rumah Kalkulator Spencer Johnson adalah manajer satu menit. Manajer Satu Menit Menjelaskan Manajemen Satu Menit

Spencer Johnson adalah manajer satu menit. Manajer Satu Menit Menjelaskan Manajemen Satu Menit

diterjemahkan dari bahasa Inggris P.A. Samsonov Edisi: MANAJER SATU MENIT® oleh Kenneth Blanchard, Ph. D., Spencer Johnson, MD, 1983.

Salah satu buku paling tidak biasa dalam daftar buku terlaris!

Waktu New York

Saya memberikan salinan buku ini kepada bos saya, karyawan, manajer lain, istri, teman dekat. Ini ditujukan kepada semua orang - dan itu luar biasa!

Robert Davis, mantan presiden perusahaan kimia Chevron

Apakah Anda memerlukan kontrol satu menit? Ya!

"Wanita Bekerja"

Manajer Satu Menit memiliki dampak besar pada cara kami menjalankan bisnis di perusahaan kami. Dalam program pelatihan dan pengembangan, kami mengajarkan prinsip-prinsip dalam buku ini untuk digunakan dalam situasi di mana dua orang atau lebih berinteraksi satu sama lain. Ini adalah contoh gaya manajemen modern - dan tak lekang oleh waktu.

Joseph P. Viviano, Presiden, Perusahaan Cokelat Hershey

Bahkan setelah bertahun-tahun, di waktu luang saya, saya mengeluarkan The One Minute Manager dari rak untuk memoles teknik manajerial saya. Saya tidak tahu panduan manajemen yang lebih baik atau lebih mudah digunakan.

Charles Lee, Ketua dan CEO GTE Corporation

Manajer Satu Menit telah menjadi literatur bisnis klasik karena kesederhanaan dan kelengkapannya dalam merangkul semua elemen penting dari hubungan yang produktif antara manajer dan orang-orangnya. Setiap pebisnis akan mendapat manfaat dari buku ini.

James Broadhead, Ketua dan CEO, Florida Power and Light Corporation

Sikap kritis terhadap pekerjaan telah menjadi teknik utama manajemen saat ini. Pendekatan Manajer Satu Menit untuk menghargai pekerjaan yang baik tampaknya jauh lebih efektif.

David Jones, mantan ketua Staf Kepala Gabungan

Simbol One Minute Manager - gambar satu menit pada dial jam tangan digital modern - dimaksudkan untuk mengingatkan kita bahwa kita harus meluangkan setidaknya satu menit sehari untuk melihat wajah orang-orang yang kita kelola. Kita harus memahami bahwa mereka adalah sumber daya utama kita.

pengantar

Dalam cerita pendek ini, kami akan memperkenalkan Anda pada banyak hal yang telah kami pelajari tentang cara terbaik untuk berinteraksi dengan orang-orang saat mempelajari kedokteran dan ilmu perilaku. Yang kami maksud dengan kata "terbaik" adalah hubungan di mana orang-orang mencapai hasil yang tinggi dan pada saat yang sama merasa puas dengan diri mereka sendiri, organisasi mereka, dan karyawan mereka.

Kisah alegoris "Manajer Satu Menit" adalah kompilasi sederhana dari apa yang telah diajarkan banyak orang bijak kepada kita dan apa yang telah kita pelajari sendiri. Kami menyadari pentingnya sumber-sumber kebijaksanaan ini. Dan kami juga tahu bahwa orang-orang yang bekerja di bawah Anda akan mencari Anda Milikku sumber kebijaksanaan.

Oleh karena itu, kami percaya bahwa Anda akan mulai menerapkan pengetahuan yang diperoleh dari buku ini dalam praktik, dalam masalah manajemen sehari-hari, mengikuti rekomendasi dari Konfusius bijak kuno: "Inti dari pengetahuan adalah untuk menggunakannya, memilikinya."

Kami harap Anda menikmati aplikasi apa yang akan Anda pelajari dari One Minute Manager dan bahwa Anda serta orang-orang yang bekerja dengan Anda akan menjalani kehidupan yang lebih sehat, lebih bahagia, dan lebih produktif.

Kenneth Blanchard, Ph.D

Spencer Johnson, MD

Hiduplah seorang pemuda cerdas yang sedang mencari manajer yang efektif.

Dia ingin bekerja untuk manajer seperti itu. Dia ingin menjadi manajer seperti itu.

Selama bertahun-tahun mencari, ia mengunjungi sudut-sudut paling terpencil di bumi.

Dia mengunjungi kota-kota kecil dan ibu kota kekuatan besar.

Dia berbicara dengan banyak pemimpin: pejabat pemerintah dan perwira militer, pengawas konstruksi dan direktur perusahaan, presiden universitas dan pengelola dana, manajer toko dan restoran, bank dan hotel, pria dan wanita, tua dan muda.

Dia mengunjungi berbagai kantor: besar dan kecil, mewah dan menyedihkan.

Dia melihat spektrum penuh tentang bagaimana beberapa orang mengendalikan orang lain.

Tapi dia tidak selalu menyukai apa yang dia lihat.

Dia telah melihat banyak manajer tangguh yang organisasinya tampak berkembang sementara karyawannya menderita.

Beberapa bos menganggap mereka sebagai manajer yang baik.

Banyak bawahan mereka berpikir sebaliknya.

Saat mengunjungi kantor manajer yang "keras" seperti itu, pemuda kita bertanya: "Manajer seperti apa yang Anda sebut diri Anda sendiri?"

Jawaban mereka hampir tidak berbeda satu sama lain.

“Saya seorang manajer otokratis—saya selalu memegang kendali,” katanya. "Saya seorang manajer yang berorientasi pada hasil." "Padat". "Realistis". "Memikirkan keuntungan."

Dia juga berkencan dengan manajer "baik" yang karyawannya makmur sementara perusahaan gagal.

Beberapa bawahan menganggap mereka sebagai manajer yang baik. Mereka yang mereka sendiri patuhi meragukan hal ini.

Menanyakan pertanyaan yang sama kepada manajer "baik" ini, pemuda itu mendengar:

"Saya seorang manajer yang demokratis." "Saya seorang manajer kaki tangan." Asisten Manajer. "Peka". "Manusiawi".

Tapi dia tidak puas.

Tampaknya semua manajer di dunia hanya peduli pada hasil atau hanya orang.

Manajer yang hanya peduli pada hasil sering dicap "otokratis" sedangkan manajer yang peduli pada orang sering dicap "demokratis".

Pemuda itu percaya bahwa masing-masing manajer ini - baik otokrat "keras" dan demokrat "menyenangkan" - hanya efektif sebagian. Ini seperti menjadi setengah manajer, pikirnya.

Dia kembali ke rumah dengan lelah dan kecewa.

Dia bisa saja meninggalkan misinya sejak lama, tetapi dia memiliki satu keuntungan besar. Dia tahu persis apa yang dia cari.

Manajer yang efektif, pikirnya, mengelola diri mereka sendiri dan orang-orang yang bekerja dengan mereka sedemikian rupa sehingga aktivitas mereka bermanfaat baik bagi organisasi maupun karyawan.

Pemuda itu mencari manajer yang efektif di mana-mana, tetapi hanya menemukan sangat sedikit. Dan beberapa orang yang dia temukan tidak mau berbagi rahasia mereka dengannya. Dia sudah mulai berpikir bahwa dia mungkin tidak akan pernah tahu apa yang membuat seorang manajer efektif.

Kemudian kisah-kisah indah mulai sampai kepadanya tentang beberapa manajer khusus yang - sungguh ironi nasib! - tinggal di kota terdekat. Pemuda itu bertanya-tanya apakah cerita-cerita ini benar dan, jika benar, apakah manajer ini mau mengungkapkan rahasianya kepadanya.

Karena penasaran, dia memanggil sekretaris manajer khusus ini untuk mengatur pertemuan. Sekretaris segera menghubungkannya dengan manajer.

Kenneth Blanchard, Spencer Johnson

Manajer Satu Menit

diterjemahkan dari bahasa Inggris P.A. Samsonov Edisi: MANAJER SATU MENIT® oleh Kenneth Blanchard, Ph. D., Spencer Johnson, MD, 1983.

Salah satu buku paling tidak biasa dalam daftar buku terlaris!

Waktu New York

Saya memberikan salinan buku ini kepada bos saya, karyawan, manajer lain, istri, teman dekat. Ini ditujukan kepada semua orang - dan itu luar biasa!

Robert Davis, mantan presiden perusahaan kimia Chevron

Apakah Anda memerlukan kontrol satu menit? Ya!

"Wanita Bekerja"

Joseph P. Viviano, Presiden, Perusahaan Cokelat Hershey

Charles Lee, Ketua dan CEO GTE Corporation

James Broadhead, Ketua dan CEO, Florida Power and Light Corporation

Sikap kritis terhadap pekerjaan telah menjadi teknik utama manajemen saat ini. Pendekatan Manajer Satu Menit untuk menghargai pekerjaan yang baik tampaknya jauh lebih efektif.

David Jones, mantan ketua Staf Kepala Gabungan

pengantar

Kenneth Blanchard, Ph.D

Spencer Johnson, MD

Hiduplah seorang pemuda cerdas yang sedang mencari manajer yang efektif.

Dia ingin bekerja untuk manajer seperti itu. Dia ingin menjadi manajer seperti itu.

Selama bertahun-tahun mencari, ia mengunjungi sudut-sudut paling terpencil di bumi.

Dia mengunjungi kota-kota kecil dan ibu kota kekuatan besar.

Dia mengunjungi berbagai kantor: besar dan kecil, mewah dan menyedihkan.

Dia melihat spektrum penuh tentang bagaimana beberapa orang mengendalikan orang lain.

Tapi dia tidak selalu menyukai apa yang dia lihat.

Dia telah melihat banyak manajer tangguh yang organisasinya tampak berkembang sementara karyawannya menderita.

Beberapa bos menganggap mereka sebagai manajer yang baik.

Banyak bawahan mereka berpikir sebaliknya.

Saat mengunjungi kantor manajer yang "keras" seperti itu, pemuda kita bertanya: "Manajer seperti apa yang Anda sebut diri Anda sendiri?"

Jawaban mereka hampir tidak berbeda satu sama lain.

“Saya seorang manajer otokratis—saya selalu memegang kendali,” katanya. "Saya seorang manajer yang berorientasi pada hasil." "Padat". "Realistis". "Memikirkan keuntungan."

Dia juga berkencan dengan manajer "baik" yang karyawannya makmur sementara perusahaan gagal.

Beberapa bawahan menganggap mereka sebagai manajer yang baik. Mereka yang mereka sendiri patuhi meragukan hal ini.

Menanyakan pertanyaan yang sama kepada manajer "baik" ini, pemuda itu mendengar:

"Saya seorang manajer yang demokratis." "Saya seorang manajer kaki tangan." Asisten Manajer. "Peka". "Manusiawi".

Tapi dia tidak puas.

Tampaknya semua manajer di dunia hanya peduli pada hasil atau hanya orang.

Manajer yang hanya peduli pada hasil sering dicap "otokratis" sedangkan manajer yang peduli pada orang sering dicap "demokratis".

Pemuda itu percaya bahwa masing-masing manajer ini - baik otokrat "keras" dan demokrat "menyenangkan" - hanya efektif sebagian. Ini seperti menjadi setengah manajer, pikirnya.

Dia kembali ke rumah dengan lelah dan kecewa.

Dia bisa saja meninggalkan misinya sejak lama, tetapi dia memiliki satu keuntungan besar. Dia tahu persis apa yang dia cari.

Manajer yang efektif, pikirnya, mengelola diri mereka sendiri dan orang-orang yang bekerja dengan mereka sedemikian rupa sehingga aktivitas mereka bermanfaat baik bagi organisasi maupun karyawan.

Karena penasaran, dia memanggil sekretaris manajer khusus ini untuk mengatur pertemuan. Sekretaris segera menghubungkannya dengan manajer.

Pemuda itu meminta manajer untuk membawanya. Dia menjawab, “Setiap saat minggu ini kecuali Jumat pagi. Ambil pilihanmu."

Halaman saat ini: 1 (total buku memiliki 4 halaman) [kutipan bacaan yang dapat diakses: 1 halaman]

Abstrak

Dalam bahasa yang jelas dan sederhana, buku ini mengajarkan para manajer seni Kepemimpinan Situasional, sebuah sistem sederhana yang mengesampingkan aturan manajemen standar yang memperlakukan semua karyawan secara setara. Anda akan memahami mengapa dalam masalah manajemen sangat penting untuk mempraktikkan pendekatan individu kepada setiap bawahan, untuk mengetahui kapan harus mendelegasikan wewenang, kapan harus membantu, dan kapan harus memesan, bagaimana memilih gaya kepemimpinan yang tepat dalam kaitannya dengan karyawan tertentu , dan bagaimana teknik Manajemen Satu Menit memungkinkan Anda mengelola orang dengan lebih baik dan memotivasi mereka dengan lebih baik. Buku yang luar biasa dan praktis ini adalah buku teks yang sangat berharga untuk pemikiran kreatif dan personal untuk mendapatkan yang terbaik dari orang-orang Anda dan mencapai hasil terbaik untuk organisasi Anda.

pengantar

kunjungan pengusaha

Bagaimana menjadi sukses?

Perspektif yang berbeda tentang manajemen

Pendekatan yang berbeda untuk orang yang berbeda

Gaya kepemimpinan seperti yang dirasakan oleh orang lain

Fleksibilitas dalam gaya kepemimpinan

Tidak ada gaya kepemimpinan terbaik

Berpikirlah sebelum bertindak

Kembangkan keterampilan diagnostik

Kesesuaian gaya kepemimpinan dengan tingkat perkembangan

Panduan Situasional dan Kontrol Satu Menit

Pendekatan yang berbeda untuk orang yang sama

Pengembangan Kompetensi dan Dedikasi

Penyelesaian masalah

Jelaskan apa yang kamu lakukan

kemitraan

Sikap positif terhadap orang

dan HAI

menit

Pengelola

dan bimbingan situasional

Keynet Blanchard Patricia Zigarmi Drea Zigarmi

PSh'DZN Minsk 2002

UDC 316.6 BBK 60.55" B68

Diterjemahkan bahasa Inggris 27. A. Samsonov oleh: KEPEMIMPINAN DAN MANAJER SATU MENIT™ (Meningkatkan Efektivitas Kepemimpinan Situasional Throiyjh) oleh Ken Blanchard, Patricia Zigairai, Drea Zigarmi.– N. Y.: William Morrow and Company, Inc., 1999. Diterbitkan dalam bahasa Rusia untuk pertama kalinya.

Artis sampul M.V. Drako

Blanchard C., Zigarmi P., Zigarmi D.

B68 Manajer Satu Menit dan Kepemimpinan Situasional Saya Per. dari bahasa Inggris. I. A. "Samsonov; Wilayah seni. M. V. Drako. - M.: 00 © "Potpourri", 2002. - 144 hal.: sakit.

ISBN 98ZD38-568-X

Buku ini akan membekali Anda dengan pengetahuan yang Anda butuhkan untuk membangun tim pemenang dari orang-orang di sekitar Anda.

Untuk berbagai pembaca.

UDC 316.6 BBK 60.35

ISBN 985-438-568-Х (Rusia) © Terjemahan. Registrasi.

LLC Potpourri, 2001

Simbol

pengantar

Dalam cerita One Minute Manager ini, seorang wirausahawan mengeluh tentang fakta bahwa organisasinya tidak memiliki karyawan yang berdedikasi dan berbakat. Akibatnya, dia harus melakukan sebagian besar pekerjaan sendiri. Dia mencari nasihat dari Manajer Satu Menit, yang menyarankan agar dia bekerja "lebih cerdas, bukan lebih keras." Selama percakapan, Manajer Satu Menit mengajarkan pengusaha bagaimana menggunakan prinsip "pendekatan berbeda untuk orang yang berbeda" dan menjadi Manajer Situasional.

Panduan Situasional selama 30 tahun terakhir telah diakui di seluruh dunia sebagai pendekatan yang praktis dan mudah dipahami serta diterapkan untuk mengelola orang. Paul Hersey dan saya pertama kali merinci Kepemimpinan Situasional sebagai "teori kehidupan kepemimpinan" dalam buku kami Mengelola Perilaku Organisasi: Menggunakan Sumber Daya Manusia, yang telah melalui empat edisi. Sejak itu, prinsip-prinsip Kepemimpinan Situasional telah dipelajari oleh para manajer di sebagian besar perusahaan terbesar dan perusahaan baru dengan pertumbuhan tinggi. Jadi, bukanlah suatu kebetulan bahwa kami telah mendedikasikan buku ketiga di Perpustakaan Manajer Satu Menit untuk Bimbingan Situasional.

Anda yang sudah akrab dengan konsep Kepemimpinan Situasional akan melihat bahwa kami telah membuat banyak perubahan pada model asli untuk mencerminkan pengalaman kami dan ide-ide dari manajer yang harus kami ajak berkomunikasi. Buku ini menandai generasi baru dari mentalitas Kepemimpinan Situasional, itulah sebabnya kami menyebut konsep ini Panduan Situasi-11.

Pat, Drea, dan saya berharap Anda membaca kembali buku ini sampai gaya kepemimpinan baru menjadi kebiasaan Anda, baik Anda seorang manajer atau orang tua.

Kenneth Blanchard, Ph.D

Berdedikasi Semi Hersey

atas kontribusinya yang cerdik dan kreatif untuk pengembangan konsep Kepemimpinan Situasional dan pengembangan

Ilmu Perilaku Terapan

kunjungan pengusaha

One Minute Manager menerima telepon dari seorang wanita yang mengaku sebagai pengusaha. Dia senang mendengar ini, karena dia tahu bahwa negara itu sedang mengalami ledakan kewirausahaan dan sebagian besar perusahaan baru diciptakan oleh wanita.

Pengusaha itu menjelaskan bahwa dia dihadapkan pada masalah mencari pekerja yang mau bekerja dengan ketekunan yang sama seperti dirinya.

“Saya harus melakukan semuanya sendiri. Saya merasa seperti "penjaga tunggal," katanya.

“Anda hanya perlu satu hal,” jawab Manajer Satu Menit, “untuk mempelajari cara mendelegasikan.

“Tetapi orang-orang saya belum siap untuk ini,” kata pengusaha itu.

“Jadi, Anda perlu melatih mereka,” kata Manajer Satu Menit.

"Tapi saya tidak punya waktu," sang pengusaha keberatan.

“Jika demikian,” Manajer Satu Menit terkekeh, “maka Anda benar-benar memiliki masalah. Mungkin datang setelah makan siang? Mari kita bicara.

Bagaimana menjadi sukses?

Ketika pengusaha itu tiba hari itu v kantor Manajer Satu Menit, dia menemukannya berbicara dengan sekretarisnya.

“Terima kasih telah setuju untuk bertemu dengan saya,” katanya saat dia dan Manajer Satu Menit memasuki kantornya.

"Terima kasih," kata Manajer Satu Menit. - Saya mendengar bahwa Anda telah mencapai sukses besar dalam banyak usaha Anda. Menurut Anda apa yang diperlukan untuk menjadi sukses?

"Sangat mudah," wanita pengusaha itu tersenyum. “Yang harus Anda lakukan adalah bekerja setengah hari—baik dua belas jam pertama atau dua belas jam kedua.

Tertawa, Manajer Satu Menit berkata:

– Saya tidak membantah bahwa jumlah waktu dan usaha yang Anda curahkan untuk pekerjaan Anda sangat berarti, tetapi saya khawatir terlalu banyak orang yang secara keliru percaya bahwa ada hubungan langsung antara jumlah pekerjaan dan tingkat keberhasilan – semakin banyak waktu yang Anda masukkan, semakin banyak kesuksesan yang akan Anda capai. .

"Saya pikir Anda akan mengatakan itu," jawab pengusaha itu. Saya tahu bahwa salah satu ucapan favorit Anda...

4– ^ b

tidak bekerja lagi – bekerja lebih cerdas F– -F– -f-

“Tepat sekali,” kata Manajer Satu Menit. “Dan sebelum kita mulai membicarakan ide-ide saya tentang kerja cerdas, izinkan saya mengajukan satu pertanyaan kepada Anda.

"Silakan," jawab pengusaha wanita itu.

“Anda menyebut diri Anda seorang pengusaha,” kata Manajer Satu Menit. - Apa artinya ini bagi Anda?

Pengusaha itu tersenyum.

Seorang teman saya pernah menggambarkan dengan sangat indah apa artinya menjadi seorang wirausahawan. Dia mengatakan dia pernah naik dengan wakil presidennya ke puncak bukit yang menghadap ke kota. Ada pemandangan yang luar biasa dari sana. Dan dia berkata kepada wakil presiden, “Lihat sisir di sana? Tempat yang bagus untuk membangun rumah, bukan? Wakil presiden setuju. “Dan bayangkan akan ada kolam sedikit ke kanan,” kata teman saya. "Luar biasa," kata wakil presiden lagi. “Bagaimana dengan lapangan tenis di sebelah kiri?” teman saya bertanya. - "Bagus," wakil presiden setuju. "Dan saya akan memberitahu Anda apa," teman saya melanjutkan. “Jika Anda terus bekerja keras dan mencapai semua tujuan yang kita tetapkan untuk diri kita sendiri, saya jamin bahwa suatu hari itu semua akan menjadi milik saya.”

“Bagus,” kata Manajer Satu Menit, tersenyum lebar. “Saya pikir cerita ini juga menyoroti beberapa masalah Anda dalam mengelola orang dan memotivasi mereka.

- Apa yang Anda pikirkan? tanya pengusaha itu.

Perspektif yang berbeda tentang manajemen

“Biar saya jelaskan seperti ini,” kata Manajer Satu Menit. - Saya akan membayangkan organisasi Anda sebagai semacam piramida, di atasnya Anda adalah manajer utama, di bawah ada pemain, dan di tengah ada beberapa tingkat manajemen.

“Ya, begitulah pengaturannya,” pengusaha itu menegaskan. – Dan dalam struktur piramida ini apakah ada sesuatu yang buruk?

“Tidak,” kata Manajer Satu Menit. Tidak ada yang salah dengan model organisasi ini. Masalahnya dimulai ketika Anda memikirkan piramida.

"Saya tidak menangkap sesuatu," kata pengusaha itu.

“Ketika Anda berpikir secara piramidal,” Manajer One Minute melanjutkan, “Anda berasumsi bahwa setiap orang dalam suatu organisasi bekerja untuk orang yang berada di atas mereka dalam hierarki. Akibatnya, Anda berpikir bahwa manajer bertanggung jawab untuk merencanakan, mengatur, dan mengevaluasi segala sesuatu yang terjadi di perusahaan, dan bawahan mereka hanya menanggapi arahan dari manajer. Jadi orang-orang seperti Anda berpikir bahwa manajer melakukan semua pekerjaan.

- Jadi bagaimana seharusnya? tanya pengusaha itu.

“Saya lebih suka membalikkan piramida sehingga semua manajemen senior ada di bawah,” kata One Minute Manager. “Ada pergeseran tanggung jawab yang halus namun sangat kuat.

- Dengan kata lain, Anda ingin mengatakan bahwa manajer harus bekerja untuk bawahannya, dan bukan sebaliknya?

"Itu benar," Manajer Satu Menit membenarkan. – Jika Anda meminta pertanggungjawaban karyawan Anda dan bahwa adalah tugas Anda untuk menanggapi permintaan mereka, Anda benar-benar mencoba memberi mereka semua sumber daya dan kondisi kerja yang diperlukan untuk mencapai tujuan yang disepakati dengan Anda. Kemudian Anda memahami bahwa tugas Anda bukanlah melakukan semua pekerjaan sendiri atau duduk dan menunggu sampai salah satu pekerja melakukan kesalahan, tetapi menyingsingkan lengan baju Anda dan membantu mereka menang. Jika mereka menang, maka Anda menang.

“Tetapi saya katakan,” sang pengusaha keberatan, “bahwa saya tidak punya waktu untuk menanggapi semua kebutuhan orang-orang saya.

“Dan Anda tidak harus bekerja sama dengan semua karyawan Anda,” kata Manajer Satu Menit. “Hanya mereka yang membutuhkan bantuan.

"Apakah Anda mengatakan bahwa saya harus memperlakukan karyawan saya secara berbeda?" pengusaha itu terkejut.

“Tepat sekali,” kata Manajer Satu Menit. - Kami menganut prinsip berikut:

Pendekatan yang berbeda untuk orang yang berbeda b ^ b

Pendekatan yang berbeda untuk orang yang berbeda

“Jika itu benar,” kata pengusaha itu, “bagaimana Anda memperlakukan orang-orang Anda secara berbeda?”

Mengapa Anda tidak berbicara dengan salah satu dari mereka? tanya Manajer Satu Menit. “Mereka akan dapat memberi tahu Anda tentang gaya kepemimpinan saya yang berbeda.

- Gaya kepemimpinan? tanya pengusaha itu.

“Gaya kepemimpinan adalah cara Anda bekerja sama dengan orang lain,” kata Manajer Satu Menit. “Begitulah cara Anda berperilaku ketika Anda mencoba memengaruhi pekerjaan orang lain.

"Gaya kepemimpinan adalah apa yang Anda pikirkan tentang perilaku Anda," tanya pengusaha itu, "atau apa yang orang lain pikirkan tentangnya?"

“Saya akan menjelaskannya seperti ini,” jawab Manajer Satu Menit. Jika Anda menganggap diri Anda seorang manajer yang empatik dan berorientasi pada orang, tetapi orang-orang Anda melihat Anda sebagai orang yang tangguh dan berorientasi pada pekerjaan, yang persepsi realitasnya akan mereka andalkan - persepsi Anda atau mereka?

“Jelas, atas kemauannya sendiri,” jawab pengusaha itu.

"Benar," kata Manajer Satu Menit. - Cara Anda memandang perilaku Anda, tentu saja, menarik, tetapi sebenarnya itu hanya mengatakan bahwa Anda bermaksud membuat. Jika tidak sesuai dengan persepsi orang lain, tidak ada gunanya. Itu sebabnya saya menyarankan Anda berbicara dengan orang-orang saya. Mereka akan dengan jelas menguraikan gaya kepemimpinan saya sehingga Anda dapat melihat apakah saya benar-benar memperlakukan orang yang berbeda secara berbeda.

"Kedengarannya menggoda," kata pengusaha wanita itu. “Tapi saya rasa Anda tidak akan mau membantu saya memutuskan dengan siapa saya harus berbicara secara spesifik.

"Tidak," Manajer Satu Menit terkekeh. “Seperti yang Anda tahu, saya jarang membuat keputusan untuk orang-orang saya.

Setelah mengatakan ini, dia menelepon sekretarisnya, Ny. Johnson. Beberapa saat kemudian, dia memasuki kantor dan menyerahkan daftar enam nama kepada pengusaha itu.

“Ini adalah daftar orang yang melapor kepada saya,” kata Manajer Satu Menit. - Pilih siapa saja. Bicaralah dengan siapa pun yang Anda inginkan.

"Biarkan saya mulai dengan Larry Mackenzie," kata pengusaha itu sambil melirik daftar. “Dan kemudian dia membawa saya ke orang lain yang ingin saya lihat.

"Pasti," jawab Manajer Satu Menit sambil tersenyum.

“Nyonya Johnson akan menunjukkan jalannya kepada saya,” kata pengusaha itu. - Sampai jumpa lagi.

"Saya akan menunggu," kata Manajer Satu Menit.

Gaya kepemimpinan seperti yang dirasakan oleh orang lain

Saat dia berjalan ke kantor Mackenzie, wanita pengusaha itu sangat senang dengan dirinya sendiri. Dia senang bahwa dia telah memutuskan untuk menghubungi Manajer Satu Menit. "Kurasa aku akan belajar sesuatu yang berguna di sini," pikirnya dalam hati.

Mackenzie adalah pria pelupa berusia awal tiga puluhan. Di perusahaan, ia menjabat sebagai direktur pelatihan dan pendidikan personel.

Setelah bertukar salam, Mackenzie langsung ke intinya.

- Berapa banyak saya Saya mengerti Anda mengunjungi bos saya. Apa yang bisa saya lakukan untuk Anda?

“Saya ingin tahu bagaimana Manajer Satu Menit memperlakukan Anda,” jawab pengusaha itu. - Apakah Anda menyebutnya manajer-mitra? Saya banyak membaca tentang manajemen kemitraan.

“Hubungan kami jauh dari kemitraan,” kata Mackenzie. “Sebenarnya dia hanya menyuruh. Pelatihan dan pendidikan staf adalah gagasannya. Oleh karena itu, pekerjaan saya, pada dasarnya, terdiri dari implementasi ide-idenya.

Apakah dia memberi Anda tugas dan meninggalkan Anda sendirian dengan mereka? tanya pengusaha itu.

"Tidak," jawab Mackenzie. “Dia memberi saya tugas dan kemudian bekerja sangat dekat dengan saya. Aku sebenarnya lanjutan satu menit manajer di daerah ini.

- Dan kamu menyukainya? pengusaha itu terkejut. “Ini terlihat seperti otokrasi bagi saya.

"Itu tidak benar," kata Mackenzie. - Saya mengambil posisi ini hanya tiga bulan yang lalu, sebelum itu saya bekerja di departemen personalia. Saya mengambil kesempatan untuk melatih dan mendidik staf karena saya tahu bahwa bekerja dengan Manajer Satu Menit akan memberi saya dasar yang kuat dalam spesialisasi ini. Dalam pengelolaan orang dan pelatihan, ia dianggap sebagai profesional sejati. Jadi dengan bekerja dengan saya, dia membantu saya merencanakan apa yang dia ingin saya lakukan. Dia menjelaskan kepada saya dengan sangat jelas apa yang dia inginkan dari saya, dan saya selalu tahu apa yang dia pikirkan tentang pekerjaan saya, jadi kami cukup sering bertemu.

"Apakah Anda pikir anak Anda akan membiarkan Anda membuat keputusan sendiri?" tanya pengusaha itu.

"Tentu saja," jawab Mackenzie. - Ketika saya belajar untuk bekerja. Anda tahu betapa sulitnya membuat keputusan yang tepat ketika Anda hanya tahu sedikit tentang pekerjaan Anda. Sejauh ini, saya sangat senang Manajer One Minute bersedia mempelajari pekerjaan saya secara mendalam. Saya sangat menyukai pekerjaan saya, dan ketika saya mendapatkan beberapa pengalaman, lingkaran tanggung jawab saya pasti akan berkembang.

"Manajer Satu Menit mengelola semua orang dengan cara yang sama seperti dia mengelola Anda?" tanya pengusaha itu.

"Tidak," jawab Mackenzie. “Biarkan saya membawa Anda ke Cindy Murrow, CFO kami. Dia diperlakukan berbeda oleh Manajer Satu Menit.

Dengan itu, Mackenzie bangkit dan berjalan ke pintu. Pengusaha itu mengikutinya.

Di kantor Murrow mereka bertemu dengan seorang wanita yang tampak termenung berusia empat puluhan. Berterima kasih kepada Mackenzie atas perhatiannya, pengusaha itu menoleh ke Murrow.

"Mackenzie mengatakan Manajer Satu Menit memperlakukan Anda berbeda dari dia memperlakukan Anda," dia memulai. - Itu benar?

"Benar," kata Murrow. – Di sektor keuangan, kami bertindak sebagai rekan kerja. Manajer Satu Menit tidak pernah memberi tahu saya apa yang harus dilakukan, tetapi kami melakukan banyak hal bersama.

"Kedengarannya seperti Anda adalah mitra," kata pengusaha itu.

"Sangat mungkin," Murrow setuju. – Saya mendapatkan dukungan, partisipasi, dan pujian yang cukup darinya. Dia mendengarkan saya dengan cermat dan membombardir saya dengan pertanyaan. Dia dengan murah hati berbagi informasi tentang perusahaan secara keseluruhan dengan saya sehingga saya dapat membuat keputusan keuangan terbaik. Kami memiliki hubungan kerja yang hebat. Saya telah berada di bidang keuangan selama lebih dari lima belas tahun dan saya senang diperlakukan sebagai anggota tim yang kompeten dan membantu. Ketika saya bekerja di tempat lain, saya tidak memiliki perasaan seperti itu.

"Dari kata-katamu," kata pengusaha wanita itu.

kemeja, saya menyimpulkan bahwa Manajer Satu Menit itu otokratis dan demokratis. Dalam hubungan dengan Mackenzie, dia hanya memerintah dan ikut campur dalam segala hal, dan dalam hubungan denganmu dia menunjukkan dukungan dan kemitraan.

- Jangan langsung mengambil kesimpulan. Kedua gaya ini jauh dari segalanya,” keberatan Murrow. “Bicaralah dengan John Dalapa, direktur produksi kami.

“Apakah Anda mengatakan bahwa Manajer Satu Menit memperlakukan Dulap secara berbeda dari dia memperlakukan Anda dan memperlakukan Mackenzie secara berbeda?” tanya pengusaha itu.

"Benar sekali," Murrow membenarkan. Kantor John ada di ujung lorong. Apakah Anda ingin saya membawa Anda kepadanya?

“Kamu sangat baik,” wanita pengusaha itu setuju.

Ketika Murrow dan pengusaha wanita itu memasuki kantor Dulapa, dia sedang berbicara dengan Manajer Satu Menit.

“Lebih baik saya pergi,” tawa Manajer Satu Menit, “jika tidak, Anda akan berpikir bahwa saya melanggar kemurnian percobaan.

"Saya tidak takut padanya," Dalala tersenyum, berjabat tangan dengan pengusaha dan mengangguk ke Mer-

baris dan Manajer Satu Menit, dan katakan yang sebenarnya.

Pengusaha menyukai suasana kesenangan dan dukungan yang ada di perusahaan ini. Semua orang tampak saling mencintai dan menghormati.

Ketika Murrow dan Manajer Satu Menit pergi, Dalapa mempersilakan pengusaha wanita itu untuk duduk.

Apa yang bisa saya layani? - Dia bertanya.

“Murrow bilang Manajer One Minute tidak mengaturmu seperti dia atau Mackenzie. Itu benar?

“Saya tidak tahu harus berkata apa,” kata Dalapa. Sulit untuk menggambarkan gayanya berurusan dengan saya.

- Apa yang Anda pikirkan? – spro 9 atau seorang pengusaha.

“Soalnya, saya punya tugas yang agak rumit,” jawab Dalapa. “Pada akhirnya, saya bertanggung jawab atas semua produksi. Ini berarti bahwa saya mengendalikan semua kegiatan produksi. Saya juga bertanggung jawab atas kontrol kualitas, perekrutan dan pemecatan karyawan. Dapat dikatakan bahwa Manajer Satu Menit menggunakan satu gaya kepemimpinan dalam beberapa aspek pekerjaan saya, dan lainnya dalam aspek lainnya. Misalnya, berkaitan dengan produksi

bagian penting dari tugas saya, dia praktis tidak ikut campur, meskipun ini tidak terjadi segera. Manajer Satu Menit membangun perusahaan ini secara virtual dari bawah ke atas. Karena dia tahu sisi teknisnya sebaik saya, dia telah belajar untuk menghormati pengetahuan saya dan mempercayai saya sepenuhnya dalam masalah teknis. Sekarang dia hanya berkata, “Beri saya kabar, tetapi ini adalah domain Anda – Anda yang menjalankan pertunjukan. Anda adalah ahli teknis utama di sini. ”

- Maksud Anda dia tidak membicarakan apa pun dengan Anda, tidak memberi tahu Anda apa yang harus dilakukan, tidak menjelaskan bagaimana menyelesaikan masalah ini atau itu? pengusaha itu terkejut.

“Di bagian teknis pekerjaan saya, tidak,” jawab Dalapa. “Tetapi dia bersikeras bahwa saya berkonsultasi dengannya sebelum memperkenalkan program baru atau kebijakan staf baru. Dia ingin tahu persis apa yang ingin saya lakukan.

- Dia mengatakan apa yang harus Anda lakukan dalam hal ini? tanya pengusaha itu.

“Dia selalu memberi saya pendapatnya,” jawab Dalapa, “jika Anda bertanya tentang itu. Tapi dia juga tertarik dengan pendapat saya.

– Dan jika pendapat Anda berbeda dan Anda tidak setuju siapa yang membuat keputusan?

schenie? tanya pengusaha itu.

– Manajer Satu Menit.

“Ketika dia memperlakukanmu terkadang seperti ini, terkadang seperti itu, bukankah itu membuatmu kesal?” tanya pengusaha itu.

“Tidak sama sekali,” jawab Dalapa. – Saya suka kebebasan yang dia berikan kepada saya di bagian produksi pekerjaan saya. Bagaimanapun, saya mulai di sini sebagai insinyur sederhana dan akhirnya naik ke posisi ini. Selama dua puluh tahun saya bekerja di sini, saya telah menguasai seluruh teknologi.

"Tidakkah Anda ingin dia memberi Anda kebebasan yang sama dalam bagian tugas Anda yang menyangkut personel?" tanya pengusaha itu.

“Tidak juga,” jawab Dalapa. - Dalam hubungan dengan orang-orang, saya seperti gajah di toko Cina. Beberapa karyawan bahkan memberi tahu saya bahwa saya mendobrak pintu terlebih dahulu dan kemudian meminta izin untuk masuk. Jadi saya tidak sepenuhnya percaya diri dengan keterampilan interpersonal saya. Itu sebabnya saya dengan senang hati menerima saran Manajer Satu Menit tentang masalah ini.

“Anda mendapat kesan bahwa One Minute Manager itu eklektik,” kata pengusaha itu. Dia memiliki bakat untuk gaya kepemimpinan yang berbeda.

“Aku tidak akan mengatakan itu di hadapannya,” Dalapa terkekeh.

- Mengapa? pengusaha itu terkejut.

- Karena dia menyebut eklektik mereka yang bukan ikan atau unggas, yang tidak benar-benar tahu bagaimana melakukan apa pun.

Pemimpin apa yang akan Anda panggil dia? tanya pengusaha itu.

“Pemimpin Situasional,” jawab Dalapa. - Dia mengubah gaya tergantung pada orang yang bekerja dengannya, pada situasi tertentu.

Fleksibilitas dalam gaya kepemimpinan

"Manajer Situasional ..." Ungkapan ini ada di benak pengusaha saat dia kembali ke kantor Manajer Satu Menit. Saat memasuki ruang tunggu, Bu Johnson langsung mengantarnya masuk ke dalam kantor.

- Nah, bagaimana Anda menyukai saya? tanya Manajer Satu Menit.

"Baiklah," jawab pengusaha wanita itu. – Teori Anda tentang pendekatan yang berbeda untuk orang yang berbeda masih hidup dan sehat. Terlebih lagi, orang-orangmu sepertinya tidak keberatan. Bagaimana saya bisa menjadi Pemimpin Situasional?

“Anda harus menguasai tiga keterampilan,” kata Manajer Satu Menit.

"Saya tahu bahwa Anda akan menguranginya menjadi beberapa formula sederhana," wanita pengusaha itu terkekeh.

“Saya tidak akan mengatakan itu sesederhana itu,” balas Manajer Satu Menit sambil tersenyum, “tetapi itu benar-benar terdiri dari tiga keterampilan. Pertama, Anda harus belajar mendiagnosis masalah orang-orang yang bekerja dengan Anda. Kedua, Anda harus belajar fleksibel dengan gaya kepemimpinan yang berbeda. Ketiga, Anda harus belajar bernegosiasi dengan bawahan Anda gaya kepemimpinan apa yang mereka sukai. Dengan kata lain, ketiga keterampilan itu adalah diagnostik, fleksibilitas dan kemitraan.

"Kedengarannya menggoda," kata pengusaha wanita itu. - Dan di mana untuk memulai?

“Kami biasanya mulai mengajarkan fleksibilitas kepada orang-orang,” jawab Manajer Satu Menit. “Itulah sebabnya saya mengirim Anda ke bawahan saya - sehingga Anda dapat mengetahui bagaimana saya menerapkan gaya kepemimpinan yang berbeda kepada mereka.

2 Manajer dan Situasi Satu Menit. pengelolaan

“Saya sudah mengira saya mengerti gaya Anda sampai saya berbicara dengan Dalapa,” kata pengusaha itu.

- Apa yang Anda pikirkan?

“Saya pikir Anda otokratis atau demokratis,” jawabnya, “tetapi itu tidak berhasil dengan Dalapa.

“Itu selalu mengejutkan orang,” kata Manajer Satu Menit. – Untuk waktu yang lama diyakini bahwa hanya ada dua gaya kepemimpinan - otokratis dan demokratis, dan orang-orang bergegas dari satu ekstrem ke ekstrem lainnya, membuktikan satu sama lain bahwa salah satu pendekatan ini lebih baik daripada yang lain. Manajer demokratis dituduh terlalu lunak dan lentur, sementara manajer otokratis disebut tiran kasar. Tetapi bagi saya selalu tampak bahwa seorang manajer yang membatasi dirinya hanya pada salah satu dari ekstrem ini hanyalah "setengah" seorang manajer.

Apa yang membuat seorang manajer “utuh”? tanya pengusaha itu.

“Manajer seperti itu fleksibel dan tahu bagaimana menggunakan empat gaya kepemimpinan yang berbeda,” jawab Manajer Satu Menit, sambil menyerahkan selembar kertas kepada pengusaha itu.

Empat

gaya kepemimpinan dasar

Gaya 1: Perintah

Pemimpin memberikan instruksi khusus dan memonitor secara ketat pelaksanaan tugas.

Gaya 2: Instruktif

Manajer terus memberikan arahan dan mengawasi kemajuan tugas, tetapi juga menjelaskan keputusannya, mengundang bawahan untuk memberikan rekomendasi dan mendukung kemajuan.

Gaya 3: Mendukung

Manajer membantu dan membantu bawahannya dalam upaya mereka untuk menyelesaikan tugas dan berbagi dengan mereka tanggung jawab untuk membuat keputusan.

Gaya 4: Mendelegasikan

Pemimpin mendelegasikan semua tanggung jawab pengambilan keputusan kepada bawahan.

Ketika pengusaha wanita itu mempelajari informasi yang tercetak di selembar kertas, Manajer One Minute mulai menjelaskan.

- Keempat gaya ini merupakan kombinasi dari dua tipe dasar tindakan yang dapat dilakukan oleh seorang manajer dalam upaya untuk mempengaruhi bawahan, - memerintah dan mendukung. Bersama-

/ memerintah dapat digambarkan dengan empat kunci / kata: ORDER, ORGANISASI, PELATIHAN dan PENGAWASAN. Tindakan yang terkait dengan dukungan/dukungan dijelaskan dengan kata lain: DOA-/ POUR, LISTEN, ASK, V EXPLAIN dan ASSIST.

“Tampaknya bagi saya bahwa perilaku direktif berkaitan erat dengan kepemimpinan otokratis,” kata pengusaha itu.

"Itu benar," setuju Manajer Satu Menit. “Ini kebanyakan komunikasi satu arah. Anda memberi tahu orang itu apa, kapan, di mana, dan bagaimana melakukannya, lalu terus awasi pekerjaan mereka.

"Begitulah cara Anda mengelola Mackenzie," wanita pengusaha itu menebak. – Anda menggunakan gaya 1.

"Anda benar," Manajer Satu Menit membenarkan. – Kami menyebut gaya 1 memerintah, karena menggunakannya Anda banyak perintah,

tetapi memberikan sedikit dukungan. Anda memberi tahu orang itu apa tujuannya dan seperti apa pekerjaan yang seharusnya dilakukan dengan baik, dan Anda juga memaksakan rencana terperinci untuk menyelesaikan tugas itu. Anda memecahkan masalah sendiri, bawahan hanya mengimplementasikan ide-ide Anda.

“Tetapi dengan Murrow Anda menggunakan gaya yang sangat berbeda. Anda lebih demokratis, berikan lebih banyak dukungan.

"Anda mengerti," setuju Manajer Satu Menit. - Itu sebabnya kami menyebut gaya 3, yang melibatkan banyak dukungan, tetapi sedikit perintah, mendukung. Anda mendukung upaya bawahan Anda - dengarkan saran mereka dan fasilitasi interaksi mereka dengan karyawan lain. Dan untuk membangun kepercayaan diri mereka dan membuat mereka tetap termotivasi, Anda mendorong dan memuji mereka. Manajer gaya 3 jarang berbicara tentang bagaimana mereka akan memecahkan masalah tertentu atau menyelesaikan tugas tertentu. Mereka membantu orang menemukan solusi dengan mengajukan pertanyaan yang memperluas wawasan mereka dan mendorong mereka untuk mengambil risiko.

“Tetapi memperlakukan Mackenzie dengan cara ini, terhadap Murrow dengan cara yang berbeda, dan terhadap Dalapa dengan cara yang berbeda adalah suatu ketidaksetaraan!” seru wanita pengusaha itu.

- Saya adalah pendukung kesetaraan, tetapi memiliki banyak definisi. Rupanya, Anda mendefinisikannya sebagai "perlakuan yang sama untuk semua". Saya mendefinisikannya sebagai "menggunakan gaya kepemimpinan yang sama dalam situasi yang sama".

“Tapi tidak adil memperlakukan orang secara berbeda!”

Manajer Satu Menit menunjukkan kepada pengusaha wanita itu sebuah tanda yang tergantung di dinding:

4– + +

Tidak ada yang lebih tidak setara daripada perlakuan yang sama terhadap ketidaksetaraan f-f-

Bisakah Anda memberi saya contoh dari empat gaya kepemimpinan yang baru saja Anda sebutkan untuk memberi saya gambaran yang lebih jelas tentang mereka? tanya pengusaha itu.

"Tentu saja," jawab Manajer Satu Menit. - Mari kita bayangkan bahwa beberapa percakapan keras terdengar di koridor, yang mengganggu kita. Jika saya memberi tahu Anda, "Silakan keluar dan beri tahu Ny. Johnson untuk mengirim orang-orang ini keluar dari sini untuk berdebat, dan ketika Anda melakukannya, laporkan kembali kepada saya," gaya kepemimpinan seperti apa itu?

– memerintah, - jawab pengusaha itu. - Dan jika Anda ingin melamar mendukung gaya?

- Saya akan mengatakan sesuatu seperti: “Ada kebisingan di koridor, dan ini mengganggu kami. Menurutmu apa yang harus kita lakukan?"

"Saya mengerti," kata pengusaha itu. - Bagaimana dengan gaya 2?

– Yg menegur gaya menggabungkan perintah dan dukungan, ”jawab Manajer Satu Menit. “Jika saya ingin mengatasi kebisingan, menggunakan gaya instruktif, saya akan mengatakan: “Ada kebisingan di koridor, dan ini mengganggu kami. Saya pikir Anda harus keluar dan meminta Ny. Johnson untuk mengirim para penipu ini pergi.

dari sini. Apakah Anda memiliki pertanyaan atau saran?"

“Jadi, dengan menggunakan gaya instruktif,” kata pengusaha, “Anda membuka komunikasi dua arah dengan mengundang bawahan untuk berbicara. Tapi keputusan akhir masih dibuat oleh manajer?

“Tentu saja,” jawab Manajer Satu Menit. – Tapi Anda mengandalkan pendapat orang lain. Namun, Anda juga dapat memberikan dukungan yang signifikan, karena beberapa ide yang diungkapkan oleh bawahan mungkin cukup baik, dan Anda, sebagai manajer, selalu menyambut inisiatif dan kesediaan untuk mengambil risiko. Di sinilah kemampuan untuk mendengarkan dan mendorong berperan. Anda mencoba mengajari orang-orang Anda untuk menilai sendiri pekerjaan mereka.

“Jadi gaya 2 berarti kamu sedang berkonsultasi dengan bawahanmu. Dan apa yang akan terjadi jika Anda menggunakan gaya 4 - delegasi? tanya pengusaha itu. “Saya kira Anda akan berkata, 'Suara dari luar mengganggu kami. Bisakah kamu mengambil tindakan?"

Ya, itu akan menjadi contoh yang bagus. mendelegasikan gaya,” setuju Manajer Satu Menit. – Dengan beroperasi dalam gaya 4, Anda mengalihkan tanggung jawab untuk keputusan sehari-hari

pada orang yang melakukan pekerjaan. Jadi, Anda dapat melihat sendiri bahwa dengan masalah yang sama, tugas yang sama - untuk melakukan sesuatu tentang kebisingan - salah satu dari empat gaya kepemimpinan dapat diterapkan.

“Dan dari keempat gaya ini,” wanita pengusaha itu bertanya, “apakah ada yang terbaik?” Saya mendengar banyak tentang pentingnya menggunakan gaya manajemen afiliasi.

Tidak ada gaya kepemimpinan terbaik

“Banyak orang percaya itu,” kata Manajer Satu Menit. “Tapi di situlah kata 'situasial' berperan. Gaya dukungan pasangan mungkin merupakan pendekatan terbaik dalam beberapa situasi, tetapi tidak dalam semua situasi.

“Saya tidak dapat membayangkan bahwa gaya komando dan otokratis akan cocok di mana saja,” kata pengusaha itu.

“* Ada situasi yang berbeda,” kata Manajer Satu Menit. “Misalkan Anda mengadakan pertemuan dan api mulai menyala di ruangan itu. Apakah Anda menyarankan agar mereka yang hadir dibagi menjadi kelompok-kelompok kecil sehingga masing-masing mendiskusikan jalan keluar terbaik dari situasi tersebut dan kemudian mengungkapkan proposal mereka, dan rapat umum menyetujui yang terbaik dari dewan yang diusulkan?

diterjemahkan dari bahasa Inggris P.A. Samsonov Edisi: MANAJER SATU MENIT® oleh Kenneth Blanchard, Ph. D., Spencer Johnson, MD, 1983.

© 1981, 1982 oleh Blanchard Family Partnership dan Candle Communications Corporation

© Terjemahan. LLC Potpourri, 2001

© Desain. Potpourri LLC, 2013

* * *

Salah satu buku paling tidak biasa dalam daftar buku terlaris!

Waktu New York

Saya memberikan salinan buku ini kepada bos saya, karyawan, manajer lain, istri, teman dekat. Ini ditujukan kepada semua orang - dan itu luar biasa!

Robert Davis, mantan presiden perusahaan kimia Chevron

Apakah Anda memerlukan kontrol satu menit? Ya!

"Wanita Bekerja"

Joseph P. Viviano, Presiden, Perusahaan Cokelat Hershey

Charles Lee, Ketua dan CEO GTE Corporation

James Broadhead, Ketua dan CEO, Florida Power and Light Corporation

Sikap kritis terhadap pekerjaan telah menjadi teknik utama manajemen saat ini. Pendekatan Manajer Satu Menit untuk menghargai pekerjaan yang baik tampaknya jauh lebih efektif.

David Jones, mantan ketua Staf Kepala Gabungan

Simbol

pengantar

Kenneth Blanchard, Ph.D

Spencer Johnson, MD

Mencari

Hiduplah seorang pemuda cerdas yang sedang mencari manajer yang efektif.

Dia ingin bekerja untuk manajer seperti itu. Dia ingin menjadi manajer seperti itu.

Selama bertahun-tahun mencari, ia mengunjungi sudut-sudut paling terpencil di bumi.

Dia mengunjungi kota-kota kecil dan ibu kota kekuatan besar.

Dia mengunjungi berbagai kantor: besar dan kecil, mewah dan menyedihkan.

Dia melihat spektrum penuh tentang bagaimana beberapa orang mengendalikan orang lain.

Tapi dia tidak selalu menyukai apa yang dia lihat.

Dia telah melihat banyak manajer tangguh yang organisasinya tampak berkembang sementara karyawannya menderita.

Beberapa bos menganggap mereka sebagai manajer yang baik.

Banyak bawahan mereka berpikir sebaliknya.

Saat mengunjungi kantor manajer yang "keras" seperti itu, pemuda kita bertanya: "Manajer seperti apa yang Anda sebut diri Anda sendiri?"

Jawaban mereka hampir tidak berbeda satu sama lain.

“Saya seorang manajer otokratis—saya selalu memegang kendali,” katanya. "Saya seorang manajer yang berorientasi pada hasil." "Padat". "Realistis". "Memikirkan keuntungan."

Dia juga berkencan dengan manajer "baik" yang karyawannya makmur sementara perusahaan gagal.

Beberapa bawahan menganggap mereka sebagai manajer yang baik. Mereka yang mereka sendiri patuhi meragukan hal ini.

Menanyakan pertanyaan yang sama kepada manajer "baik" ini, pemuda itu mendengar:

"Saya seorang manajer yang demokratis." "Saya seorang manajer kaki tangan." Asisten Manajer. "Peka". "Manusiawi".

Tapi dia tidak puas.

Tampaknya semua manajer di dunia hanya peduli pada hasil atau hanya orang.

Manajer yang hanya peduli pada hasil sering dicap "otokratis" sedangkan manajer yang peduli pada orang sering dicap "demokratis".

Pemuda itu percaya bahwa masing-masing manajer ini - baik otokrat "keras" dan demokrat "menyenangkan" - hanya efektif sebagian. Ini seperti menjadi setengah manajer, pikirnya.

Dia kembali ke rumah dengan lelah dan kecewa.

Dia bisa saja meninggalkan misinya sejak lama, tetapi dia memiliki satu keuntungan besar. Dia tahu persis apa yang dia cari.

Manajer yang efektif, pikirnya, mengelola diri mereka sendiri dan orang-orang yang bekerja dengan mereka sedemikian rupa sehingga aktivitas mereka bermanfaat baik bagi organisasi maupun karyawan.

Karena penasaran, dia memanggil sekretaris manajer khusus ini untuk mengatur pertemuan. Sekretaris segera menghubungkannya dengan manajer.

Pemuda itu meminta manajer untuk membawanya. Dia menjawab, “Setiap saat minggu ini kecuali Jumat pagi. Ambil pilihanmu."

Pria muda itu terkekeh pada dirinya sendiri, memutuskan bahwa manajer yang seharusnya luar biasa ini hanya gila. Di mana terdengar tentang seorang manajer yang begitu tersedia setiap saat? Namun pemuda itu tetap memutuskan untuk menemuinya.

Manajer Satu Menit

Ketika pemuda itu memasuki kantor manajer, dia menghadap ke jendela. Pria muda itu terbatuk - manajer menoleh padanya dan tersenyum. Dia mengundang pemuda itu untuk duduk dan bertanya:

- Bagaimana saya bisa membantu?

Pemuda itu menjawab:

– Saya ingin mengajukan beberapa pertanyaan tentang bagaimana Anda mengelola orang.

Manajer dengan mudah menyatakan:

- Bertanya.

- Sebagai permulaan, seberapa sering Anda mengadakan pertemuan dengan bawahan Anda?

- Seminggu sekali - pada hari Jumat dari jam 9 hingga 11. Itu sebabnya saya tidak dapat melihat Anda saat ini, - jawab manajer itu.

Apa yang Anda lakukan di pertemuan-pertemuan ini? lanjut pemuda itu.

“Saya mendengarkan orang-orang saya meninjau pencapaian minggu lalu, mendiskusikan masalah mereka, dan memutuskan apa yang masih perlu mereka capai. Kemudian kami menyusun rencana dan strategi untuk minggu depan.

– Apakah keputusan yang dibuat pada pertemuan ini mengikat Anda dan orang-orang Anda? tanya pemuda itu.

"Tentu saja," jawab manajer itu. Kalau tidak, apa gunanya membawa mereka?

"Jadi, Anda adalah manajer kaki tangan?" tanya pemuda itu.

- Tidak, - Manajer menjawab, - Saya bukan pendukung campur tangan dalam proses pengambilan keputusan; orang-orang saya melakukannya sendiri.

"Lalu apa gunanya pertemuan ini?"

- Saya sudah mengatakan. Anak muda, tolong jangan membuatku mengulangi diriku sendiri. Ini buang-buang waktuku dan waktumu. Kami di sini untuk mendapatkan hasil. Tujuan dari organisasi ini adalah produktivitas. Dengan terorganisir, kami dapat mencapai produktivitas yang jauh lebih besar.

“Oh, jadi Anda mengerti perlunya produktivitas. Maka Anda adalah seorang manajer yang lebih fokus pada hasil daripada orang, saran pemuda itu.

- Bukan! seru manajer itu, menyebabkan lawan bicaranya tersentak. "Aku terlalu sering mendengarnya." Dia bangkit dan mulai mondar-mandir di kantor. – Bagaimana Anda bisa mendapatkan hasil tanpa orang? Saya peduli dengan hasil dan orang. Orang dan hasil berjalan beriringan.

"Ini, lihat ini," manajer menyerahkan kartu kepada pengunjung. “Saya selalu menyimpannya di meja saya sebagai pengingat satu kebenaran praktis.

* * *

Orang yang merasa baik mencapai hasil yang baik.

* * *

Sementara pemuda itu melihat kartu itu, manajer melanjutkan:

- Pikirkan sendiri. Kapan Anda bekerja paling baik? Kapan Anda merasa baik? Atau ketika itu buruk?

Pemuda itu mengangguk, mulai memahami yang sudah jelas.

"Saya mencapai lebih banyak ketika saya merasa baik," jawabnya.

"Tentu saja," manajer setuju. Dan semua orang adalah sama.

Sebuah ide baru muncul di benak pemuda itu, dan dia mengangkat jarinya.

“Jadi,” katanya, “membantu orang merasa senang membuat kita lebih produktif.”

"Ya," manajer mengkonfirmasi. – Namun, harus diingat bahwa produktivitas tidak hanya nomor kerja selesai. Ini juga kualitas. - Dia pergi ke jendela dan berkata: - Anak muda, datang ke sini.

Dia menunjuk ke mobil-mobil yang bergerak di sepanjang jalan dan bertanya:

– Lihat berapa banyak mobil asing di jalan?

“Ada lebih dari mereka setiap hari. Menurut saya lebih irit dan tahan lama,” jawab pemuda itu.

Manajer itu mengangguk perlahan dan berkata:

- Tepat. Jadi menurut Anda mengapa orang membeli mobil asing? Karena pabrikan Amerika membuat tidak cukup mobil? Atau karena, - manajer melanjutkan tanpa jeda, - bahwa mereka tidak membuat mobil itu kualitas yang ingin dilihat orang Amerika?

“Jika Anda memikirkannya,” jawab pemuda itu, “itu benar-benar sebuah pertanyaan kualitas dan kuantitas.

"Tentu saja," kata manajer itu. “Kualitas berarti memberi orang produk atau layanan yang benar-benar mereka inginkan.

Manajer berdiri di dekat jendela, tenggelam dalam pikirannya. Dia ingat belum lama ini ketika negaranya menyediakan teknologi yang membantu membangun kembali Eropa dan Asia. Dan dia tidak pernah berhenti kagum pada bagaimana Amerika tertinggal dalam produktivitas.

Pemuda itu membawa manajer itu kembali ke dunia nyata.

"Saya ingat iklan di TV," katanya. - Mereka menunjukkan mobil asing dan baris berikut melayang dari atas: "Jika Anda akan membeli mobil dengan cara mencicil, jangan membeli mobil yang tidak akan sampai pada akhir periode pembayaran."

Manajer berbalik dan berkata:

- Saya khawatir itu ringkasan yang sangat bagus. Dan itulah intinya. Produktivitas adalah kuantitas dan kualitas.

Mereka duduk di sofa.

“Dan sejujurnya, cara terbaik untuk mencapai kedua tujuan ini adalah melalui orang-orang.

Ketertarikan pemuda itu tumbuh. Dia bertanya:

– Anda telah mengatakan bahwa Anda bukan manajer kaki tangan. Bagaimana Anda menggambarkannya? saya sendiri?

"Gampang," jawab manajer tanpa ragu-ragu. Saya Manajer Satu Menit.

Kejutan muncul di wajah pemuda itu. Dia belum pernah mendengar tentang Manajer Satu Menit.

Manajer itu tertawa.

Saya Manajer Satu Menit. Saya menyebut diri saya demikian karena saya membutuhkan waktu yang sangat sedikit untuk mendapatkan hasil yang sangat besar dari orang-orang.

Meskipun pemuda itu telah berbicara dengan banyak manajer, dia belum pernah mendengar pidato seperti itu. Manajer satu menit adalah orang yang mencapai hasil yang baik dalam waktu singkat. Sulit dipercaya.

Melihat keraguan di wajah pengunjung, manajer berkata:

- Anda tidak percaya padaku? Anda tidak percaya saya Manajer Satu Menit?

“Saya harus mengakui bahwa sulit bagi saya untuk membayangkannya,” jawab pemuda itu.

Manajer berkata sambil tersenyum:

“Dengar, jika Anda benar-benar ingin tahu manajer seperti apa saya, Anda sebaiknya berbicara dengan orang-orang saya.

Manajer membungkuk di atas telepon dan mengatakan sesuatu. Beberapa saat kemudian, sekretarisnya, Miss Metcalfe, memasuki kantor dan menyerahkan secarik kertas kepada pemuda itu.

“Ini adalah nama, posisi, dan nomor telepon enam orang yang melapor kepada saya,” jelas One Minute Manager.

Dengan siapa saya harus berbicara? tanya pemuda itu.

"Anda memutuskan sendiri," jawab manajer. Pilih nama apa saja. Bicaralah dengan salah satu dari mereka atau mereka semua.

- Dan dengan siapa untuk memulai?

“Saya sudah mengatakan kepada Anda bahwa saya tidak membuat keputusan untuk orang lain,” kata manajer itu dengan tegas. - Putuskan sendiri.

Dia berdiri dan mengantar pengunjung ke pintu.

“Kamu tidak sekali tetapi dua kali memintaku untuk membuat keputusan yang sangat sederhana untukmu. Terus terang, anak muda, saya merasa ini penting. Jangan meminta saya untuk mengulangi apa yang telah saya katakan. Mulai atau lanjutkan pencarian Anda di tempat lain.

Pengunjung itu terheran-heran. Dia merasa sangat tidak nyaman. Jeda sesaat tampak seperti selamanya baginya.

Manajer Satu Menit kemudian menatap mata pemuda itu dan berkata:

“Anda ingin belajar lebih banyak tentang mengelola orang, dan saya suka itu. Dia berjabat tangan dengan tamunya.

“Jika setelah berbicara dengan orang-orang ini Anda masih memiliki pertanyaan,” katanya ramah, “datang lagi. Saya menghargai minat dan keinginan Anda untuk belajar manajemen. Saya benar-benar ingin memberi Anda konsep One Minute Manager. Saya sendiri pernah menerimanya sebagai hadiah, dan itu mengubah hidup saya. Saya ingin Anda memahaminya dengan benar. Jika Anda menyukai ide ini, suatu hari Anda mungkin akan menjadi Manajer Satu Menit.

"Terima kasih," gumam pemuda itu.

Dia meninggalkan kantor manajer dalam kebingungan. Ketika dia melewati sekretaris, dia berkata dengan sadar:

– Dilihat dari tampilan bingung Anda, Anda telah bertemu Manajer Satu Menit kami.

Pemuda itu, masih agak bingung, menjawab:

- Mungkin.

"Saya dapat membantu Anda," kata Miss Metcalfe. “Aku memanggil enam bawahannya. Lima dari mereka ada di sini dan mereka telah setuju untuk berbicara dengan Anda. Mungkin Anda akan lebih memahami Manajer Satu Menit setelah Anda berbicara dengan mereka.

Pemuda itu berterima kasih padanya, melihat daftar bawahan dan memutuskan untuk berbicara dengan tiga dari mereka: Mr Trenel, Mr Levi dan Mrs Brown.

Rahasia #1: Gol Satu Menit

Memasuki kantor Pak Trenel, pemuda itu melihat seorang pria paruh baya tersenyum di depannya.

"Jadi, kamu sudah mengunjungi orang tua itu." Orang yang baik, bukan?

"Kurasa begitu," jawab pemuda itu.

"Apakah dia memberitahumu bahwa dia adalah Manajer Satu Menit?"

- Tentu. Apa, itu tidak benar? tanya pemuda itu.

- Sulit untuk dikatakan. Saya hampir tidak melihatnya.

"Maksudmu kau tidak pernah mendapatkan bantuan darinya?" pemuda itu bertanya-tanya.

- Hampir tidak ada, meskipun kami berbicara ketika dia mempercayakan saya dengan beberapa pekerjaan baru. Dia menyebutnya Penetapan Sasaran Satu Menit.

- Penetapan Sasaran Satu Menit - apa itu? tanya pemuda itu. “Dia memberi tahu saya bahwa dia adalah Manajer Satu Menit, tetapi tidak ada pembicaraan tentang Penetapan Sasaran Satu Menit.

"Itu salah satu dari tiga rahasia Kontrol Satu Menit," jawab Trenel.

- Tiga rahasia? tanya pemuda itu, terbakar rasa ingin tahu.

"Ya," Trenel membenarkan. – Penetapan Sasaran Satu Menit adalah yang pertama dari rahasia ini, dasar dari Manajemen Satu Menit. Anda lihat, di sebagian besar organisasi, jika Anda bertanya kepada orang apa yang mereka lakukan dan kemudian mengajukan pertanyaan yang sama kepada atasan mereka, Anda terlalu sering berakhir dengan dua daftar yang sama sekali berbeda. Di beberapa organisasi tempat saya bekerja, hubungan apa pun antara apa yang saya pikirkan tentang pekerjaan saya dan apa yang menurut bos saya itu murni kebetulan. Dan saya secara teratur menemukan diri saya dalam posisi yang canggung dengan tidak melakukan sesuatu - tidak pernah terpikir oleh saya bahwa ini adalah pekerjaan saya.

- Bukankah itu terjadi di sini? tanya pemuda itu.

- Bukan! jawab Trenel. “Itu tidak terjadi di sini. Manajer Satu Menit selalu menjelaskan apa tanggung jawab kita dan apa yang menjadi tanggung jawab kita.

- Bagaimana dia melakukannya? tanya pemuda itu.

“Efektif,” jawab Trenelle sambil tersenyum.

“Setelah dia memberi tahu saya apa yang perlu dilakukan,” Trenel mulai menjelaskan, “atau setelah kita menyepakati apa yang perlu dilakukan, setiap tujuan ditulis tidak lebih dari satu halaman. Manajer Satu Menit percaya bahwa tujuan dan rencana untuk mencapainya harus diungkapkan tidak lebih dari 250 kata. Dia bersikeras bahwa setiap orang harus memiliki waktu untuk membacanya tidak lebih dari satu menit. Dia mengambil salinan untuk dirinya sendiri, saya mengambil salinan untuk diri saya sendiri, jadi kami berdua memiliki gagasan yang jelas tentang apa yang perlu dilakukan, dan kami memantau prosesnya secara berkala.

– Apakah Anda memiliki pernyataan satu halaman ini untuk setiap tujuan?

"Saya harap tidak ada terlalu banyak halaman ini untuk setiap orang?"

“Tidak banyak,” jawab Trenel. Orang tua itu percaya pada aturan 80/20. Ini berarti bahwa 80% dari hasil yang paling penting tercapai ketika 20% dari tujuan tercapai. Oleh karena itu, kami membatasi Penetapan Sasaran Satu Menit hingga 20% ini, yaitu bidang tanggung jawab utama, sehingga hanya ada tiga hingga enam sasaran. Tentu saja, dalam beberapa kasus khusus, kami menetapkan Sasaran Satu Menit khusus.

“Menarik,” kata pemuda itu. “Sepertinya saya mulai memahami pentingnya Penetapan Sasaran Satu Menit. Ini adalah semacam filosofi "tidak mengejutkan": semua orang tahu sejak awal apa yang diharapkan darinya.

"Tepat," Trennel mengangguk.

“Jadi Penetapan Sasaran Satu Menit hanyalah definisi tanggung jawab?” tanya pemuda itu.

- Bukan. Setelah memperkenalkan kami tentang apa pekerjaan kami, manajer selalu menjelaskan kepada kami apa yang terdiri dari kinerja yang baik. Dengan kata lain, ini menjelaskan standar kinerja bagi kami. Dia menunjukkan kepada kita apa yang dia harapkan dari kita.

Bagaimana dia menunjukkanmu? tanya pemuda itu.

"Biarkan saya memberi Anda sebuah contoh," Trenel menawarkan.

“Ketika saya pertama kali mulai bekerja di sini, salah satu Tujuan Satu Menit saya adalah mengidentifikasi masalah kinerja dan menemukan solusi yang akan membuat perbedaan.

Saya mengerti apa masalahnya yang perlu dipecahkan, tetapi saya tidak tahu apa yang harus dilakukan dengannya. Jadi saya menelepon Manajer Satu Menit. Ketika dia mengangkat telepon, saya berkata:

– pak saya punya masalah.

Sebelum saya bisa mengatakan sepatah kata pun, dia berkata:

– Ini bagus! Lagi pula, Anda dipekerjakan untuk memecahkan masalah.. Dan ada keheningan yang mati di ujung telepon.

Aku tidak tahu harus berbuat apa. Keheningan tampak memekakkan telinga bagi saya. Akhirnya saya memeras:

“Tapi, Pak, saya tidak tahu bagaimana menyelesaikan masalah ini.

– Pelatih - dia berkata, - salah satu tugasmu - mengidentifikasi dan memecahkan masalah mereka sendiri. Tapi karena Anda baru, masuklah dan mari kita bicara..

Ketika saya pergi kepadanya, dia berkata:

– Katakan apa masalah Anda, tetapi hanya dalam hal perilaku.

– Dalam istilah perilaku? Saya bertanya. - Apa yang Anda pikirkan?

– Maksudku, - manajer menjelaskan, bahwa saya tidak ingin mendengar tentang sikap dan perasaan saja. Nyatakan apa yang terjadi secara nyata dan terukur.

Saya telah mencoba menggambarkan masalah dengan cara terbaik.

Dia berkata:

– Luar biasa, Trenel! Sekarang beri tahu saya apa yang Anda inginkan terjadi - sekali lagi dalam hal perilaku.

– Saya tidak tahu, - Saya bilang.

"Kalau begitu jangan buang waktuku." dia memotong.

Aku membeku dalam keheranan, tidak tahu harus berbuat apa. Dia dengan anggun memecah kesunyian.

– Jika Anda tidak bisa mengatakan apa yang Anda inginkan terjadi, dia berkata, - kamu belum punya masalah. Anda hanya mengeluh. Masalah hanya ada ketika ada perbedaan antara apa yang sebenarnya terjadi dan apa yang Anda ingin, terjadi.

Menjadi orang yang cerdas, saya tiba-tiba menyadari bahwa saya tahu apa yang saya inginkan terjadi. Ketika saya menyebutkan hal ini kepada Manajer Satu Menit, dia menyarankan agar kita berbicara tentang apa yang dapat menyebabkan perbedaan antara yang diinginkan dan yang sebenarnya.

Dia bertanya:

"Yah, apa yang akan kamu lakukan dengan semua ini?"

– Yah, saya bisa melakukan A, - Aku menjawab.

– Jika Anda melakukan A, apakah itu yang Anda inginkan terjadi?- Dia bertanya.

– Bukan, - Saya bilang.

– Maka solusi Anda tidak baik. Apa lagi yang bisa Anda lakukan?

- Saya bisa melakukan B, - Saya bilang.

– Tetapi jika Anda melakukan B, apakah yang Anda inginkan akan terjadi? dia bertanya lagi.

– Tidak.

Saya akhirnya mengerti.

"Jadi ini juga keputusan yang buruk." dia berkata. - Apa lagi yang bisa Anda lakukan?

Saya berpikir selama beberapa menit dan berkata:

– Saya bisa melakukan C. Tetapi jika saya melakukan C, apa yang saya inginkan terjadi tidak akan terjadi, jadi itu juga keputusan yang buruk, bukan?

– Ya. kamu mulai mengerti kata manajer dengan senyum di wajahnya. - Apakah ada hal lain yang dapat Anda lakukan?

– Saya mungkin bisa menggabungkan beberapa solusi ini - Saya bilang.

– Mungkin patut dicoba... dia bereaksi.

– Tepat! Jika saya melakukan A minggu ini, B minggu depan, dan C dua minggu dari sekarang, semuanya akan berhasil. Fantasi! Terima kasih banyak. Anda telah memecahkan masalah saya.

Dia menjadi sangat marah.

- Ini tidak benar, - dia menyela saya - Anda telah memutuskannya sendiri. Saya hanya menanyakan beberapa pertanyaan - pertanyaan yang mungkin Anda tanyakan pada diri sendiri. Sekarang pergilah dan mulailah memecahkan masalah Anda di waktu Anda sendiri, bukan waktu saya.

Tentu saja aku mengerti apa yang dia lakukan. Dia mengajari saya bagaimana memecahkan masalah sehingga di masa depan saya bisa melakukannya sendiri.

Kemudian dia berdiri, menatap lurus ke mataku dan berkata:

- Kamu hebat, Trenel. Ingatlah bahwa lain kali Anda sudah akan memecahkan masalah.

Saya ingat itu, meninggalkan kantornya, saya tersenyum.

Trenel bersandar di kursinya, wajahnya menunjukkan bahwa dia menghidupkan kembali pertemuan pertama dengan Manajer Satu Menit itu.

“Jadi,” pemuda itu memulai, merenungkan apa yang baru saja dia dengar…

Ringkasan Tujuan Satu Menit
Penetapan Sasaran Satu Menit sangat sederhana:

1. Sejajarkan tujuan Anda.

2. Tentukan tindakan apa yang tampak terbaik.

3. Tuliskan masing-masing tujuan Anda sehingga cocok pada satu halaman dan menggunakan tidak lebih dari 250 kata.

4. Baca dan baca ulang setiap tujuan Anda, yang akan membawa Anda sekitar satu menit setiap kali.

5. Sejak saat itu, luangkan waktu satu menit setiap hari untuk memeriksa seberapa cepat Anda bergerak menuju tujuan tertentu.

6. Bagaimana perilaku Anda sesuai dengan tujuan Anda.

“Tepat sekali,” seru Trenel, “kamu adalah siswa yang cakap.

"Terima kasih," kata pemuda itu, cukup puas dengan dirinya sendiri. Tapi izinkan saya merangkum semuanya secara singkat. Saya ingin mengingat.

Jangan kalah. Berlangganan dan terima tautan ke artikel di email Anda.

Buku ini mengajarkan seni kepemimpinan situasional - sistem sederhana yang menyangkal aturan manajemen yang tampaknya tidak dapat diubah: perlakukan semua bawahan secara setara. Namun di dunia modern, pendekatan individu dan pilihan gaya kepemimpinan yang tepat dalam kaitannya dengan karyawan tertentu diperlukan.

Rahasia #1: Gol Satu Menit

Manajer Satu Menit ingin mendengar pendapat bawahan tidak hanya dalam hal perasaan dan sikap, tetapi juga dalam hal yang nyata dan terukur. Jika karyawan tidak dapat melakukan ini, maka dia tidak mencoba menyelesaikan masalah, tetapi hanya mengeluh.

Masalah hanya ada ketika ada perbedaan antara apa yang sebenarnya terjadi dan apa yang Anda inginkan terjadi.

Tugas pertama seorang manajer adalah mengajar bawahan bagaimana memecahkan masalah. Yang terakhir harus mengikuti pola berikut:

Sejajarkan tujuan Anda dengan tujuan perusahaan.
Tentukan tindakan apa yang terbaik.
Tuliskan setiap tujuan sehingga pas di satu halaman dan tidak melebihi 250 kata.
Baca dan baca ulang setiap golnya, yang akan memakan waktu sekitar 1 menit setiap kali.
Di masa depan, setiap hari, luangkan waktu sebentar untuk mengevaluasi seberapa cepat dia mendekati tujuannya.
Luangkan waktu sebentar untuk mencari tahu bagaimana perilakunya sesuai dengan tujuannya.

Sasaran satu menit berhasil karena orang belajar menganalisis sasaran mereka dan mengukur kemajuan mereka. Pada saat yang sama, penting bahwa ini adalah tujuan yang paling penting, dan bukan deskripsi dari setiap aspek pekerjaan, jika tidak semuanya akan berubah menjadi dokumen. Ada cukup banyak dokumen yang tidak perlu di perusahaan mana pun.

Rahasia Kedua: Pujian Satu Menit

Manajer dan pemimpin modern harus tetap berhubungan dekat dengan bawahannya. Anda dapat melakukan ini dengan dua cara:

Pertama: memantau dengan cermat kegiatan bawahannya;
Cara kedua: membuat catatan rinci tentang kemajuan bawahan dan mengirimkannya.

Kedua cara pada pandangan pertama tampak demotivasi, tanda-tanda spionase di tempat kerja dan ketidakpercayaan. Sebenarnya, manajer ini sedang mencoba untuk "menangkap karyawan pada sesuatu yang baik."

Di sebagian besar perusahaan, di mana bawahan mengalami stres dan lekas marah, manajer, sebaliknya, mencoba menangkap mereka pada sesuatu yang buruk.

Manajer Satu Menit tidak selalu ada di depan mata Anda. Dia melakukan ini ketika dia perlu memuji seorang karyawan atau memberinya teguran selama satu menit (kita akan membicarakannya nanti).

Pujian satu menit tampaknya berlebihan dan tidak cukup, tetapi sebenarnya tidak. Kali ini cukup untuk mengisi bawahan dengan energi dan menginspirasinya. Ini berfungsi dengan baik dalam situasi dan kondisi berikut ketika Anda:

Puji orang tanpa penundaan.
Beri tahu orang-orang secara langsung bahwa Anda akan memberikan pendapat mereka tentang pekerjaan mereka.
Beri tahu orang-orang betapa senangnya Anda dengan apa yang telah mereka lakukan, bagaimana hal itu akan membantu organisasi dan semua orang yang bekerja di dalamnya.
Beri tahu orang-orang secara spesifik apa yang mereka lakukan dengan benar.
Dorong mereka untuk mencapai kesuksesan yang lebih besar lagi.
Berhentilah sejenak untuk membiarkan mereka merasakan betapa menyenangkannya Anda.
Jabat tangan atau jalin kontak untuk memperjelas bahwa Anda mendukung pekerjaan mereka di organisasi.

Mengapa pujian satu menit berhasil? Di sana ada istilah memperbaiki. Begitu seseorang mendapat pujian, dia langsung menerimanya, oleh karena itu dia mengalami kesenangan. Ini berarti bahwa dia secara tidak sadar menghubungkannya dengan kesuksesannya. Ini memotivasinya untuk bekerja lebih baik.

Sebagian besar manajer menunggu sampai karyawan melakukan segalanya dengan benar untuk memujinya. Akibatnya, banyak orang gagal mencapai potensi mereka karena manajer mereka mencoba menangkap mereka melakukan sesuatu yang salah - sesuatu yang tidak sesuai dengan tingkat kinerja yang diinginkan. Ini bukan metode yang sangat efisien. Oleh karena itu, perlu untuk memuji karyawan, dan pada saat yang sama diinginkan segera.

Rahasia ketiga: teguran satu menit

Jika seorang karyawan telah lama bekerja di perusahaan dan tahu apa artinya melakukan pekerjaannya dengan baik, maka Manajer Satu Menit bereaksi sangat cepat terhadap kesalahannya:

Pertama dia memeriksa fakta.
Kemudian dia meletakkan tangannya di bahunya.
Tidak tersenyum.
Tatap mata Anda selama 30 detik.

Dengan pendekatan ini, 30 detik ini terasa seperti selamanya bagi karyawan, dia benar-benar menjadi malu.

Manajer menjelaskan bahwa satu-satunya alasan dia marah adalah rasa hormatnya yang besar terhadap karyawan tersebut, atas kompetensinya. Teguran seperti itu diingat untuk waktu yang lama, sedemikian rupa sehingga, sebagai suatu peraturan, seseorang tidak mengulangi kesalahannya dua kali.

Namun, penting untuk melakukan teguran satu menit dengan benar. Hal pertama yang harus dipahami adalah memberi tahu orang-orang sebelumnya bahwa Anda akan mengungkapkan pendapat Anda tentang pekerjaan mereka dengan cara yang jelas.

Teguran satu menit itu dibagi menjadi dua bagian. Pertama, penting untuk menunjukkan bahwa kesalahan telah dibuat. Setelah itu, ceritakan tentang kesalahan apa yang sebenarnya dilakukan. Jangan berpikir ulang tentang bagaimana perasaan Anda tentang pengawasan ini. Dan kemudian diamlah selama beberapa detik, mencapai keheningan total dan menindas sehingga orang lain merasakan apa yang Anda rasakan. Ini semua membutuhkan waktu 30 detik.

Kini saatnya mengangkat mood dan semangat para pekerja. Jabat tangannya atau beri tahu dia bahwa Anda benar-benar ada di sisinya.

Ingatkan dia betapa Anda menghargainya.
Konfirmasikan bahwa Anda merasa baik tentang dia, tetapi tidak tentang pekerjaannya dalam situasi ini.
Ingatlah bahwa ketika teguran berakhir, itu berakhir selamanya.

Bawahan setelah teguran tersebut merasa sangat tidak nyaman dan, tentu saja, tidak ingin hal ini terjadi lagi. Ia juga memahami bahwa jika teguran terjadi, itu akan adil, itu akan menjadi ekspresi pendapat tentang tindakannya, dan bukan penghinaan terhadap martabat kemanusiaannya.

Ada beberapa alasan mengapa teguran satu menit efektif:

Teguran satu menit memberikan umpan balik cepat. Anda mengeluh kepada seseorang segera setelah Anda melihat perilakunya yang salah. Kebanyakan manajer menumpuk batu di dada mereka, dan kemudian membuang semuanya ke karyawan dalam satu gerakan.
Itu tidak menyinggung martabat manusia, tidak menyerang individu. Jika demikian, maka, karenanya, bawahan tidak berpikir untuk membela diri (bagaimanapun juga, ini adalah reaksi pertama kami terhadap kritik). Teguran hanya untuk perilaku dan tindakan yang salah. Perbuatan manusia itu buruk, tetapi dia sendiri baik.
Pertama datang 30 detik teguran, lalu 30 detik pujian. Karyawan memiliki pendapat tentang manajer: keras, tetapi adil.
Sentuhan juga bekerja dengan cara yang ajaib. Orang-orang, ketika Anda menyentuh mereka, segera mengenali apakah Anda peduli dengan mereka atau mencoba menemukan cara baru untuk memanipulasi mereka.

Kita juga perlu mengklarifikasi jawaban atas satu pertanyaan penting. Pujian dan teguran satu menit terlihat cukup sederhana, tetapi bukankah itu benar-benar hanya cara untuk membuat orang melakukan apa yang Anda ingin mereka lakukan? Bukankah ini manipulasi?

Manajemen Satu Menit adalah cara ampuh untuk membuat orang melakukan apa yang Anda ingin mereka lakukan. Namun, ini adalah cara untuk membuat orang melakukan sesuatu yang tidak mereka ketahui atau tidak setujui. Itulah mengapa sangat penting bahwa setiap orang tahu sebelumnya apa yang Anda lakukan dan mengapa.

Ada hal-hal yang berhasil, dan ada hal-hal yang tidak. Memperlakukan orang lain secara tidak jujur akan mengembalikan seratus kali lipat dalam jangka panjang, sementara kejujuran dan keterusterangan dihargai, meskipun tidak segera.

Untuk menjadi Manajer Satu Menit, Anda perlu menguasai tiga rahasia sederhana ini dengan sempurna dan mengikutinya dengan ketat dalam segala hal. Semoga Anda beruntung!

Portal konstruksi. Kami mengasah keterampilan kami

Spencer Johnson adalah manajer satu menit. Manajer Satu Menit Menjelaskan Manajemen Satu Menit

* * *

Simbol

pengantar

Mencari

Manajer Satu Menit

* * *

* * *

Rahasia #1: Gol Satu Menit

Ringkasan Tujuan Satu Menit

Rahasia #1: Gol Satu Menit

Rahasia Kedua: Pujian Satu Menit

Rahasia ketiga: teguran satu menit