho iniziato a lavorare qui, uno dei miei obiettivi in ​​un minuto era identificare i problemi di prestazioni e trovare una soluzione che facesse la differenza.

Ho capito qual era il problema che doveva essere risolto, ma non sapevo cosa farne. Così ho chiamato il One Minute Manager. Quando ha preso il telefono, ho detto:

– signore ho un problema.

Prima che potessi dire un'altra parola, disse:

– Questo è buono! Dopotutto, sei stato assunto per risolvere i problemi.. E c'era un silenzio assoluto all'altro capo della linea.

Non sapevo cosa fare. Il silenzio mi sembrava assordante. Alla fine ho spremuto:

«Ma, signore, non so come risolvere questo problema.

– Allenatore - disse, - uno dei tuoi compiti - identificare e risolvere i propri problemi. Ma visto che sei nuovo, entra e parliamone..

Quando sono andato da lui, ha detto:

– Dimmi qual è il tuo problema, ma solo in termini comportamentali.

– In termini comportamentali? Ho chiesto. - Cos'hai in mente?

– Intendo, - ha spiegato il manager, che non voglio sentire parlare di atteggiamenti e sentimenti da soli. Dichiara ciò che sta accadendo in termini tangibili e misurabili.

Ho cercato di descrivere il problema nel miglior modo possibile.

Egli ha detto:

– Eccellente, Trenel! Ora dimmi cosa vuoi che accada, ancora in termini comportamentali.

– Non lo so, - Ho detto.

"Allora non perdere tempo." ha tagliato.

Mi bloccai per lo stupore, non sapendo cosa fare. Ha gentilmente rotto il silenzio.

– Se non puoi dire cosa vuoi che accada, Egli ha detto, - non hai ancora problemi. Ti stai solo lamentando. Un problema esiste solo quando c'è una differenza tra cosa in realtà sta succedendo e cosa tu volere, accadere.

Essendo una persona intelligente, all'improvviso ho capito che so cosa voglio che accada. Quando l'ho menzionato al One Minute Manager, ha suggerito di parlare di ciò che potrebbe causare le discrepanze tra il desiderato e l'effettivo.

Chiese:

"Beh, cosa hai intenzione di fare con tutto questo?"

– Beh, potrei fare A, - Ho risposto.

– Se fai A, è esattamente quello che vuoi che accada?- chiese.

– Non, - Ho detto.

– Allora la tua soluzione non va bene. Cos'altro potresti fare?

- Potrei fare B, - Ho detto.

– Ma se fai B, accadrà ciò che vuoi che accada? chiese di nuovo.

– No.

finalmente ho capito.

"Quindi anche questa è una decisione sbagliata". Egli ha detto. - Cos'altro puoi fare?

Ci ho pensato un paio di minuti e ho detto:

– Potrei fare C. Ma se faccio C, quello che voglio che accada non accadrà, quindi anche questa è una decisione sbagliata, giusto?

– Sì. inizi a capire disse il manager con un sorriso sulle labbra. - C'è qualcos'altro che puoi fare?

– Probabilmente potrei combinare alcune di queste soluzioni - Ho detto.

– Potrebbe valere la pena provare... ha reagito.

– Esattamente! Se faccio A questa settimana, B la prossima settimana e C tra due settimane, tutto funzionerà. Fantasia! Grazie mille. Hai risolto il mio problema.

Si è molto arrabbiato.

- Questo non è vero, - mi ha interrotto - l'hai deciso tu stesso. Ti ho appena fatto alcune domande, domande che potresti esserti posto. Ora vai e inizia a risolvere i tuoi problemi nel tuo tempo, non nel mio.

Ovviamente ho capito cosa ha fatto. Mi ha insegnato a risolvere i problemi in modo che in futuro potessi farlo da solo.

Poi si alzò, mi guardò dritto negli occhi e disse:

- Stai andando alla grande, Trenel. Ricorda che la prossima volta risolverai già il problema.

Ricordo che, uscendo dal suo ufficio, sorrisi.

Trenel si appoggiò allo schienale della sedia, il suo viso mostrava che stava rivivendo quel primo incontro con il One Minute Manager.

“Allora,” iniziò il giovane, riflettendo su ciò che aveva appena sentito...

Riepilogo obiettivi in ​​un minuto

L'impostazione dell'obiettivo in un minuto è estremamente semplice:

1. Allinea i tuoi obiettivi.

2. Determina quali azioni sembrano migliori.

3. Annota ciascuno dei tuoi obiettivi in ​​modo che rientri in una pagina e non utilizzi più di 250 parole.

4. Leggi e rileggi ciascuno dei tuoi obiettivi, il che richiederà circa un minuto ogni volta.

5. Da quel momento in poi, prenditi un minuto ogni giorno per verificare la velocità con cui ti stai muovendo verso un obiettivo particolare.

6. Come il tuo comportamento corrisponde al tuo obiettivo.

«Proprio così», esclamò Trenel, «sei uno studente capace.

“Grazie,” disse il giovane, abbastanza soddisfatto di sé. Ma permettetemi di riassumere il tutto brevemente. Voglio ricordare.

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Il libro insegna l'arte della leadership situazionale - un sistema semplice che confuta la regola di gestione apparentemente immutabile: trattare tutti i subordinati allo stesso modo. Ma nel mondo moderno sono necessari un approccio individuale e la scelta del giusto stile di leadership in relazione a un determinato dipendente.

Segreto n. 1: obiettivi in ​​un minuto

Il One Minute Manager vuole ascoltare l'opinione del subordinato non solo in termini di sentimenti e atteggiamenti, ma anche in termini tangibili e misurabili. Se il dipendente non può farlo, non ha cercato di risolvere il problema, ma si è solo lamentato.

Un problema esiste solo quando c'è una differenza tra ciò che accade effettivamente e ciò che vuoi che accada.

Il primo compito di un manager è insegnare a un subordinato come risolvere i problemi. Quest'ultimo dovrebbe seguire il seguente schema:

1. Allinea i tuoi obiettivi con quelli dell'azienda.
2. Determina quali azioni sono migliori.
3. Annota ogni obiettivo in modo che si adatti a una pagina e non superi le 250 parole.
4. Leggi e rileggi ciascuno dei suoi obiettivi, cosa che gli richiederà circa 1 minuto ogni volta.
5. In futuro, ogni giorno, prenditi un minuto per valutare quanto velocemente si sta avvicinando al suo obiettivo.
6. Prenditi un minuto per scoprire come il suo comportamento corrisponde al suo obiettivo.

Gli obiettivi di un minuto funzionano perché le persone imparano ad analizzare i propri obiettivi e a misurare i propri progressi. Allo stesso tempo, è importante che questi siano gli obiettivi più importanti e non una descrizione di ogni aspetto del lavoro, altrimenti tutto si trasformerà in scartoffie. Ci sono comunque abbastanza documenti non necessari in qualsiasi azienda.

Secondo segreto: un minuto di lode

Il moderno manager e leader deve rimanere in stretto contatto con i suoi subordinati. Puoi farlo in due modi:

• Primo: monitorare da vicino le attività del suo subordinato;
• Secondo modo: registra dettagliatamente lo stato di avanzamento del subordinato e inviale.

Entrambi i modi a prima vista sembrano demotivanti, segni di spionaggio sul posto di lavoro e sfiducia. In effetti, questo manager stava cercando di "prendere il dipendente su qualcosa di buono".

Nella maggior parte delle aziende, in cui i subordinati sperimentano stress e irritabilità, i manager, al contrario, cercano di catturarli su qualcosa di brutto.

Il One Minute Manager non è sempre davanti ai tuoi occhi. Lo fa quando ha bisogno di lodare un dipendente o di rimproverarlo per un minuto (ne parleremo più avanti).

Un minuto di lode sembra superfluo e non sufficiente, ma non lo è. Questa volta è sufficiente per caricare di energia il subordinato e ispirarlo. Funziona alla grande nelle seguenti situazioni e condizioni quando:

• Loda le persone senza indugio.
• Dì alle persone in faccia che darai la loro opinione sul loro lavoro.
• Dì alle persone quanto sei soddisfatto di ciò che hanno fatto, come questo aiuterà l'organizzazione e tutti coloro che vi lavorano.
• Dì alle persone in modo specifico cosa hanno fatto bene.
• Incoraggiateli a raggiungere un successo ancora maggiore.
• Fai una pausa per fargli sentire quanto sei gentile.
• Stringere la mano o altrimenti stabilire un contatto per chiarire che sostieni il loro lavoro nell'organizzazione.

Perché un minuto di lode funziona? Dentro c'è il termine fissaggio. Non appena una persona ha guadagnato lodi, lo riceve immediatamente, quindi prova piacere. Ciò significa che lo collega inconsciamente ai suoi successi. Questo lo motiva a lavorare meglio.

La maggior parte dei manager aspetta che il dipendente faccia tutto nel modo giusto per elogiarlo. Di conseguenza, molte persone non riescono a raggiungere il loro potenziale perché i loro manager cercano di sorprenderli mentre fanno qualcosa di sbagliato, qualcosa che non è all'altezza del livello di prestazioni desiderato. Questo non è un metodo molto efficiente. Pertanto, è necessario elogiare il dipendente e allo stesso tempo è auspicabile immediatamente.

Terzo segreto: un minuto di rimprovero

Se un dipendente ha già lavorato in azienda per molto tempo e sa cosa significa fare bene il suo lavoro, allora il One Minute Manager reagisce molto rapidamente ai suoi errori:

• Per prima cosa controlla i fatti.
• Poi si mette una mano sulla spalla.
• Non sorride.
• Guardati negli occhi per 30 secondi.

Con questo approccio, questi 30 secondi sembrano un'eternità per il dipendente, si vergogna davvero.

Il manager chiarisce che l'unico motivo per cui è arrabbiato è il suo grande rispetto per il dipendente, per la sua competenza. Un tale rimprovero viene ricordato a lungo, tanto che, di regola, una persona non ripete l'errore due volte.

Tuttavia, è importante condurre correttamente il rimprovero di un minuto. La prima cosa da capire è dire alle persone in anticipo che esprimerai la tua opinione sul loro lavoro in modo inequivocabile.

Il rimprovero di un minuto è diviso in due parti. Innanzitutto, è importante sottolineare che è stato commesso un errore. Dopodiché, racconta cosa è stato fatto esattamente di sbagliato. Non pensare due volte a come ti senti riguardo a questa svista. E poi taci per alcuni secondi, raggiungendo un silenzio completo e opprimente in modo che le persone sentano ciò che senti tu. Tutto questo richiede 30 secondi.

Ora è il momento di sollevare l'umore e l'entusiasmo del lavoratore. Stringigli la mano o altrimenti fagli sapere che sei davvero dalla sua parte.

• Ricordagli quanto lo apprezzi.
• Conferma che ti senti bene con lui, ma non per il suo lavoro in questa situazione.
• Ricorda che quando un rimprovero è finito, è finito per sempre.

Il subordinato dopo un tale rimprovero si sente abbastanza a disagio e, ovviamente, non vuole che ciò accada di nuovo. Capisce anche che se il rimprovero avrà luogo, sarà giusto, sarà l'espressione di un'opinione sulla sua azione e non un'umiliazione della sua dignità umana.

Ci sono diversi motivi per cui un rimprovero di un minuto è efficace:

• Un rimprovero di un minuto fornisce un rapido feedback. Ti lamenti con una persona subito dopo aver notato il suo comportamento sbagliato. La maggior parte dei manager accumula pietre nel petto e poi scarica tutto sul dipendente in un colpo solo.
• Non offende la dignità umana, non aggredisce l'individuo. Se è così, allora, di conseguenza, il subordinato non pensa di difendersi (in fondo, questa è la nostra prima reazione alla critica). Il rimprovero è solo per il comportamento e l'azione sbagliata. Le azioni dell'uomo sono cattive, ma lui stesso è buono.
• Prima arrivano 30 secondi di rimprovero, poi 30 secondi di lode. Il dipendente ha un'opinione sul manager: dura, ma giusta.
• Il tocco funziona anche in qualche modo magico. Le persone, quando le tocchi, riconoscono immediatamente se ci tieni a loro o se stai cercando di trovare un nuovo modo per manipolarle.

Dobbiamo anche chiarire la risposta a una domanda importante. Lodi e rimproveri di un minuto sembrano abbastanza semplici, ma non sono davvero solo modi per convincere le persone a fare quello che vuoi che facciano? Non è questa manipolazione?

One Minute Management è un modo efficace per convincere le persone a fare ciò che vuoi che facciano. Tuttavia, è un mezzo per convincere le persone a fare qualcosa che non conoscono o con cui non sono d'accordo. Ecco perché è così importante che ogni persona sappia in anticipo cosa stai facendo e perché.

Ci sono cose che funzionano e ci sono cose che non funzionano. Trattare gli altri in modo disonesto alla lunga restituisce centuplo, mentre l'onestà e il candore vengono premiati, anche se non immediatamente.

Per diventare un One Minute Manager, devi padroneggiare alla perfezione questi tre semplici segreti e seguirli rigorosamente in tutto. Ti auguriamo buona fortuna!