За клиента надо бороться. Клиента надо удерживать любой ценой. Без клиентов нет и бизнеса. Все это очевидные вещи, прописные истины. Не говоря уже о пресловутом «клиент всегда прав». Предприниматели повторяют все это как мантры. А между тем каждый наверняка припомнит такого клиента, которого удерживать и ублажать совсем не хочется. А хочется, наоборот, чтобы он куда-нибудь исчез и никогда больше не переступал порог вашего офиса. Виды сложных клиентов бывают разные, но общее у них одно: они способны отправить в ступор любого, даже самого опытного предпринимателя и полностью отбить желание иметь с ними дело.

«Трудный клиент» – не обязательно тот, кто тянет с оплатой или вовсе не склонен рассчитываться. Эти типы обычно сразу заметны: «сарафанное радио» быстро разносит молву о них. Но как быть, если с финансами у клиента проблем никаких, а работать с ним неимоверно трудно и наладить диалог почти невозможно? Все-таки удерживать? Расставаться, несмотря на неизбежные потери? Или можно найти подходящие методы работы даже с самым «тяжелым» партнером?

– Клиентов нужно уметь «увольнять». Такое умение – признак зрелого бизнесмена. Начинающие предприниматели склонны «цепляться» за любую сделку. А опытные понимают, что «тяжелый» клиент отнимает у них больше, чем приносит, даже если внешне это вроде бы не так.

«Жажда» с помощью экспертов составила топ-6 самых тяжелых партнеров. Но стоит ли работать со сложными клиентами – решать, конечно, вам.

Узнать с первого взгляда

Некоторых «трудных» клиентов легко вычислить почти сразу. Соответственно, и наметить алгоритм поведения с ними. Вот самые распространенные типы «анти-клиентов».

1. Вечно недовольный

Распознать клиента, которому еще никто в этой жизни не смог угодить, легко уже при первом общении, когда только начались переговоры.

– Он отзывается негативно обо всех, с кем работал. Можно «спровоцировать» его на отзывы о товарах и услугах, подобных вашим, которые он получал в другой компании: расспросить, что понравилось, что не очень. Если его категорически ничего и нигде не устроило, сотрудничать с ним не стоит. Точно так же он потом будет отзываться и о вас. Только репутацию свою угробите. Даже не начинайте с ним работать!

Что делать?

Г-жа Иванникова уверена: в этой ситуации сработает такая популярная техника, как «корректный отказ»: «Начните с «разведения ролей»: поддержите его по-человечески, посочувствуйте, что он так и не нашел того, что искал. Но от сделки деликатно уклонитесь: например, обозначьте такие сроки выполнения договора, которые для него априори неприемлемы. Так вы заодно лишите его повода резко критиковать вас: вы ведь старались сделать все, что могли».

2. «Старый знакомый»

Он не просто ждет, а требует для себя привилегий. Нет, не за то, что он покупает ваш товар крупным оптом каждую неделю. А, например, потому, что он очень давно пользуется услугами вашей компании: вы, так сказать, «росли вместе». Ничем другим не отметился.

Ольга Грищенко: «Клиенты, которые требуют особых условий просто за «выслугу лет», не редкость. При этом они представляют немалую опасность для бизнеса. И опасность состоит в том, что эти «особые условия» видят другие клиенты. Кто-то будет требовать и для себя того же. А кто-то усомнится в честности вашей работы. В обоих случаях – ничего хорошего».

Что делать?

С таким партнером, считает эксперт, стоит переговорить, объяснить, что вы ведете дела на прозрачных условиях, единых для всех и продиктованных реалиями современного рынка, а не того, который был пять лет назад. «Если он не готов это принять, с ним лучше расстаться, иначе растеряете других клиентов и приведете свой бизнес к краху», – говорит г-жа Грищенко.

3. Прижимистый

Этот сразу начинает требовать скидок, даже не познакомившись с вами, вашей компанией, ее продуктами и не оценив тот результат, который может принести ему ваша работа. Его первый вопрос – «Почему так дорого?», даже если на самом деле это не так. Кроме того, может отказаться работать по предоплате, а предложить разбить выполнение заказа на десяток этапов и каждый оплачивать отдельно по его завершении. Не исключено, что в середине этого процесса все-таки будет «давить» на необходимость скинуть цену – например, за мелкий недочет, допущенный на этом промежуточном этапе, и тут вы уже вряд ли сможете отказаться.

Что делать?

– Возражение здесь может быть одно: каждый продукт имеет свою цену, которая складывается из многих вещей, а «быстро, качественно и дешево» одновременно не бывает. Постарайтесь, насколько это возможно, спокойно и рационально, с цифрами в руках рассказать прижимистому клиенту, почему ваши услуги стоят именно столько, а не меньше. Собственно, это единственный способ продолжить с ним сотрудничество.

4. Клиент-вампир

Прежде чем удастся выполнить его заказ так, как понравится ему, из вас выпьют все соки. Вы бесконечно будете что-то доделывать, переделывать, предлагать разные варианты выполнения одной и той же работы – он придирчиво определит лучший, но далеко не сразу, а до этого вам придется выслушать массу замечаний. В общем, вы уже не рады окажетесь и оплате заказа – настолько вас вымотал этот тип.

Ольга Грищенко: «При этом распознать клиента-«вампира» можно в самом начале. Он, например, очень любит, чтобы ему «доказали», что достойны выполнить его заказ. Для вполне профессиональных компаний со сложившейся репутацией и большим опытом он устраивает «конкурсные отборы», «тестирования», на старте диктует профессионалам, что им делать. То есть он сразу занимает позицию «сверху» – выбирать и решать будет он. Тогда как адекватный клиент просто придет в известную ему компанию, которой доверяет, и сделает там заказ».

Что делать?

Ольга Грищенко: «В принципе, если вы опытный переговорщик, можно попытаться прийти к равенству позиций. Например, через выдвижение встречных условий работы. Как связанных, так и не связанных собственно с ее оплатой. Но, если не удалось этого сделать, лучше с таким клиентом расстаться. Не забывайте, что вы потратите на него втрое больше времени, чем в обычном случае. А значит, и деньги косвенно потеряете. Работать с «вампиром» можно, только если вы закладываете в стоимость заказа очень неплохие дополнительные средства – зная, чем обернется сотрудничество с ним».

5. Халявщик

Этот вообще не собирается вам платить. Все или очень многое он намерен получить бесплатно.

Евгений Жигалов: «Вычислить халявщика нетрудно. Сразу должны насторожить такие, например, фразы: «Да тут же все легко!»; «Вам же тут дел на пять минут»; «Я же не могу платить вам за каждый звонок (имеется в виду консультация по телефону), а вперед платить не буду, вдруг не понадобится»; «Да мне ничего сложного не надо, только небольшую консультацию, документик, договорчик, отчетик». Нехороший знак – рассуждения про то, как все плохо: про мировой кризис, про то, что покупатели не платят, прежние партнеры «забрали документы и пропали», а потому он весь в долгах, но скоро все наладится. Но если все так плохо, из каких же денег он собирается платить вам? Еще один показатель – грандиозные планы, прямо наполеоновские. При этом вас просят подождать с оплатой до момента исполнения этих планов. Другой вариант – когда вы согласовываете сумму и сроки оплаты, а вам вместо того, чтобы назвать конкретные цифры, говорят: «Не волнуйтесь, я вас не обижу».

Любит халявщик и «тестирование» – например, может попросить бухгалтерскую компанию составить ему квартальный «отчетик» с реальными цифрами – и если его все устроит, он заплатит. Стоит ли говорить, что результат ему категорически не понравится…

Что делать?

Наш эксперт уверен: как только вы вычислили «халявщиков», с ними нужно быстро и без сожаления расставаться. Потому что он в принципе не собирается вам платить, независимо от качества вашей работы. Он просто не хочет этого делать.

6. «Не ваш» клиент

Иными словами, клиент хочет того, что вы в принципе не можете ему предоставить.

Ольга Грищенко: «Если брать конкретно мою сферу, то есть бизнес-тренинги, то мы стараемся сформировать у их участников умение находить выход из нестандартных ситуаций, искать творческие, нетривиальные подходы к решению проблем. Если же клиент требует дать ему простой образец, следуя которому он быстро заработает денег, – это не плохо и не хорошо, это просто не к нам. Такие клиенты «трудные» только в том смысле, что они «не наши». Однако такое несовпадение ценностей тоже нужно вовремя осознать».

Другие примеры. Вряд ли уместной в общественно-политической газете будет «глянцевая» рекламная статья о господине NN – средоточии всех добродетелей. А домовладелец, мечтающий о «дорогом» интерьере, вряд ли прислушается к советам дизайнера-минималиста.

Что делать?

Ольга Грищенко: «Внимательное общение с клиентом, выяснение его ценностей – чрезвычайно важный момент. Если его ценности в принципе не совпадают с вашими, то пойти на поводу у него значит испортить свою репутацию. Либо в его глазах, либо в глазах профессионального сообщества и других клиентов. Здесь выход один: объяснить, почему с профессиональной точки зрения лучше бы сделать так, а не иначе. А если ваше предложение все равно для клиента оказывается «против шерсти» – расстаться. Иначе добра не ждите».

Разлука без печали

Между тем понять, что клиенты бывают не правы и что есть среди них такие, с которыми лучше не работать, – легче, чем решиться на расставание.

Как это сделать и где найти «своих» клиентов – советует Евгений Жигалов:

1. Постарайтесь составить портрет идеального клиента – такого, в котором все «сошлось»: адекватные требования, комфортное общение, своевременная оплата и т.д.
2. Определите, кто из ваших уже действующих клиентов максимально близок к этому идеалу, кто от него бесконечно далек (этих поместим в условный «черный список»), а кто – «середнячок», то есть примерно поровну обладает достоинствами и недостатками, в целом же работать с ним вполне терпимо.
3. Проанализируйте, сколько именно времени и усилий вы тратите на каждую из этих групп и какую прибыль они приносят. Вполне может оказаться, что на клиента, «выносящего мозг», вы тратите, условно, 4 дня в неделю, а на клиента-«середнячка» – 1 день. Притом что деньги они приносят одинаковые (велика вероятность, что «антиклиент» дает меньше, чем «средний»). По мнению нашего эксперта, это уже веский повод прекратить сотрудничество с «трудным» клиентом. Часто предприниматели боятся это сделать, поскольку не понимают, где найти хороших клиентов, не учитывают того, что постоянно появляются все новые инструменты их привлечения, продвижения продукта и т.д.
4. Теперь займемся «идеальными» клиентами. Проанализируйте, почему они заинтересованы именно в вашем продукте, а главное – вспомните, как вы вообще «нашли» друг друга. Примерно там же «водятся» и другие хорошие клиенты.
5. Одна из мер по привлечению «своих» клиентов (после того, как соответствующий анализ проведен) – корректировка ниши «под них», сужение целевой аудитории. В этом нет особых рисков. Если вы правильно выбрали нишу, до 80% приходящих к вам клиентов будут близки к тому идеалу, который вы себе нарисовали. И еще 20% они сами подтянут за собой. Сосредоточьтесь на освоении этой ниши в своем городе, затем выходите на регион, а после – и за его пределы. С современными технологиями коммуникаций с этим нет никаких проблем.

Считается, что если вы максимально быстро и креативно решаете проблемы, возникающие у клиентов, то повышаете их лояльность. Это не так, утверждают ведущие специалисты консалтинговой компании Corporate Executive Board Co. Мэттью Диксон, Ник Томан и Рик Делиси. Они провели масштабное исследование и выяснили: главное - выстраивать процессы так, чтобы у клиентов в принципе не возникало с вами проблем. Этот подход Диксон, Томан и Делиси назвали «стратегией снижения потребительских усилий». «Секрет» публикует выдержки из их книги.

Стратегия, ориентированная на восхищение клиентов, не окупается

Во что вам обходится стремление постоянно восхищать клиентов, которые столкнулись с некой проблемой? На практике это выражается в более продолжительных беседах, увеличенных скидках, не говоря о затратных для вас распродажах, компенсациях, расходах на индивидуальное обслуживание. Фактически подавляющее большинство (примерно 80%) топ-менеджеров, деятельность которых мы изучали, сообщили нам, что стратегия превышения потребительских ожиданий приводит к значительно более высоким эксплуатационным расходам, рост которых, в зависимости от компании, может составлять от 10 до 20%. Коротко говоря, стратегия восхищения клиентов - дорогое удовольствие.

В то время как руководители многих компаний глубоко убеждены в том, что стремление превзойти ожидания клиентов оказывает сильнейшее влияние на потребительскую лояльность, полученные нами данные свидетельствуют о другом. Проанализировав ответы, полученные более чем от 97000 клиентов, мы обнаружили, что фактически нет никакого различия между уровнем лояльности тех клиентов, ожидания которых удалось превзойти, и тех, ожидания которых просто оправдались.

Взаимодействие с сервисным отделом порождает не лояльность, а прямо противоположное отношение

Вы когда-нибудь задумывались над тем, как мы выбираем компании, с которыми потом имеем дело? Вот простой пример: почти каждый из нас может назвать одну авиалинию, услугами которой он избегает пользоваться, возможно, потому, что её сотрудники потеряли его багаж и потребовалось сделать десять телефонных звонков, чтобы разыскать его, или потому, что они отказались учитывать бесплатные мили, которыми он располагал. Независимо от причины их сервис оставил крайне негативное впечатление, за что они подверглись нашему осуждению. По каким же критериям мы выбираем следующую авиалинию, чтобы воспользоваться её услугами? Может быть, мы выбираем её благодаря хорошей репутации? Вряд ли. Мы выбираем по цене и охвату направлений и пользуемся услугами этой авиакомпании, пока она не попадёт для нас в разряд «плохих». Другими словами, мы выбираем компании за их товары и услуги, а бросаем их из-за оплошностей сервиса.

Реальность процесса обслуживания клиентов такова, что он приносит больше вреда, чем пользы. Если говорить точно, то согласно нашему исследованию любое взаимодействие с отделом обслуживания клиентов в четыре раза вероятнее приведёт к нелояльности, чем вызовет лояльное отношение

Притом что вся эта информация на первый взгляд может показаться удручающей, в ней есть очень ценное зерно, которое вы должны использовать при построении своей новой стратегии. По всем объективным оценкам сфера обслуживания клиентов - это первостепенный источник нелояльности, и отрицательные впечатления, которые она имеет тенденцию вызывать, получают широкое распространение. Из этого следует, что задача обслуживания не в том, чтобы стимулировать лояльность, вызывая восхищение клиентов, а в том, чтобы смягчить потребительскую нелояльность.

Ключ к смягчению нелояльности - в снижении потребительских усилий

Стратегия восхищения похожа на игру в баскетбол, в которой мы пытаемся выиграть исключительно путём забрасывания мяча с середины поля. Время от времени такой трюк может сработать, но он определённо не гарантирует нам победы в дальнейшем. Уменьшение усилий со стороны клиента - диаметрально противоположная стратегия. Она направлена в первую очередь непосредственно на те особенности сервисного обслуживания, которые оставляют клиентов недовольными. Более того, она зримо снижает расходы и силы, затрачиваемые на обслуживание. Ведь то, что может вызвать восхищение у одного человека, совершенно не обязательно вызовет его и у другого.

Поймите, почему клиенты звонят вам вместо самообслуживания

Клиенты, которые намеревались ограничиться самообслуживанием, а в итоге были вынуждены совершить звонок, оказываются на 10% менее лояльными, нежели клиенты, решившие свой вопрос по тому каналу, которым они воспользовались с самого начала и по своему желанию.

У сотрудников контактного центра Fidelity Investments существует конкретная схема действий, включающая список вопросов, которые они задают клиентам. Это позволяет сотрудникам быстро понять, кто из клиентов, прежде чем позвонить, посетил сайт компании. К таким клиентам обращаются с просьбой помочь компании и объяснить причину смены канала связи.

Вот как это работает: клиентов обязательно спрашивают, пытались ли они использовать возможность самообслуживания. Тем, кто отвечает да, задают вопрос: почему им пришлось позвонить? По техническим причинам или из-за отсутствия нужной информации? Может, они заблудились на сайте? В итоге клиенты сообщают точную причину, по которой им пришлось сменить канал связи. Это очень эффективный способ получения нужной информации.

Благодаря этому методу Fidelity Investments смогла усовершенствовать процедуру онлайн-обновления PIN-кода, просто изменив расположение нужных ссылок, добавив несколько языков на сайт и сократив многоступенчатый процесс, связанный с обновлением. Это улучшение привело к увеличению количества операций по обновлению PIN-кода через интернет на 29% и на 8% сократило количество обращений по данному вопросу. Прибыль от этого нововведения в 7,5 раза превысила затраты по данному проекту.

Предоставьте клиентам возможность ограничиться самообслуживанием

Основная задача заключается вовсе не в том, чтобы заставить современных клиентов пользоваться системой самообслуживания. Она состоит в том, чтобы не вынуждать клиентов переключаться с сервисов самообслуживания на телефонные звонки и избежать таким образом лишних затрат и снижения потребительской лояльности, которую такое переключение влечёт за собой. Проще говоря, мы должны бороться не за то, чтобы клиент обращался к сервисам самообслуживания, а за то, чтобы он мог ими ограничиться.

Когда в компании Travelocity стали разрабатывать план по сокращению количества поступающих звонков, то вскоре поняли, что многие клиенты звонят, чтобы получить информацию, которая уже имеется в разделе часто задаваемых вопросов. Но в большинстве случаев эта информация была подана так, что клиенты не могли в ней разобраться. Так что в Travelocity занялись поиском способов улучшить сайт с целью помочь клиентам самостоятельно найти на нём решение своей проблемы и разработали десять правил. Приведём некоторые из них.

- Упростить язык. Не то чтобы язык должен быть совсем примитивным, но информация должна быть читаемой и доступной для восприятия клиентов. Это означает, что необходимо убрать сложные многозначные слова и сократить длинные предложения.

- Устранить нулевой результат поиска. Это один из самых значимых пунктов для компании. Сотрудники Travelocity впервые составили список нерезультативных запросов (объединив поисковые запросы, которые не дали результатов), а также результаты с низкой релевантностью. И они обнаружили, что клиенты просто используют не те слова, которые употребляет компания. Например, если клиент вводит в строку поиска «чемодан» (пытаясь узнать, сколько чемоданов они смогут взять с собой в круиз), поиск выдаёт нулевой результат. Такие клиенты приходят к выводу, что самообслуживание Travelocity бесполезно и у них нет другого выбора, кроме как позвонить представителю компании. Однако если бы этот человек ввёл в качестве поискового запроса слово «багаж» (термин, который более распространён в индустрии организации путешествий), то он легко получил бы искомый ответ.

- Выделить информационные блоки. Это правило предполагает выделение связанной информации и помещение заглавий отдельно от остального текста, что позволит клиентам легче найти необходимые данные. Разумное использование пустого пространства между отдельными вопросами позволяет разместить информацию в более удобной для чтения с экрана форме и помогает направить клиентов в нужный раздел сайта для решения их вопроса.

- Избегать использования жаргонных выражений. В Travelocity внимательно проанализировали самые посещаемые страницы сайта на предмет использования внутренних специфических выражений, терминологии, употребляемой служащими отелей и авиакомпаний, а также терминов, способных запутать среднестатистического посетителя. Клиентам, желающим забронировать поездку, не обязательно знать значение выражения «незамкнутый маршрут», поэтому лучше его не употреблять, чтобы клиенту не пришлось звонить и уточнять у сотрудника, что это значит (подсказка: поиск жаргонных выражений - прекрасное задание для новых сотрудников вашей компании, которые ещё не привыкли использовать их в своей речи).

Усилия команды привели к сокращению количества звонков на 5% именно в связи с улучшением сайта.

Предугадывайте сопутствующие проблемы

Клиент отправляет заявку на подключение телевизионных HD-каналов, и его без проблем подключают, чётко по графику. Запрос клиента полностью удовлетворён с первого раза, правильно? Не спешите с выводами. Оказывается, клиент не знал, что должен был связаться со своим провайдером кабельного телевидения, чтобы заказать специальный конвертер. Таким образом, понадобился второй звонок, хотя и в другую компанию. Когда прибыл специалист для подключения конвертера, то сообщил, что ему необходим специальный кабель для передачи сигнала от конвертера к телевизору. Ещё один звонок, на сей раз в компанию, к которой он первоначально обратился с просьбой о подключении. С точки зрения компаний это три отдельных случая успешного решения запроса при первом обращении. Но с точки зрения клиента всё совершенно иначе. Ему пришлось трижды вступить в контакт, чтобы решить конкретную задачу: получить возможность смотреть телевидение высокого разрешения. Его опыт был связан с приложением значительных усилий, значит, его дальнейшая лояльность вызывает серьёзные сомнения.

Идея решать косвенные вопросы наравне с очевидными проблемами клиента является сутью подхода, который мы называем предупреждением последующих проблем. Эта концепция охватывает всё то, что находится за пределами традиционной стратегии решения проблем при первом обращении. Стратегия предупреждения последующих проблем берёт начало в совершенно ином образе мышления. Сотрудники приучаются спрашивать себя: «Могу ли я быть уверен, что этот клиент не перезвонит нам?»

Предупреждая последующие проблемы, сотрудники не просто решают вопрос, сформулированный клиентом; они также решают проблемы, которые клиент чётко не сформулировал, но с которыми он мог бы столкнуться после окончания сеанса связи, текущие проблемы и смежные с ними.

Попросите сотрудников использовать позитивную речь

Согласно легенде (из числа тех легенд, что распространены в сфере сервисного обслуживания) в компании Disney всех членов команды учат искусству позитивного общения (здесь нет просто сотрудников, независимо от занимаемой должности каждый является частью большого шоу - и парень в костюме Гуфи, и водитель автобуса, и оператор аттракциона). Пример развития этого навыка - игра под названием «В котором часу закрывается парк?». Сотрудников учат на любой, даже самый простой вопрос отвечать максимально позитивно. При первых попытках использовать позитивную речь многие люди испытывают некоторые трудности: «Эээээ... Парк закроется, когда закончится волшебство». (Нет, на самом деле парк закрывается в 20:00). «Парк закроется, когда вы уйдёте». (Нет, если в 20:01 вы всё ещё будете здесь, мы выставим вас отсюда как-нибудь особенно, по-диснеевски). Самым оптимальным ответом считаются вариации следующего: «Парк остается открытым вплоть до 8 часов вечера. А завтра, когда в 9 часов утра мы снова откроемся, будет ещё веселее. Надеемся, что вы присоединитесь к нам!» Как клиент может негативно отреагировать на это?

Сотрудникам необходимо найти такой способ, при котором они могли быть честными (поскольку во многих случаях они всё равно должны сказать нет), но при этом не провоцировать негативную эмоциональную реакцию, которая повлечёт за собой негативные для компании последствия. Именно здесь использование позитивной речи может оказать существенную поддержку.

Предоставьте клиенту удовлетворяющие альтернативы

Клиент авиакомпании, расстроенный из-за отмены рейса в Чикаго, реагирует так прежде всего потому, что на следующий день его дочь принимает участие в танцевальном шоу. Так что проблема не в том, чтобы вылететь вовремя, а в том, чтобы выполнить данное ребенку обещание - присутствовать на важном для неё событии. И здесь может быть масса альтернатив, вполне приемлемых для клиента, оказавшегося в отчаянной ситуации (к примеру, перелёт в другой город, а оттуда - на автомобиле до места назначения или поездка наземным транспортом до другого города, а далее - на самолете до Чикаго). Заметьте, оператор не догадается предложить подобные варианты, не зная контекста ситуации, в которой оказался клиент.

Как сотрудник может убедить клиента согласиться с альтернативным вариантом, чтобы тот не просто принял его, возможно, с неохотой, но и чувствовал себя в результате полностью удовлетворённым? Суть концепции предоставления альтернатив в следующем: помимо использования позитивной манеры общения эта стратегия предполагает поиск возможных вариантов для решения проблемы клиента, во многих случаях ещё до того, как тот узнает, что не сможет получить желаемое. Здесь есть ряд ключевых моментов, которые могут иметь более широкое, как нам кажется, применение.

- Не спешите сказать нет. Главное в подборе альтернативного варианта, подходящего для клиента, - это избегать поспешного сообщения о том, что желаемое недоступно. Повремените, возьмите небольшую паузу. У клиента нет ни малейшего представления о том, сколько времени займет сбор данных в вашей системе. Используйте эти драгоценные моменты, чтобы выяснить, что ещё может быть интересно клиенту помимо первоначального запроса. Постарайтесь понять ход его мыслей и определить, насколько гибким он может быть.

- Не старайтесь объяснить клиенту, что вы делаете и как ищете выход из положения. Среднестатистический сотрудник фирмы тратит слишком много времени и умственных усилий клиента на объяснение, почему тот не может получить желаемое. Хотя кажется, что он поступает честно, это заставляет клиента занимать оборонительную позицию или даже агрессивную. «Всё, что вы делаете, - так это ищете оправдания, почему ваша компания не может мне дать то, что я хочу. Как это может мне помочь?» И конечно же, в сфере сервисного обслуживания считается, что если вы начали защищаться, значит, вы уже проиграли.

-Не воспринимайте запрос клиента буквально. Очень часто запрос клиента и его настоящая потребность могут сильно отличаться друг от друга. Чтобы получить полное представление о том, что необходимо клиенту, нужно более детально вникнуть в его ситуацию. Например, когда клиент требует устранить неполадки в работе кабельного ТВ немедленно, может выясниться, что на самом деле для него важно, чтобы вещание было восстановлено до завтрашнего дня, когда к нему придут друзья смотреть большую игру. Зная это, оператор сможет убедить клиента, что всё будет исправлено до завтрашней игры, даже существенно раньше, успокоить его и уладить ситуацию.

Устраните давление времени на сотрудников

Исторически сложилось так, что сервисные центры в своей деятельности исходят из предположения, согласно которому чем скорее будет обработан вызов, тем выше эффективность работы. Быстрое завершение вызова означает больше обработанных звонков за час с привлечением меньшего количества сотрудников. Независимо от того, как именно измеряется данный показатель, каждый человек в сервисном центре знает, что длительность звонка отслеживается. Часы всё время тикают, и никто не может скрыться от пристального наблюдения.

Прекрасный пример мы обнаружили в крупной фармацевтической компании, которая недавно предприняла решительные меры по улучшению качества сервисного обслуживания, настраивая сотрудников на то, чтобы они просто «делали всё что нужно, чтобы позаботиться о клиенте, с которым взаимодействуют в текущий момент». Посыл заключался в следующем: если у клиента сложная проблема и для её решения нужно больше времени, мы согласны дать это время. И если случится так, что вам достанется семь сложных звонков подряд и каждый потребует длительной обработки, можете не беспокоиться. Важно не среднее время обработки ваших вызовов, важен результат, который получает клиент.

Однако эта компания была достаточно осторожна и не стала избавляться от показателей эффективности полностью. Они разработали новый показатель, который назвали допустимый процент разговора: (время разговора + время простоя) / (продолжительность рабочей смены – (перерыв на обед + другие перерывы)).

АТР - это, по сути, измерение эффективности работы сотрудника помимо непосредственной обработки звонков, включая такие операции, как заполнение документов после завершения вызова и выполнение других служебных обязанностей. Вместо посыла «Работай быстро, потому что время - деньги» послание компании заключается в следующем: «Хорошо выполняй ту часть работы, которая не связана с общением по телефону, и тогда ты можешь потратить на решение проблемы клиента столько времени, сколько нужно». Всего за год общая удовлетворённость клиентов (основной показатель в этой компании) выросла на 15%.

Помогите сотрудникам понять клиентские усилия

Мы познакомились с некоторыми действительно творческими подходами благодаря участникам нашей членской сети. Эти подходы были разработаны для того, чтобы помочь командам быстро распознавать то, что можно классифицировать как большие или меньшие усилия с точки зрения клиента.

1. Обсуждение личного клиентского опыта. Пусть члены вашей команды поделятся опытом плохого обслуживания из своей личной жизни. Нужно выбрать случай, который кто-то из сотрудников помнит довольно отчётливо, в ярких деталях, и записать на доске точную последовательность действий, из которых складывалось это взаимодействие. Обозначьте эту первую последовательность «деятельной» стороной взаимодействия. Буквально, что ваш сотрудник или супервайзер делали, чтобы решить свою личную проблему? С чего они начали? Интернет? Телефон? С кем они вначале разговаривали? Пришлось ли им повторять информацию? Их переключали? Проблема была полностью решена? Потребовался ли повторный звонок? Под этой последовательностью событий опишите ещё одну: попросите вашего сотрудника рассказать, что он чувствовал на каждом из этих этапов.

2. Сессии группы контроля качества. Вторая почерпнутая нами идея, которой пользуются некоторые из наших компаний-партнёров для выработки начального уровня понимания потребительских усилий, представляет собой групповые сессии команды обеспечения качества. Предварительно отберите несколько старых клиентских запросов, возможно, из опыта сотрудников, которые уже покинули организацию, и найдите примеры несомненно высокого уровня усилий, примеры вероятно высоких усилий (или представляющие сочетание высокозатратных и низкозатратных с точки зрения усилий действий), а также случаи, сопровождавшиеся усилиями очевидно низкого уровня. Попросите участников группы отметить, в какие моменты, по их мнению, взаимодействие было трудным для клиента и где сотрудник проделал хорошую работу по смягчению усилий или даже предпринял нечто существенно облегчающее задачу клиента. Предложите сотрудникам рассмотреть и действия клиента, и его эмоциональные реакции.

3. Записи случаев потребительских усилий. Это удачная и, насколько мы можем судить, продуктивная идея. Сотрудникам экспериментальной команды выдают блокноты, чтобы фиксировать случаи, в которых, как они чувствовали, им удалось проделать большую работу по снижению уровня усилий. В чём заключалась проблема клиента? Что произошло в процессе взаимодействия? Как им удалось снизить усилия? Во время регулярных встреч в конце недели каждый сотрудник делится двумя случаями, в которых, согласно его впечатлению, он предпринял удачные действия для снижения усилий.

Стратегия снижения потребительских усилий подойдёт для всех

Хотя мы рассматривали потребительские усилия исключительно в контексте взаимодействий клиента с колл-центром, концепция снижения усилий, совершенно очевидно, не ограничивается стенами сервисных подразделений.

Нам вряд ли следует ожидать, что на протяжении нашей жизни произойдёт упрощение налогового кодекса, но, по крайней мере, компания Intuit (создатель TurboTax), занимающаяся разработкой программного обеспечения, смогла сделать простым процесс расчёта налогов. Секрет TurboTax в том, что в программе используется простой, интуитивно понятный язык и подход «вопрос - ответ», помогающий налогоплательщикам заполнить декларацию. Когда вы используете программу, вам не приходится делать сложных бухгалтерских расчётов, вы просто отвечаете на несколько вопросов, сформулированных понятным языком. Вместо того чтобы использовать формулировки, принятые в форме IRS31, такие как «Введите сумму ваших отчислений в пенсионный фонд, относящихся к категории не подлежащих налогообложению», в TurboTax вам просто говорят: «Посмотрите ячейку 11 в своей форме W-232. Если там указано какое-то число, введите его сюда». И если вам что-то непонятно, вы можете легко воспользоваться несколькими вариантами помощи - к вашим услугам не только раздел часто задаваемых вопросов, не содержащий никакой специальной терминологии, но и сообщество онлайн-поддержки, где налогоплательщики и бухгалтеры дают друг другу бесплатные советы.

Востребованность такого типа программ среди налогоплательщиков оказалась очень высока: в 2012 году, по сообщениям налоговой службы, 81% американцев, подающих налоговые декларации, воспользовался для их заполнения одним из таких онлайн-сервисов.

Итак, четыре принципа низкозатратного сервиса

1. В компаниях, применяющих стратегию снижения усилий со стороны клиента, минимизируют необходимость смены каналов связи путём упрощения процедуры самообслуживания, тем самым предоставляя клиенту возможность не вступать во взаимодействие с сотрудниками организации.

2. Если клиент всё-таки звонит в компанию, то её сотрудники будут не только решать текущую проблему клиента, но и постараются предугадать и предотвратить последующую, с которой потребитель может столкнуться.

3. В компаниях, нацеленных на снижение потребительских усилий, сотрудников ориентируют на «эмоциональную» сторону взаимодействия с потребителем. Речь идёт не столько о том, чтобы быть милым и приятным (то есть о навыках работы с людьми, которым обучают на тренингах), сколько о развитии умения управлять взаимодействием с клиентом.

4. И наконец, ориентация на стратегию по сокращению усилий клиента должна включать действия, направленные на то, чтобы потребитель мог оценить качество услуги, а не просто скорость и эффективность решения проблемы. Такой подход предполагает уход от «секундомеров» и «контрольного списка действий», которые давно и прочно вошли в обиход в сервисных службах.

По всей видимости, оптимизация конверсии в 2013 году такая же «темная лошадка» для большинства бизнесов, как и маркетинг в социальных медиа образца 2009 года. Большинство — точнее, все 90% — стартапов терпят неудачу. И происходит это не потому, что у них проблемы с конверсией, а потому, что у них нет «изюминки», или они не знают, как эту «изюминку» продать.

Продукт, будь то сайт электронной коммерции, SaaS-услуга, программное обеспечение для любого сектора рынка (Software) или мобильные приложения, может быть удивительным, но если вы представляете свое решение не тому рынку и не в том формате, то вы провалились. Согласитесь, бессмысленно устраивать презентацию возможностей iPhone 5 для аборигенов Папуа-Новой Гвинеи. Если рынок не в состоянии понять потенциал вашего продукта, продукт не пойдет.

Наиболее распространенное заблуждение стартаперов в том, что они считают возможным сразу же работать как крупные компании, и рассчитывают достичь успеха практически без клиентской базы и обратной связи от пользователей.

Такие корпорации как Starbucks могут экспериментировать и разбрасываться торговыми точками с уверенностью, что по крайней мере они не потерпят убытков. Огромная торговая сеть вытянет одно-два убыточных кафе, к тому же их всегда можно закрыть. Да и сервис там может быть не совсем идеальным — люди все равно придут, привлеченные известным брендом.

Для новой же кофейни такие аспекты как сервис, атмосфера, широкий ассортимент имеют огромное значение. Если сотрудники не покажут максимум своих возможностей в течение первых месяцев работы, в следующем году кафе закроется. То же самое справедливо для электронной торговли и любого стартапа.

И это не проблема конверсии. Это проблема работы с клиентами.

Прочитав эту статью, вы получите лучшее представление о разработке новых решений для работы с существующими и потенциальными клиентами.

Итак, что такое работа с клиентами?

Steve Blank, серийный предприниматель из Силиконовой Долины, разработал методологию создания бизнеса, который работает параллельно с традиционным процессом разработки продукта. Основная идея клиентского развития в том, что ваши предположения о таргетированном рынке — всего лишь предположения.

Стартапы не выживают, основываясь лишь на догадках: устойчивая бизнес-модель — это факты и статистика рынка.

Чтобы узнать реальное положение вещей, вам необходимо выйти к людям. Дайте им возможность для обратной связи и проанализируйте полученные данные. Если ваши догадки подтвердились — ваш продукт надежен.

Однако более вероятно, что ваши первые догадки окажутся ложными. В таком случае:

• пересмотрите своё предложение;
• измените целевую аудиторию (быть может, ваш продукт предназначен не тем, кому он предлагался сейчас);
• сделайте разворот на 180 градусов, то, что называется в IT-сфере — «пивот» (pivot).

Идея заключается в том, чтобы неоднократно тестировать продукт со своей таргет-группой и существующими клиентами, опровергая ложные предположения. Делайте верные выводы, и в результате вы сможете создать оффер, полностью отвечающий запросу целевой аудитории.

Проблема традиционного подхода к разработке продукта

Традиционная модель разработки продукта, известная как «каскадная модель », — очень последовательный и линейный процесс. Методику «каскадной модели» чаще всего используют в отраслях, связанных с разработкой и внедрением программного обеспечения, однако ее основные тезисы можно применить практически к любому стартапу. Согласно этой модели, предприниматели создают продукты и планы в соответствии со своим представлением о целевом рынке.

Вспомним пример с кофейней. Чтобы открыть кофейню, вам нужны столы, стулья, помещение, кофемашины, холодильники и прочее. Вы покупаете все это, затем набираете персонал: официантов, барменов, уборщиков, поваров, менеджеров, бухгалтеров, водителей и т. д. И вот двери кофейни открыты, все необходимое сделано, только одна проблема — никто не идет к вам. По «запарке» вы забыли пригласить клиентов.

Похожий процесс происходит и в IT — домен, CMS , платежная система и сам товар готов, ну, а что дальше?

Это главная проблема. При разработке продукта значение имеет не только сам продукт, но и клиенты, которые будут его покупать.

Стартапы существуют не только для производства благ, заработка и даже обслуживания клиентов. Они существуют, чтобы научиться построению устойчивого бизнеса.

В процессе работы с клиентами ваши гипотезы будут неоднократно тестироваться

Итак, если каскадная модель — большой тотализатор, азартная игра современного бизнеса, то как же нам включить обратную связь от клиентов в процессе разработки продукта?

Тревор Оуэнс и его команда The Lean Startup Machine создали прекрасную систему, которая носит название Validation Board и содержит три основных фазы.

Фаза 1 — Разведка

На этой фазе вы просто опрашиваете клиентов, чтобы выявить их проблемы. Опрос большого числа людей вскроет реальное положение вещей, подтвердив или опровергнув ваше представление о ситуации. Для стартапов разумно провести подобное интервью перед запуском.

Для уже запущенных компаний может быть разумным сегментирование своей базы для выявления наиболее лояльных клиентов.

В качестве примера можно привести исследование веб-ресурса Moz.com , проведенное Conversion Rate Experts. Первый этап стратегии заключался в опросе платных пользователей платформы, не плативших респондентов и бывших клиентов. Вопросы задавались о том, что чувствовали и думали люди касательно продукта. В данном случае компания была ориентирована на конверсию. Это говорит о том, что при любых задачах первым шагом должно быть интервью.

Фаза 2 — Шаг

В этой фазе вы используете полученную на предыдущем этапе информацию о болевых точках вашего продукта для создания заманчивого предложения, обмениваемого на так называемую «валюту».

«Валюта» в данном случае — адреса электронной почты, заметки в социальных сетях, наличные деньги. Словом, все, что клиент готов предоставить в обмен на решение его проблемы.

Фаза 3 — Консьерж

Итак, на предыдущем этапе вы создали предложение, решающее проблемы целевой аудитории. Следующая фаза заключается в тестировании продукта на нескольких клиентах. Причина, по которой стоит начинать со скромной клиентской базы и минимально жизнеспособного продукта, состоит в том, что работая с небольшим сегментом, вы можете создать максимально подходящий клиентский оффер.

Чтобы разобраться с этой фазой подробнее, посмотрите, что происходит с компаниями, собравшими необходимое количество средств на KickStarter.

Прекрасный пример — компания Pebble Smartwatch, собравшая почти 69 000 инвесторов и $10 266 848 или 10 000% от необходимой суммы с помощью краудфандинга. Как видите, маленькая клиентская база прекрасно работает, если она «сама пришла к вам».

На форумах клиенты обеспечивают обратную связь, а разработчики обсуждают идеи новых приложений. Так как компания развивается от стартапа к уровню Apple и Sony, то по большей части ее успех будет зависеть от того, насколько учредители будут внимательны к ранним клиентам. Судя по всему, у Pebble большое будущее.

Поиск продукта и рынка

По большому счету, все эти опросы, шаги и процессы нужны, чтобы найти то, что предприниматель Марк Андреессен называет поиском соответствия продукта и рынка.

Имеется в виду создание минимально жизнеспособного продукта, удовлетворяющего проблемы и потребности, существующие на рынке.

Существует множество различных определений этого соответствия, и множество предпринимателей, пытающихся узнать, достигли ли они его. Стив Бланк говорит: «Квалификация клиентов устанавливает, достигли ли вы соответствия рынка и аудитории, положительно реагирующих на продукт. Если это так, освободите их от части денег».

Чтобы прояснить концепцию, Шон Элисс, основатель Qualaroo , создал следующую метрику:

«По моему опыту, соответствие достигается тогда, когда хотя бы 40% пользователей испытают дискомфорт, если ваш продукт исчезнет с рынка. Цифра немного надуманная, но я вывел ее после исследования 100 стартапов».

Если ваш продукт не растет

Прежде чем говорить о влиянии конверсии на отсутствие роста, подумайте о том, почему ваши клиенты не чувствуют восторга от продукта.

На самом деле это не конец света, а прекрасное время для коренных изменений. Начните честный и конструктивный диалог с существующими пользователями, и они дадут вам ценную информацию о ваших болевых точках.

Это может стать прекрасным поводом для пивота.

Когда мы обнаруживаем, что наши эксперименты перестают быть продуктивными, мы делаем коренной поворот к новой фундаментальной стратегии, которая позволяет нам добиться большего успеха. Вот что мы называем пивотом.

Эрик Райс

Как Fab.com заработала $300 000 за 30 дней после пивота

Иногда реальность показывает, что ваши первоначальные предложения рынку были ошибочными. Джейсон Олдберг и Брэдфорд Шэлхаммер узнали это на собственном горьком опыте, когда их детище, Fabulis.com, не имело того успеха, на который они рассчитывали при запуске.

Fabulis.com первоначально задумывалась как социальная сеть для геев. Согласно статье на Inc.com, портал собирался стать аналогом Facebook, Yelp и Groupon для сексуальных меньшинств. Проблема была в том, что на Facebook, Yelp, Groupon уже существовали крупные сообщества, и специализированная социальная сеть оказалась не нужна.

Основатели поняли, что пришло время перемен, когда на протяжении долгого времени число пользователей сайта не превысило 150 тысяч человек.

«Даже наши друзья не хотели пользоваться сайтом. Это был последний звонок — мы поняли, что пора начинать сначала».

После разговора по душам парни решили полностью изменить концепцию и сосредоточиться на продаже дизайнерских вещей со скидкой. Они провели опрос по существующим пользователям и друзьям. Большинство было в восторге от идеи. После чего домашняя страница сайта была заменена на интригующую надпись «Скоро открытие», и началось привлечение пользователей в социальных сетях.

В результате всего через месяц после запуска на сайте насчитывалось 300 тысяч зарегистрированных пользователей и более 10 тысяч активных покупателей. Средняя выручка составляла 1.3 миллиона долларов при средних продажах в 1000 позиций за день.

Противоположный пример — стартап EventVue, частная социальная сеть для конференций и локальных событий. Они были готовы к успеху, но не были готовы отступить от первоначальной концепции, не слушая первых пользователей. Как результат — преждевременная кончина стартапа.

В своем «посмертном» посте команда EventVue перечисляет основные стратегические ошибки:

• слишком рано начали построение продаж, со слабым продуктом при условии первичного финансирования;
• затягивали решение важнейших проблем;
• погоня за нерегулярной моделью продаж, небольшими ценами;
• не предоставили возможность самообслуживания.
• оперативно не сосредоточились на обучении и исправлении ошибок;
• недостаточно сфокусировались на изучении рынка;
• шли на компромиссы при первоначальном найме сотрудников — соображения необходимости побеждали желание отыскать таланты.

К сожалению, может так случиться (да и случается) с каждым исполнителем — получив свой финальную версию своего заказа, клиент вместо радостной улыбки и счастливого рукоплескания, мрачнеет на глазах и выглядит явно разочарованным . Возможно, вы сами упустили какой-то момент из тех, что озвучивал клиент. Возможно, у вас не получилось так, как задумывалось. Возможно, у клиента просто плохой день и ему не нравится вообще всё.

Независимо от причины — клиент не доволен вашей работой и вы на грани потери как заказа, так и лояльности самого заказчика, а кроме того — потенциального ухудшения собственной репутации.

Но не стоит унывать и опускать руки, считая, что все уже потеряно — сегодня мы поговорим о том, что нужно сделать для того, чтобы справиться с ситуацией правильно и, более того, приобрести еще большее уважение клиента и повысить свой рейтинг в его глазах.

Итак, вот семь шагов, которые помогут вам решить возникшую проблему:

1. Перво-наперво нужно успокоиться. Да, все мы понимаем, что недовольство клиента после кропотливо проделанной работы и внутреннего чувства ее успешности — похоже на удар под дых и первой закономерной реакцией будут обида и раздражение — мол, я столько времени вложил в этот проект, ночей не досыпал, обеды недоедал, а он...
   Но только вот открытой демонстрации именно этих чувств вам и нужно избегать — разговор, начатый с взаимных упрёков, вряд ли сможет закончится чем-то хорошим. Постарайтесь взглянуть на ситуацию отстранённо и не принимать возникшую проблему как личное оскорбление. Не занимайте оборонительную позицию и не замыкайтесь в себе — старайтесь быть открытым и лояльным.
2. Принести свои извинения и проявить эмпатию по отношению к клиенту. Нет, это не означает — признать свои вину, в том числе и во всемирном потопе. Это значит — разделить ответственность за произошедшее. Разбираться в том кто прав, а кто виноват и наказывать виновных вы будете потом — сейчас же важно дать клиенту понять, что вы как и раньше всё так же открыты для сотрудничества и готовы обсудить все возникшие недоразумения, а кроме того — приложить максимум усилий для исправления возникшей ситуации.
3. Обозначьте реальную проблему. Закономерно понятно, что первой реакцией клиента было: «Мне всё не нравится! Все абсолютно не так, как я хотел!» и тому подобные эмоциональные высказывания, которые никоим образом не могут пролить свет на суть проблемы. Со своей стороны, вы должны задавать предметные и конкретные вопросы , чтобы понять — что именно не нравится клиенту и что и как нужно исправить.
   Из своей практики могу сказать, что очень часто ситуация не стоит выеденного яйца и не смотря на клиентское негодование, вся проблема исправляется максимум в течении получаса. Но без детализации проблемы — её невозможно решить.
4. Выясните реальную потребность. Если клиенту не нравится что-то одно, значит ему нравится что-то другое. Вспомните, как вы задавали вопросы при старте проекта, чтобы выяснить у клиента его реальные потребности — сделайте сейчас тоже самое. Говорите с клиентом, спрашивайте, уточняйте, подсказывайте — нужно помнить, что никакое, даже самое детализированное ТЗ не способно со 100% точностью передать все аспекты или нюансы проекта .
   Обязательно уточняйте и резюмируйте: «насколько я понял, вы хотите, чтобы элемент А выглядел вот так, а элемент Б выполнял такую-то функцию. Я правильно Вас понял?»
5. Улучшайте ситуацию. После того, как у вас появилось четкое понимание о реальном положении вещей, нужно приложить максимум усилий для исправления возникшей ситуации. Нет, не переделать весь проект на основе новых пожеланий клиента — это совершенно отдельная тема для разговора, но продемонстрировать заказчику, что вы готовы потратить чуть больше времени для внесения корректив и изменений — нужно обязательно.
   Здесь необходимо очень четко соблюдать тонкую грань и подходить к решению вопроса здраво и рассудительно. Если вы понимаете, что клиент просто пытается внести изменения и доработать ранее согласованный и утвержденный проект — бесплатно, нужно спокойно, но твердо показать ему согласованное и подписанное ТЗ и пояснить, что обсуждаемые моменты не могут относиться к исправлениям, а будут рассматриваться как дополнительная разработка.
   Но если вы понимаете, что исправления, которые хочет клиент — минорны или, возможно, вы действительно на этапе согласования не оговорили внешний вид или функционал какого-либо элемента — сделайте так, как хочет клиент .
   Помните, что недовольный клиент — это не только отсутствие заказов от него самого, но и от любого вашего потенциального заказчика из его окружения.
6. Налаживание обратной связи. После внесения каждого изменения, обязательно получайте от клиента его одобрение и согласие с изменениями . С одной стороны это позволит ему почувствовать свою вовлеченность в проект, с другой же — обезопасит вас от повторения ситуации «мне все не нравится!».
7. Подведите итоги и проанализируйте произошедшее . После успешного решения возникшей конфликтной ситуации, сварите себе чашку кофе, сядьте и вдумчиво проанализируйте — по какой причине возникла проблема? Что вы могли сделать еще на этапе разработки, чтобы ее нейтрализовать? Что в следующий раз нужно сделать, чтобы ситуация не повторилась? Как стоит себя вести, если ситуация все же повторится?

Подобный анализ нужно проводить обязательно , поскольку именно он является залогом вашего мастерства в общении с клиентами. От возникновения проблемных ситуаций никто не застрахован и предусмотреть все и всегда пока еще не получилось ни у кого, но вот исполнителей, умеющих работать с недовольными клиентами — в действительности очень мало и именно поэтому чем раньше и лучше вы научитесь это делать, тем прочнее будет ваш «фундамент» из постоянных клиентов .

А как вы решаете проблему недовольного клиента?

Начнем с того, что в любых человеческих отношениях кризисы неизбежны. Будь то дружба, любовь или отношения с клиентами. Ни один клиент не будет всегда доволен всем, что вы делаете для него. Периодически в отношениях с любым клиентом будут возникать конфликты.

Как же реагировать в таких случаях, чтобы уладить эти конфликты?

Предлагаю рассмотреть несколько способов решения данной проблемы:

1. Реакция должна быть немедленной. Если клиент недоволен – войдите с ним в контакт незамедлительно! Вместо: «дайте-ка посмотрю в ежедневник… у меня есть для вас полчаса на следующей неделе в четверг…» ответ должен быть: «да. Это очень важно, то, что вы говорите, я незамедлительно оставлю все дела и выезжаю к вам, чтобы все обсудить и найти решение.» Только так и никак иначе. Не то будет поздно. Клиенту очень важно понять, что его мнение вам небезразлично и его проблемы у вас в приоритете.
2. Выслушивайте клиента и не пытайтесь защищаться . Клиент расстроен и ему нужно, чтобы вы внимательно слушали и понимали о чем речь, без всяких комментариев и попыток оспорить то, что он говорит. Любая попытка защититься будет воспринята им как демонстрация с вашей стороны недостаточной значимости того. Что говорит клиент и недостаточного понимания вами важности его проблемы. В клиенте клокочут эмоции – выслушайте и поблагодарите клиента за то, что он вам все это высказал. Применяйте технику активного слушания. Повторяйте отдельные фразы клиента – «я понимаю, насколько неприятно за свои деньги получить такие вот проблемы», «это безусловно должно было вывести вас из себя» и т.д.
3. Извинитесь . После того как клиент выплеснул на вас все, что хотел и обвинения иссякли – принесите искренние извинения. Это будет началом конструктивного диалога. И очень хорошо повлияет на состояние клиента. Да и повинную голову меч не сечет.
4. Выработайте совместное решение проблемы . Не форсируйте этот момент. Нет ничего хуже прервать клиента в середине полного эмоций рассказа фразой типа: мы сейчас же поменяем вашего персонального менеджера и т.д. Обстоятельно обсудите с клиентом все, что его волнует, постарайтесь учесть все аспекты и обстоятельства и придите совместно к оптимальному решению. Разумеется, проект решения заранее должен быть у вас в рукаве.
5. Предложите компенсацию . Потерянные нервы и время клиента стоят денег. Конечно, речь не идет о прямом предложении денег, но вы знаете ваш бизнес лучше чем я –думаю, вы сможете найти способ чем дополнительно порадовать клиента, чтобы градус проблемы резко снизился.
6. Предупреждайте кризисы . Создайте максимально доверительную атмосферу в ваших отношениях с клиентом. Сделайте общение постоянным и открытым. Пусть клиент расскажет вам о проблеме тогда, когда она еще только начала зарождаться, не источила его изнутри червем и не выросла как снежный ком, готовясь упасть вам на голову. Часто негативные эмоции копятся внутри и обида нарастает на ровном месте. Постарайтесь вытащить эти обиды на свет Божий и вместе на них посмотреть. Иногда при таком рассмотрении клиент сам поймет, что дело пустяковое и обида надуманная. Тогда и кризисов не будет.
7. Помните о том, что любой кризис в отношениях с клиентом это не столько угроза, сколько возможность . Возможность узнать клиента получше, понять, что для него важно. А главное продемонстрировать вашу готовность и умение решать проблемы. Это очень сильно влияет на клиентскую лояльность. Ибо ценен на тот партнер, который не ошибся, а тот, кто грамотно разрулил сложную ситуацию. Клиент будет понимать, что и в будущем любые проблемные моменты (а все понимают, что они могут быть у любого поставщика) будут решены грамотно и быстро. И такой клиент от вас не уйдет. Потому что каким бы заманчивым ни было предложение вашего конкурента, с вами клиент уже прошел трудную ситуацию и знает как вы себя в них ведете. А конкурент в этом плане еще темная лошадка. А клиенты любят стабильность и возможность прогнозировать будущее. Вы им такую возможность уже дали.

Вот такой простой набор средств обеспечит вам решение сложных вопросов с недовольными клиентами.