itthon Számológépek Spencer Johnson egyperces menedzser. Az egyperces menedzser elmagyarázza az egyperces kezelést

Spencer Johnson egyperces menedzser. Az egyperces menedzser elmagyarázza az egyperces kezelést

angolból fordítva P. A. Samsonov Kiadás: THE ONE MINUTE MANAGER®, Kenneth Blanchard, Ph. D., Spencer Johnson, M.D., 1983.

Az egyik legszokatlanabb könyv a bestsellerlistán!

New York Times

Ennek a könyvnek egy példányát adtam főnökömnek, alkalmazottaimnak, más vezetőimnek, feleségemnek, közeli barátaimnak. Mindenkinek szól – és nagyszerű!

Robert Davis, a Chevron vegyipari vállalat korábbi elnöke

Szüksége van egy perces vezérlésre? Igen!

"Dolgozó nő"

A One Minute Manager óriási hatással volt cégünk üzleti tevékenységére. A képzési és fejlesztési programok során megtanítjuk a könyvben szereplő alapelveket olyan helyzetekre, amikor két vagy több alkalmazott kölcsönhatásba lép egymással. Ez a modern - és időtlen - vezetési stílus példája.

Joseph P. Viviano, a Hershey Chocolate Company elnöke

Még annyi év után is, szabadidőmben leveszem a polcról az Egyperces menedzsert, hogy felfrissítsem menedzseri technikámat. Nem tudok jobb vagy könnyebben használható kezelési útmutatót.

Charles Lee, a GTE Corporation elnök-vezérigazgatója

Az egyperces menedzser az üzleti irodalom klasszikusává vált, mivel egyszerűsége és átfogósága magában foglalja a vezető és az emberei közötti produktív kapcsolat minden lényeges elemét. Minden üzletember profitál majd ebből a könyvből.

James Broadhead, a Florida Power and Light Corporation elnök-vezérigazgatója

A munkához való kritikus hozzáállás ma a vezető vezetési technikává vált. A One Minute Manager jó munkát jutalmazó megközelítése sokkal hatékonyabbnak tűnik.

David Jones, a The Joint Chiefs Staff korábbi elnöke

Az Egyperc Menedzser szimbóluma – a modern digitális órák számlapján egy perc képe – arra hivatott, hogy emlékeztessen bennünket arra, hogy naponta legalább egy percet szánjunk arra, hogy az általunk kezelt emberek arcába nézzünk. Meg kell értenünk, hogy ezek a fő erőforrásaink.

Bevezetés

Ebben a novellában bemutatjuk Önnek sok mindent, amit megtudtunk arról, hogyan lehet a legjobban kommunikálni az emberekkel az orvostudomány és a viselkedéstudományok tanulmányozása közben. A "legjobb" szó alatt azokat a kapcsolatokat értjük, amelyekben az emberek magas eredményeket érnek el, ugyanakkor elégedettek önmagukkal, szervezetükkel és alkalmazottaikkal.

Az "Az egyperces menedzser" allegorikus történet egy egyszerű összeállítás abból, amit sok bölcs ember tanított nekünk, és mit tanultunk mi magunk. Felismerjük ezeknek a bölcsességforrásoknak a fontosságát. És azt is tudjuk, hogy az Ön alatt dolgozó emberek keresni fognak téged enyém a bölcsesség forrása.

Ezért úgy gondoljuk, hogy az e könyvből megszerzett tudást a gyakorlatban, a mindennapi vezetési kérdésekben elkezdi alkalmazni, az ókori bölcs Konfuciusz ajánlását követve: "A tudás lényege, hogy használd, birtokold."

Reméljük, élvezni fogja Alkalmazás mit fog tanulni a One Minute Managertől, és hogy Ön és az Önnel dolgozó emberek ennek eredményeként egészségesebb, boldogabb és produktívabb életet élnek majd.

Kenneth Blanchard, Ph.D

Spencer Johnson, MD

Élt egy derék fiatalember, aki hatékony menedzsert keresett.

Ilyen menedzsernél akart dolgozni. Ilyen menedzser akart lenni.

Hosszú évekig tartó kereséssel járta a föld legtávolabbi zugait.

Felkereste a kisvárosokat és a hatalmas hatalmak fővárosait.

Sok vezetővel beszélgetett: kormánytisztviselőkkel és katonatisztekkel, építési felügyelőkkel és vállalati igazgatókkal, egyetemi elnökökkel és alapkezelőkkel, üzlet- és étteremvezetőkkel, bankokkal és szállodákkal, férfiakkal és nőkkel, fiatalokkal és idősekkel.

Különféle irodákat látogatott meg: kicsiket és nagyokat, fényűzőket és nyomorultakat.

Látta annak teljes spektrumát, hogyan irányítanak egyesek másokat.

De nem mindig tetszett neki, amit látott.

Sok kemény vezetőt látott, akiknek a szervezete úgy tűnik, virágzik, miközben az alkalmazottak szenvednek.

A főnökök egy része jó menedzsernek tartotta őket.

Sok beosztottjuk másként gondolta.

Fiatalunk, amikor ilyen "durva" vezetőket keresett fel az irodákban, megkérdezte: "Miféle menedzsernek nevezné magát?"

Válaszaik szinte nem különböztek egymástól.

„Autokrata menedzser vagyok – mindig én irányítok” – mondták neki. – Eredményorientált menedzser vagyok. "Szilárd". "Reális". – A nyereségre gondolva.

„Szép” menedzserekkel is randevúzott, akiknek az alkalmazottai boldogultak, miközben a cégek csődbe mentek.

A beosztottak egy része jó vezetőnek tartotta őket. Akiknek ők maguk engedelmeskedtek, kételkedtek ebben.

Ugyanezt a kérdést tette fel ezeknek a "kedves" menedzsereknek, és a fiatalember ezt hallotta:

– Demokratikus menedzser vagyok. – Bűntárs menedzser vagyok. Asszisztens menedzser. "Érzékeny". "Humánus".

De nem volt elégedett.

Úgy tűnt, hogy a világ összes menedzsere vagy csak az eredményekkel törődik, vagy csak az emberekkel.

Azokat a menedzsereket, akik csak az eredményekkel törődtek, gyakran „autokratikusnak”, míg az emberekkel foglalkozó menedzsereket gyakran „demokratikusnak” titulálták.

A fiatalember úgy vélte, hogy ezek a menedzserek - mind a "kemény" autokrata, mind a "kellemes" demokrata - csak részben voltak hatékonyak. Mintha félig menedzser lenne, gondolta.

Fáradtan és csalódottan tért haza.

Már rég feladhatta volna küldetését, de volt egy nagy előnye. Pontosan tudta, mit keres.

A hatékony vezetők – gondolta – úgy irányítják önmagukat és az embereket, akikkel együtt dolgoznak, úgy, hogy tevékenységük a szervezetnek és a dolgozóknak egyaránt előnyös legyen.

A fiatalember mindenhol hatékony menedzsereket keresett, de csak nagyon keveset talált. Azok a kevesek pedig, akiket talált, nem akarták megosztani vele titkait. Már kezdett arra gondolni, hogy talán soha nem fogja kitalálni, mitől lesz hatékony egy menedzser.

Aztán csodálatos történetek kezdtek eljutni hozzá valami különleges menedzserről, aki - micsoda iróniája a sorsnak! - a közeli városban lakott. A fiatalember azon töprengett, vajon igazak-e ezek a történetek, és ha igazak, vajon ez a menedzser hajlandó lenne-e felfedni előtte a titkait.

Kíváncsian felhívta ennek a különleges menedzsernek a titkárát, hogy egyeztessen egy találkozót. A titkár azonnal összekapcsolta a menedzserrel.

Kenneth Blanchard, Spencer Johnson

Egyperces menedzser

angolból fordítva P. A. Samsonov Kiadás: THE ONE MINUTE MANAGER®, Kenneth Blanchard, Ph. D., Spencer Johnson, M.D., 1983.

Az egyik legszokatlanabb könyv a bestsellerlistán!

New York Times

Ennek a könyvnek egy példányát adtam főnökömnek, alkalmazottaimnak, más vezetőimnek, feleségemnek, közeli barátaimnak. Mindenkinek szól – és nagyszerű!

Robert Davis, a Chevron vegyipari vállalat korábbi elnöke

Szüksége van egy perces vezérlésre? Igen!

"Dolgozó nő"

Joseph P. Viviano, a Hershey Chocolate Company elnöke

Még annyi év után is, szabadidőmben leveszem a polcról az Egyperces menedzsert, hogy felfrissítsem menedzseri technikámat. Nem tudok jobb vagy könnyebben használható kezelési útmutatót.

Charles Lee, a GTE Corporation elnök-vezérigazgatója

James Broadhead, a Florida Power and Light Corporation elnök-vezérigazgatója

A munkához való kritikus hozzáállás ma a vezető vezetési technikává vált. A One Minute Manager jó munkát jutalmazó megközelítése sokkal hatékonyabbnak tűnik.

David Jones, a The Joint Chiefs Staff korábbi elnöke

Bevezetés

Kenneth Blanchard, Ph.D

Spencer Johnson, MD

Élt egy derék fiatalember, aki hatékony menedzsert keresett.

Ilyen menedzsernél akart dolgozni. Ilyen menedzser akart lenni.

Hosszú évekig tartó kereséssel járta a föld legtávolabbi zugait.

Felkereste a kisvárosokat és a hatalmas hatalmak fővárosait.

Különféle irodákat látogatott meg: kicsiket és nagyokat, fényűzőket és nyomorultakat.

Látta annak teljes spektrumát, hogyan irányítanak egyesek másokat.

De nem mindig tetszett neki, amit látott.

Sok kemény vezetőt látott, akiknek a szervezete úgy tűnik, virágzik, miközben az alkalmazottak szenvednek.

A főnökök egy része jó menedzsernek tartotta őket.

Sok beosztottjuk másként gondolta.

Fiatalunk, amikor ilyen "durva" vezetőket keresett fel az irodákban, megkérdezte: "Miféle menedzsernek nevezné magát?"

Válaszaik szinte nem különböztek egymástól.

„Autokrata menedzser vagyok – mindig én irányítok” – mondták neki. – Eredményorientált menedzser vagyok. "Szilárd". "Reális". – A nyereségre gondolva.

„Szép” menedzserekkel is randevúzott, akiknek az alkalmazottai boldogultak, miközben a cégek csődbe mentek.

A beosztottak egy része jó vezetőnek tartotta őket. Akiknek ők maguk engedelmeskedtek, kételkedtek ebben.

Ugyanezt a kérdést tette fel ezeknek a "kedves" menedzsereknek, és a fiatalember ezt hallotta:

– Demokratikus menedzser vagyok. – Bűntárs menedzser vagyok. Asszisztens menedzser. "Érzékeny". "Humánus".

De nem volt elégedett.

Úgy tűnt, hogy a világ összes menedzsere vagy csak az eredményekkel törődik, vagy csak az emberekkel.

Azokat a menedzsereket, akik csak az eredményekkel törődtek, gyakran „autokratikusnak”, míg az emberekkel foglalkozó menedzsereket gyakran „demokratikusnak” titulálták.

A fiatalember úgy vélte, hogy ezek a menedzserek - mind a "kemény" autokrata, mind a "kellemes" demokrata - csak részben voltak hatékonyak. Mintha félig menedzser lenne, gondolta.

Fáradtan és csalódottan tért haza.

Már rég feladhatta volna küldetését, de volt egy nagy előnye. Pontosan tudta, mit keres.

Kíváncsian felhívta ennek a különleges menedzsernek a titkárát, hogy egyeztessen egy találkozót. A titkár azonnal összekapcsolta a menedzserrel.

A fiatal férfi megkérte az igazgatót, hogy vigye el. Azt válaszolta: „A héten bármikor, kivéve péntek reggel. Válassz."

Jelenlegi oldal: 1 (a könyv összesen 4 oldalas) [elérhető olvasmányrészlet: 1 oldal]

Absztrakt

Világos és egyszerű nyelvezeten ez a könyv megtanítja a vezetőknek a helyzetalapú vezetés művészetét, egy egyszerű rendszert, amely felülírja a minden alkalmazottat egyenlő bánásmódra vonatkozó általános vezetési szabályt. Meg fogja érteni, miért olyan fontos a vezetési kérdésekben az egyéni megközelítést gyakorolni minden beosztottra, tudni, mikor kell hatáskört átruházni, mikor kell segíteni, és mikor kell parancsot adni, hogyan kell kiválasztani a megfelelő vezetési stílust egy adott munkavállalóval kapcsolatban. , és hogyan teszik lehetővé a One Minute Management technikák az emberek jobb irányítását és motiválását. Ez a csodálatos, gyakorlatias könyv felbecsülhetetlen értékű tankönyv a kreatív, személyre szabott gondolkodáshoz, hogy a lehető legjobbat hozza ki az embereiből, és a legjobb eredményt érje el szervezete számára.

Bevezetés

Üzletasszony látogatása

Hogyan legyünk sikeresek

Más nézőpont a menedzsmentről

Más megközelítés a különböző emberekhez

A mások által érzékelt vezetési stílus

Rugalmasság a vezetési stílusban

Nincs a legjobb vezetési stílus

Gondolkodj, mielőtt cselekszel

Diagnosztikai készségek fejlesztése

A vezetési stílus megfelelése a fejlettségi szintnek

Szituációs útmutatás és egyperces vezérlés

Különböző megközelítések ugyanahhoz a személyhez

A kompetencia és az elhivatottság fejlesztése

Problémamegoldás

Magyarázd el, mit csinálsz

partnerség

Pozitív hozzáállás az emberekhez

és O

perc

Menedzser

és helyzeti útmutatást

Keynet Blanchard Patricia Zigarmi Drea Zigarmi

PSh'DZN Minszk 2002

UDC 316,6 BBK 60,55" B68

Lefordítva angolra 27. A. Samsonov szerző: LEADERSHIP AND THE ONE MINUTE MANAGER™ (Increasing Effectiveness Throiyjh Situational Leadership), Ken Blanchard, Patricia Zigairai, Drea Zigarmi. – N. Y.: William Morrow and Company, Inc., 1999. Első alkalommal jelent meg orosz nyelven.

Borítóművész M. V. Drako

Blanchard C., Zigarmi P., Zigarmi D.

B68 Egyperces menedzser és szituációs vezetés én Per. angolról. I. A. "Samsonov; Art. region. M. V. Drako. - M.: 00 © "Potpourri", 2002. - 144 p.: ill.

ISBN 98ZD38-568-X

Ez a könyv felvértez téged azokkal a tudással, amelyekre szüksége van ahhoz, hogy a körülötted lévőkből győztes csapatot építs.

Az olvasók széles körének.

UDC 316,6 BBK 60,35

ISBN 985-438-568-Х (orosz) © Fordítás. Bejegyzés.

LLC Potpourri, 2001

Szimbólum

Bevezetés

Ebben a One Minute Manager történetben egy vállalkozó panaszkodik, hogy szervezetéből hiányoznak az elkötelezett és tehetséges előadók. Ennek eredményeként a munka nagy részét magának kell elvégeznie. Tanácsot kér a One Minute Managertől, aki azt javasolja, hogy „okosabban dolgozzon, ne keményebben”. A beszélgetés során az Egyperces Menedzser megtanítja a vállalkozónak, hogyan alkalmazza a „különböző emberekhez különböző megközelítések” elvét, és hogyan váljon helyzetmenedzserré.

A Helyzetrajzi útmutatót az elmúlt 30 évben világszerte elismerték, mint az emberek irányításának gyakorlatias, könnyen érthető és alkalmazható megközelítését. Paul Hersey és én először részleteztük a szituációs vezetést, mint a "vezetés életelméletét" a Szervezeti viselkedés irányítása: Az emberi erőforrások használata című könyvünkben, amely négy kiadáson ment keresztül. Azóta a Situational Leadership elveit a legtöbb legnagyobb vállalat és új, gyorsan növekvő vállalkozások menedzsere tanulmányozta. Így nem véletlen, hogy az Egyperces Menedzser Könyvtár harmadik könyvét a helyzetvezetésnek szenteltük.

Azok, akik már ismerik a szituációs vezetés fogalmát, észre fogják venni, hogy sok változtatást eszközöltünk az eredeti modellen, hogy tükrözze tapasztalatainkat és azon vezetők elképzeléseit, akikkel kommunikálnunk kellett. Ez a könyv a Situational Leadership mentalitás új generációját jelzi, ezért hívjuk ezt a koncepciót Szituációs útmutató-11.

Pat, Drea és reméljük, hogy újra olvassák ezt a könyvet, amíg az új vezetési stílus természetessé nem válik számodra, akár menedzser, akár szülő vagy.

Kenneth Blanchard, Ph.D

Dedikált Félig Hersey

a Situational Leadership koncepció kidolgozásához és a fejlesztéshez nyújtott zseniális és kreatív hozzájárulásáért

Alkalmazott viselkedéstudományok

Üzletasszony látogatása

A One Minute Manager telefonhívást kapott egy nőtől, aki azt mondta, hogy vállalkozó. Örömmel értesült erről, mert tudta, hogy az országban vállalkozói fellendülés zajlik, és az új vállalkozások jelentős hányadát nők hozták létre.

A vállalkozó elmagyarázta, hogy azzal a problémával szembesült, hogy olyan munkavállalókat kell találnia, akik hajlandóak lennének ugyanolyan kitartással dolgozni, mint ő.

„Mindent magamnak kell megcsinálnom. Úgy érzem magam, mint egy "magányos őr" - mondta.

„Csak egy dologra van szüksége – válaszolta az Egyperces Menedzser –, hogy megtanulja a delegálást.

„De az embereim nem állnak készen erre” – mondta az üzletasszony.

„Tehát ki kell képeznie őket” – mondta a One Minute Manager.

„De nincs időm” – tiltakozott az üzletasszony.

– Ha igen – kuncogott a One Minute Manager –, akkor tényleg baj van. Esetleg eljössz ebéd után? Beszéljünk.

Hogyan legyünk sikeresek

Amikor az üzletasszony aznap megérkezett v a One Minute Manager irodájában találta, hogy a titkárnőjével beszélgetett.

„Köszönöm, hogy beleegyezett, hogy találkozzon velem” – mondta, miközben a One Minute Managerrel bementek az irodájába.

– Köszönöm – mondta a One Minute Manager. - Azt hallottam, hogy számos törekvésében nagy sikereket ért el. Szerinted mi kell a sikerhez?

„Nagyon egyszerű” – mosolygott az üzletasszony. „Csak a fél napban kell dolgoznod – vagy az első tizenkét órában, vagy a második tizenkét órában.

A One Minute Manager nevetve azt mondta:

– Nem vitatom, hogy sokat számít, hogy mennyi időt és energiát fektetsz a munkádba, de attól tartok, túl sokan tévesen hiszik, hogy közvetlen összefüggés van a munka mennyisége és a siker szintje között. több időt fordítasz rá, annál több sikert fogsz elérni.

– Azt hittem, ezt mondod – válaszolta az üzletasszony. Tudom, hogy az egyik kedvenc mondásod...

4– ^ b

ne dolgozzon többé – okosabban dolgozni■F– -F– -f-

– Pontosan – mondta a One Minute Manager. „És mielőtt elkezdenénk beszélni az okos munkával kapcsolatos elképzeléseimről, hadd tegyek fel egy kérdést.

– Csak így tovább – válaszolta az üzletasszony.

„Vállalkozónak nevezi magát” – mondta a One Minute Manager. - Mit jelent ez számodra?

A vállalkozó elmosolyodott.

Egy barátom egyszer nagyon szépen leírta, mit jelent vállalkozónak lenni. Azt mondta, egyszer felmászott az alelnökével egy domb tetejére, ahonnan a városra nézett. Pompás kilátás nyílt onnan. És azt mondta az alelnöknek: „Látja ott a fésűt? Remek hely házépítéshez, igaz? Az alelnök egyetértett. „És képzeld el, hogy kicsit jobbra lesz egy tavacska” – mondta a barátom. „Nagyszerű” – mondta ismét az alelnök. – Mi a helyzet a bal oldali teniszpályával? – kérdezte a barátom. – Remek – értett egyet az alelnök. – És elmondom, mit – folytatta a barátom. "Ha továbbra is olyan keményen dolgozol, és eléred a magunk elé kitűzött célokat, garantálom, hogy egy napon mindez az enyém lesz."

– Remek – mondta a One Minute Manager szélesen mosolyogva. „Szerintem ez a történet rávilágít néhány problémádra az emberek irányításával és motiválásával kapcsolatban.

- Mi jár a fejedben? – kérdezte az üzletasszony.

Más nézőpont a menedzsmentről

– Hadd magyarázzam el így – mondta a One Minute Manager. - A szervezetedet egyfajta piramisként képzelném el, melynek tetején te vagy a főmenedzser, alul a fellépők, középen pedig több vezetési szint.

„Igen, ez így van megszervezve” – erősítette meg az üzletasszony. – És ebben a piramisszerű szerkezetben van valami rossz?

– Nem – mondta az Egyperces Menedzser. Ezzel a szervezeti modellel nincs semmi baj. A probléma akkor kezdődik, amikor piramisra gondolsz.

„Nem fogok el valamit” – mondta az üzletasszony.

„Ha piramisszerűen gondolkodunk – folytatta a One Minute Manager –, akkor azt feltételezzük, hogy a szervezetben mindenki a hierarchiában felette álló személynek dolgozik. Ebből kifolyólag Ön azt gondolja, hogy a vezetők felelősek a vállalaton belüli események tervezéséért, megszervezéséért és értékeléséért, beosztottjaik pedig egyszerűen reagálnak a vezetők utasításaira. Tehát a hozzád hasonló emberek azt hiszik, hogy a menedzserek végeznek minden munkát.

- Szóval hogy legyen? – kérdezte az üzletasszony.

„Én jobban szeretem a piramist fejjel lefelé fordítani, hogy az összes felső vezetés alul legyen” – mondta a One Minute Manager. „Finom, de nagyon erőteljes felelősségváltás történik.

- Vagyis azt akarja mondani, hogy a vezetők a beosztottjaikért dolgozzanak, és ne fordítva?

– Így van – erősítette meg a One Minute Manager. – Ha felelősségre vonja munkatársait, és az Ön feladata, hogy válaszoljon kéréseikre, akkor valóban igyekszik minden erőforrást és munkafeltételt biztosítani számukra az Önnel egyeztetett célok eléréséhez. Akkor megérted, hogy nem az a dolgod, hogy minden munkát magad végezz el, vagy ülj és várd meg, amíg valamelyik munkás hibázik, hanem az, hogy feltűrd az ingujjat, és segíts nekik nyerni. Ha ők nyernek, akkor te nyersz.

– De azt mondtam – tiltakozott az üzletasszony –, hogy nincs időm kielégíteni az embereim minden szükségletét.

„És nem kell szorosan együttműködnie minden alkalmazottjával” – mondta a One Minute Manager. „Csak azok, akiknek segítségre van szükségük.

– Azt akarja mondani, hogy másképp kellene bánnom az alkalmazottaimmal? – lepődött meg a vállalkozó.

– Pontosan – mondta a One Minute Manager. – A következő elvet valljuk:

Eltérő megközelítés a különböző emberekhez b ^ b

Más megközelítés a különböző emberekhez

– Ha ez igaz – mondta az üzletasszony –, hogyan bánik másképp az embereivel?

Miért nem beszélsz valamelyikükkel? – kérdezte a One Minute Manager. „Képesek lesznek elmondani neked a különböző vezetési stílusaimról.

– Vezetési stílusok? – kérdezte az üzletasszony.

„A vezetési stílus az, ahogyan másokkal együttműködünk” – mondta a One Minute Manager. „Így viselkedsz, amikor megpróbálod befolyásolni mások munkáját.

„A vezetési stílus az, hogy mit gondol a viselkedéséről – kérdezte a vállalkozó –, vagy mások mit gondolnak erről?

„Én így magyaráznám” – válaszolta a One Minute Manager. Ha empatikus, emberközpontú menedzsernek tartja magát, de az emberei kemény, munkaorientált embernek tekintenek, akinek a valóságfelfogására fognak támaszkodni – a tiédre vagy az övékre?

„Nyilván egyedül” – válaszolta az üzletasszony.

– Helyes – mondta a One Minute Manager. - Természetesen érdekes, ahogyan felfogod a viselkedésedet, de valójában csak annyit mond, hogy te szándékozik készítsenek. Ha nem esik egybe mások felfogásával, annak nem sok haszna van. Ezért javaslom, hogy beszéljen az embereimmel. Világosan felvázolják a vezetési stílusomat, így láthatja, hogy valóban eltérően bánok-e a különböző emberekkel.

– Csábítóan hangzik – mondta az üzletasszony. – De azt hiszem, nem akarsz segíteni abban, hogy konkrétan kivel beszéljek.

– Nem – kuncogott a One Minute Manager. „Mint tudod, ritkán hozok döntéseket az embereim helyett.

Miután ezt mondta, felhívta a titkárnőjét, Mrs. Johnsont. Néhány pillanattal később belépett az irodába, és átnyújtott a vállalkozónak egy hat nevet tartalmazó listát.

„Itt van azoknak az embereknek a listája, akik jelentenek nekem” – mondta a One Minute Manager. - Válasszon bárkit. Beszélj azzal, akivel akarsz.

– Hadd kezdjem Larry Mackenzie-vel – mondta a vállalkozó, és a listára pillantott. – Aztán elvisz a többiekhez, akiket látni akarok.

„Határozottan igen” – válaszolta mosolyogva a One Minute Manager.

– Mrs. Johnson megmutatja nekem az utat – mondta a vállalkozó. - Később találkozunk.

– Várni fogok – mondta a One Minute Manager.

A mások által érzékelt vezetési stílus

Miközben Mackenzie irodája felé tartott, az üzletasszony nagyon elégedett volt magával. Örült, hogy úgy döntött, felveszi a kapcsolatot a One Minute Managerrel. „Azt hiszem, tanulok itt valami hasznosat” – gondolta magában.

Mackenzie a harmincas évei elején járó, szórakozott férfi volt. A cégnél a személyügyi képzési és oktatási igazgatói posztot töltötte be.

Egy üdvözletváltás után Mackenzie rögtön a lényegre tért.

- Mennyi Én vagyok Megértem, hogy meglátogatta a főnökömet. Mit tehetek önért?

„Azt szeretném tudni, hogy az Egyperces Menedzser hogyan bánik veled” – válaszolta a vállalkozó. - Menedzser-partnernek neveznéd? Sokat olvasok a partnerkapcsolat menedzsmentről.

„A mi kapcsolatunk távol áll a partnerségtől” – mondta Mackenzie. – Tulajdonképpen csak parancsol. A személyzet képzése és oktatása az ő ötlete. Ezért a munkám lényegében az ő elképzeléseinek megvalósításából áll.

Feladatokat ad, és egyedül hagy velük? – kérdezte az üzletasszony.

– Nem – válaszolta Mackenzie. „Feladatokat ad nekem, majd nagyon szorosan együttműködik velem. Valójában a folytatás vagyok egy perc menedzser ezen a területen.

- És tetszik? – lepődött meg a vállalkozó. „Számomra autokráciának tűnik.

– Ez nem igaz – mondta Mackenzie. - Alig három hónapja vállaltam ezt a pozíciót, előtte a személyzeti osztályon dolgoztam. Megragadtam az alkalmat a személyzet képzésére és oktatására, mert tudtam, hogy a One Minute Managerrel való együttműködés szilárd alapot ad ezen a szakterületen. Az emberek irányításában és a képzésben igazi szakembernek számít. Tehát azzal, hogy velem dolgozik, segít megtervezni, mit szeretne csinálni. Nagyon világosan elmagyarázza nekem, hogy mit akar tőlem, én pedig mindig tudom, mit gondol a munkámról, így elég gyakran találkozunk.

– Gondolod, hogy a fiatalod megengedi valaha, hogy önállóan hozd meg a döntéseidet? – kérdezte az üzletasszony.

– Természetesen – válaszolta Mackenzie. - Amikor megtanulok dolgozni. Tudod, milyen nehéz meghozni a megfelelő döntéseket, ha olyan keveset tudsz a munkádról. Eddig nagyon örülök, hogy a One Minute Manager hajlandó ilyen mélyen elmélyülni a munkámban. Nagyon szeretem a munkámat, és ha tapasztalatot szerzek, a felelősségi köröm biztosan bővül.

"A One Minute Manager mindenkit ugyanúgy kezel, mint téged?" – kérdezte az üzletasszony.

– Nem – válaszolta Mackenzie. – Hadd vigyem el Cindy Murrow-hoz, a pénzügyi igazgatónkhoz. A One Minute Manager másként kezeli őt.

Ezzel Mackenzie felkelt, és az ajtóhoz sétált. A vállalkozó követte őt.

Murrow irodájában egy negyvenes éveiben járó, töprengő külsejű nő fogadta őket. Megköszönve Mackenzie-nek a figyelmet, a vállalkozó Murrowhoz fordult.

– Mackenzie azt mondta, hogy a One Minute Manager másként bánik veled, mint ő – kezdte. - Ez igaz?

– Igaz – mondta Murrow. – A pénzügyi szektorban kollégákként tevékenykedünk. A One Minute Manager soha nem mondja meg, mit csináljak, de együtt csináljuk a dolgokat.

– Úgy tűnik, partnerek lennének – mondta az üzletasszony.

– Nagyon valószínű – értett egyet Murrow. – Elég támogatást, részvételt, dicséretet kapok tőle. Figyelmesen hallgat, és kérdésekkel bombáz. Nagylelkűen oszt meg velem információkat a cég egészéről, hogy a legjobb pénzügyi döntéseket hozhassam. Remek munkakapcsolatunk van. Több mint tizenöt éve dolgozom a pénzügyi területen, és örülök, hogy a csapat hozzáértő és segítőkész tagjaként kezelnek. Amikor máshol dolgoztam, nem volt ilyen érzésem.

– A szavaidból – mondta az üzletasszony.

ing, arra a következtetésre jutok, hogy a One Minute Manager egyszerre autokratikus és demokratikus. A Mackenzie-vel való kapcsolatokban csak parancsol és minden ügybe beleavatkozik, az Önnel való kapcsolatokban pedig támogatást és partnerséget mutat.

- Ne vonj le elhamarkodott következtetéseket. Ez a két stílus messze nem minden” – ellenkezett Murrow. „Beszéljen John Dalapával, a gyártási igazgatónkkal.

– Azt akarod mondani, hogy a One Minute Manager másként bánik Dulappal, mint veled, és másképp bánik Mackenzie-vel? – kérdezte az üzletasszony.

– Teljesen helyes – erősítette meg Murrow. John irodája a folyosón van. Akarod, hogy elvigyelek hozzá?

– Nagyon kedves vagy – értett egyet az üzletasszony.

Amikor Murrow és az üzletasszony belépett Dulapa irodájába, a One Minute Managerrel beszélgetett.

- Jobb lesz, ha elmegyek - nevetett az Egyperces Menedzser -, különben azt gondolja, hogy megsértem a kísérlet tisztaságát.

– Nem félek tőle – mosolygott Dalala, kezet fogott a vállalkozóval, és bólintott Mernek.

sor és a One Minute Manager, és mondd el a teljes igazságot.

A vállalkozónak tetszett ez a szórakozás és támogatás légkör, amely a társaságban uralkodott. Úgy tűnt, mindenki szereti és tiszteli egymást.

Amikor Murrow és a One Minute Manager elment, Dalapa meghívta az üzletasszonyt, hogy üljön le.

Mivel szolgálhatok? - kérdezte.

– Murrow azt mondta, hogy a One Minute Manager nem úgy irányít téged, mint ő vagy Mackenzie. Ez igaz?

– Nem tudom, mit mondjak – mondta Dalapa. Nehéz leírni, hogy milyen stílusban bánik velem.

- Mi jár a fejedben? – spro 9 vagy vállalkozó.

– Látod, meglehetősen bonyolult feladataim vannak – válaszolta Dalapa. „Végső soron én vagyok a felelős az összes gyártásért. Ez azt jelenti, hogy minden termelési tevékenységet én irányítok. Felelős vagyok még a minőség-ellenőrzésért, alkalmazottak felvételéért és elbocsátásáért. Elmondható, hogy a One Minute Manager a munkám bizonyos vonatkozásaiban más vezetési stílust alkalmaz, másokban pedig mást. Például a termelés tekintetében

feladataim elengedhetetlen része, gyakorlatilag nem avatkozik bele, bár ez nem történt azonnal. A One Minute Manager gyakorlatilag az alapoktól felépítette ezt a céget. Mivel ő is jól ismeri a dolgok technikai oldalát, mint én, megtanulta tisztelni a tudásomat, és teljesen megbízni bennem a technikai kérdésekben. Most csak annyit mond: „Tartsatok hírt, de ez a te tartományod – te vezeted a műsort. Ön itt a fő műszaki szakértő.”

- Úgy érted, hogy nem beszél meg veled semmit, nem mondja meg, mit csinálj, nem magyarázza el, hogyan oldja meg ezt vagy azt a problémát? – lepődött meg a vállalkozó.

„A munkám technikai részében nem” – válaszolta Dalapa. „De ragaszkodik ahhoz, hogy konzultáljak vele, mielőtt bármilyen új programot vagy új személyzeti szabályzatot vezetnék be. Pontosan tudni akarja, mit szándékozom tenni.

- Azt mondja, mit kell tennie ezekben az ügyekben? – kérdezte az üzletasszony.

– Mindig elmondja a véleményét – válaszolta Dalapa –, ha erről kérdezel. De őt is érdekli a véleményem.

– És ha eltér a véleményed, és nem tudsz megegyezni abban, hogy ki dönt?

schenie? – kérdezte az üzletasszony.

– Egyperces menedzser.

– Ha néha így, néha úgy bánik veled, nem idegesít? – kérdezte az üzletasszony.

– Egyáltalán nem – válaszolta Dalapa. – Egyszerűen szeretem azt a szabadságot, amit munkám produkciós részében ad. Végül is egyszerű mérnökként kezdtem itt, és végül eljutottam ebbe a pozícióba. A húsz év alatt, amióta itt dolgozom, a teljes technológiát elsajátítottam.

– Nem szeretné, ha ugyanazt a szabadságot adná Önnek feladatai azon részében, amely a személyzetet érinti? – kérdezte az üzletasszony.

– Nem igazán – válaszolta Dalapa. - Az emberekkel való kapcsolatban olyan vagyok, mint egy elefánt a porcelánboltban. Egyes alkalmazottak még azt is mondják, hogy először betöröm az ajtót, majd engedélyt kérek a belépésre. Szóval nem vagyok teljesen magabiztos az interperszonális képességeimben. Ezért szívesen fogadom az Egyperces Menedzser tanácsát ez ügyben.

„Azt a benyomást keltik, hogy a One Minute Manager eklektikus” – mondta a vállalkozó. Különböző vezetési stílusokhoz van érzéke.

– Ezt nem mondanám a szemébe – kuncogott Dalapa.

- Miért? – lepődött meg a vállalkozó.

- Mert eklektikusnak nevezi azokat, akik se nem halak, se nem szárnyasok, akik nem igazán tudnak mit csinálni.

Milyen vezetőnek neveznéd? – kérdezte az üzletasszony.

– Helyzetvezető – válaszolta Dalapa. – Stílust vált, attól függően, kivel dolgozik, az adott helyzettől függően.

Rugalmasság a vezetési stílusban

„Situational Manager...” Ez a mondat járt a fejében a vállalkozónak, amikor visszatért a One Minute Manager irodájába. Amikor belépett a váróterembe, Mrs. Johnson azonnal bekísérte az irodába.

- Nos, hogy tetszettem? – kérdezte a One Minute Manager.

„Nagyon jó” – válaszolta az üzletasszony. – Él és virul az Ön elmélete a különböző emberekhez való különböző megközelítésekről. Ráadásul úgy tűnik, az emberei nem bánják. Hogyan lehetek szituációs vezető?

„Három készséget kell elsajátítanod” – mondta a One Minute Manager.

„Tudtam, hogy valami egyszerű képletre fogod redukálni” – kuncogott az üzletasszony.

„Nem mondanám, hogy ez ilyen egyszerű” – vágott vissza mosolyogva a One Minute Manager –, de valójában három készségből áll. Először is meg kell tanulnia diagnosztizálni azoknak az embereknek a problémáit, akikkel együtt dolgozik. Másodszor, meg kell tanulnia rugalmasnak lenni a különböző vezetési stílusokkal. Harmadszor, meg kell tanulnia tárgyalni a beosztottaival, hogy milyen vezetési stílust részesítenek előnyben. Más szóval, a három készség az diagnosztika, rugalmasságés partnerség.

– Csábítóan hangzik – mondta az üzletasszony. - És hol kezdjem?

„Általában elkezdjük tanítani az embereket a rugalmasságra” – válaszolta a One Minute Manager. „Ezért küldtelek el a beosztottaimhoz – hogy megtudd, hogyan alkalmazom náluk a különböző vezetési stílusokat.

2 Egyperces menedzser és helyzetek. menedzsment

„Már azt hittem, értem a stílusod, amíg nem beszéltem Dalapával” – mondta az üzletasszony.

- Mi jár a fejedben?

– Azt hittem, ön autokrata vagy demokrata – válaszolta –, de ez nem működött Dalapával.

„Mindig meglepi az embereket” – mondta a One Minute Manager. – Sokáig azt hitték, hogy csak kétféle vezetési stílus létezik - autokratikus és demokratikus, és az emberek egyik végletből a másikba rohannak, bizonyítva egymásnak, hogy ezek közül az egyik jobb, mint a másik. A demokrata menedzsereket azzal vádolták, hogy túl puhák és hajlékonyak, míg az autokrata menedzsereket durva zsarnoknak nevezték. De nekem mindig úgy tűnt, hogy az a menedzser, aki csak az egyik végletre korlátozza magát, csak „félig” menedzser.

Mitől lesz egy menedzser „egész”? – kérdezte az üzletasszony.

„Egy ilyen menedzser rugalmas, és tudja, hogyan kell használni négy különböző vezetési stílust” – válaszolta a One Minute Manager, és átnyújtott a vállalkozónak egy papírlapot.

Négy

alapvető vezetési stílus

Stílus 1: Parancs

A vezető konkrét utasításokat ad, és szorosan figyelemmel kíséri a feladatok végrehajtását.

Stílus 2: Tanulságos

A vezető továbbra is útbaigazítást ad, figyelemmel kíséri a feladatok előrehaladását, de megmagyarázza döntéseit, felkéri a beosztottat, hogy tegyen javaslatokat, és támogatja a haladást.

Stílus 3: Támogató

A vezető segíti és segíti beosztottjait a feladatok elvégzésében, és megosztja velük a döntések meghozatalának felelősségét.

Stílus 4: Delegálás

A vezető minden döntési felelősséget a beosztottakra ruház.

Amikor az üzletasszony áttanulmányozta a papírra nyomtatott információkat, a One Minute Manager magyarázni kezdett.

- Ez a négy stílus két alapvető cselekvéstípus kombinációja, amelyekhez a vezető folyamodhat a beosztottak befolyásolása érdekében, - parancsés támogatás. társ-

/ a parancsolás négy kulcsszóval jellemezhető: REND, SZERVEZÉS, KÉPZÉS és FELÜGYELET. A támogatással/támogatással kapcsolatos tevékenységek leírása más szavakkal van leírva: IMÁDÁS-/ÖNTÉS, HALLGATÁS, KÉRDEZÉS, V MEGmagyarázni és SEGÍTSÉG.

„Számomra úgy tűnik, hogy az irányító magatartás szorosan összefügg az autokratikus vezetéssel” – mondta a vállalkozó.

– Így van – értett egyet a One Minute Manager. „Ez többnyire egyirányú kommunikáció. Elmondod az illetőnek, hogy mit, mikor, hol és hogyan csináljon, majd alaposan szemmel tartod a munkáját.

– Így irányítod Mackenzie-t – találgatta az üzletasszony. – Ön az 1-es stílust használja.

– Igazad van – erősítette meg a One Minute Manager. – 1-es stílusnak hívjuk parancs, mert használatával sokat parancsolsz,

de kevés támogatást nyújtanak. Elmondja az embernek, hogy mi a cél, és hogyan kell kinéznie egy jól végzett munkának, valamint részletes tervet ír elő a feladat elvégzésére. Te magad oldod meg a problémát, a beosztott csak az elképzeléseidet valósítja meg.

„De Murrow-val egészen más stílust használsz. Ön demokratikusabb, több támogatást nyújt.

– Érted – értett egyet a One Minute Manager. - Ezért hívjuk a 3-as stílust, ami sok támogatást, de kevés parancsot jelent, támogató. Támogatja beosztottjai erőfeszítéseit – meghallgatja javaslataikat, és megkönnyíti kapcsolatukat más alkalmazottakkal. Önbizalmuk építése és motivációjuk megőrzése érdekében pedig bátorítja és dicséri őket. A 3. stílus menedzserei ritkán beszélnek arról, hogyan oldanának meg egy adott problémát vagy hogyan hajtanának végre egy adott feladatot. Segítenek az embereknek megoldásokat találni azáltal, hogy olyan kérdéseket tesznek fel, amelyek kiterjesztik látókörüket, és kockázatvállalásra ösztönzik őket.

„De egyenlőtlenség Mackenzie-vel így bánni, másként Murrow-val, és még másként Dalapával!” – kiáltott fel az üzletasszony.

- Az egyenlőség híve vagyok, de ennek számos meghatározása van. Nyilván úgy definiálja, hogy "mindenki számára ugyanaz a bánásmód". Úgy definiálom, hogy "ugyanaz a vezetési stílus ugyanazon helyzetekben".

– De igazságtalan másként bánni az emberekkel!

A One Minute Manager a falon lógó táblára mutatott az üzletasszonynak:

4– + +

Nincs egyenlőtlenebb, mint az egyenlőtlenekkel való egyenlő bánásmód f-f-

Mondana példákat az imént megnevezett négy vezetési stílusra, hogy világosabb képet kapjak róluk? – kérdezte az üzletasszony.

„Természetesen” – válaszolta a One Minute Manager. - Képzeljük el, hogy valami hangos beszélgetés hallatszik a folyosón, ami zavar bennünket. Ha azt mondanám: "Kérem, jöjjön ki, és mondja meg Mrs. Johnsonnak, hogy küldje el ezeket az embereket innen vitatkozni, és ha megteszi, számoljon be nekem", milyen vezetési stílus lenne az?

– parancs, -– válaszolta az üzletasszony. - És ha jelentkezni akarsz támogató stílus?

- Valami ilyesmit mondanék: „Zaj van a folyosón, és ez zavar minket. Ön szerint mit kellene tennünk?"

– Értem – mondta az üzletasszony. – Mi a helyzet a 2. stílussal?

– Bátorító a stílus egyesíti a parancsot és a támogatást – válaszolta a One Minute Manager. „Ha tanulságos stílusban akarnék kezelni a zajt, azt mondanám: „Zaj van a folyosón, és ez zavar minket. Szerintem menj ki és kérd meg Mrs. Johnsont, hogy küldje el ezeket a veszekedőket.

innen. Van kérdése vagy javaslata?"

„Így a tanulságos stílus használatával – mondta a vállalkozó – kétirányú kommunikációt nyit meg, ha felkéri a beosztottat, hogy szólaljon meg. De a végső döntést mégis a menedzser hozza meg?

– Feltétlenül – válaszolta az Egyperces Menedzser. – De támaszkodsz mások véleményére. Ugyanakkor jelentős támogatást is nyújthat, hiszen a beosztottak által megfogalmazott ötletek egy része egészen jó lehet, és Ön vezetőként mindig örömmel fogadja a kezdeményezést és a kockázatvállalási hajlandóságot. Itt jön képbe a meghallgatás és a bátorítás képessége. Meg akarja tanítani az embereit, hogy értékeljék a munkájukat.

„A 2. stílus tehát azt jelenti, hogy konzultál a beosztottaddal. És mi történne, ha a 4-es stílust használnád? delegáció?– kérdezte az üzletasszony. – Gondolom, azt mondanád: „A kívülről jövő zaj zavar minket. Tudna intézkedni?"

Igen, ez nagyszerű példa lenne. delegálása stílusban” – értett egyet a One Minute Manager. – A 4-es stílusban való működéssel áthárítja a felelősséget a napi döntésekért

a munkát végző személyen. Tehát saját szemével láthatja, hogy ugyanazzal a problémával, ugyanazzal a feladattal - tenni valamit a zaj ellen - a négy vezetési stílus bármelyike alkalmazható.

– És ebből a négy stílus közül – kérdezte az üzletasszony –, van a legjobb? Sokat hallok a kapcsolt vállalatirányítási stílus használatának fontosságáról.

Nincs a legjobb vezetési stílus

„Sokan ezt hiszik” – mondta a One Minute Manager. „De itt jön képbe a „helyzetfüggő” szó. A partnertámogató stílus lehet a legjobb megközelítés bizonyos helyzetekben, de nem mindenben.

„Nem tudom elképzelni, hogy a parancsoló-autokratikus stílus bárhol megfelelő lenne” – mondta az üzletasszony.

„* Különféle helyzetek vannak” – mondta a One Minute Manager. „Tegyük fel, hogy megbeszélést tartunk, és tűz keletkezik a szobában. Javasolná, hogy a jelenlévők kis csoportokra oszlanak úgy, hogy mindegyikük megvitassa a helyzetből való legjobb kiutat, majd elmondja javaslatait, a közgyűlés pedig elfogadja a javasolt testületek közül a legjobbat?

angolból fordítva P. A. Samsonov Kiadás: THE ONE MINUTE MANAGER®, Kenneth Blanchard, Ph. D., Spencer Johnson, M.D., 1983.

© 1981, 1982, a Blanchard Family Partnership és a Candle Communications Corporation

© Fordítás. LLC Potpourri, 2001

© Design. Potpourri LLC, 2013

* * *

Az egyik legszokatlanabb könyv a bestsellerlistán!

New York Times

Ennek a könyvnek egy példányát adtam főnökömnek, alkalmazottaimnak, más vezetőimnek, feleségemnek, közeli barátaimnak. Mindenkinek szól – és nagyszerű!

Robert Davis, a Chevron vegyipari vállalat korábbi elnöke

Szüksége van egy perces vezérlésre? Igen!

"Dolgozó nő"

Joseph P. Viviano, a Hershey Chocolate Company elnöke

Még annyi év után is, szabadidőmben leveszem a polcról az Egyperces menedzsert, hogy felfrissítsem menedzseri technikámat. Nem tudok jobb vagy könnyebben használható kezelési útmutatót.

Charles Lee, a GTE Corporation elnök-vezérigazgatója

James Broadhead, a Florida Power and Light Corporation elnök-vezérigazgatója

A munkához való kritikus hozzáállás ma a vezető vezetési technikává vált. A One Minute Manager jó munkát jutalmazó megközelítése sokkal hatékonyabbnak tűnik.

David Jones, a The Joint Chiefs Staff korábbi elnöke

Szimbólum

Bevezetés

Kenneth Blanchard, Ph.D

Spencer Johnson, MD

Keresés

Élt egy derék fiatalember, aki hatékony menedzsert keresett.

Ilyen menedzsernél akart dolgozni. Ilyen menedzser akart lenni.

Hosszú évekig tartó kereséssel járta a föld legtávolabbi zugait.

Felkereste a kisvárosokat és a hatalmas hatalmak fővárosait.

Különféle irodákat látogatott meg: kicsiket és nagyokat, fényűzőket és nyomorultakat.

Látta annak teljes spektrumát, hogyan irányítanak egyesek másokat.

De nem mindig tetszett neki, amit látott.

Sok kemény vezetőt látott, akiknek a szervezete úgy tűnik, virágzik, miközben az alkalmazottak szenvednek.

A főnökök egy része jó menedzsernek tartotta őket.

Sok beosztottjuk másként gondolta.

Fiatalunk, amikor ilyen "durva" vezetőket keresett fel az irodákban, megkérdezte: "Miféle menedzsernek nevezné magát?"

Válaszaik szinte nem különböztek egymástól.

„Autokrata menedzser vagyok – mindig én irányítok” – mondták neki. – Eredményorientált menedzser vagyok. "Szilárd". "Reális". – A nyereségre gondolva.

„Szép” menedzserekkel is randevúzott, akiknek az alkalmazottai boldogultak, miközben a cégek csődbe mentek.

A beosztottak egy része jó vezetőnek tartotta őket. Akiknek ők maguk engedelmeskedtek, kételkedtek ebben.

Ugyanezt a kérdést tette fel ezeknek a "kedves" menedzsereknek, és a fiatalember ezt hallotta:

– Demokratikus menedzser vagyok. – Bűntárs menedzser vagyok. Asszisztens menedzser. "Érzékeny". "Humánus".

De nem volt elégedett.

Úgy tűnt, hogy a világ összes menedzsere vagy csak az eredményekkel törődik, vagy csak az emberekkel.

Azokat a menedzsereket, akik csak az eredményekkel törődtek, gyakran „autokratikusnak”, míg az emberekkel foglalkozó menedzsereket gyakran „demokratikusnak” titulálták.

A fiatalember úgy vélte, hogy ezek a menedzserek - mind a "kemény" autokrata, mind a "kellemes" demokrata - csak részben voltak hatékonyak. Mintha félig menedzser lenne, gondolta.

Fáradtan és csalódottan tért haza.

Már rég feladhatta volna küldetését, de volt egy nagy előnye. Pontosan tudta, mit keres.

Kíváncsian felhívta ennek a különleges menedzsernek a titkárát, hogy egyeztessen egy találkozót. A titkár azonnal összekapcsolta a menedzserrel.

A fiatal férfi megkérte az igazgatót, hogy vigye el. Azt válaszolta: „A héten bármikor, kivéve péntek reggel. Válassz."

A fiatalember elnevette magát, és úgy döntött, hogy ez az állítólagos csodálatos menedzser egyszerűen őrült. Hol hallottam arról, hogy egy menedzser mindig ennyire elérhető? De a fiatalember mégis úgy döntött, hogy meglátogatja.

Egyperces menedzser

Amikor a fiatalember belépett az igazgatói irodába, az ablak felé nézett. A fiatalember köhögött – fordult feléje a menedzser és mosolygott. Meghívta a fiatalembert, hogy üljön le, és megkérdezte:

- Hogyan segíthetek?

A fiatalember így válaszolt:

– Szeretnék feltenni néhány kérdést azzal kapcsolatban, hogyan irányítja az embereket.

Az igazgató készségesen kijelentette:

- Kérdezz.

- Nos, először is, milyen rendszerességgel tartasz megbeszéléseket a beosztottaiddal?

- Hetente egyszer - pénteken 9-től 11-ig. Ezért nem láthattalak ebben az időben - válaszolta a menedzser.

Mit csinálsz ezeken a találkozókon? – folytatta a fiatalember.

„Hallgatom az embereimet, akik áttekintik az elmúlt hét eredményeit, megbeszélik a problémáikat, és eldöntik, mit kell még teljesíteniük. Aztán kidolgozunk egy tervet és stratégiát a következő hétre.

– Kötelezőek önre és embereire nézve az ezeken a találkozókon hozott döntések? – érdeklődött a fiatalember.

– Természetesen – válaszolta az igazgató. Különben mi értelme lenne elvinni őket?

– Tehát bűntárs menedzser vagy? – kérdezte a fiatalember.

- Nem - válaszolta a vezető -, nem vagyok híve a döntéshozatali folyamatokba való beavatkozásnak; az embereim maguk csinálják.

– Akkor mi értelme ezeknek a találkozóknak?

- Mondtam már. Fiatalember, kérlek, ne kényszeríts arra, hogy ismételgessem magam. Ez az én és a tied időpocsékolása. Azért vagyunk itt, hogy eredményeket érjünk el. Ennek a szervezetnek a célja a termelékenység. Szervezettséggel sokkal nagyobb termelékenységet tudunk elérni.

„Ó, szóval megérted, hogy szükség van a termelékenységre. Akkor olyan menedzser vagy, aki jobban koncentrál az eredményekre, mint az emberekre – javasolta a fiatalember.

- Nem! – kiáltott fel a menedzser, amitől beszélgetőtársa összerezzent. „Túl gyakran hallom ezt.” Felállt, és járkálni kezdett az irodában. – Hogyan lehet eredményeket elérni emberek nélkül? Az eredmények és az emberek egyaránt érdekelnek. Az emberek és az eredmények kéz a kézben járnak.

– Tessék, ezt nézd – adott át a menedzser a látogatónak egy kártyát. „Mindig az asztalomon tartom, hogy emlékeztessem egy gyakorlati igazságra.

* * *

Aki jól érzi magát, jó eredményeket ér el.

* * *

Amíg a fiatalember a kártyát nézegette, a menedzser így folytatta:

- Gondolj magadra. Mikor dolgozol a legjobban? Mikor érzed jól magad? Vagy mikor rossz?

A fiatalember bólintott, és kezdte megérteni a nyilvánvalót.

„Sokkal többet érek el, ha jól érzem magam” – válaszolta.

– Természetesen – értett egyet az igazgató. És minden ember egyforma.

Új ötlet támadt a fiatalemberben, és felemelte az ujját.

„Tehát – mondta –, ha segítünk az embereknek abban, hogy jól érezzék magukat, termelékenyebbek leszünk.”

– Igen – erősítette meg az igazgató. – Nem szabad azonban elfelejteni, hogy a termelékenység nem csak szám a munka elvégezve. Ez szintén minőség. - Odament az ablakhoz, és azt mondta: - Fiatalember, gyere ide.

Az utcán haladó autókra mutatott, és megkérdezte:

– Látod, hány külföldi autó közlekedik?

„Minden nap többen vannak. Szerintem gazdaságosabbak és tovább tartanak” – válaszolta a fiatalember.

Az igazgató lassan bólintott, és így szólt:

- Pontosan. Akkor szerinted miért vesznek az emberek külföldi autókat? Mert az amerikai gyártók gyártják nem elég autók? Vagy azért – folytatta szünet nélkül a menedzser –, hogy nem gyártanak ilyen autókat minőség amit az amerikaiak látni akarnak?

- Ha belegondolsz - válaszolta a fiatalember -, ez valóban kérdés minőségés mennyiségeket.

– Természetesen – mondta az igazgató. „A minőség azt jelenti, hogy olyan termékeket vagy szolgáltatásokat nyújtunk az embereknek, amelyeket igazán szeretnének.

A menedzser gondolataiba merülve állt az ablak mellett. Emlékezett nem is olyan régre, amikor országa olyan technológiákat biztosított, amelyek segítették Európa és Ázsia újjáépítését. És nem szűnt meg csodálkozni azon, hogy Amerika mennyire lemaradt a termelékenység terén.

A fiatalember visszahozta a menedzsert a valóságba.

„Emlékszem a reklámra a tévében” – mondta. - Mutattak egy külföldi autót, és felülről a következő sorok lebegtek: "Ha részletre akarsz autót venni, ne vegyél olyan autót, amelyik nem éri el a fizetési időszak végét."

A menedzser megfordult és így szólt:

- Attól tartok, ez egy nagyon jó összefoglaló. És ez az egész lényeg. A termelékenység mennyisége és minősége egyaránt.

Leültek a kanapéra.

„És őszintén szólva, mindkét cél elérésének legjobb módja az embereken keresztül.

A fiatalember érdeklődése egyre nőtt. Kérdezte:

– Azt már mondtad, hogy nem vagy cinkos menedzser. Hogyan irnád le magamat?

– Könnyű – válaszolta a menedzser habozás nélkül. Én vagyok a One Minute Manager.

A fiatalember arcán meglepetés jelent meg. Soha nem hallott az Egyperces Menedzserről.

A menedzser nevetett.

Én vagyok a One Minute Manager. Azért hívom magam így, mert nagyon kevés időre van szükségem ahhoz, hogy nagyon jó eredményeket érjek el az emberektől.

Bár a fiatalember sok menedzserrel beszélt, még soha nem hallott ilyen beszédet. Az egyperces menedzser olyan személy, aki rövid időn belül jó eredményeket ér el. Nehéz volt elhinni.

Látva a látogató arcán a kétséget, a menedzser így szólt:

- Nem hiszel nekem? Nem hiszed, hogy egyperces menedzser vagyok?

„Be kell vallanom, hogy ezt még elképzelni is nehéz” – válaszolta a fiatalember.

Az igazgató mosolyogva mondta:

– Nézd, ha igazán tudni akarod, milyen menedzser vagyok, jobb, ha beszélsz az embereimmel.

A menedzser a telefonhoz hajolt és mondott valamit. Néhány pillanattal később a titkárnője, Miss Metcalfe belépett az irodába, és átadott a fiatalembernek egy darab papírt.

„Ez annak a hat embernek a neve, beosztása és telefonszáma, akik jelentenek nekem” – magyarázta a One Minute Manager.

Kivel beszéljek? – kérdezte a fiatalember.

„Te döntsd el magad” – válaszolta az igazgató. Válasszon bármilyen nevet. Beszéljen bármelyikükkel vagy mindegyikükkel.

- És kivel kezdjem?

– Már mondtam, hogy nem döntök mások helyett – mondta határozottan a menedzser. - Döntsd el magad.

Felállt, és az ajtóhoz kísérte a látogatót.

„Nem egyszer, hanem kétszer megkért, hogy hozzak egy nagyon egyszerű döntést helyetted. Őszintén szólva, fiatalember, ezt fontosnak tartom. Ne kérd, hogy ismételjem meg, amit már mondtam. Kezdje el, vagy folytassa a keresést máshol.

A látogató elcsodálkozott. Nagyon kényelmetlenül érezte magát. A pillanatnyi szünet egy örökkévalóságnak tűnt számára.

A One Minute Manager ezután a fiatalember szemébe nézett, és így szólt:

„Többet szeretne megtudni az emberek kezeléséről, és ez tetszik. Kezet fogott vendégével.

– Ha azután, hogy ezekkel az emberekkel beszélt, még mindig van kérdése – mondta barátságosan –, gyere újra. Nagyra értékelem az érdeklődését és a menedzsment tanulás iránti vágyát. Nagyon szeretném bemutatni az Egyperces Menedzser koncepcióját. Egyszer én is kaptam ajándékba, és ez megfordította az életemet. Szeretném, ha megfelelően értenéd. Ha tetszik ez az ötlet, egy napon Ön is One Minute Manager lesz.

– Köszönöm – motyogta a fiatalember.

Zavartan hagyta el az igazgatói irodát. Amikor elhaladt a titkárnő mellett, a nő tudatosan így szólt:

– Zavart pillantásodból ítélve már találkoztál One Minute Managerünkkel.

A fiatalember még mindig kissé zavartan válaszolt:

- Valószínűleg.

– Segíthetek – mondta Miss Metcalfe. „Felhívtam azt a hat beosztottját. Öten vannak itt, és beleegyeztek, hogy beszéljenek veled. Talán jobban megérti a One Minute Managert, miután beszélt velük.

A fiatalember megköszönte, megnézte a beosztottak listáját, és úgy döntött, hogy beszél hárommal: Trenellel, Levi úrral és Brownnal.

Titok #1: Egyperces gólok

A fiatalember Mr. Trenel irodájába lépve egy mosolygós középkorú férfit látott maga előtt.

– Szóval már meglátogattad az öreget. Kedves ember, nem?

– Szerintem igen – válaszolta a fiatalember.

– Azt mondta neked, hogy ő a One Minute Manager?

- Természetesen. Mi van, ez nem igaz? – kérdezte a fiatalember.

- Nehéz kimondani. alig látom őt.

– Úgy érted, soha nem kapsz tőle segítséget? – tűnődött a fiatalember.

- Szinte egyet sem, bár akkor beszélünk, amikor rám bíz valami új munkát. Egyperces cél kitűzésének nevezi.

- Egyperces cél kitűzése - mi ez? – kérdezte a fiatalember. „Azt mondta nekem, hogy egyperces menedzser, de szó sem volt az egyperces cél kitűzéséről.

– Ez az Egyperces vezérlés három titka egyike – válaszolta Trenel.

- Három titok? – kérdezte a fiatalember, és égett a kíváncsiságtól.

– Igen – erősítette meg Trenel. – Az One Minute Goal Setting az első ilyen titok, az egyperces menedzsment alapja. A legtöbb szervezetben ugyanis, ha megkérdezik az embereket, hogy mit csinálnak, majd felteszik ugyanazt a kérdést a feletteseiknek, túl gyakran két teljesen különböző listát kapnak. Egyes szervezetekben, amelyekben dolgoztam, pusztán véletlen volt minden kapcsolat aközött, amit én hittem munkámnak, és amit a főnököm gondolt. És rendszeresen kellemetlen helyzetbe kerültem azzal, hogy nem csináltam valamit – eszembe sem jutott, hogy ez az én munkám.

- Itt nem ez történik? – kérdezte a fiatalember.

- Nem! – válaszolta Trenel. „Itt ez nem történik meg. A One Minute Manager mindig világossá teszi, hogy mi a felelősségünk és mi a felelősségünk.

- Hogy csinálja? – kérdezte a fiatalember.

– Hatékony – válaszolta Trenelle mosolyogva.

„Miután elmondta, hogy mit kell tennem – kezdte a magyarázkodást Trenel –, vagy miután megegyeztünk a tennivalókban, minden célt legfeljebb egy oldalra írnak fel. Az Egyperces Menedzser úgy véli, hogy egy célt és az annak elérésére irányuló tervet legfeljebb 250 szóban kell kifejezni. Ragaszkodik ahhoz, hogy mindenkinek legyen ideje egy percnél tovább elolvasni. Ő vesz magának másolatot, én magamnak, így mindkettőnknek világos elképzelése van arról, hogy mit kell tenni, és rendszeresen figyelemmel kísérjük a folyamatot.

– Minden gólnál megvannak ezek az egyoldalas nyilatkozatai?

– Remélem, nincs túl sok ilyen oldal minden egyes ember számára?

– Nem sok – válaszolta Trenel. Az öreg hisz a 80/20-as szabályban. Ez azt jelenti, hogy a legfontosabb eredmények 80%-a akkor valósul meg, ha a célok 20%-a teljesül. Ezért az egyperces cél kitűzését erre a 20%-ra korlátozzuk, azaz a kulcsfontosságú felelősségi területekre, így csak három-hat cél legyen. Természetesen bizonyos speciális esetekben speciális egyperces célokat tűzünk ki.

– Érdekes – mondta a fiatalember. „Úgy tűnik, kezdem megérteni az egyperces célmeghatározás fontosságát. Ez egyfajta „nincs meglepetés” filozófia: mindenki a kezdetektől fogva tudja, mit várnak el tőle.

– Pontosan – bólintott Trennel.

"Tehát az egyperces célkitűzés csak a felelősségek meghatározása?" – kérdezte a fiatalember.

- Nem. Miután bemutatott nekünk, hogy miből áll a munkánk, a menedzser mindig elmagyarázza, miből áll a jó teljesítmény. Más szóval, egyértelművé teszi számunkra a teljesítmény szabványokat. Megmutatja, mit vár el tőlünk.

Hogyan mutatja meg? – kérdezte a fiatalember.

– Hadd mondjak egy példát – javasolta Trenel.

„Amikor elkezdtem itt dolgozni, az egyik perces célom az volt, hogy azonosítsam a teljesítményproblémákat, és olyan megoldást találjak, amely változást hozhat.

Megértettem, mi a probléma, amit meg kell oldani, de nem tudtam, mit kezdjek vele. Ezért felhívtam a One Minute Managert. Amikor felvette a telefont, azt mondtam:

– uram van egy problémám.

Mielőtt még egy szót szólhattam volna, így szólt:

– Ez jó! Elvégre a problémák megoldására béreltek fel.. És halálos csend honolt a vonal másik végén.

Nem tudtam, mit tegyek. A csend fülsiketítőnek tűnt számomra. Végül kinyomtam:

– De uram, nem tudom, hogyan oldjam meg ezt a problémát.

– Edző - azt mondta: – az egyik feladata – azonosítani és megoldani saját problémáikat. De mivel új vagy, gyere be és beszéljük meg..

Amikor odamentem hozzá, azt mondta:

– Mondd el, mi a problémád, de csak viselkedési szempontból.

– Viselkedési szempontból? Megkérdeztem. - Mi jár a fejedben?

– Értem, - igazgató elmagyarázta, hogy hallani sem akarok egyedül attitűdökről és érzésekről. Fogalmazd meg kézzelfoghatóan, mérhetően, mi történik.

Megpróbáltam a lehető legjobb módon leírni a problémát.

Ő mondta:

– Kiváló, Trenel! Most mondd el, mit akarsz, hogy történjen – ismét viselkedési szempontból.

– Nem tudom, - Mondtam.

– Akkor ne vesztegesd az időmet.– vágott rá.

Megdermedtem a csodálkozástól, nem tudtam, mit tegyek. Kedvesen törte meg a csendet.

– Ha nem tudod megmondani, hogy mit akarsz, az történjen,ő mondta, - még nincs bajod. Csak panaszkodsz. Probléma csak akkor létezik, ha különbség van a között tulajdonképpen folyik, és amit te akarni, megtörténni.

Okos ember lévén hirtelen rájöttem, hogy tudom, mit akarok, hogy történjen. Amikor ezt megemlítettem a One Minute Managernek, azt javasolta, hogy beszéljük meg, mi okozhatja a kívánt és a tényleges közötti eltéréseket.

Kérdezte:

– Nos, mit fogsz kezdeni ezzel az egésszel?

– Nos, megtehetném az A-t... Válaszoltam.

– Ha A-t tesz, pontosan ezt akarja, hogy megtörténjen?- kérdezte.

– Nem, - Mondtam.

– Akkor nem jó a megoldásod. Mi mást tehetne?

- B-t csinálhatnék, - Mondtam.

– De ha megteszi a B-t, megtörténik az, amit szeretne?– kérdezte újra.

– Nem.

végre megértettem.

– Szóval ez is egy rossz döntés.ő mondta. - Mi mást tudnál tenni?

Pár percig gondolkodtam, és azt mondtam:

– Megtehetném a C-t. De ha megteszem a C-t, az nem fog megtörténni, amit szeretnék, szóval ez is rossz döntés, igaz?

– Igen. kezded érteni- mondta a menedzser mosollyal az arcán. - Van még valami, amit tehetsz?

– Valószínűleg kombinálhatnék néhány megoldást - Mondtam.

– Egy próbát talán megér...– reagált.

– Pontosan! Ha ezen a héten megcsinálom A-t, jövő héten B-t és két hét múlva C-t, akkor minden menni fog. Fantázia! Nagyon szépen köszönjük. Megoldottad a problémámat.

Nagyon mérges lett.

- Ez nem igaz, - félbeszakított - maga döntötte el. Csak néhány kérdést tettem fel Önnek – olyan kérdéseket, amelyeket feltehetett magának. Most menj és kezdd el megoldani a problémáidat a saját idődben, ne az enyémben.

Természetesen megértettem, mit csinált. Megtanított arra, hogyan kell megoldani a problémákat, hogy a jövőben magam is megtehessem.

Aztán felállt, egyenesen a szemembe nézett és így szólt:

- Remekül csinálod, Trenel. Ne feledje, hogy legközelebb már megoldja a problémát.

Emlékszem, amikor kiléptem az irodájából, elmosolyodtam.

Trenel hátradőlt a székében, és az arcán látszott, hogy újraéli az első találkozást a One Minute Managerrel.

– Szóval – kezdte a fiatalember, és elgondolkodott azon, amit az imént hallott…

Egyperces gólok összefoglalója
Az egyperces cél beállítása rendkívül egyszerű:

1. Állítsa össze a céljait.

2. Határozza meg, mely tevékenységek tűnnek a legjobbnak.

3. Írja le mindegyik célját úgy, hogy elférjen egy oldalon, és legfeljebb 250 szót tartalmazzon.

4. Olvassa el és olvassa el újra az egyes célokat, amelyek minden alkalommal körülbelül egy percet vesz igénybe.

5. Ettől kezdve minden nap szánj egy percet annak ellenőrzésére, milyen gyorsan haladsz egy adott cél felé.

6. Hogyan illeszkedik a viselkedésed a célodhoz.

– Pontosan így – kiáltott fel Trenel –, te tehetséges tanuló vagy.

„Köszönöm” – mondta a fiatalember, nagyon elégedetten önmagával. De hadd foglaljam össze röviden az egészet. emlékezni akarok.

Ne veszíts. Iratkozzon fel, és e-mailben megkapja a cikk linkjét.

A könyv megtanítja a szituációs vezetés művészetét – egy egyszerű rendszert, amely megcáfolja a vezetés megváltoztathatatlannak tűnő szabályát: minden beosztottat egyenlően kezel. De a modern világban egyéni megközelítésre és a megfelelő vezetési stílus megválasztására van szükség egy adott alkalmazott vonatkozásában.

Titok #1: Egyperces gólok

Az Egyperces Menedzser nemcsak érzésekben, attitűdökben szeretné hallani a beosztott véleményét, hanem kézzelfoghatóan, mérhetően is. Ha a munkavállaló ezt nem tudja megtenni, akkor nem próbálta megoldani a problémát, csak panaszkodik.

Probléma csak akkor létezik, ha különbség van aközött, ami valójában történik, és aközött, amit meg akarsz tenni.

A vezető első feladata, hogy megtanítsa a beosztottját a problémák megoldására. Ez utóbbinak a következő mintát kell követnie:

Hangolja össze céljait a vállalat céljaival.
Határozza meg, mely intézkedések a legjobbak.
Írja le az egyes célokat úgy, hogy elférjen egy oldalon, és ne haladja meg a 250 szót.
Olvassa el és olvassa el újra az egyes góljait, ami körülbelül 1 percet vesz igénybe minden alkalommal.
A jövőben minden nap szánjon egy percet annak értékelésére, milyen gyorsan közeledik a céljához.
Szánjon rá egy percet, hogy megtudja, viselkedése hogyan felel meg a céljának.

Az egyperces célok azért működnek, mert az emberek megtanulják elemezni céljaikat és mérni az előrehaladásukat. Ugyanakkor fontos, hogy ezek legyenek a legfontosabb célok, és ne a munka minden aspektusának leírása, különben papírmunka lesz az egész. Amúgy minden cégnél van elég felesleges irat.

Második titok: Egyperces dicséret

A modern vezetőnek és vezetőnek szoros kapcsolatban kell maradnia beosztottaival. Ezt kétféleképpen teheti meg:

Első: szorosan figyelemmel kíséri beosztottja tevékenységét;
Második út: részletes feljegyzéseket készíteni a beosztott haladásáról és elküldeni.

Első pillantásra mindkét út demotiválónak tűnik, a munkahelyi kémkedés és a bizalmatlanság jelei. Valójában ez a menedzser megpróbálta "valami jóra rávenni az alkalmazottat".

A legtöbb vállalatban, ahol a beosztottak stresszt és ingerlékenységet tapasztalnak, a vezetők éppen ellenkezőleg, megpróbálják elkapni őket valami rosszról.

A One Minute Manager nem mindig van a szemed előtt. Ezt akkor teszi, ha meg kell dicsérnie egy alkalmazottat, vagy egy percnyi megrovást kell adnia neki (erről később lesz szó).

Egy perc dicséret feleslegesnek és kevésnek tűnik, de nem az. Ez az idő elég ahhoz, hogy energiával töltse fel a beosztottat és inspirálja. Kiválóan működik a következő helyzetekben és körülmények között, amikor:

Dicsérjétek az embereket késedelem nélkül.
Mondd az embereknek az arcukba, hogy véleményt fogsz adni a munkájukról.
Mondja el az embereknek, mennyire elégedett azzal, amit tettek, hogyan fogja ez segíteni a szervezetet és a benne dolgozókat.
Mondja el az embereknek konkrétan, hogy mit tettek jól.
Bátorítsa őket, hogy még nagyobb sikereket érjenek el.
Állj szünetet, hogy érezzék, milyen kedves vagy.
Fogjon kezet vagy más módon lépjen kapcsolatba annak egyértelművé tételével, hogy támogatja a szervezetben végzett munkájukat.

Miért működik az egyperces dicséret? Benne van a rögzítés kifejezés. Amint az ember dicséretet szerzett, azonnal megkapja, ezért örömet él át. Ez azt jelenti, hogy öntudatlanul összekapcsolja a sikereivel. Ez motiválja őt, hogy jobban dolgozzon.

A legtöbb menedzser megvárja, amíg a munkavállaló mindent megtesz, hogy megdicsérje őt. Ennek eredményeképpen sok ember nem tudja kihasználni a lehetőségeit, mert a menedzsereik megpróbálják rávenni őket, hogy valami rosszat csinálnak – olyasmit, ami nem éri el a kívánt teljesítményszintet. Ez nem túl hatékony módszer. Ezért meg kell dicsérni a munkavállalót, ugyanakkor azonnal kívánatos.

Harmadik titok: egyperces megrovások

Ha egy munkavállaló már régóta dolgozik a cégnél, és tudja, mit jelent jól végezni a munkáját, akkor a One Minute Manager nagyon gyorsan reagál a hibáira:

Először a tényeket ellenőrzi.
Aztán a vállára teszi a kezét.
Nem mosolyog.
Nézz a szemedbe 30 másodpercig.

Ezzel a megközelítéssel ez a 30 másodperc egy örökkévalóságnak tűnik az alkalmazott számára, nagyon szégyelli magát.

A menedzser világossá teszi, hogy csak azért haragszik, mert nagy tiszteletben tartja a munkavállalót, a hozzáértését. Egy ilyen megrovás sokáig emlékezetes marad, olyannyira, hogy általában az ember nem ismétli meg kétszer a hibát.

Fontos azonban, hogy az egyperces intőt helyesen lefolytassa. Az első dolog, amit meg kell értened, az az, hogy előre közöld az emberekkel, hogy egyértelműen kifejezed a véleményedet a munkájukról.

Az egyperces megrovás két részre oszlik. Először is fontos rámutatni, hogy hibát követtek el. Ezek után mondja el, hogy pontosan mit csinált rosszul. Ne gondolja kétségbe, mit érzel ezzel a mulasztással kapcsolatban. Aztán maradj csendben néhány másodpercig, elérve a teljes és nyomasztó csendet, hogy az emberek érezzék, amit te érzel. Mindez 30 másodpercet vesz igénybe.

Itt az ideje, hogy feldobja a dolgozó hangulatát és lelkesedését. Nyomja meg a kezét, vagy más módon tudassa vele, hogy valóban az ő oldalán áll.

Emlékeztesd őt, mennyire értékeled őt.
Erősítsd meg, hogy jól érzed magad iránta, de nem a munkáját illetően ebben a helyzetben.
Ne feledje, hogy ha a feddésnek vége, annak örökre vége.

A beosztott egy ilyen megrovás után meglehetősen kényelmetlenül érzi magát, és természetesen nem akarja, hogy ez megismétlődjön. Azt is megérti, hogy ha a megrovás megtörténik, az méltányos, véleménynyilvánítás lesz tettével kapcsolatban, nem pedig emberi méltóságának megaláztatása.

Számos oka van annak, hogy az egyperces megrovás miért hatásos:

Egy perces intés gyors visszajelzést ad. Azonnal panaszkodsz egy személynek, miután észreveszed a helytelen viselkedését. A legtöbb menedzser köveket halmoz fel a keblében, majd egy csapásra az egészet a munkavállalóra dobja.
Nem sérti az emberi méltóságot, nem támadja az egyént. Ha igen, akkor ennek megfelelően a beosztott nem gondol arra, hogy megvédje magát (végül is ez az első reakciónk a kritikára). A megrovás csak viselkedésért és helytelen cselekedetért szól. Az ember tettei rosszak, de ő maga jó.
Először 30 másodpercnyi megrovás, majd 30 másodperc dicséret következik. Az alkalmazottnak megvan a véleménye a vezetőről: kemény, de igazságos.
Az érintés is működik valamilyen varázslatos módon. Az emberek, ha megérintik őket, azonnal felismerik, hogy törődsz velük, vagy új módot keresel manipulálására.

Egy fontos kérdésre is tisztáznunk kell a választ. Az egyperces dicséretek és dorgálások elég egyszerűnek tűnnek, de vajon nem csak arra késztethetik az embereket, hogy azt tegyék, amit szeretnének? Ez nem manipuláció?

Az One Minute Management hatékony módja annak, hogy az emberek azt tegyék, amit szeretnének. Ez azonban arra készteti az embereket, hogy olyasmit tegyenek, amiről nem tudnak, vagy amivel nem értenek egyet. Ezért olyan fontos, hogy mindenki előre tudja, mit és miért csinál.

Van, ami működik, és van, ami nem. Másokkal való tisztességtelen bánásmód hosszú távon százszorosan megtérül, míg az őszinteséget és az őszinteséget megjutalmazzák, bár nem azonnal.

Ahhoz, hogy egyperces menedzser lehessen, el kell sajátítania ezt a három egyszerű titkot a tökéletességig, és mindenben szigorúan be kell tartania őket. Sok sikert kívánunk!

Építőipari portál. Csiszoljuk a képességeinket

Spencer Johnson egyperces menedzser. Az egyperces menedzser elmagyarázza az egyperces kezelést

* * *

Szimbólum

Bevezetés

Keresés

Egyperces menedzser

* * *

* * *

Titok #1: Egyperces gólok

Egyperces gólok összefoglalója

Titok #1: Egyperces gólok

Második titok: Egyperces dicséret

Harmadik titok: egyperces megrovások