Claire Liu, CEO di Conosci la tua azienda, condivide sei modi per far parlare i dipendenti e capire cosa pensano veramente di te e della tua azienda

Interrogatorio. Scena del film Caduta del cielo

Un giorno, circa cinque anni fa, il mio CEO mi ha invitato a una conversazione individuale. L'anno stava finendo e voleva sapere cosa pensavo che l'azienda dovesse migliorare, se poteva migliorare come leader. E voleva sapere da me esattamente quello che pensavo. Ma nonostante le sue assicurazioni di poter “gestire la verità”, non riuscivo a dirgli le cose come stavano.

Ma la verità è che non ero sicuro della strategia complessiva di sviluppo dell’azienda. Temevo che alcuni membri del personale si sentissero trattati ingiustamente. Ma mi sembrava inutile parlarne. Non potevo immaginare che l’amministratore delegato mi avrebbe ascoltato e avrebbe cambiato qualcosa in azienda. Al contrario, mi sembrava che ciò avrebbe provocato solo una reazione negativa. Pertanto mi è sembrato che fosse meglio tacere.

Non dimenticherò mai questa sensazione quando nascondi qualcosa. Preferisci rimanere in silenzio perché non credi nella possibilità di alcun cambiamento. Sarò onesto: non sono fiero del mio silenzio. Ora, sapendo tutto sulla necessità di feedback da parte del manager, non lo farei. In qualità di CEO, posso immaginare quanto si sia sentito deluso il mio manager quando ho lasciato l'azienda pochi mesi dopo questo "discorso schietto".

Per esperienza personale, sono molto attento alle conversazioni individuali con i dipendenti della mia azienda. Non voglio che i membri del mio team si sentano come mi sentivo io quando ero dall'altra parte del tavolo. E non voglio ripetere l'esperienza del mio ex capo, per il quale i veri sentimenti dei suoi dipendenti sono diventati una rivelazione.

Ed ecco cosa devi fare per rendere la conversazione individuale il più aperta possibile.

Fai dell'empatia il tuo obiettivo

Ogni volta che ho una conversazione individuale, devo capire come si sente l'altra persona. Tutto il resto passa in secondo piano. Durante la conversazione non critico il rendimento del dipendente, né dico che è ora che il progetto raggiunga un nuovo livello (tutto questo sarà una conversazione separata). Una conversazione individuale è un momento prezioso e sacro per scoprire come si sente veramente il dipendente.

Quando fai dell’empatia la tua missione, l’intera natura della conversazione cambia. Inizi ad ascoltare di più. Inizi a fare domande più ponderate. Ti consideri uguale al dipendente, ammettendo di non avere tutte le risposte. I dipendenti notano che stai cercando di entrare in empatia con loro e non solo di trarre le tue conclusioni. Le conversazioni individuali diventano meno intimidatorie per il dipendente. E poi sarà più onesto con te.

Dimostro empatia nelle conversazioni con i dipendenti per evitare sentimenti di intimidazione. Ad esempio, potrei dire: “Oggi voglio ascoltare e capire veramente come ti senti, tutto qui. Questa non è un'analisi delle prestazioni. Questa è una conversazione per me. Devo capire cosa posso fare per creare il posto migliore in cui tu abbia mai lavorato."

Quando fai apertamente dell’empatia la tua missione, dai ai dipendenti il ​​permesso di dire tutto ciò che altrimenti non sarebbero in grado di dirti.

Fai domande che rivelano due cose: tensione ed energia

Per arrivare al nocciolo dell'opinione di qualcuno, soprattutto riguardo alle cose negative, faccio domande che attingono a specifici momenti di tensione e specifici momenti di energia. Per momenti di tensione intendo situazioni in cui qualcuno era arrabbiato, frustrato, annoiato, ecc. I momenti di energia sono situazioni in cui qualcuno si sente ispirato, entusiasta e motivato. Sapendo quale di queste situazioni si è verificata, puoi capire come creare condizioni più positive che diano energia ai dipendenti e come eliminare quelle negative che creano tensione.

Quando chiedi a qualcuno dei momenti specifici in cui si è sentito deluso, confuso, orgoglioso, indicherà le sue emozioni durante eventi reali piuttosto che qualcosa di effimero o immaginario. Ad esempio, se fai la domanda “Come stai?”, nove dipendenti su dieci risponderanno “Sto bene” o daranno qualche altra risposta vaga e generale. Domanda “Quando ti sei sentito deluso nell’ultimo anno?” si riferisce ad un momento specifico, ad una situazione ed emozioni specifiche. Obblighi il dipendente a pensare concretamente, dandogli il permesso di parlare di come si sente a lavorare nella tua azienda.

Ecco alcuni esempi di domande che puoi porre a un dipendente per scoprire cosa evitare:

• Quando sei stato deluso nell'ultimo anno? Cosa posso fare per rendere cose come queste meno frustranti e meno dannose per il tuo lavoro?
• Quando ti sei sentito depresso o demoralizzato nell’ultimo anno? Cosa posso fare per supportarvi e rassicurarvi che questo non è un ostacolo ad un ulteriore sviluppo?
• Quando sei rimasto deluso da una decisione o direzione presa da un'azienda nell'ultimo anno? È possibile che ci sia sfuggito qualcosa? Dove abbiamo fallito? Quale pensi che sarebbe la cosa migliore da fare?
• Quando sei stato insoddisfatto o infastidito dalle mie azioni come CEO? Perché? Cosa posso cambiare nel mio comportamento in futuro?
• Quando ti annoiavi l'anno scorso? Cosa posso fare per impedirti di sentirti in questo modo?
• Quando ti sei sentito stressato o oberato di lavoro nell'ultimo anno? Cosa posso fare per impedirti di sentirti in questo modo?

Tieni presente che quando parlo di uno specifico punto di tensione, mi assicuro anche di chiedere cosa io o l'azienda possiamo fare in futuro. In questo modo, la tua conversazione franca non si trasforma in invettive lamentose, ma diventa produttiva, aiutando a trovare una via. Ciò non significa che sia necessario risolvere il problema qui e ora. Ma per quanto riguarda te stesso, ti chiederai quali misure dovranno essere adottate in futuro e inizierai a pensare in modo costruttivo.

Ecco alcuni esempi di domande che puoi porre su specifici momenti energetici per aiutarti a sapere cosa fare di più:

• Quando eri entusiasta del tuo lavoro nell'ultimo anno? Cosa posso fare per rendere più possibile che tu ti senta allo stesso modo?
• Nell’ultimo anno, quando sei stato più orgoglioso di far parte dell’azienda? Cosa posso fare per farti continuare ad essere orgoglioso di questo?
• Quando ti sei sentito più motivato al lavoro? Come possiamo creare un ambiente in cui lo senti più spesso?
• Quando ti sei sentito più “in flusso” nell'ultima settimana? Cosa possiamo fare per darti più spazio e tempo per supportare questa sensazione?
• Cosa volevi imparare, quali competenze migliorare? L'azienda può aiutarti in questo?
• Quando hai pensato che questa azienda fosse il posto migliore in cui hai mai lavorato? Come posso farlo?

Se tutto questo ti sembra troppo arrogante e non è proprio il tuo stile, non ti piace parlare di emozioni, lo capisco. Prova a inserire almeno una o due domande sui momenti di tensione o energia nella tua prossima conversazione sincera. Ti garantisco che queste due domande faranno molta luce sul livello del morale dei dipendenti.

E tieni presente che non c'è niente di sbagliato nell'essere emotivo. Il modo in cui i dipendenti si sentono mentre lavorano influisce direttamente sul modo in cui lo svolgono.

Ammetti quello che hai fatto di sbagliato

A volte, quando chiedi ai dipendenti quali sono i momenti specifici di tensione o energia, la domanda in sé non è sufficiente per incoraggiarli ad aprirsi. Le persone sono particolarmente diffidenti nell’ammettere o nel parlare di qualcosa di negativo e potrebbe essere necessaria una spinta extra. Perché? Perché esiste un certo rapporto tra i dipendenti e l'imprenditore e bisogna trovare un modo per neutralizzarlo.

Il modo migliore per superare questa barriera è ammettere che ritieni di non essere all’altezza in alcune aree. Usa una domanda per mostrare dove hai sbagliato. Ad esempio, se chiedi "Cosa possiamo fare meglio come azienda?" e ricevi silenzio in risposta, condividi ciò con cui stai lottando o di cui non sei sicuro. "Credo... potrebbe andare meglio... Che ne dici?" Oppure "Penso che potrei essere migliore in... Sei d'accordo o in disaccordo?" Mostrando vulnerabilità, dai al dipendente la certezza che il suo feedback non verrà preso negativamente.

Spiega perché hai bisogno del loro aiuto

Una delle cose fondamentali che puoi fare per incoraggiare un dipendente a parlare è spiegare perché il suo contributo è prezioso. Spesso mi dimentico di farlo da solo. Ma quando spiego, mostra al dipendente che non sto facendo domande per vanità o per il desiderio di stabilire dei limiti. Spiego come la sua risposta influisce sul successo dell'azienda e sulla sua stessa carriera. La professoressa Amy Edmondson, che ha coniato il termine "sicurezza psicologica sul posto di lavoro", raccomanda di chiarire che esiste un'enorme incertezza per il futuro e un'enorme interdipendenza. In altre parole, poiché il futuro è incerto e c'è ancora molto da capire, l'opinione e la risposta di tutti sono importanti. Ad esempio, potresti dire qualcosa del genere al tuo dipendente: "La tua opinione in realtà conta molto per me perché non abbiamo ancora capito come... C'è ancora così tanto che non capiamo e abbiamo bisogno del tuo feedback in per risolvere i compiti assegnati."

Non metterti sulla difensiva

Quando qualcuno risponde apertamente alla tua domanda, devi essere sicuro di non metterti sulla difensiva. La difesa uccide una cultura di apertura. Essendo sulla difensiva, dici al tuo dipendente: "Non volevo davvero sentirlo" e non otterrai risposte oneste la prossima volta. Quindi, quando qualcuno solleva un argomento difficile, fai attenzione. Stai diventando irrequieto e sulla difensiva? Oppure ascolti con calma e fai ulteriori domande ponderate? La tua reazione è un indicatore per loro se si sentiranno a proprio agio nell'avere queste conversazioni difficili in futuro.

Parla di meno

Non cercare di confutare ogni commento fatto dal tuo interlocutore. Non trovare scuse per quanto sei stato occupato. Fai una breve domanda. Ascoltare. Prendi appunti. Ringrazia il dipendente per il messaggio e prometti di riflettere su ciò che ha detto. Se ti ritrovi a discutere, fermati. Ricorda a te stesso che il tuo lavoro è l'empatia. Ciò significa che devi parlare di meno. Meno dici, maggiore è l'opportunità per il dipendente di dirti la verità su come si sente in azienda.

Non è così semplice. Ogni volta che ho una conversazione a quattr'occhi, mi innervosisco un po' quando chiedo dei momenti di tensione. E faccio sempre un respiro profondo per evitare di reagire sulla difensiva quando i dipendenti mi rispondono.

Avere conversazioni oneste richiede disciplina e una certa dose di coraggio. E soprattutto, richiede un vero desiderio di conoscere la verità. Ciò che mi spinge ogni volta a cercare risposte oneste in queste conversazioni è la convinzione che un quadro oggettivo della realtà attuale - come si sta sviluppando la nostra attività, cosa pensano i nostri dipendenti dell'azienda - sia l'unico modo per costruire un'azienda migliore e diventare un leader migliore. Senza conoscere la verità, sto sprecando l'occasione di migliorare l'azienda e sto addirittura spingendo un prezioso dipendente a dimettersi.

Avere una conversazione onesta con un dipendente è uno dei pochi modi per scoprire questa verità. Raddoppiamo i nostri sforzi per farlo bene.

Il lavoro è una seconda casa. Se uno specialista non stabilisce buoni rapporti nel suo ufficio di casa o in officina, dovrà vivere in tensione tutti i giorni feriali. Sfortunatamente, molte persone si rendono conto di questa semplice verità solo dopo che sono sorti i primi gravi conflitti con i colleghi.

Cerca di evitare un simile errore. Inizia oggi stesso a creare un ambiente di lavoro positivo.

Quattro segreti per una comunicazione di successo con i colleghi

Regola uno: agisci consapevolmente, non secondo il tuo umore. Crea tu stesso un elenco di principi universali che dovrebbero guidare la tua comunicazione aziendale. se trovi difficile rimuoverli da solo, ecco il minimo questionario ausiliario.

• In quali casi ritieni sia necessario aiutare un collega?
• Quando rifiutare la richiesta di un collega?
• Come puoi rifiutare una persona senza offenderla?
• Quali argomenti non è etico sollevare nelle conversazioni sul tuo lavoro?
• Su cosa non dovresti scherzare con i tuoi colleghi?
• Quando un comportamento frivolo è accettabile e quando no?

Le vostre risposte dettagliate, infatti, saranno i principi portanti. Scrivili e rileggili ogni tanto.

Inoltre, non essere pigro nel lavorare sui tuoi errori: ricorda tutte le situazioni scomode in cui ti sei trovato al lavoro prima, pensa a come potresti prevenirle o “risolverle” se sapessi come tornare al passato.

Regola due: ricordati che non hai il diritto di rieducare nessuno. Cerca di accettare i tuoi colleghi così come sono.

Non importa quanto imperfetto possa essere questo o quel partner, è già una personalità consolidata con determinati punti di vista e abitudini. Qualsiasi tentativo di rieducare un adulto porterà almeno a un risentimento nascosto e, al massimo, a un vero e proprio litigio.

Regola tre: nessuna familiarità.

La tentazione di passare a uno stile di comunicazione amichevole con i colleghi è sempre grande, ma arrendersi è pericoloso. Accettando il tuo ruolo nel consiglio di amministrazione, assumi automaticamente una serie di nuove responsabilità. Dovrai fare troppo "non per servizio, ma per amicizia": fare il lavoro di qualcun altro gratuitamente, correre dietro alle torte, perdonare cose che difficilmente l'ispettorato del lavoro perdonerebbe...

Presta particolare attenzione quando fai amicizia con i leader. Non dare loro l'opportunità di usarti con il pretesto dell'assistenza reciproca.

Regola quattro: Non lavare la biancheria sporca in pubblico e non intrometterti nei litigi altrui.

Purtroppo, essendo sincero o accettando le rivelazioni degli altri, moltiplichi involontariamente i pettegolezzi, e meno pettegolezzi ci sono in una squadra, più è amichevole.

Nel suo libro, Bruce Tulgan tocca il problema chiave dei manager moderni - l'epidemia di "sottogestione" - e offre passaggi specifici che ti aiuteranno a diventare un manager forte che: esprime chiaramente le sue aspettative ai dipendenti, riceve e analizza regolarmente feedback, corregge gli errori dei subordinati in modo tempestivo e ancora più veloce li premia per il loro successo.

Trascorri molto tempo a parlare con i dipendenti? Discuti di centinaia di argomenti: “Com'è andato il fine settimana? Il compleanno di tuo figlio è stato un successo? Hai visto questo programma televisivo? Potresti voler parlare ai dipendenti dei loro affari personali per costruire legami più forti con loro. Tuttavia, questo approccio interferisce con le relazioni manageriali. Quando la discussione si sposta su questioni legate al lavoro, potresti non essere sempre in grado di sfruttare appieno il tuo potere. Se hai un incarico complesso, a volte devi fare pressione sul dipendente. E in una situazione del genere, cambi improvvisamente tono e inizi a parlargli del lavoro in modo serio, frettoloso e talvolta troppo emotivo. E in questo momento il dipendente potrebbe dire qualcosa del tipo: "Ehi, pensavo che fossimo amici?!" E puoi dimenticare la precedente comprensione reciproca.

Lo chiamo Dr. Jekyll e Mr. Hyde. Se costruisci rapporti con i dipendenti comunicando con loro su questioni personali, come amici intimi, allora in situazioni in cui la conversazione diventa seria, e questo accade sempre, prima o poi devi assumere un ruolo completamente diverso. Passi da Mr. Bosom Friend a Mr. Boss Jerk e rimani in quel ruolo finché il problema non scompare e hai la possibilità di tornare di nuovo a essere Mr. Friend. Solo che ora Mr. Friend comincia già a sembrare un falso, e Mr. Boss dovrà lottare per i suoi diritti.

Parla di lavoro

Se vuoi essere il signor amico dei tuoi dipendenti, la sera puoi bere una birra con loro. Tuttavia Al lavoro devi essere il capo. Il tuo ruolo è mantenere la concentrazione generale e aiutare tutti a dare il meglio di sé ogni giorno. La buona notizia è che il modo migliore per costruire un rapporto con i tuoi dipendenti è parlare loro effettivamente di lavoro. Questo è ciò che avete in comune. In effetti, il lavoro è il motivo per cui hai una relazione. Quando costruisci un rapporto parlando di attività congiunte, riduci la probabilità di conflitto e allo stesso tempo crei una relazione che sopravvivrà al conflitto qualora dovesse sorgere. Quindi parla del lavoro che è già stato fatto e del lavoro che resta da fare. Parla di evitare errori, trovare soluzioni alternative e assicurarsi che tutte le risorse siano disponibili in quantità sufficienti, parlare di obiettivi, scadenze, norme e specifiche, parlare di lavoro. E tutto andrà molto meglio.

Come parlano i manager-mentori più efficaci?

Molti manager mi dicono: “Non sono un leader naturale, io...” (I campi mancanti puoi inserirli tu, ad esempio commercialista, ingegnere, medico, ecc.). Affermano: “Non mi piace molto il processo di gestione. Implica troppe conversazioni difficili. In effetti, questi manager chiariscono che non sanno come parlare efficacemente di lavoro ai dipendenti.

Solo pochi hanno un tipo speciale di carisma, una passione contagiosa e un entusiasmo che ispira e motiva le persone. E tutti gli altri? Potresti non essere in grado di sviluppare carisma, ma puoi benissimo imparare a parlare di lavoro in modo diretto ed efficace. Puoi imparare a dire le parole giuste ai tuoi dipendenti al momento giusto e nel modo giusto.

I manager più efficaci utilizzano un metodo di comunicazione specifico. Adottano posture, comportamenti e toni speciali. Possono essere sia autorevoli che reattivi, esigenti e solidali, disciplinati e pazienti. Questo non è lo stile di Mr. Friend o Mr. Boss, ma piuttosto una via di mezzo. Questo particolare modo di comunicare è molto simile al performance coaching.

“Non sono mai stato un mentore particolarmente bravo”, mi dicono a volte i manager, “quindi non so cosa significhi”. Bene, posso descrivere il mentore che parla con voce pacata e insistente. È metodico e coinvolto. È pieno di entusiasmo e assertività. Il suo comportamento è costantemente volto a stimolare la concentrazione e la responsabilità.

Prova a pensare al miglior capo, insegnante, consulente o guida spirituale che tu abbia mai incontrato nella tua vita. Prova a sentire il suono e il tono della sua voce e pensa ad esempi della sua onestà e apertura. Rifletti sull'impatto che ha avuto su di te.

Quando penso al mentoring, penso immediatamente a Frank Gorman, il più grande insegnante che abbia mai conosciuto e da cui ho imparato. In tutti quegli anni in cui ci siamo conosciuti, Frank si è concentrato su una cosa: il karate. Ha avuto la fortuna di possedere il carisma, la passione e l'entusiasmo speciali che caratterizzano i leader forti. È un vero maestro nell'aiutare le persone ad acquisire il giusto grado di concentrazione e a lavorare sodo per raggiungere un unico obiettivo per molte ore, senza nemmeno pensare al riposo. Come fa?

“L’unica cosa che conta sono i tuoi pollici”, ripeteva Frank settimana dopo settimana, “stringili, premili con forza nei palmi delle mani, così forte che i tendini degli avambracci si sollevano”. Ero coperto di sudore, teso per l'esaurimento fisico, cercando di guardare dritto davanti a me con la mascella abbassata, le spalle indietro, i gomiti piegati, la schiena dritta, le gambe saldamente premute sul pavimento, e Frank Gorman alternativamente urlava e sussurrava al mio orecchio: "Pollici , stringi i pollici, questa è l'unica cosa che conta in questo momento.

Un altro giorno, l’unica cosa che contava è diventata qualcos’altro: i miei occhi, la mia mascella, le mie spalle e così via. Alla fine, qualche anno fa, mi sono chiesto: “Come possono i miei pollici essere l’unica cosa che conta nel karate? Come puoi imparare qualcosa quando l'unica cosa che conta è in costante cambiamento. Ogni volta è qualcosa di nuovo!” Frank sorrise e rispose: “Nessuno può imparare il karate in un giorno o in un anno. Tutto ciò che abbiamo è oggi. Cosa posso insegnarti adesso? Su cosa puoi concentrarti in questo preciso momento? Cosa puoi migliorare in questo momento? L'unica cosa che conta è quella lo facciamo qui e ora”.

La cosa principale che ho imparato da Frank è che il potere implacabile della tua voce insistente non lascia semplicemente alla persona a cui hai fatto da mentore altra scelta se non quella di concentrarsi su ciò che sta facendo in questo momento. Per coloro che diventano allievi in ​​una situazione del genere, le esigenze possono essere molto gravi, ma il ritorno dello sforzo sarà enorme. Quando prepari le persone al successo in questo modo, l’unica opzione per loro è immergersi nel loro lavoro, perché tu, a differenza della maggior parte delle persone nella loro vita, richiedi loro di essere i migliori. Ricorda loro di concentrarsi su ogni dettaglio. Quando li aiuti a migliorare un'abilità dopo l'altra, concentrandosi sullo sviluppo dell'abilità, imparano a concentrarsi. Diventano cinture nere in tutto ciò che fanno. E forse molti anni dopo aver smesso di lavorare per te, continueranno ancora a sentire la tua voce: “L’unica cosa che conta è quello che facciamo adesso”.

Ovviamente, alcune persone lo hanno fatto O maggiore talento per il mentoring rispetto ad altri. Tuttavia, chiunque può adottare lo stile di comunicazione caratteristico di un mentore, allenatore, insegnante. Dovresti imitare qualcuno del tuo passato? Sì, provalo e basta. Questo è un ottimo punto di partenza e alla fine svilupperai il tuo stile personale.

Non dovresti correre per l'ufficio gridando "evviva".

A volte i manager temono che, se parlano ai subordinati come mentori, sembreranno falsi e le loro parole sembreranno innaturali. Come ha affermato un dirigente di un'azienda di software: “Non correrò per l'ufficio gridando 'Evviva'. Non sono un mentore."

Tuttavia, il mentoring ha poco a che fare con tali grida. Ed ecco la buona notizia: un mentoring veramente efficace semplicemente non può essere innaturale. Questo è sempre un processo sincero. E a volte risulta essere così sincero che non ti rendi nemmeno conto che stai facendo da mentore.

Questo è più o meno quello che ho risposto a questo manager. Poi gli ho chiesto di ricordare i migliori esempi della sua comunicazione manageriale nel corso della sua carriera. Quando iniziò a descrivere i suoi successi nella gestione, sul suo volto apparve un sorriso. E indovina un po'? Le sue storie erano ottimi esempi di mentore al lavoro. Ha detto:

“Ho pensato a ogni persona come a un individuo. Chi è, cosa pensa? Ho cercato di concentrarmi sul lavoro e sui suoi risultati, e non sulla persona. Ho scelto le mie parole con molta attenzione. Volevo capire nel modo più accurato possibile cosa già sapevo e cosa no. Ho posto domande, ma ho anche spinto la persona verso specifici passi successivi. Eravamo nel bel mezzo del progetto, quindi ho preso più tempo per condividere cosa è andato bene e cosa è andato storto. Abbiamo quindi sviluppato un piano dettagliato per i passaggi successivi e ho continuato a monitorarne l’esecuzione fino al loro completamento”.

Ecco come esattamente il capo dovrebbe parlare:

• sintonizzati con la persona per la quale sei diventato mentore;
• concentrarsi su esempi specifici del suo lavoro;
• descrivere il lavoro e i risultati del dipendente in modo sincero e chiaro;
• formulare i successivi passi specifici

Non aspettare che sorgano problemi prima di fare da mentore.

Abbastanza rapidamente, all'inizio del nostro lavoro con i manager, ci siamo resi conto che alcuni capi possono essere considerati dei veri maestri del mentoring, ma molti non ci riescono particolarmente. Tuttavia, abbiamo imparato che quando si tratta di gestire le persone, è solo il dialogo in modalità mentoring che può portare ad azioni reali.

Il problema è che la maggior parte dei manager inizia a fare da mentoring solo quando si trova ad affrontare sfide continue, come scadenze non rispettate e lavoro di scarsa qualità, o comportamenti inadeguati come essere scortesi con clienti o colleghi. Solo quando i manager si rendono conto che il problema non si risolve, decidono di invitare il dipendente nel loro ufficio e iniziano a insegnare: “Vedo che il tuo rendimento non sta andando bene e dobbiamo lavorare per un po’ per risolverlo”.

A questo punto, i partecipanti al dialogo potrebbero già provare sentimenti spiacevoli. Il manager inizia a chiedere al dipendente: “Qual è il problema?!”, e il dipendente, ascoltandolo, pensa: “Perché non me ne ha parlato prima?” Spesso il passo successivo del manager si limita a dire: “Non farlo più”. E questo funziona, ma solo finché il problema non si ripresenta; non dimenticare che se le difficoltà sono costanti, probabilmente è causato dal fatto che il dipendente o non sa cosa bisogna fare per correggere la situazione, o è sotto potere. una o più cattive abitudini che causano il ripresentarsi del problema e, quando il problema ritorna, è troppo tardi per fare da mentore. È meglio farlo in anticipo in modo da avere il tempo di preparare il tuo dipendente al successo. Ad esempio, se hai un subordinato che non rispetta cronicamente le scadenze, non aspettare la prossima volta che accade. Inizia il tutoraggio non appena stabilisci la prima scadenza. Aiuta il dipendente a stabilire dei traguardi e poi, in ogni fase del percorso, aiutalo a creare un piano per raggiungerli. Comunica più spesso con il tuo dipendente. Discutere in anticipo cosa e come accadrà una volta completato il lavoro. Se lo fai, nel 99% dei casi questa persona presenterà il suo lavoro in tempo.

Smetti di fare da mentore quando i problemi sono già comparsi; fallo quando i dipendenti stanno andando alla grande o almeno bene. Sii un mentore in ogni fase del lavoro del tuo team e aiutalo a sviluppare buone abitudini per evitare che ne sviluppino di cattive.

Ottieni risultati straordinari da persone comuni

Nel corso degli anni ho avuto la fortuna di lavorare con molti ufficiali delle forze armate degli Stati Uniti. Una delle cose più sorprendenti dell’esercito è la sua capacità di trasformare un gran numero di persone giovani e relativamente inesperte in leader incredibilmente efficaci. Prendiamo ad esempio il Corpo dei Marines. La forza ha un rapporto ufficiali-arruolati di uno a nove, e i Marines sono costretti a fare molto affidamento su leader temporanei all'interno dei loro stessi ranghi. In qualsiasi momento, uno degli otto deve essere pronto ad assumersi la responsabilità e guidare una squadra di fuoco composta da tre compagni. L'esercito trasforma con successo normali ragazzi di diciannove anni in leader efficaci. Come funziona?

Le reclute vengono addestrate in modo molto duro e aggressivo. Ogni giorno, dalla mattina alla sera, per tredici settimane nel campo di addestramento, alle reclute viene detto esattamente cosa fare e come farlo, e ogni loro mossa viene monitorata, valutata e documentata. Le sfide non vengono ignorate e qualsiasi ricompensa, non importa quanto piccola, deve essere guadagnata attraverso il duro lavoro, ma anche dopo aver completato il primo periodo di addestramento, questo tutoraggio aggressivo, approfondito e premuroso dei Marines continua quotidianamente. Quando si tratta di sviluppare nuovi leader, il Corpo dei Marines è, come sempre, incredibilmente metodico. I marines stanno imparando tecniche di mentoring. Imparano a sintonizzarsi sulla lunghezza d'onda di ogni soldato, discutono costantemente con lui delle sue attività e lo istruiscono passo dopo passo in modo che i compiti vengano eseguiti meglio.

Il nuovo leader si assume la piena responsabilità della squadra. Sa esattamente chi, dove, perché, quando e come sta svolgendo questa o quell'attività. Rende molto chiare le sue aspettative. Tiene traccia, misura e documenta i risultati dei suoi subordinati. Risolve i problemi non appena si presentano e il caposquadra si prende cura dei suoi fanti. Di conseguenza, il diciannovenne medio è spesso un manager migliore di molti manager con decenni di esperienza professionale.

“Dobbiamo ottenere risultati straordinari dalla gente comune”, mi ha detto un ufficiale della Marina. “E l’unico modo per farlo è spremere questi risultati da ogni persona ogni giorno attraverso un lavoro di leadership instancabile e attivo a ogni livello della gerarchia”.

I Marines chiamano questa leadership instancabile e proattiva. Lo chiamo mentoring: impara a parlare come un capo-mentore e ottieni risultati straordinari da ogni dipendente ordinario.

©Bruce Tulgan. Va bene essere un capo. - M.: Mann, Ivanov e Ferber, 2016.
© Pubblicato con il permesso dell'editore

Quella del manager non è una posizione così facile. Supponiamo che tu abbia creato la tua attività e assunto dipendenti. Oppure sei stato promosso a una posizione dirigenziale. Molto dipende da come costruisci correttamente le relazioni con i tuoi subordinati. Pertanto è necessario essere preparati alla gestione e sapere come comportarsi con il personale.

Tipi di guida

Esistono due sistemi principali per la gestione dei subordinati. Il primo di essi si chiama democratico, il secondo di comando o autoritario.

Un sistema democratico presuppone una distanza più breve tra il leader e i subordinati. Il leader utilizza principalmente metodi di persuasione. Un sistema autoritario implica impartire istruzioni chiare ai dipendenti, che sono obbligati a seguire.

Nel primo caso i dipendenti hanno iniziative, nel secondo no. Cosa è meglio usare: ognuno sceglie per se stesso. Ma suggeriamo comunque di cercare una via di mezzo. Non si può esercitare troppa pressione sulla squadra e non si possono ignorare i rapporti di subordinazione. Nel primo caso ti odieranno subito, nel secondo ti si siederanno sul collo.

Interessati alla vita dei tuoi subordinati e ascoltali

Un buon leader sa sempre quali eventi importanti stanno accadendo nella vita dei suoi subordinati: un matrimonio, un compleanno, la nascita di un bambino. Chiedi in modo discreto come stanno i tuoi dipendenti. Vedrai: saranno contenti.

Se vengono da te con un reclamo, ascolta tutto fino alla fine senza interrompere il dipendente. Sintonizzati semplicemente sulla comprensione. Forse questo basterà a risolvere parzialmente il problema.

Ricompensa e punizione

Deve certamente essere presente un sistema di premi e punizioni. Inoltre, dovrebbe essere applicato equamente a tutti i dipendenti. Questo è molto difficile da implementare quando i tuoi subordinati includono parenti, amici o anche una persona cara.

Da ciò discendono alcune importanti conclusioni. In primo luogo, non è consigliabile assumere persone vicine: sarà difficile mantenere l'obiettività. In secondo luogo, non iniziare mai storie d'amore in ufficio: sarai costantemente dipendente. E se la storia d'amore fallisce, la situazione sarà una delle più spiacevoli.

La squadra vede sempre l'ingiustizia commessa dal capo. Tutti dovrebbero capire che se fanno un buon lavoro saranno ricompensati, se fanno un cattivo lavoro saranno puniti. E se tutto è ingiusto, non vedrai l'autorità.

Per applicare con competenza il sistema di punizioni e ricompense, è necessario concentrarsi su determinati criteri di prestazione oggettivi. Pertanto, è necessario sapere molto bene cosa è stato fatto da questo o quel dipendente. A volte è difficile stabilire tali criteri, ma poiché sei un manager, devi elaborarli e comunicarli a ciascun dipendente.

Come rimproverare e come lodare?

Per quanto riguarda l'espressione verbale di insoddisfazione, questo dovrebbe essere fatto solo di persona. Se rimproveri un dipendente tra i suoi colleghi, verrà umiliato e la probabilità che lavorerà bene tende a zero. Magari solo per un po', per paura di essere nuovamente umiliata. Pertanto, una conversazione faccia a faccia sarà più efficace. Quando si segnala, è necessario spiegare in dettaglio quale errore ha commesso il dipendente e cosa può fare per correggerlo.

Al contrario, è più efficace incoraggiare pubblicamente un dipendente. L'incentivo non deve essere necessariamente in forma monetaria se è costoso per la tua azienda. La lode può essere verbale oppure puoi premiare il dipendente con il diritto di prendersi un giorno libero.

È possibile gridare ai subordinati?

Quasi tutti i capi prima o poi hanno alzato la voce contro i propri subordinati. Il vantaggio di questo metodo è che può effettivamente aumentare la produttività dei dipendenti. Ma se usi costantemente un urlo, la sua efficacia sarà pari a zero.

Urlando puoi ottenere qualcosa solo da quel dipendente che capisce che non stai rimproverando la sua personalità, ma il suo lavoro. Di persone del genere ce ne sono pochissime, quindi ti consigliamo di essere più riservato.

L'applicazione dei suggerimenti di cui sopra ti consentirà di mantenere un'atmosfera normale nella squadra e acquisire l'autorità dello staff.

1. Imposta sempre solo compiti chiaramente definiti. I dipendenti devono avere una buona comprensione di ciò che viene loro richiesto. Allo stesso tempo, a volte puoi spingere questo o quel dipendente a migliorare le sue capacità professionali, affidandogli un compito “al limite del possibile”. Ma un simile compito deve essere fattibile.
2. Guida. I dipendenti si aspettano azioni attive da te e, se non le intraprendi, non ci sarà alcuna produttività e la tua autorità come leader cadrà. Valuta regolarmente i risultati del lavoro dei tuoi dipendenti: loro se lo aspettano.
3. Non dare soluzioni già pronte. Se un subordinato ti chiede consiglio, non è necessario pubblicare una soluzione già pronta. Dobbiamo spingerlo ai pensieri giusti.
4. Non bighellonare. Un capo che non fa altro che passeggiare per l'ufficio e bere caffè perderà autorità molto rapidamente.

Video

Dal video imparerai i tipi di relazioni tra un manager e subordinati.

Sii un leader- questo è il talento più grande. Questa posizione richiede un'enorme resistenza, resistenza allo stress, pazienza e capacità di comunicazione. Un leader dovrebbe sempre essere un'autorità per i suoi subordinati. E questo non può essere raggiunto senza la stoffa di un leader o un carisma elementare.

Imparare a comunicare correttamente con gli altri, in particolare con i subordinati, non è facile. Devi letteralmente trovare un equilibrio tra te stesso e le norme della società. È abbastanza difficile non scagliarsi contro un dipendente e dirgli tutto in faccia. Ma per alcuni è il contrario: avrebbero dovuto perdere la pazienza, ma un sorriso traditore cade dalle loro labbra e il manager dal cuore tenero lascia che il subordinato continui a fare brutti scherzi. A volte i dipendenti sembrano una massa incontrollabile: arrivano in ritardo, non rispettano le scadenze e scaricano la responsabilità sulle spalle degli altri. Questo non può essere permesso. Il tuo compito è creare una spina dorsale forte, una vera squadra.

Dare ordini non è sempre facile, soprattutto se il potenziale subordinato non ascolta. Potrebbe capire tutto in modo completamente diverso da come lo presenti, realizzarlo a modo suo e quindi interrompere un progetto molto importante. Ma questa non è solo colpa sua, ma anche tua. Le capacità di leadership devono essere sviluppate. Devi imparare come trasmettere informazioni preziose. La comunicazione con il tuo subordinato dovrebbe essere costruttivo, non distruttivo. E poi entrambe le parti del gioco hanno chiamato "azienda".

1. Dare ordini lunghi per iscritto. Non fare affidamento sulla memoria del dipendente. Tutto dovrebbe essere chiaro e a portata di mano per un ripasso.

2. Dare brevi istruzioni oralmente in modo chiaro e conciso. Un paio di frasi pronunciate con tono fermo vengono ricordate ed eseguite in modo molto efficace.

3. I CEO consigliano di diffondere il messaggio. Assicurati che il tuo subordinato sappia esattamente cosa vuoi da lui. Fagli di nuovo delle domande. Ciò garantirà che il compito sia chiaro. Finché non senti una risposta chiara, non fare altro e non farti distrarre dalle chiamate. Sii qui adesso. Hanno chiamato il dipendente, gli hanno assegnato un compito, si sono assicurati che avesse capito e lo hanno rilasciato per farlo. Né più né meno.

4. A volte un dipendente dice di aver capito il suo compito, solo per alzare le spalle e andarsene velocemente a bere il tè. Non si può permettere che ciò accada. Fatelo sedere e chiedetegli di delineare verbalmente il piano di attuazione. Sii severo, ma educato. Preparati a spiegare le complessità e risolverle. Un leader è un mentore, non un despota che dà ordini a destra e a manca.

5. Utilizza un tipo di ordine misto. È possibile chiamare il reparto desiderato tramite telefono interno, affidare l'incarico oralmente in forma concisa e poco dopo trasferirlo per iscritto, assegnandolo così a un dipendente specifico.

Un buon leader è un buon oratore

Esistono due tipi di ordini: direttiva (difficile) E democratico (più morbido). Il primo include ordini e istruzioni. Per questi ultimi forme più fidelizzate: consiglio, raccomandazione, richiesta di volontari. La seconda forma dà al dipendente maggiore libertà. Il primo obbliga. Si prega di chiarire subito eventuali inesattezze. Se la squadra esiste da molto tempo, prova ad aderire al secondo tipo di ordini. L'arte di ordinare– questo è qualcosa che vale ancora la pena imparare. Parla con fermezza, con sicurezza, ma senza comandare. L'orgoglio dei dipendenti non dovrebbe essere ferito.

Se la persona è un dipendente particolarmente prezioso che ha molti anni di esperienza nel suo campo, sii rispettoso nei suoi confronti. Non è sempre facile per queste persone dare ordini, poiché hanno più fiducia in se stesse e richiedono parità di trattamento. Guidali delicatamente, ma non lasciarli sedersi sulla testa. Ricorda, l'ultima parola è tua, anche se ascolti i professionisti. Invitali nel tuo ufficio, mostra loro i vantaggi della tua soluzione e assicurati che il dipendente possa gestire questo compito. Il completamento tempestivo dell'attività dipende dal tuo talento di leadership. Non abbiate fretta di dare un ordine e di mandarli per la loro strada, specificate obiettivi e metodi.

Quelli a cui piace evitare il lavoro

Come comunicare correttamente con i tuoi subordinati? Per cominciare, dividiamoli in 4 tipologie e analizziamo ciascuna separatamente.

1 tipo Quelli che ovviamente non vogliono lavorare. È consigliabile dire addio a questi dipendenti senza pietà, perché a loro piace trasferire i compiti ad altri. Queste persone spesso diventano fonti di conflitto all'interno della squadra, perché coloro che li circondano provano ostilità nei confronti di persone così intelligenti.

Tipo 2 Appassionati senza esperienza. Questi nuovi arrivati ​​hanno il potenziale più grande; vogliono imparare e svilupparsi. Dirigi tutta la tua forza verso di loro. A volte si rilassano anche. Ma molto spesso il motivo sono problemi personali. Tuttavia, assicurati che tali problemi non influenzino in modo permanente il tuo flusso di lavoro.

Digitare 3 Maestri esperti del loro mestiere che sono già stanchi di tutto. Per tali dipendenti, si consiglia di riflettere su uno schema di lavoro specifico che li motivi. La comunicazione con tali subordinati è solitamente piacevole e, se si tirano indietro, è sufficiente una conversazione severa.

Digitare 4 Persone altamente professionali. Questa è la categoria più preziosa di dipendenti con una ricca esperienza e conoscenza. Potrebbero anche rifuggire dal lavoro, soprattutto se non rispettano il manager o sperano che qualcun altro porti a termine il compito.

A cosa porta la democrazia?

Al punto che i subordinati diventano sfacciati. Ma questo vale solo per le aziende con normative rigorose. Nei team creativi non c’è via senza democrazia. Come ha detto qualcuno "Non si può giocare a scacchi con il cuore buono". È necessario un leader che guidi. Una gentilezza eccessiva può rendere un disservizio: si siederanno sul tuo collo e smetteranno di rispettarti. Devi essere obiettivo. Ma allo stesso tempo non trasformatevi in ​​despoti che creano un'atmosfera stressante sul lavoro solo con la loro presenza.

La mancata leadership indica insicurezza. Come comunicare correttamente con i subordinati? Non dovresti aver paura di loro. Ricorda chi sei e perché ti trovi in ​​questa posizione. Se hai scelto un metodo di gestione democratico, non abbassarti alla familiarità e non sforzarti di trasformare i dipendenti in amici. Questa è ovviamente una mossa fallita. Non urlerai più ai tuoi amici costringendoli a completare un'attività. Dovrai dispiacerti per i tuoi sentimenti e non sempre hanno un posto nel lavoro. Stabilisci i limiti e le tue regole:

1. Non ripetere le attività molte volte. Due volte è sufficiente.
2. Non lasciare incustoditi i compiti incompiuti.
3. Elaborare un sistema di punizione, incluso il licenziamento. Alcuni dipendenti possono essere motivati ​​solo in questo modo. L '"ordine del rublo" è particolarmente utile. Multateli per aver commesso atti illeciti e l'ordine regnerà nella vostra azienda.
4. Mantieni le distanze. Comunica in privato e non toccare la tua vita personale.
5. Rinunciare alla democrazia se l'azienda è grande. È semplicemente fisicamente impossibile tenere conto delle opinioni di tutti.
6. Delega l’autorità se non puoi gestirla da solo. Ma solo a una persona responsabile di cui ti fidi.

Controllo sul rispetto delle scadenze

Controlla tutti gli ordini, soprattutto se un subordinato non ti obbedisce. Incoraggia i dipendenti a scrivere elenchi delle attività completate e rimanenti alla fine della giornata. Tuttavia, questo non è sempre efficace in una piccola squadra. Cerca di esercitare la minima pressione possibile sul tuo subordinato e non esagerare con il controllo. Per fare ciò, a volte è sufficiente porre semplicemente una domanda sul fatto che il dipendente rispetti o meno la scadenza. Sono molto utili per monitorare il funzionamento di un programma online, come Veduta O Lista delle meraviglie. Sarai in grado di vedere chiaramente chi sta facendo cosa e con successo.

A volte è utile il metodo a due cartelle. In uno effettui gli ordini completati e nell'altro quelli non evasi. Ma poi dovrai sicuramente imparare a comunicare correttamente "tardi" subordinati. Richiedi ai tuoi dipendenti di dimostrare il lavoro che è stato completato.

Che tipo di fruste ci sono o impara a punire senza dolore al cuore

Le sanzioni comprendono il licenziamento, la retrocessione del dipendente e l'imposizione di una multa. L'arte di ordinare direttamente correlato alla capacità di mettere le cose a posto. Il modo più semplice per regolare una situazione difficile è un rimprovero. Mostra quali perdite ha subito l'azienda, incluso lui. Raccontaci a cosa ha portato l’azione del dipendente. Basta non urlare e sgridare. Non puoi sempre sentire l'essenza dietro le emozioni. Basta guardarlo dritto negli occhi e dire che il dipendente ti ha davvero deluso. Di solito questo è sufficiente quando si comunica con i subordinati. Fallo semplicemente nel tuo ufficio e in nessun caso in presenza di dipendenti. Altrimenti l'offesa personale e la discussione alle tue spalle sono garantite.

Redazione degli ordini con competenza:

1. Dai all'ordine una forma chiara e precisa. Come comunicare correttamente con i subordinati che eseguono gli ordini? Rendi il compito il più informativo e comprensibile possibile.
2. Scrivere nell'ordine il nome dell'esecutore testamentario.
3. Non usare un tono accusatorio, altrimenti incontrerai una situazione in cui il tuo subordinato non ti ascolta.
4. Scrivi specificamente cosa dovrebbe essere fatto e non descrivere i divieti.

Corretta distribuzione degli ordini:

1. L'arte di ordinare è qualcosa che i leader imparano nel corso degli anni. Dateli quindi solo a chi è competente e può svolgere correttamente l'incarico.
2. Aderire allo spirito di competizione, lasciare che i dipendenti rivelino al massimo le loro qualità personali.
3. La comunicazione con i tuoi subordinati è un lavoro in una direzione. Fornire una comprensione dell'essenza del compito da svolgere.
4. Inquadra l'ordine come una richiesta, sottolineando delicatamente il talento del dipendente.

Modi intelligenti per ottenere prestazioni:

1. Conosci gli obiettivi della tua azienda e comunicali ai dipendenti.
2. Imparare a comunicare correttamente con i subordinati significa abbandonare il perfezionismo in direzione del realismo.
3. Credi in te stesso e nei tuoi dipendenti, anche se il tuo subordinato non ti ascolta oggi.
4. Trova la motivazione. Sii creativo con la gestione.
5. Senza pietà, separatevi da coloro che trascinano al ribasso l’azienda, distraggono i dipendenti e impongono gli obiettivi di altre persone.