ترجمه شده از انگلیسی P. A. Samsonovنسخه: THE ONE MINUTE MANAGER® اثر Kenneth Blanchard، Ph. D., Spencer Johnson, M.D., 1983.
© 1981، 1982 توسط Blanchard Family Partnership and Candle Communications Corporation
© ترجمه. LLC Potpourri، 2001
© طراحی. Potpourri LLC، 2013
یکی از غیر معمول ترین کتاب های لیست پرفروش ها!
نیویورک تایمز
من نسخه هایی از این کتاب را به رئیس، کارمندان، دیگر مدیران، همسر و دوستان نزدیکم دادم. خطاب به همه است - و عالی است!
رابرت دیویس، رئیس سابق شرکت شیمیایی شورون
آیا به یک دقیقه کنترل نیاز دارید؟ آره!
"زن شاغل"
مدیر یک دقیقه ای تأثیر زیادی بر نحوه انجام تجارت ما در شرکت داشته است. در برنامه‌های آموزشی و توسعه، اصولی را در این کتاب آموزش می‌دهیم تا در موقعیت‌هایی که دو یا چند کارمند با یکدیگر تعامل دارند، استفاده شود. این نمونه ای از یک سبک مدیریت مدرن - و جاودانه است.
جوزف پی ویویانو، رئیس شرکت شکلات هرشی
حتی پس از سال‌ها، در وقت آزادم، مدیر یک دقیقه‌ای را از قفسه بیرون می‌آورم تا تکنیک مدیریتی‌ام را تقویت کنم. من راهنمای مدیریتی بهتر یا ساده تر برای استفاده را نمی شناسم.
چارلز لی، رئیس و مدیر عامل شرکت GTE
مدیر یک دقیقه ای به دلیل سادگی و جامعیت آن در آغوش همه عناصر ضروری یک رابطه سازنده بین یک مدیر و افرادش، به یک کلاسیک از ادبیات تجاری تبدیل شده است. هر تاجری از این کتاب سود خواهد برد.
جیمز برادهد، رئیس هیئت مدیره و مدیرعامل، شرکت برق و نور فلوریدا
نگرش انتقادی به کار امروزه به تکنیک پیشرو مدیریت تبدیل شده است. به نظر می رسد رویکرد مدیر یک دقیقه ای برای پاداش دادن به کار خوب بسیار مؤثرتر است.
دیوید جونز، رئیس سابق ستاد مشترک ارتش
نماد مدیر یک دقیقه ای - تصویر یک دقیقه روی صفحه ساعت های دیجیتال مدرن - به این منظور است که به ما یادآوری کند که باید حداقل یک دقیقه در روز به چهره افرادی که مدیریت می کنیم نگاه کنیم. ما باید درک کنیم که آنها منابع اصلی ما هستند.
معرفی
در این داستان کوتاه، شما را با بسیاری از چیزهایی که در مورد بهترین نحوه تعامل با افراد در حین تحصیل در رشته پزشکی و علوم رفتاری آموخته ایم آشنا می کنیم. منظور ما از کلمه "بهترین" روابطی است که در آن افراد به نتایج بالایی دست می یابند و در عین حال از خود، سازمان و کارکنان خود راضی هستند.
داستان تمثیلی «مدیر یک دقیقه ای» تلفیقی ساده از آنچه بسیاری از خردمندان به ما آموخته اند و خودمان آموخته ایم. ما اهمیت این منابع حکمت را درک می کنیم. و ما همچنین می دانیم که افرادی که زیر نظر شما کار می کنند به دنبال شما خواهند بود مال خودممنبع خرد
بنابراین، ما معتقدیم که شما با پیروی از توصیه حکیم باستانی کنفوسیوس: "جوهر دانش استفاده از آن، داشتن آن است."
امیدواریم لذت ببرید کاربردآنچه از مدیر یک دقیقه ای یاد خواهید گرفت و اینکه شما و افرادی که با شما کار می کنند در نتیجه زندگی سالم تر، شادتر و سازنده تری خواهید داشت.
کنت بلانچارد، دکتری
اسپنسر جانسون، MD
جوانی باهوش زندگی می کرد که به دنبال یک مدیر کارآمد بود.
او می خواست برای چنین مدیری کار کند. او می خواست چنین مدیری باشد.
او برای سال‌ها جستجو از دورافتاده‌ترین نقاط زمین دیدن کرد.
او از شهرهای کوچک و پایتخت های قدرت های قدرتمند دیدن کرد.
او با بسیاری از رهبران صحبت کرد: مقامات دولتی و افسران نظامی، سرپرستان ساختمان و مدیران شرکت ها، روسای دانشگاه ها و مدیران صندوق، مدیران فروشگاه ها و رستوران ها، بانک ها و هتل ها، زن و مرد، پیر و جوان.
او از دفاتر مختلفی بازدید کرد: بزرگ و کوچک، مجلل و بدبخت.
او طیف کاملی را دید که چگونه برخی افراد دیگران را کنترل می کنند.
اما همیشه از چیزی که می دید خوشش نمی آمد.
او بسیاری از مدیران سرسخت را دیده است که به نظر می‌رسد سازمان‌هایشان در حالی که کارکنانشان در رنج هستند، پیشرفت می‌کنند.
برخی از رؤسا آنها را مدیران خوبی می دانستند.
بسیاری از زیردستان آنها غیر از این فکر می کردند.
جوان ما با بازدید از چنین مدیران "خشن" در ادارات، پرسید: "خودت را چه مدیری می نامی؟"
پاسخ آنها تقریباً با یکدیگر تفاوتی نداشت.
به او گفته شد: «من یک مدیر مستبد هستم - همیشه کنترل را در دست دارم. "من یک مدیر نتیجه گرا هستم." "جامد". "واقع بین". "فکر کردن به سود."
او همچنین با مدیران «خوب» ملاقات کرد که کارکنانشان در حالی که شرکت‌ها شکست خوردند، پیشرفت کردند.
برخی از زیردستان آنها را مدیران خوبی می دانستند. کسانی که خودشان از آنها اطاعت می کردند در این امر تردید داشتند.
مرد جوان با پرسیدن همین سوال از مدیران "خوب" شنید:
من یک مدیر دموکراتیک هستم. "من یک مدیر همدست هستم." دستیار مدیر. "حساس". "انسانی".
اما او راضی نبود.
به نظر می رسید که همه مدیران دنیا یا فقط به نتیجه اهمیت می دهند یا فقط به فکر مردم.
مدیرانی که فقط به نتایج اهمیت می‌دادند اغلب برچسب «خودکار» می‌خوردند در حالی که مدیرانی که به مردم اهمیت می‌دادند اغلب برچسب «دموکرات» می‌خوردند.
مرد جوان معتقد بود که هر یک از این مدیران - هم خودکامه "خشن" و هم دموکرات "خوشایند" - فقط تا حدی مؤثر بودند. او فکر می کرد که مثل نیمی از مدیر است.
خسته و ناامید به خانه برگشت.
او مدتها پیش می توانست تلاش خود را رها کند، اما یک مزیت بزرگ داشت. او دقیقا می دانست که به دنبال چه چیزی است.
او فکر می کرد که مدیران مؤثر، خود و افرادی را که با آنها کار می کنند به گونه ای مدیریت می کنند که فعالیت های آنها هم به نفع سازمان و هم برای کارکنان باشد.
مرد جوان همه جا به دنبال مدیران مؤثر گشت، اما تعداد بسیار کمی پیدا کرد. و تعداد معدودی که او پیدا کرد نمی خواستند اسرارشان را با او در میان بگذارند. او از قبل شروع به فکر کردن کرده بود که شاید هرگز بفهمد چه چیزی یک مدیر موثر را می سازد.
سپس داستان های شگفت انگیزی در مورد یک مدیر خاص به او رسید که - چه طنزی از سرنوشت! - در یک شهر نزدیک زندگی می کرد. مرد جوان به این فکر کرد که آیا این داستان ها حقیقت دارد و اگر این داستان درست است، آیا این مدیر حاضر است اسرار خود را برای او فاش کند؟
کنجکاو با منشی این مدیر ویژه تماس گرفت تا جلسه ای تشکیل دهد. منشی بلافاصله او را به مدیر وصل کرد.
کنت بلانچارد، اسپنسر جانسون
مدیر یک دقیقه ای
ترجمه شده از انگلیسی P. A. Samsonovنسخه: THE ONE MINUTE MANAGER® اثر Kenneth Blanchard، Ph. D., Spencer Johnson, M.D., 1983.
© 1981، 1982 توسط Blanchard Family Partnership and Candle Communications Corporation
© ترجمه. LLC Potpourri، 2001
© طراحی. Potpourri LLC، 2013
یکی از غیر معمول ترین کتاب های لیست پرفروش ها!
نیویورک تایمز
من نسخه هایی از این کتاب را به رئیس، کارمندان، دیگر مدیران، همسر و دوستان نزدیکم دادم. خطاب به همه است - و عالی است!
رابرت دیویس، رئیس سابق شرکت شیمیایی شورون
آیا به یک دقیقه کنترل نیاز دارید؟ آره!
"زن شاغل"
مدیر یک دقیقه ای تأثیر زیادی بر نحوه انجام تجارت ما در شرکت داشته است. در برنامه‌های آموزشی و توسعه، اصولی را در این کتاب آموزش می‌دهیم تا در موقعیت‌هایی که دو یا چند کارمند با یکدیگر تعامل دارند، استفاده شود. این نمونه ای از یک سبک مدیریت مدرن - و جاودانه است.
جوزف پی ویویانو، رئیس شرکت شکلات هرشی
حتی پس از سال‌ها، در وقت آزادم، مدیر یک دقیقه‌ای را از قفسه بیرون می‌آورم تا تکنیک مدیریتی‌ام را تقویت کنم. من راهنمای مدیریتی بهتر یا ساده تر برای استفاده را نمی شناسم.
چارلز لی، رئیس و مدیر عامل شرکت GTE
مدیر یک دقیقه ای به دلیل سادگی و جامعیت آن در آغوش همه عناصر ضروری یک رابطه سازنده بین یک مدیر و افرادش، به یک کلاسیک از ادبیات تجاری تبدیل شده است. هر تاجری از این کتاب سود خواهد برد.
جیمز برادهد، رئیس هیئت مدیره و مدیرعامل، شرکت برق و نور فلوریدا
نگرش انتقادی به کار امروزه به تکنیک پیشرو مدیریت تبدیل شده است. به نظر می رسد رویکرد مدیر یک دقیقه ای برای پاداش دادن به کار خوب بسیار مؤثرتر است.
دیوید جونز، رئیس سابق ستاد مشترک ارتش
نماد مدیر یک دقیقه ای - تصویر یک دقیقه روی صفحه ساعت های دیجیتال مدرن - به این منظور است که به ما یادآوری کند که باید حداقل یک دقیقه در روز به چهره افرادی که مدیریت می کنیم نگاه کنیم. ما باید درک کنیم که آنها منابع اصلی ما هستند.
معرفی
در این داستان کوتاه، شما را با بسیاری از چیزهایی که در مورد بهترین نحوه تعامل با افراد در حین تحصیل در رشته پزشکی و علوم رفتاری آموخته ایم آشنا می کنیم. منظور ما از کلمه "بهترین" روابطی است که در آن افراد به نتایج بالایی دست می یابند و در عین حال از خود، سازمان و کارکنان خود راضی هستند.
داستان تمثیلی «مدیر یک دقیقه ای» تلفیقی ساده از آنچه بسیاری از خردمندان به ما آموخته اند و خودمان آموخته ایم. ما اهمیت این منابع حکمت را درک می کنیم. و ما همچنین می دانیم که افرادی که زیر نظر شما کار می کنند به دنبال شما خواهند بود مال خودممنبع خرد
بنابراین، ما معتقدیم که شما با پیروی از توصیه حکیم باستانی کنفوسیوس: "جوهر دانش استفاده از آن، داشتن آن است."
امیدواریم لذت ببرید کاربردآنچه از مدیر یک دقیقه ای یاد خواهید گرفت و اینکه شما و افرادی که با شما کار می کنند در نتیجه زندگی سالم تر، شادتر و سازنده تری خواهید داشت.
کنت بلانچارد، دکتری
اسپنسر جانسون، MD
جوانی باهوش زندگی می کرد که به دنبال یک مدیر کارآمد بود.
او می خواست برای چنین مدیری کار کند. او می خواست چنین مدیری باشد.
او برای سال‌ها جستجو از دورافتاده‌ترین نقاط زمین دیدن کرد.
او از شهرهای کوچک و پایتخت های قدرت های قدرتمند دیدن کرد.
او با بسیاری از رهبران صحبت کرد: مقامات دولتی و افسران نظامی، سرپرستان ساختمان و مدیران شرکت ها، روسای دانشگاه ها و مدیران صندوق، مدیران فروشگاه ها و رستوران ها، بانک ها و هتل ها، زن و مرد، پیر و جوان.
او از دفاتر مختلفی بازدید کرد: بزرگ و کوچک، مجلل و بدبخت.
او طیف کاملی را دید که چگونه برخی افراد دیگران را کنترل می کنند.
اما همیشه از چیزی که می دید خوشش نمی آمد.
او بسیاری از مدیران سرسخت را دیده است که به نظر می‌رسد سازمان‌هایشان در حالی که کارکنانشان در رنج هستند، پیشرفت می‌کنند.
برخی از رؤسا آنها را مدیران خوبی می دانستند.
بسیاری از زیردستان آنها غیر از این فکر می کردند.
جوان ما با بازدید از چنین مدیران "خشن" در ادارات، پرسید: "خودت را چه مدیری می نامی؟"
پاسخ آنها تقریباً با یکدیگر تفاوتی نداشت.
به او گفته شد: «من یک مدیر مستبد هستم - همیشه کنترل را در دست دارم. "من یک مدیر نتیجه گرا هستم." "جامد". "واقع بین". "فکر کردن به سود."
او همچنین با مدیران «خوب» ملاقات کرد که کارکنانشان در حالی که شرکت‌ها شکست خوردند، پیشرفت کردند.
برخی از زیردستان آنها را مدیران خوبی می دانستند. کسانی که خودشان از آنها اطاعت می کردند در این امر تردید داشتند.
مرد جوان با پرسیدن همین سوال از مدیران "خوب" شنید:
من یک مدیر دموکراتیک هستم. "من یک مدیر همدست هستم." دستیار مدیر. "حساس". "انسانی".
اما او راضی نبود.
به نظر می رسید که همه مدیران دنیا یا فقط به نتیجه اهمیت می دهند یا فقط به فکر مردم.
مدیرانی که فقط به نتایج اهمیت می‌دادند اغلب برچسب «خودکار» می‌خوردند در حالی که مدیرانی که به مردم اهمیت می‌دادند اغلب برچسب «دموکرات» می‌خوردند.
مرد جوان معتقد بود که هر یک از این مدیران - هم خودکامه "خشن" و هم دموکرات "خوشایند" - فقط تا حدی مؤثر بودند. او فکر می کرد که مثل نیمی از مدیر است.
خسته و ناامید به خانه برگشت.
او مدتها پیش می توانست تلاش خود را رها کند، اما یک مزیت بزرگ داشت. او دقیقا می دانست که به دنبال چه چیزی است.
او فکر می کرد که مدیران مؤثر، خود و افرادی را که با آنها کار می کنند به گونه ای مدیریت می کنند که فعالیت های آنها هم به نفع سازمان و هم برای کارکنان باشد.
مرد جوان همه جا به دنبال مدیران مؤثر گشت، اما تعداد بسیار کمی پیدا کرد. و تعداد معدودی که او پیدا کرد نمی خواستند اسرارشان را با او در میان بگذارند. او از قبل شروع به فکر کردن کرده بود که شاید هرگز بفهمد چه چیزی یک مدیر موثر را می سازد.
سپس داستان های شگفت انگیزی در مورد یک مدیر خاص به او رسید که - چه طنزی از سرنوشت! - در یک شهر نزدیک زندگی می کرد. مرد جوان به این فکر کرد که آیا این داستان ها حقیقت دارد و اگر این داستان درست است، آیا این مدیر حاضر است اسرار خود را برای او فاش کند؟
کنجکاو با منشی این مدیر ویژه تماس گرفت تا جلسه ای تشکیل دهد. منشی بلافاصله او را به مدیر وصل کرد.
مرد جوان از مدیر خواست تا او را ببرد. او پاسخ داد: «این هفته هر زمانی به جز صبح جمعه. انتخاب کن."
صفحه فعلی: 1 (کل کتاب 4 صفحه دارد) [گزیده خواندنی قابل دسترس: 1 صفحه]
خلاصه
این کتاب به زبانی روشن و ساده، هنر رهبری موقعیتی را به مدیران می آموزد، یک سیستم ساده که قانون استاندارد مدیریتی را که با همه کارکنان یکسان رفتار می کند، نادیده می گیرد. متوجه خواهید شد که چرا در مسائل مدیریتی بسیار مهم است که رویکرد فردی به هر زیردستان را تمرین کنید، بدانید چه زمانی باید اختیارات را تفویض کنید، چه زمانی کمک کنید، و چه زمانی دستور دهید، چگونه سبک رهبری مناسب را در رابطه با یک کارمند خاص انتخاب کنید. و اینکه چگونه تکنیک‌های مدیریت یک دقیقه‌ای به شما این امکان را می‌دهد که افراد را بهتر مدیریت کنید و به آنها انگیزه دهید. این کتاب فوق العاده و کاربردی یک کتاب درسی ارزشمند برای تفکر خلاق و شخصی است تا بهترین نتیجه را از افراد خود بگیرید و بهترین نتیجه را برای سازمان خود به دست آورید.
معرفی
بازدید تاجر زن
چگونه موفق شویم
نگاهی متفاوت به مدیریت
رویکرد متفاوت به افراد مختلف
سبک رهبری که توسط دیگران درک می شود
انعطاف پذیری در سبک رهبری
بهترین سبک رهبری وجود ندارد
قبل از عمل فکر کن
مهارت های تشخیصی را توسعه دهید
انطباق سبک رهبری با سطح توسعه
راهنمای موقعیت و کنترل یک دقیقه ای
رویکردهای متفاوت به یک فرد
توسعه شایستگی و تعهد
حل مشکل
توضیح دهید که چه کاری انجام می دهید
شراکت
نگرش مثبت نسبت به مردم
و O
دقیقه
مدیر
و راهنمایی موقعیتی
کینت بلانچارد پاتریشیا زیگارمی دریا زیگارمی
PSh'DZN مینسک 2002
UDC 316.6 BBK 60.55 اینچ B68
ترجمه انگلیسی 27. A. Samsonovتوسط: رهبری و مدیر یک دقیقه‌ای (افزایش اثربخشی رهبری موقعیتی) توسط کن بلانچارد، پاتریشیا زیگیرای، دریا زیگارمی. – N. Y.: ویلیام مورو و شرکت، شرکت، 1999. برای اولین بار به زبان روسی منتشر شد.
هنرمند جلد ام. وی. دراکو
بلانچارد سی، زیگرمی پی، زیگرمی دی.
B68 مدیر یک دقیقه ای و رهبری موقعیت منمطابق. از انگلیسی. I. A. "Samsonov؛ منطقه هنری. M. V. Drako. - M.: 00 © "Potpourri"، 2002. - 144 p.: ill.
ISBN 98ZD38-568-X
این کتاب شما را به دانشی که برای ساختن یک تیم پیروز از اطرافیانتان نیاز دارید مجهز می کند.
برای طیف وسیعی از خوانندگان.
UDC 316.6 BBK 60.35
ISBN 985-438-568-Х (روسی) © ترجمه. ثبت.
LLC Potpourri، 2001
-3 © 1985 توسط شرکت مدیریت بلانچارد
نماد
نماد مدیر یک دقیقه ای - تصویر یک دقیقه روی صفحه ساعت های دیجیتال مدرن - به این منظور است که به ما یادآوری کند که باید حداقل یک دقیقه در روز به چهره افرادی که مدیریت می کنیم نگاه کنیم. ما باید بفهمیم که دقیقا چیست آنهامنابع اصلی ما هستند.
معرفی
در این داستان مدیر یک دقیقه ای، یک کارآفرین از این واقعیت شکایت می کند که سازمانش مجریان متعهد و با استعدادی ندارد. در نتیجه، او مجبور است بیشتر کارها را خودش انجام دهد. او از مدیر یک دقیقه ای مشاوره می خواهد، که به او پیشنهاد می کند "هوشمندانه تر، نه سخت تر" کار کند. در طول مکالمه، مدیر یک دقیقه ای به کارآفرین می آموزد که چگونه از اصل "رویکردهای مختلف برای افراد مختلف" استفاده کند و به یک مدیر موقعیت تبدیل شود.
راهنمای موقعیتی در 30 سال گذشته در سراسر جهان به عنوان یک رویکرد عملی و آسان برای درک و کاربرد برای مدیریت افراد شناخته شده است. من و پل هرسی برای اولین بار در کتاب مدیریت رفتار سازمانی: استفاده از منابع انسانی، که در چهار نسخه منتشر شد، رهبری موقعیتی را به عنوان یک "نظریه زندگی رهبری" شرح دادیم. از آن زمان، اصول رهبری موقعیتی توسط مدیران اکثر شرکت های بزرگ و شرکت های جدید با رشد بالا مورد مطالعه قرار گرفته است. بنابراین تصادفی نیست که کتاب سوم کتابخانه مدیر یک دقیقه ای را به راهنمای موقعیت اختصاص داده ایم.
کسانی از شما که قبلاً با مفهوم رهبری موقعیتی آشنا هستید متوجه خواهید شد که ما تغییرات زیادی در مدل اصلی ایجاد کرده‌ایم تا تجربیات خود و ایده‌های مدیرانی را که باید با آنها ارتباط برقرار می‌کردیم منعکس کند. این کتاب نشان‌دهنده نسل جدیدی از ذهنیت رهبری موقعیتی است، به همین دلیل است که این مفهوم را می‌نامیم راهنمای موقعیت-11.
پت، دریا، و امیدوارم که این کتاب را دوباره بخوانید تا زمانی که سبک رهبری جدید برای شما تبدیل به طبیعت دوم شود، چه مدیر و چه والدین باشید.
کنت بلانچارد، Ph.D
اختصاصی نیمه هرسی
به خاطر سهم مبتکرانه و خلاقانه او در توسعه مفهوم رهبری موقعیتی و توسعه
علوم رفتاری کاربردی
بازدید تاجر زن
مدیر یک دقیقه تماس تلفنی از زنی دریافت کرد که ادعا می کرد کارآفرین است. او از شنیدن این موضوع خوشحال شد، زیرا می دانست که کشور در حال تجربه رونق کارآفرینی است و بخش قابل توجهی از شرکت های جدید توسط زنان ایجاد شده است.
این کارآفرین توضیح داد که با مشکل یافتن کارگرانی مواجه شده است که مایل به کار با پشتکار مشابه او باشند.
"من باید همه کارها را خودم انجام دهم. او گفت که احساس می کنم یک "محیط بان تنها" هستم.
مدیر یک دقیقه ای پاسخ داد: «شما فقط به یک چیز نیاز دارید تا یاد بگیرید چگونه تفویض اختیار کنید.
تاجر گفت: "اما مردم من برای این کار آماده نیستند."
مدیر یک دقیقه ای گفت: "پس باید آنها را آموزش دهید."
تاجر مخالفت کرد: اما من وقت ندارم.
مدیر یک دقیقه ای خندید: «اگر چنین است، پس واقعاً مشکل دارید. شاید بعد از ناهار بیایی؟ بیا حرف بزنیم
چگونه موفق شویم
وقتی آن روز تاجر از راه رسید vدفتر مدیر یک دقیقه ای، او را در حال صحبت با منشی خود پیدا کرد.
هنگامی که او و مدیر یک دقیقه ای وارد دفترش شدند، گفت: «از اینکه موافقت کردید با من ملاقات کنید، متشکرم.
مدیر یک دقیقه ای گفت: متشکرم. - شنیده ام که در بسیاری از تلاش های خود به موفقیت های بزرگی دست یافته اید. به نظر شما برای موفقیت چه چیزی لازم است؟
تاجر لبخند زد: "خیلی آسان است." تنها کاری که باید انجام دهید این است که نیمی از روز را کار کنید - یا دوازده ساعت اول یا دوازده ساعت دوم.
مدیر یک دقیقه ای با خنده گفت:
- من مخالفم این نیست که مقدار زمان و تلاشی که برای کارتان صرف می کنید اهمیت زیادی دارد، اما می ترسم بسیاری از مردم به اشتباه فکر کنند که بین میزان کار و میزان موفقیت رابطه مستقیمی وجود دارد. بیشتر وقت بگذارید، موفقیت بیشتری کسب خواهید کرد.
زن تاجر پاسخ داد: «فکر می‌کردم شما این را بگویید. میدونم یکی از جملات مورد علاقه شما...
4- ^ ب
دیگر کار نکن – هوشمندتر کار کن■F– -F– -f-
مدیر یک دقیقه ای گفت: «دقیقاً. "و قبل از شروع صحبت در مورد ایده های من در مورد کار هوشمند، اجازه دهید یک سوال از شما بپرسم.
تاجر پاسخ داد: «بروید.
مدیر یک دقیقه ای گفت: "شما خود را کارآفرین می نامید." - این برای شما چه معنایی دارد؟
کارآفرین لبخند زد.
زمانی یکی از دوستانم به زیبایی معنی کارآفرین بودن را توصیف کرد. او گفت که یک بار با معاونش به بالای تپه ای مشرف به شهر صعود کرده است. منظره ای باشکوه از آنجا دیده می شد. و به معاون رئیس‌جمهور گفت: «شانه را آنجا می‌بینی؟ مکان عالی برای ساختن خانه، درست است؟ معاون رئیس جمهور موافقت کرد. دوست من گفت: "و تصور کنید که یک حوض کمی به سمت راست وجود دارد." معاون رئیس جمهور دوباره گفت: "عالی. "در مورد زمین تنیس در سمت چپ چطور؟" دوستم پرسید - "عالی،" معاون رئیس جمهور موافقت کرد. دوستم ادامه داد: "و من به شما می گویم چه چیزی." اگر اینقدر سخت کار کنید و به تمام اهدافی که برای خود تعیین کرده‌ایم دست یابید، به شما تضمین می‌دهم که روزی همه چیز از آن من خواهد شد.»
مدیر یک دقیقه ای با لبخندی گسترده گفت: عالی است. «فکر می‌کنم این داستان برخی از مشکلات شما را در مدیریت افراد و ایجاد انگیزه در آنها برجسته می‌کند.
- چه چیزی در ذهن دارید؟ تاجر پرسید.
نگاهی متفاوت به مدیریت
مدیر یک دقیقه ای گفت: "اجازه دهید اینطور توضیح دهم." - من سازمان شما را نوعی هرم تصور می کنم که در راس آن شما مدیر اصلی هستید، در پایین آن مجریان و در وسط آن چندین سطح مدیریتی وجود دارد.
زن تاجر تأیید کرد: «بله، سازماندهی آن به این صورت است. - و در این ساختار هرمی چیز بدی وجود دارد؟
مدیر یک دقیقه ای گفت: نه. هیچ اشکالی در این مدل سازمانی وجود ندارد. مشکل از زمانی شروع می شود که به هرمی فکر می کنید.
زن تاجر گفت: "من چیزی نمی فهمم."
مدیر یک دقیقه‌ای ادامه داد: «وقتی به صورت هرمی فکر می‌کنید، فرض می‌کنید که همه افراد در یک سازمان برای افراد بالای خود در سلسله مراتب کار می‌کنند. در نتیجه، شما فکر می کنید که مدیران مسئول برنامه ریزی، سازماندهی و ارزیابی هر اتفاقی که در شرکت می افتد هستند و زیردستان آنها به سادگی به دستورات مدیران پاسخ می دهند. بنابراین افرادی مانند شما به این فکر می کنند که مدیران همه کارها را انجام می دهند.
- پس چطور باید باشه؟ تاجر پرسید.
مدیر یک دقیقه ای گفت: "من ترجیح می دهم هرم را وارونه کنم تا تمام مدیران ارشد در پایین باشند." "یک تغییر ظریف اما بسیار قدرتمند در مسئولیت وجود دارد.
- یعنی می خواهید بگویید مدیران برای زیردستان کار کنند نه برعکس؟
مدیر یک دقیقه ای تایید کرد: درست است. - اگر کارمندان خود را مسئول می دانید و وظیفه شماست که به درخواست های آنها پاسخ دهید، واقعاً سعی می کنید همه منابع و شرایط کاری لازم برای دستیابی به اهداف مورد توافق را برای آنها فراهم کنید. آن وقت می فهمی که کار تو این نیست که تمام کارها را خودت انجام دهی یا بنشینی و منتظر بمانی تا یکی از کارگران به خاطر اشتباهی بیفتد، بلکه این است که آستین ها را بالا بزنی و به آنها کمک کنی برنده شوند. اگر آنها برنده شوند، پس شما برنده می شوید.
تاجر با اعتراض گفت: «اما من به شما گفتم که من وقت ندارم به همه نیازهای مردمم پاسخ دهم.
مدیر یک دقیقه ای گفت: "و لازم نیست با همه کارمندان خود از نزدیک کار کنید." «فقط کسانی که به کمک نیاز دارند.
"آیا می گویید من باید با کارمندانم متفاوت رفتار کنم؟" کارآفرین شگفت زده شد.
مدیر یک دقیقه ای گفت: «دقیقاً. - ما اصل زیر را مدعی هستیم:
رویکرد متفاوت به افراد مختلف ب ^ ب
رویکرد متفاوت به افراد مختلف
تاجر گفت: "اگر این درست است، چگونه با مردم خود متفاوت رفتار می کنید؟"
چرا با یکی از آنها صحبت نمی کنی؟ مدیر یک دقیقه ای پرسید. "آنها می توانند در مورد سبک های مختلف رهبری من به شما بگویند.
- سبک های رهبری؟ تاجر پرسید.
مدیر یک دقیقه ای گفت: "سبک رهبری روشی است که شما با دیگران همکاری می کنید." وقتی می‌خواهید روی کار دیگران تأثیر بگذارید، این نحوه رفتار شماست.
این کارآفرین پرسید: «سبک رهبری آن چیزی است که شما در مورد رفتار خود فکر می کنید یا دیگران در مورد آن چه فکر می کنند؟»
مدیر یک دقیقه ای پاسخ داد: "من اینطور توضیح می دهم." اگر خود را مدیری همدل و مردم مدار می‌دانید، اما افرادتان شما را فردی سرسخت و کار محور می‌دانند که بر درک واقعیت شما تکیه می‌کنند - شما یا آنها؟
تاجر پاسخ داد: "بدیهی است که به تنهایی".
مدیر یک دقیقه ای گفت: درست است. - نحوه درک شما از رفتارتان البته جالب است، اما در واقع فقط می گوید که شما قصد داشتن - خواستنساختن اگر با تصور دیگران همخوانی نداشته باشد، فایده چندانی ندارد. به همین دلیل پیشنهاد می کنم با مردم من صحبت کنید. آنها به وضوح سبک رهبری من را ترسیم می کنند، بنابراین می توانید ببینید که آیا واقعاً با افراد مختلف متفاوت رفتار می کنم یا خیر.
زن تاجر گفت: "وسوسه انگیز به نظر می رسد." "اما من حدس می زنم که شما نمی خواهید به من کمک کنید تا تصمیم بگیرم که به طور خاص با چه کسی صحبت کنم.
مدیر یک دقیقه ای خندید: «نه. همانطور که می دانید، من به ندرت برای مردمم تصمیم می گیرم.
پس از گفتن این موضوع، با منشی خود، خانم جانسون تماس گرفت. لحظاتی بعد، او وارد دفتر شد و لیستی از شش نام را به کارآفرین داد.
مدیر یک دقیقه ای گفت: "اینجا لیستی از افرادی است که به من گزارش می دهند." - هر کسی را انتخاب کن با هر کی میخوای حرف بزن
کارآفرین با نگاهی به لیست گفت: «اجازه دهید با لری مکنزی شروع کنم. و سپس مرا نزد دیگرانی که می خواهم ببینم می برد.
مدیر یک دقیقه ای با لبخندی پاسخ داد: «حتماً همینطور است.
این کارآفرین گفت: خانم جانسون راه را به من نشان خواهد داد. - بعدا میبینمت.
مدیر یک دقیقه ای گفت: منتظر می مانم.
سبک رهبری که توسط دیگران درک می شود
هنگامی که او به سمت دفتر مکنزی می رفت، تاجر از خودش بسیار راضی بود. او خوشحال بود که تصمیم گرفته بود با مدیر یک دقیقه تماس بگیرد. او با خود فکر کرد: "فکر می کنم در اینجا چیز مفیدی یاد خواهم گرفت."
مکنزی در اوایل سی سالگی مردی غایب بود. وی در این شرکت سمت مدیر آموزش و آموزش پرسنل را برعهده داشت.
پس از تبادل احوالپرسی، مکنزی مستقیماً به سر اصل مطلب رفت.
- چقدر من هستممی فهمم که به دیدار رئیس من رفتی. چه کاری می توانم برای شما انجام دهم؟
کارآفرین پاسخ داد: "من می خواهم بدانم مدیر یک دقیقه ای با شما چگونه رفتار می کند." - آیا او را یک مدیر شریک می نامید؟ من در مورد مدیریت مشارکت زیاد مطالعه کردم.
مکنزی گفت: «روابط ما از شراکت فاصله زیادی دارد. «در واقع، او فقط دستور می دهد. آموزش و پرورش کارکنان زاییده افکار اوست. بنابراین، کار من، در اصل، در اجرای ایده های او است.
آیا او به شما وظایفی می دهد و شما را با آنها تنها می گذارد؟ تاجر پرسید.
مکنزی پاسخ داد: «نه. او به من وظایفی می دهد و سپس از نزدیک با من کار می کند. من در واقع یک ادامه هستم یک دقیقهمدیر در این زمینه
- و تو دوستش داری؟ کارآفرین شگفت زده شد. «از نظر من مانند خودکامگی است.
مکنزی گفت: «این درست نیست. - من فقط سه ماه پیش این سمت را گرفتم، قبل از آن در بخش پرسنل کار می کردم. من از فرصت استفاده کردم و کارکنان را آموزش دادم زیرا می دانستم که کار با مدیر یک دقیقه ای به من پایه محکمی در این تخصص می دهد. در مدیریت مردم و آموزش، او را یک حرفه ای واقعی می دانند. بنابراین با همکاری با من، به من کمک می کند تا کارهایی را که دوست دارد انجام دهم، برنامه ریزی کنم. او خیلی واضح به من توضیح می دهد که از من چه می خواهد، و من همیشه می دانم که او در مورد کار من چه فکری می کند، بنابراین ما اغلب ملاقات می کنیم.
آیا فکر می‌کنید فرزندتان هرگز به شما اجازه می‌دهد که خودتان تصمیم بگیرید؟» تاجر پرسید.
مکنزی پاسخ داد: «البته. - وقتی کار کردن را یاد بگیرم. شما می دانید زمانی که اطلاعات کمی در مورد شغل خود دارید، گرفتن تصمیمات درست چقدر سخت است. تا اینجای کار، من بسیار خوشحالم که مدیر یک دقیقه ای مایل است اینقدر عمیق در کار من کاوش کند. من کارم را خیلی دوست دارم و وقتی کمی تجربه کسب کنم، قطعا دایره مسئولیتم گسترش خواهد یافت.
«مدیر یک دقیقه ای همه را به همان صورتی که شما را مدیریت می کند، مدیریت می کند؟» تاجر پرسید.
مکنزی پاسخ داد: «نه. «اجازه دهید شما را نزد سیندی مارو، مدیر مالی ما ببرم. مدیر یک دقیقه ای با او رفتار متفاوتی دارد.
با این حرف مکنزی بلند شد و به سمت در رفت. کارآفرین به دنبال او رفت.
در دفتر مارو با زنی متفکر در چهل سالگی مواجه شدند. با تشکر از مکنزی برای توجه، کارآفرین به مارو روی آورد.
او شروع کرد: "مکنزی گفت که مدیر یک دقیقه ای با شما متفاوت از رفتارش با شما رفتار می کند." - درسته؟
مارو گفت: درست است. - در بخش مالی، ما به عنوان همکار عمل می کنیم. مدیر یک دقیقه ای هرگز به من نمی گوید که چه کار کنم، اما ما کارها را با هم انجام می دهیم.
تاجر گفت: "به نظر می رسد که شما شریک هستید."
مارو موافقت کرد: «به احتمال زیاد. - حمایت، مشارکت و تمجید کافی از او دریافت می کنم. او با دقت به من گوش می دهد و من را با سؤالات بمباران می کند. او سخاوتمندانه اطلاعات کل شرکت را با من به اشتراک می گذارد تا بتوانم بهترین تصمیمات مالی را بگیرم. ما یک رابطه کاری عالی داریم. من بیش از پانزده سال است که در امور مالی فعالیت می کنم و خوشحالم که به عنوان یک عضو شایسته و مفید در تیم رفتار می کنم. وقتی در جاهای دیگر کار می کردم، چنین حسی نداشتم.
تاجر گفت: از حرف های شما.
من نتیجه می‌گیرم که مدیر یک دقیقه‌ای هم خودکامه و هم دموکراتیک است. در روابط با مکنزی فقط دستور می دهد و در همه امور دخالت می کند و در روابط با شما حمایت و مشارکت نشان می دهد.
- عجولانه نتیجه گیری نکنید. مارو مخالفت کرد این دو سبک از همه چیز دور هستند. با جان دالاپا، مدیر تولید ما صحبت کنید.
"آیا می گویید که مدیر یک دقیقه ای با دولاپ متفاوت از رفتار او با شما و رفتار متفاوتی با مکنزی رفتار می کند؟" تاجر پرسید.
مارو تایید کرد: «بسیار درست است. دفتر جان پایین راهرو است. میخوای ببرمت پیشش؟
تاجر تایید کرد: "شما خیلی مهربان هستید."
وقتی مارو و تاجر وارد دفتر دولاپا شدند، او در حال صحبت با مدیر یک دقیقه ای بود.
مدیر یک دقیقه ای خندید: «بهتر است من را ترک کنم، وگرنه فکر می کنید که من خلوص آزمایش را نقض می کنم.
دالالا با دست دادن با کارآفرین و تکان دادن سر به مر- لبخند زد: "من از او نمی ترسم."
ردیف و مدیر یک دقیقه ای، و تمام حقیقت را بگویید.
کارآفرین این فضای سرگرمی و حمایتی را که در شرکت حاکم بود را دوست داشت. به نظر می رسید که همه به یکدیگر عشق می ورزیدند و به یکدیگر احترام می گذاشتند.
وقتی مارو و مدیر یک دقیقه ای رفتند، دالاپا از زن تاجر دعوت کرد تا بنشیند.
چه چیزی می توانم خدمت کنم؟ - او درخواست کرد.
مارو گفت که مدیر یک دقیقه ای شما را آنطور که او یا مکنزی مدیریت می کند، مدیریت نمی کند. درسته؟
دالاپا گفت: "من نمی دانم چه بگویم." توصیف شیوه برخورد او با من سخت است.
- چه چیزی در ذهن دارید؟ - Spro 9 یا یک کارآفرین
دالاپا پاسخ داد: "می بینید، من وظایف نسبتاً پیچیده ای دارم." "در نهایت، من مسئول تمام تولید هستم. یعنی کنترل تمام فعالیت های تولیدی در دست من است. من همچنین مسئول کنترل کیفیت، استخدام و اخراج کارمندان هستم. می توان گفت مدیر یک دقیقه ای در برخی از جنبه های کار من از یک سبک رهبری استفاده می کند و در برخی دیگر از سبک های دیگر. مثلاً در مورد تولید
بخشی اساسی از وظایف من، او عملا دخالت نمی کند، اگرچه این بلافاصله اتفاق نیفتاد. مدیر یک دقیقه ای این شرکت را به طور مجازی از پایه ساخته است. از آنجایی که او به خوبی من جنبه فنی همه چیز را می داند، یاد گرفته است که به دانش من احترام بگذارد و در مسائل فنی کاملاً به من اعتماد کند. حالا او فقط می‌گوید: «من را در جریان بگذارید، اما این دامنه شماست - شما نمایش را اجرا می‌کنید. شما کارشناس فنی اصلی اینجا هستید.»
- یعنی چیزی با شما بحث نمی کند، به شما نمی گوید که چه کار کنید، توضیح نمی دهد که چگونه این یا آن مشکل را حل کنید؟ کارآفرین شگفت زده شد.
دالاپا پاسخ داد: "در بخش فنی کار من، نه." اما او اصرار دارد که قبل از معرفی هر گونه برنامه جدید یا سیاست های جدید کارکنان، با او مشورت کنم. او می‌خواهد بداند که من دقیقاً قصد دارم چه کار کنم.
- می گوید در این مسائل چه باید کرد؟ تاجر پرسید.
دالاپا پاسخ داد: «او همیشه نظرش را به من می‌دهد، اگر در مورد آن بپرسید. اما او به نظر من نیز علاقه مند است.
- و اگر نظرات شما متفاوت است و نمی توانید در مورد تصمیم گیرنده توافق کنید؟
اسکنی؟ تاجر پرسید.
- مدیر یک دقیقه ای
وقتی او با شما گاهی اینطور رفتار می‌کند، گاهی آنطور، شما را آزار نمی‌دهد؟ تاجر پرسید.
دالاپا پاسخ داد: «به هیچ وجه. - من فقط آزادی را که او در بخش تولید کارم به من می دهد دوست دارم. بالاخره من اینجا را به عنوان یک مهندس ساده شروع کردم و در نهایت به این مقام رسیدم. در بیست سالی که اینجا کار می‌کنم، به کل فناوری تسلط دارم.
"آیا دوست ندارید که او در بخشی از وظایف شما که مربوط به پرسنل است، به شما همان آزادی را بدهد؟" تاجر پرسید.
دالاپا پاسخ داد: «نه واقعاً. - در روابط با مردم مثل فیل در مغازه چینی فروشی هستم. حتی برخی از کارمندان به من می گویند که من ابتدا در را می شکنم و بعد اجازه ورود می گیرم. بنابراین من کاملاً به مهارت های بین فردی خود اطمینان ندارم. به همین دلیل توصیه مدیر یک دقیقه ای را در این مورد با کمال میل می پذیرم.
این کارآفرین گفت: «این تصور را دارید که مدیر یک دقیقه ای التقاطی است. او در سبک های مختلف رهبری مهارت دارد.
دالاپا خندید: «من این را به چهره او نمی گویم.
- چرا؟ کارآفرین شگفت زده شد.
- چون آنها را التقاطی می نامد که نه ماهی هستند و نه مرغ که واقعاً هیچ کاری بلد نیستند.
چه رهبري او را صدا مي کنيد؟ تاجر پرسید.
دالاپا پاسخ داد: "رهبر موقعیت". - او بسته به فردی که با او کار می کند، بر اساس موقعیت خاص، سبک تغییر می کند.
انعطاف پذیری در سبک رهبری
"مدیر موقعیت..." این عبارت در ذهن کارآفرین در بازگشت به دفتر مدیر یک دقیقه ای بود. وقتی وارد اتاق انتظار شد، خانم جانسون بلافاصله او را به داخل دفتر همراهی کرد.
-خب چطور از من خوشت اومد؟ مدیر یک دقیقه ای پرسید.
تاجر پاسخ داد: "خیلی خوب." - نظریه شما در مورد رویکردهای مختلف نسبت به افراد مختلف زنده و معتبر است. علاوه بر این، به نظر می رسد که مردم شما اهمیتی ندارند. چگونه می توانم یک رهبر موقعیت شوم؟
مدیر یک دقیقه ای گفت: "شما باید بر سه مهارت مسلط شوید."
زن تاجر خندید: «می‌دانستم که آن را به یک فرمول ساده تقلیل می‌دهی».
مدیر یک دقیقه ای با لبخند پاسخ داد: «نمی‌گویم به این سادگی است، اما واقعاً شامل سه مهارت است. ابتدا باید یاد بگیرید که مشکلات افرادی که با آنها کار می کنید را تشخیص دهید. دوم، شما باید یاد بگیرید که با سبک های مختلف رهبری انعطاف پذیر باشید. ثالثاً، باید یاد بگیرید که با زیردستان خود مذاکره کنید که آنها چه سبک رهبری را ترجیح می دهند. به عبارت دیگر، این سه مهارت هستند تشخیص، انعطاف پذیریو شراکت.
زن تاجر گفت: "وسوسه انگیز به نظر می رسد." - و از کجا شروع کنم؟
مدیر یک دقیقه ای پاسخ داد: «ما معمولاً شروع به آموزش انعطاف پذیری به افراد می کنیم. "به همین دلیل است که من شما را نزد زیردستانم فرستادم - تا بتوانید دریابید که چگونه سبک های مختلف رهبری را برای آنها اعمال می کنم.
2 مدیر یک دقیقه ای و موقعیت ها. مدیریت
این تاجر گفت: "من قبلاً فکر می کردم سبک های شما را درک کرده ام تا زمانی که با دالاپا صحبت کردم."
- چه چیزی در ذهن دارید؟
او پاسخ داد: «من فکر می‌کردم شما یا خودکامه هستید یا دموکراتیک، اما این در مورد دالاپا مؤثر نبود.
مدیر یک دقیقه ای گفت: "این همیشه مردم را شگفت زده می کند." - برای مدت طولانی اعتقاد بر این بود که تنها دو سبک رهبری وجود دارد - خودکامه و دموکراتیک، و مردم از یک افراط به دیگری هجوم بردند و به یکدیگر ثابت کردند که یکی از این رویکردها بهتر از دیگری است. مدیران دمکرات به نرمی و انعطاف پذیری بیش از حد متهم می شدند، در حالی که مدیران مستبد را ظالم بی ادب می نامیدند. اما همیشه به نظرم می رسید که مدیری که خود را فقط به یکی از این افراط ها محدود می کند، فقط «نیم» مدیر است.
چه چیزی یک مدیر را «کل» می کند؟ تاجر پرسید.
مدیر یک دقیقه ای با دادن برگه ای به کارآفرین پاسخ داد: «چنین مدیری انعطاف پذیر است و می داند چگونه از چهار سبک مختلف رهبری استفاده کند.
چهار
سبک رهبری پایه
سبک 1: فرمان
رهبر دستورالعمل های خاصی را ارائه می دهد و از نزدیک بر اجرای وظایف نظارت می کند.
سبک 2: آموزنده
مدیر به دستور دادن ادامه می دهد و پیشرفت کارها را زیر نظر دارد، اما تصمیمات خود را نیز توضیح می دهد، زیردستان را دعوت می کند تا توصیه های خود را ارائه دهد و از پیشرفت حمایت می کند.
سبک 3: حمایت کننده
مدیر به زیردستان خود در تلاش برای تکمیل وظایف کمک می کند و به آنها کمک می کند و مسئولیت تصمیم گیری را با آنها تقسیم می کند.
سبک 4: تفویض اختیار
رهبر تمام مسئولیت های تصمیم گیری را به زیردستان محول می کند.
وقتی تاجر اطلاعات چاپ شده روی کاغذ را مطالعه کرد، مدیر یک دقیقه شروع به توضیح داد.
- این چهار سبک ترکیبی از دو نوع عمل اساسی هستند که یک مدیر می تواند در تلاش برای تأثیرگذاری بر زیردستان به آنها متوسل شود. فرمانو حمایت کردن.شرکت
/ فرمان را می توان با چهار کلید / کلمه توصیف کرد: نظم، سازماندهی، آموزش و نظارت. اقدامات مربوط به پشتیبانی/پشتیبانی به عبارت دیگر شرح داده شده است: PRAY-/ POUR، LISTEN، ASK، V EXPLAIN و ASSIST.
این کارآفرین گفت: «به نظر من رفتار دستوری ارتباط نزدیکی با رهبری مستبد دارد.
مدیر یک دقیقه ای موافقت کرد: «درست است. «این بیشتر ارتباط یک طرفه است. شما به فرد می گویید چه کاری، چه زمانی، کجا و چگونه این کار را انجام دهد و سپس به دقت کار او را زیر نظر داشته باشید.
تاجر زن حدس زد: "اینطوری مکنزی را مدیریت می کنی." - شما از سبک 1 استفاده می کنید.
مدیر یک دقیقه ای تایید کرد: "حق با شماست." - ما به سبک 1 می گوییم فرمان،زیرا با استفاده از آن فرمان زیادی می دهید،
اما پشتیبانی کمی ارائه می دهد. شما به فرد می گویید هدف چیست و یک کار خوب انجام شده چگونه باید باشد، و همچنین یک برنامه دقیق برای انجام آن کار تحمیل می کنید. شما خودتان مشکل را حل می کنید، زیردستان فقط ایده های شما را اجرا می کند.
اما با مارو شما از سبک بسیار متفاوتی استفاده می کنید. شما دموکراتیک تر هستید، بیشتر حمایت کنید.
مدیر یک دقیقه ای موافقت کرد: "می فهمی." - به همین دلیل است که ما به سبک 3 می گوییم که شامل پشتیبانی زیاد، اما فرمان کم است. حمایت کنندهشما از تلاش های زیردستان خود حمایت می کنید - به پیشنهادات آنها گوش می دهید و تعامل آنها را با سایر کارمندان تسهیل می کنید. و برای ایجاد اعتماد به نفس و حفظ انگیزه آنها، آنها را تشویق و تحسین می کنید. مدیران سبک 3 به ندرت در مورد چگونگی حل یک مشکل خاص یا انجام یک کار خاص صحبت می کنند. آنها با پرسیدن سؤالاتی که افق دید آنها را گسترش می دهد و آنها را به ریسک کردن تشویق می کند به مردم کمک می کنند راه حل پیدا کنند.
زن تاجر گفت: «اما این نابرابری است که با مکنزی این گونه رفتار کنیم، با مارو طور دیگری و با دالاپا حتی متفاوت!»
- من طرفدار برابری هستم اما تعاریف زیادی دارد. ظاهراً شما آن را به عنوان "درمان یکسان برای همه" تعریف می کنید. من آن را به عنوان "استفاده از سبک رهبری یکسان در موقعیت های مشابه" تعریف می کنم.
اما رفتار متفاوت با مردم ناعادلانه است!
مدیر یک دقیقه ای تابلویی را که روی دیوار آویزان بود به زن تاجر اشاره کرد:
4– + +
هیچ چیز نابرابرتر از رفتار برابر با نابرابرها نیست f-f-
آیا می توانید نمونه هایی از چهار سبک رهبری را که نام بردید به من ارائه دهید تا بتوانم تصور واضح تری از آنها داشته باشم؟ تاجر پرسید.
مدیر یک دقیقه ای پاسخ داد: "البته." - بیایید تصور کنیم که در راهرو مکالمه بلندی شنیده می شود که ما را ناراحت می کند. اگر به شما بگویم، "لطفاً بیرون بیایید و به خانم جانسون بگویید که این افراد را از اینجا بفرستد تا بحث کنند، و وقتی این کار را کردید، به من گزارش دهید"، این چه سبک رهبری خواهد بود؟
– فرمان، -تاجر پاسخ داد. - و اگر می خواهید درخواست بدهید حمایت کنندهسبک؟
- من می گویم: "در راهرو سر و صدا است و این ما را آزار می دهد. فکر می کنید چه باید بکنیم؟"
تاجر گفت: "می فهمم." - در مورد سبک 2 چطور؟
– اجباریمدیر یک دقیقه پاسخ داد که سبک فرمان و پشتیبانی را ترکیب می کند. «اگر می‌خواستم با سر و صدا مقابله کنم، با سبکی آموزنده، می‌گفتم: «در راهرو سروصدا می‌آید و این ما را آزار می‌دهد. من فکر می کنم شما باید بیرون بروید و از خانم جانسون بخواهید که این مشاجره گران را بفرستد.
از اینجا. آیا سوال یا پیشنهادی داری؟"
این کارآفرین گفت: «بنابراین، با استفاده از یک سبک آموزنده، با دعوت از زیردستان برای صحبت کردن، ارتباط دو طرفه را باز می کنید. اما تصمیم نهایی همچنان بر عهده مدیر است؟
مدیر یک دقیقه ای پاسخ داد: «مطمئناً. - اما شما به نظرات دیگران تکیه می کنید. با این حال، می توانید حمایت قابل توجهی نیز ارائه دهید، زیرا برخی از ایده های بیان شده توسط زیردستان ممکن است بسیار خوب باشد، و شما، به عنوان یک مدیر، همیشه از ابتکار عمل و تمایل به ریسک پذیری استقبال می کنید. اینجاست که توانایی گوش دادن و تشویق ظاهر می شود. شما سعی می کنید به افراد خود بیاموزید که کار خود را ارزیابی کنند.
بنابراین سبک 2 به این معنی است که شما با زیردستان خود مشورت می کنید. و اگر از سبک 4 استفاده کنید چه اتفاقی می افتد - هیئت؟تاجر پرسید. فکر می‌کنم می‌گویید، صدای بیرون ما را آزار می‌دهد. آیا می توانید اقدامی انجام دهید؟"
بله، این یک مثال عالی خواهد بود. تفویض اختیارسبک،» مدیر یک دقیقه ای موافقت کرد. - با عملکرد در سبک 4، مسئولیت تصمیم گیری های روزانه را تغییر می دهید
روی شخصی که کار را انجام می دهد بنابراین، خودتان می توانید ببینید که با همان مشکل، همان وظیفه - انجام کاری در مورد سر و صدا - هر یک از چهار سبک رهبری را می توان اعمال کرد.
زن تاجر پرسید: «و از بین این چهار سبک، بهترین آنها وجود دارد؟» من در مورد اهمیت استفاده از سبک مدیریت وابسته بسیار شنیده ام.
بهترین سبک رهبری وجود ندارد
مدیر یک دقیقه ای گفت: «بسیاری از مردم این را باور دارند. اما اینجاست که کلمه "موقعیتی" به میان می آید. سبک حمایت از شریک ممکن است در برخی شرایط بهترین رویکرد باشد، اما نه در همه.
این تاجر گفت: «نمی‌توانم تصور کنم که سبک فرماندهی و خودکامه در هر جایی مناسب باشد.
مدیر یک دقیقه ای گفت: "* موقعیت های مختلفی وجود دارد." «فرض کنید در حال برگزاری یک جلسه هستید و آتش در اتاق شروع می شود. آیا پیشنهاد می کنید که حاضران به گروه های کوچک تقسیم شوند تا هر کدام بهترین راه برون رفت از شرایط را مطرح کنند و سپس پیشنهادات خود را بیان کنند و مجمع عمومی بهترین هیئت های پیشنهادی را تصویب کند؟
ترجمه شده از انگلیسی P. A. Samsonovنسخه: THE ONE MINUTE MANAGER® اثر Kenneth Blanchard، Ph. D., Spencer Johnson, M.D., 1983.
© 1981، 1982 توسط Blanchard Family Partnership and Candle Communications Corporation
© ترجمه. LLC Potpourri، 2001
© طراحی. Potpourri LLC، 2013
* * *
یکی از غیر معمول ترین کتاب های لیست پرفروش ها!
نیویورک تایمز
من نسخه هایی از این کتاب را به رئیس، کارمندان، دیگر مدیران، همسر و دوستان نزدیکم دادم. خطاب به همه است - و عالی است!
رابرت دیویس، رئیس سابق شرکت شیمیایی شورون
آیا به یک دقیقه کنترل نیاز دارید؟ آره!
"زن شاغل"
مدیر یک دقیقه ای تأثیر زیادی بر نحوه انجام تجارت ما در شرکت داشته است. در برنامه‌های آموزشی و توسعه، اصولی را در این کتاب آموزش می‌دهیم تا در موقعیت‌هایی که دو یا چند کارمند با یکدیگر تعامل دارند، استفاده شود. این نمونه ای از یک سبک مدیریت مدرن - و جاودانه است.
جوزف پی ویویانو، رئیس شرکت شکلات هرشی
حتی پس از سال‌ها، در وقت آزادم، مدیر یک دقیقه‌ای را از قفسه بیرون می‌آورم تا تکنیک مدیریتی‌ام را تقویت کنم. من راهنمای مدیریتی بهتر یا ساده تر برای استفاده را نمی شناسم.
چارلز لی، رئیس و مدیر عامل شرکت GTE
مدیر یک دقیقه ای به دلیل سادگی و جامعیت آن در آغوش همه عناصر ضروری یک رابطه سازنده بین یک مدیر و افرادش، به یک کلاسیک از ادبیات تجاری تبدیل شده است. هر تاجری از این کتاب سود خواهد برد.
جیمز برادهد، رئیس هیئت مدیره و مدیرعامل، شرکت برق و نور فلوریدا
نگرش انتقادی به کار امروزه به تکنیک پیشرو مدیریت تبدیل شده است. به نظر می رسد رویکرد مدیر یک دقیقه ای برای پاداش دادن به کار خوب بسیار مؤثرتر است.
دیوید جونز، رئیس سابق ستاد مشترک ارتش
نماد
نماد مدیر یک دقیقه ای - تصویر یک دقیقه روی صفحه ساعت های دیجیتال مدرن - به این منظور است که به ما یادآوری کند که باید حداقل یک دقیقه در روز به چهره افرادی که مدیریت می کنیم نگاه کنیم. ما باید درک کنیم که آنها منابع اصلی ما هستند.
معرفی
در این داستان کوتاه، شما را با بسیاری از چیزهایی که در مورد بهترین نحوه تعامل با افراد در حین تحصیل در رشته پزشکی و علوم رفتاری آموخته ایم آشنا می کنیم. منظور ما از کلمه "بهترین" روابطی است که در آن افراد به نتایج بالایی دست می یابند و در عین حال از خود، سازمان و کارکنان خود راضی هستند.
داستان تمثیلی «مدیر یک دقیقه ای» تلفیقی ساده از آنچه بسیاری از خردمندان به ما آموخته اند و خودمان آموخته ایم. ما اهمیت این منابع حکمت را درک می کنیم. و ما همچنین می دانیم که افرادی که زیر نظر شما کار می کنند به دنبال شما خواهند بود مال خودممنبع خرد
بنابراین، ما معتقدیم که شما با پیروی از توصیه حکیم باستانی کنفوسیوس: "جوهر دانش استفاده از آن، داشتن آن است."
امیدواریم لذت ببرید کاربردآنچه از مدیر یک دقیقه ای یاد خواهید گرفت و اینکه شما و افرادی که با شما کار می کنند در نتیجه زندگی سالم تر، شادتر و سازنده تری خواهید داشت.
کنت بلانچارد، دکتری
اسپنسر جانسون، MD
جستجو کردن
جوانی باهوش زندگی می کرد که به دنبال یک مدیر کارآمد بود.
او می خواست برای چنین مدیری کار کند. او می خواست چنین مدیری باشد.
او برای سال‌ها جستجو از دورافتاده‌ترین نقاط زمین دیدن کرد.
او از شهرهای کوچک و پایتخت های قدرت های قدرتمند دیدن کرد.
او با بسیاری از رهبران صحبت کرد: مقامات دولتی و افسران نظامی، سرپرستان ساختمان و مدیران شرکت ها، روسای دانشگاه ها و مدیران صندوق، مدیران فروشگاه ها و رستوران ها، بانک ها و هتل ها، زن و مرد، پیر و جوان.
او از دفاتر مختلفی بازدید کرد: بزرگ و کوچک، مجلل و بدبخت.
او طیف کاملی را دید که چگونه برخی افراد دیگران را کنترل می کنند.
اما همیشه از چیزی که می دید خوشش نمی آمد.
او بسیاری از مدیران سرسخت را دیده است که به نظر می‌رسد سازمان‌هایشان در حالی که کارکنانشان در رنج هستند، پیشرفت می‌کنند.
برخی از رؤسا آنها را مدیران خوبی می دانستند.
بسیاری از زیردستان آنها غیر از این فکر می کردند.
جوان ما با بازدید از چنین مدیران "خشن" در ادارات، پرسید: "خودت را چه مدیری می نامی؟"
پاسخ آنها تقریباً با یکدیگر تفاوتی نداشت.
به او گفته شد: «من یک مدیر مستبد هستم - همیشه کنترل را در دست دارم. "من یک مدیر نتیجه گرا هستم." "جامد". "واقع بین". "فکر کردن به سود."
او همچنین با مدیران «خوب» ملاقات کرد که کارکنانشان در حالی که شرکت‌ها شکست خوردند، پیشرفت کردند.
برخی از زیردستان آنها را مدیران خوبی می دانستند. کسانی که خودشان از آنها اطاعت می کردند در این امر تردید داشتند.
مرد جوان با پرسیدن همین سوال از مدیران "خوب" شنید:
من یک مدیر دموکراتیک هستم. "من یک مدیر همدست هستم." دستیار مدیر. "حساس". "انسانی".
اما او راضی نبود.
به نظر می رسید که همه مدیران دنیا یا فقط به نتیجه اهمیت می دهند یا فقط به فکر مردم.
مدیرانی که فقط به نتایج اهمیت می‌دادند اغلب برچسب «خودکار» می‌خوردند در حالی که مدیرانی که به مردم اهمیت می‌دادند اغلب برچسب «دموکرات» می‌خوردند.
مرد جوان معتقد بود که هر یک از این مدیران - هم خودکامه "خشن" و هم دموکرات "خوشایند" - فقط تا حدی مؤثر بودند. او فکر می کرد که مثل نیمی از مدیر است.
خسته و ناامید به خانه برگشت.
او مدتها پیش می توانست تلاش خود را رها کند، اما یک مزیت بزرگ داشت. او دقیقا می دانست که به دنبال چه چیزی است.
او فکر می کرد که مدیران مؤثر، خود و افرادی را که با آنها کار می کنند به گونه ای مدیریت می کنند که فعالیت های آنها هم به نفع سازمان و هم برای کارکنان باشد.
مرد جوان همه جا به دنبال مدیران مؤثر گشت، اما تعداد بسیار کمی پیدا کرد. و تعداد معدودی که او پیدا کرد نمی خواستند اسرارشان را با او در میان بگذارند. او از قبل شروع به فکر کردن کرده بود که شاید هرگز بفهمد چه چیزی یک مدیر موثر را می سازد.
سپس داستان های شگفت انگیزی در مورد یک مدیر خاص به او رسید که - چه طنزی از سرنوشت! - در یک شهر نزدیک زندگی می کرد. مرد جوان به این فکر کرد که آیا این داستان ها حقیقت دارد و اگر این داستان درست است، آیا این مدیر حاضر است اسرار خود را برای او فاش کند؟
کنجکاو با منشی این مدیر ویژه تماس گرفت تا جلسه ای تشکیل دهد. منشی بلافاصله او را به مدیر وصل کرد.
مرد جوان از مدیر خواست تا او را ببرد. او پاسخ داد: «این هفته هر زمانی به جز صبح جمعه. انتخاب کن."
مرد جوان با خود خندید و تصمیم گرفت که این مدیر ظاهراً فوق العاده دیوانه است. کجا شنیده می شود که یک مدیر همیشه در دسترس باشد؟ اما مرد جوان با این وجود تصمیم گرفت او را ببیند.
مدیر یک دقیقه ای
وقتی مرد جوان وارد دفتر مدیر شد، رو به پنجره بود. مرد جوان سرفه کرد - مدیر به سمت او برگشت و لبخند زد. جوان را به نشستن دعوت کرد و پرسید:
- چطور می تونم کمک کنم؟
مرد جوان پاسخ داد:
- من می خواهم از شما چند سوال در مورد نحوه مدیریت مردم بپرسم.
مدیر به راحتی گفت:
- پرسیدن.
- خوب، برای شروع، چقدر به طور منظم با زیردستان خود جلسات برگزار می کنید؟
- مدیر پاسخ داد - هفته ای یک بار - جمعه ها از ساعت 9 تا 11. به همین دلیل است که در این زمان نمی توانم شما را ببینم.
در این جلسات چه می کنید؟ مرد جوان ادامه داد.
من به صحبت‌های مردمم گوش می‌دهم که دستاوردهای هفته گذشته را مرور می‌کنند، مشکلاتشان را مورد بحث قرار می‌دهند و تصمیم می‌گیرند که هنوز چه کارهایی را باید انجام دهند. سپس یک برنامه و استراتژی برای هفته آینده ایجاد می کنیم.
- آیا تصمیمات اتخاذ شده در این جلسات برای شما و مردمتان الزام آور است؟ مرد جوان پرسید.
مدیر پاسخ داد: البته. در غیر این صورت گرفتن آنها چه فایده ای دارد؟
"پس شما یک مدیر همدست هستید؟" مرد جوان پرسید.
- نه، - مدیر پاسخ داد، - من طرفدار دخالت در فرآیندهای تصمیم گیری نیستم. مردم من خودشان این کار را انجام می دهند.
"پس هدف این جلسات چیست؟"
- قبلا هم گفتم مرد جوان، لطفاً مرا مجبور به تکرار نکن. این اتلاف وقت من و شماست. ما اینجا هستیم تا نتیجه بگیریم. هدف این سازمان بهره وری است. با سازماندهی، می توانیم به بهره وری بسیار بیشتری دست یابیم.
اوه، پس نیاز به بهره وری را درک می کنید. مرد جوان پیشنهاد کرد، پس شما مدیری هستید که بیشتر روی نتایج تمرکز می کنید تا افراد.
- نه! مدیر فریاد زد و باعث شد همکارش به خود پرت شود. «این را اغلب می‌شنوم.» او از جایش بلند شد و شروع به قدم زدن در دفتر کرد. - چگونه می توانید بدون افراد به نتیجه برسید؟ من هم به نتایج و هم به افراد اهمیت می دهم. افراد و نتایج دست به دست هم می دهند.
مدیر کارتی به بازدیدکننده داد: «اینجا، به این نگاه کن.» من همیشه آن را به عنوان یادآوری یک حقیقت عملی روی میز خود نگه می دارم.
* * *
افرادی که احساس خوبی دارند به نتایج خوبی می رسند.
* * *
در حالی که مرد جوان به کارت نگاه کرد، مدیر ادامه داد:
- خودت فکر کن چه زمانی بهترین کار را انجام می دهید؟ چه زمانی احساس خوبی دارید؟ یا وقتی بد است؟
مرد جوان سرش را تکان داد و شروع کرد به درک چیزهای بدیهی.
او پاسخ داد: «وقتی احساس خوبی داشته باشم، خیلی بیشتر به دست می‌آورم.
"البته" مدیر موافقت کرد. و همه مردم یکسان هستند.
فکر جدیدی به ذهن مرد جوان خطور کرد و انگشتش را بالا برد.
او گفت: «بنابراین، کمک به مردم در احساس خوب، ما را بهره‌ورتر می‌کند.»
مدیر تایید کرد: بله. - با این حال، باید به خاطر داشت که بهره وری تنها نیست عددکار انجام شد. این هم هست کیفیت. - رفت کنار پنجره و گفت: - جوان بیا اینجا.
به ماشین هایی که در خیابان در حال حرکت بودند اشاره کرد و پرسید:
– ببینید چند ماشین خارجی در جاده ها هستند؟
هر روز تعداد آنها بیشتر می شود. من فکر می کنم آنها مقرون به صرفه تر هستند و عمر طولانی تری دارند.
مدیر به آرامی سری تکان داد و گفت:
- دقیقا. پس چرا فکر می کنید مردم خودروهای خارجی می خرند؟ چون تولیدکنندگان آمریکایی می سازند کافی نیستماشین ها؟ یا به این دلیل که - مدیر بدون مکث ادامه داد - که از آن ماشین نمی سازند کیفیتکه آمریکایی ها می خواهند ببینند؟
مرد جوان پاسخ داد: «اگر به آن فکر کنید، واقعاً یک سؤال است کیفیتو مقادیر.
مدیر گفت: البته. «کیفیت به معنای ارائه محصولات یا خدماتی است که مردم واقعاً می‌خواهند.
مدیر کنار پنجره ایستاده بود و در فکر فرو رفته بود. او زمانی را به یاد آورد که کشورش فناوری هایی را ارائه کرد که به بازسازی اروپا و آسیا کمک کرد. و هرگز تعجب نکرد که چگونه آمریکا در بهره وری عقب مانده است.
مرد جوان مدیر را به واقعیت بازگرداند.
او گفت: "من تبلیغات تلویزیون را به یاد آوردم." - یک ماشین خارجی را نشان دادند و خطوط زیر از بالا شناور بود: اگر قصد خرید اقساطی خودرو را دارید، خودرویی نخرید که به پایان دوره پرداخت نرسد.
مدیر برگشت و گفت:
- می ترسم خلاصه خیلی خوبی باشه. و این تمام نکته است. بهره وری هم کمیت است و هم کیفیت.
روی مبل نشستند.
"و صادقانه بگویم، بهترین راه برای دستیابی به هر دوی این اهداف از طریق افراد است.
علاقه مرد جوان بیشتر شد. او درخواست کرد:
- قبلاً گفته اید که مدیر همدست نیستید. چگونه توصیف می کنید خودم?
مدیر بدون تردید پاسخ داد: "آسان است." من مدیر یک دقیقه ای هستم.
تعجب در چهره مرد جوان ظاهر شد. او هرگز نام مدیر یک دقیقه ای را نشنیده بود.
مدیر خندید.
من مدیر یک دقیقه ای هستم. من خودم را اینگونه می نامم زیرا برای گرفتن نتایج بسیار بزرگ از مردم به زمان بسیار کمی نیاز دارم.
این جوان اگرچه با بسیاری از مدیران صحبت کرده بود، اما هرگز چنین سخنانی نشنیده بود. مدیر یک دقیقه ای فردی است که در مدت کوتاهی به نتایج خوبی می رسد. باورش سخت بود.
مدیر با دیدن شک در چهره بازدید کننده گفت:
- تو من را باور نداری؟ شما باور نمی کنید که من یک مدیر یک دقیقه ای هستم؟
مرد جوان پاسخ داد: "باید اعتراف کنم که حتی تصورش برایم سخت است."
مدیر با لبخند گفت:
«ببین، اگر واقعاً می‌خواهی بدانی من چه نوع مدیری هستم، بهتر است با مردم من صحبت کنی.
مدیر به تلفن خم شد و چیزی گفت. چند لحظه بعد، منشی او، خانم متکالف، وارد دفتر شد و یک تکه کاغذ به مرد جوان داد.
مدیر یک دقیقه ای توضیح داد: "این اسامی، موقعیت ها و شماره تلفن شش نفری است که به من گزارش می دهند."
با چه کسی صحبت کنم؟ مرد جوان پرسید.
مدیر پاسخ داد: "شما برای خودتان تصمیم بگیرید." هر اسمی را انتخاب کنید با هر یک از آنها یا همه آنها صحبت کنید.
- و با چه کسی شروع کنیم؟
مدیر با قاطعیت گفت: «من قبلاً به شما گفته بودم که برای دیگران تصمیم نمی‌گیرم. - خودت تصمیم بگیر
او برخاست و مهمان را تا در همراهی کرد.
"شما نه یک بار بلکه دو بار از من خواستید که یک تصمیم بسیار ساده برای شما بگیرم. صادقانه بگویم، مرد جوان، من این را مهم می دانم. از من نخواهید آنچه را که قبلاً گفته ام تکرار کنم. جستجوی خود را در جای دیگری شروع کنید یا ادامه دهید.
بازدید کننده شگفت زده شد. خیلی احساس ناراحتی می کرد. مکث لحظه ای برایش ابدی به نظر می رسید.
سپس مدیر یک دقیقه ای به چشمان مرد جوان نگاه کرد و گفت:
"شما می خواهید در مورد مدیریت افراد بیشتر بیاموزید، و من این را دوست دارم. با مهمانش دست داد.
او دوستانه گفت: «اگر بعد از صحبت با این افراد هنوز سؤالی دارید، دوباره بیایید. من از علاقه و تمایل شما برای یادگیری مدیریت قدردانی می کنم. من واقعاً می خواهم مفهوم مدیر یک دقیقه ای را به شما ارائه دهم. من خودم یک بار آن را به عنوان هدیه دریافت کردم و زندگی من را تغییر داد. من می خواهم شما آن را به درستی درک کنید. اگر این ایده را دوست دارید، ممکن است روزی خودتان یک مدیر یک دقیقه ای شوید.
مرد جوان زمزمه کرد: متشکرم.
او با سردرگمی از دفتر مدیر خارج شد. وقتی از کنار منشی رد شد، زن آگاهانه گفت:
- با توجه به نگاه گیج شما، قبلاً با مدیر یک دقیقه ای ما ملاقات کرده اید.
مرد جوان که هنوز کمی گیج شده بود، پاسخ داد:
- شاید.
خانم متکالف گفت: "من می توانم به شما کمک کنم." من با آن شش نفر از زیردستانش تماس گرفتم. پنج نفر از آنها اینجا هستند و قبول کرده اند که با شما صحبت کنند. شاید بعد از صحبت با مدیر یک دقیقه ای بهتر متوجه شوید.
مرد جوان از او تشکر کرد، به لیست زیردستان نگاه کرد و تصمیم گرفت با سه نفر از آنها صحبت کند: آقای ترنل، آقای لوی و خانم براون.
راز شماره 1: گل های یک دقیقه ای
مرد جوان با ورود به دفتر آقای ترنل، مرد میانسالی خندان را در مقابل خود دید.
"پس شما قبلاً پیرمرد را ملاقات کرده اید." آدم خوبیه، اینطور نیست؟
مرد جوان پاسخ داد: «من فکر می کنم همین طور است.
"آیا او به شما گفته که مدیر یک دقیقه ای است؟"
- قطعا. چی، این درست نیست؟ مرد جوان پرسید.
- سخت است برای گفتن. من به سختی او را می بینم.
"یعنی شما هرگز از او کمک نمی گیرید؟" مرد جوان تعجب کرد.
- تقریباً هیچ، اگرچه وقتی او کار جدیدی را به من می سپارد، با هم صحبت می کنیم. او آن را یک دقیقه تنظیم هدف می نامد.
- تنظیم هدف یک دقیقه ای - چیست؟ مرد جوان پرسید. او به من گفت که یک مدیر یک دقیقه ای است، اما صحبتی در مورد تعیین هدف یک دقیقه ای وجود نداشت.
ترنل پاسخ داد: "این یکی از سه راز کنترل یک دقیقه ای است."
- سه راز؟ مرد جوان در حالی که از کنجکاوی می سوخت پرسید.
ترنل تایید کرد: بله. – تنظیم هدف یک دقیقه ای اولین مورد از این اسرار است که اساس مدیریت یک دقیقه ای است. می بینید، در اکثر سازمان ها، اگر از افراد بپرسید که چه کار می کنند و سپس همان سوال را از مافوق خود بپرسید، اغلب با دو لیست کاملاً متفاوت مواجه می شوید. در برخی از سازمان‌هایی که من برای آنها کار کرده‌ام، هرگونه ارتباطی بین آنچه فکر می‌کردم شغلم است و آنچه رئیسم فکر می‌کرد، کاملاً تصادفی بود. و من مرتباً با انجام ندادن کاری در موقعیت نامناسبی قرار می گرفتم - هرگز به ذهنم خطور نمی کرد که این کار من است.
-اینجا اینطوری نمیشه؟ مرد جوان پرسید.
- نه! ترنل پاسخ داد. "این در اینجا اتفاق نمی افتد. مدیر یک دقیقه ای همیشه مشخص می کند که چه وظایفی داریم و چه مسئولیتی داریم.
- او چگونه این کار را انجام می دهد؟ مرد جوان پرسید.
ترنل با لبخند پاسخ داد: «موثر است.
ترنل شروع به توضیح داد: «بعد از اینکه او به من گفت چه کاری باید انجام شود، یا بعد از اینکه درباره کارهایی که باید انجام شود به توافق رسیدیم، هر هدف بیش از یک صفحه نوشته می‌شود. مدیر یک دقیقه ای معتقد است که یک هدف و برنامه برای رسیدن به آن نباید بیش از 250 کلمه بیان شود. او اصرار دارد که همه باید در کمتر از یک دقیقه وقت داشته باشند که آن را بخوانند. او یک کپی برای خودش می گیرد، من برای خودم یک کپی می گیرم، بنابراین هر دوی ما ایده روشنی از آنچه باید انجام شود داریم، و به طور دوره ای روند را زیر نظر داریم.
- آیا این بیانیه های یک صفحه ای را برای هر هدف دارید؟
"امیدوارم تعداد زیادی از این صفحات برای هر فرد وجود نداشته باشد؟"
ترنل پاسخ داد: «نه زیاد. پیرمرد به قانون 80/20 اعتقاد دارد. این بدان معناست که 80 درصد از مهمترین نتایج زمانی حاصل می شود که 20 درصد از اهداف محقق شوند. بنابراین، ما تعیین هدف یک دقیقه ای را به این 20% محدود می کنیم، یعنی حوزه های کلیدی مسئولیت، به طوری که تنها سه تا شش هدف وجود دارد. البته در برخی موارد خاص، اهداف ویژه یک دقیقه ای را تعیین می کنیم.
مرد جوان گفت: جالب است. "به نظر می رسد که من شروع به درک اهمیت یک دقیقه تعیین هدف کرده ام. این یک نوع فلسفه "بدون غافلگیری" است: همه از همان ابتدا می دانند که از او چه انتظاری می رود.
ترنل سری تکان داد: «دقیقاً.
"پس تعیین هدف یک دقیقه ای فقط تعریفی از مسئولیت هاست؟" مرد جوان پرسید.
- نه مدیر پس از اینکه ما را با چه چیزی تشکیل می دهد آشنا کرد، همیشه به ما توضیح می دهد که عملکرد خوب شامل چه چیزی است. به عبارت دیگر استانداردهای عملکرد را برای ما روشن می کند. او به ما نشان می دهد که از ما چه انتظاری دارد.
او چگونه به شما نشان می دهد؟ مرد جوان پرسید.
ترنل پیشنهاد کرد: «اجازه دهید برای شما مثالی بزنم.
زمانی که من برای اولین بار در اینجا شروع به کار کردم، یکی از اهداف یک دقیقه ای من شناسایی مشکلات عملکرد و یافتن راه حلی بود که تفاوت ایجاد کند.
فهمیدم مشکل چیست که باید حل شود، اما نمی دانستم با آن چه کنم. بنابراین با مدیر یک دقیقه ای تماس گرفتم. گوشی رو که برداشت گفتم:
– آقا من یک مشکل دارم.
قبل از اینکه حرف دیگری بزنم گفت:
– این خوبه! بالاخره شما برای حل مشکلات استخدام شده اید.. و سکوت مرده ای در آن سوی خط حاکم بود.
نمی دانستم چه کار کنم. سکوت به نظرم کر کننده بود. بالاخره فشار دادم:
اما، آقا، من نمی دانم چگونه این مشکل را حل کنم.
– مربی -گفت: یکی از کارهای شما مشکلات خود را شناسایی و حل کنند. اما چون تازه کار هستی بیا داخل و با هم صحبت کنیم..
وقتی به سمتش رفتم گفت:
– به من بگویید مشکل شما چیست، اما فقط از نظر رفتاری.
– از نظر رفتاری؟من پرسیدم. - چه چیزی در ذهن دارید؟
– منظور من این است که، -مدیر توضیح داد که من نمی خواهم در مورد نگرش ها و احساسات به تنهایی بشنوم. آنچه در حال وقوع است را به صورت ملموس و قابل اندازه گیری بیان کنید.
من سعی کردم مشکل را به بهترین شکل ممکن توصیف کنم.
او گفت:
– عالی، ترنل! حالا به من بگو چه اتفاقی می‌خواهی بیفتد - دوباره از لحاظ رفتاری.
– نمی دانم، -گفتم.
"پس وقت من را تلف نکن."او برید.
از تعجب یخ زدم، نمی دانستم چه کار کنم. او با مهربانی سکوت را شکست.
– اگر نمی توانید بگویید چه می خواهید بیفتد،او گفت، - شما هنوز مشکلی ندارید شما فقط شاکی هستید. مشکل تنها زمانی وجود دارد که بین چه چیزی تفاوت وجود داشته باشددر حقیقت در جریان است و شماخواستن، اتفاق افتادن.
از آنجایی که فردی باهوش بودم، ناگهان متوجه شدم که می دانم چه اتفاقی می خواهم بیفتد. وقتی این موضوع را به مدیر یک دقیقه ای گفتم، او پیشنهاد کرد که در مورد آنچه می تواند باعث اختلاف بین مطلوب و واقعی شود صحبت کنیم.
او درخواست کرد:
"خب، با این همه چی میخوای بکنی؟"
– خوب، من می توانستم A را انجام دهم، -من جواب دادم
– اگر A را انجام دهید، آیا این دقیقا همان چیزی است که می خواهید اتفاق بیفتد؟- او درخواست کرد.
– نه، -گفتم.
– سپس راه حل شما خوب نیست. چه چیز دیگری می توانید انجام دهید؟
- من می توانستم B را انجام دهم، -گفتم.
– اما اگر B را انجام دهید، آیا آنچه می خواهید اتفاق بیفتد رخ می دهد؟دوباره پرسید
– خیر
بالاخره فهمیدم
بنابراین این نیز یک تصمیم بد است.»او گفت. - شما چه کار دیگه ای میتوانید انجام دهید.
چند دقیقه فکر کردم و گفتم:
– من می‌توانم C را انجام دهم. اما اگر C را انجام دهم، چیزی که می‌خواهم اتفاق بیفتد اتفاق نمی‌افتد، بنابراین این نیز تصمیم بدی است، درست است؟
– آره. شما شروع به درک می کنیدمدیر با لبخندی بر لب گفت. - آیا کار دیگری هست که بتوانید انجام دهید؟
– من احتمالاً می توانم برخی از این راه حل ها را ترکیب کنم -گفتم.
– ممکن است ارزش یک بار تجربه را داشته باشد...او واکنش نشان داد.
– دقیقا! اگر A را این هفته، B را هفته آینده و C را دو هفته بعد انجام دهم، همه چیز درست می شود. فانتزی! بسیار از شما متشکرم. مشکل من رو حل کردی
خیلی عصبانی شد.
- این درست نیست، -او حرف من را قطع کرد - خودت تصمیم گرفتی من فقط چند سوال از شما پرسیدم - سوالاتی که ممکن است از خودتان پرسیده باشید. حالا برو و مشکلاتت را در زمان خودت حل کن نه من.
البته فهمیدم چیکار کرده او به من یاد داد که چگونه مشکلات را حل کنم تا در آینده بتوانم خودم این کار را انجام دهم.
سپس بلند شد و مستقیم در چشمان من نگاه کرد و گفت:
- کارت عالیه، ترنل. به یاد داشته باشید که دفعه بعد مشکل را حل خواهید کرد.
یادم می آید که وقتی دفترش را ترک کردم، لبخند زدم.
ترنل به پشتی صندلی خود تکیه داد، چهره‌اش نشان می‌داد که در حال تجربه اولین ملاقات با مدیر یک دقیقه‌ای است.
مرد جوان با تأمل در مورد آنچه که تازه شنیده بود شروع کرد:
خلاصه گل های یک دقیقه ای
تنظیم هدف یک دقیقه ای بسیار ساده است:
1. اهداف خود را هماهنگ کنید.
2. تعیین کنید که چه اقداماتی بهتر به نظر می رسند.
3. هر یک از اهداف خود را طوری یادداشت کنید که در یک صفحه قرار گیرد و از 250 کلمه بیشتر استفاده نکند.
4. هر یک از اهداف خود را بخوانید و بازخوانی کنید که هر بار حدود یک دقیقه وقت شما را می گیرد.
5. از آن زمان به بعد، هر روز یک دقیقه وقت بگذارید و بررسی کنید که چقدر سریع به سمت یک هدف خاص حرکت می کنید.
6. چگونه رفتار شما با هدف شما مطابقت دارد.
ترنل بانگ زد: «دقیقاً همینطور است، شما دانش آموز توانمندی هستید.
مرد جوان که کاملاً از خودش راضی بود گفت: متشکرم. اما بگذارید همه را به اختصار خلاصه کنم. من می خواهم به یاد داشته باشم.
از دست ندهمشترک شوید و لینک مقاله را در ایمیل خود دریافت کنید.
این کتاب هنر رهبری موقعیتی را آموزش می دهد - یک سیستم ساده که قاعده به ظاهر تغییرناپذیر مدیریت را رد می کند: با همه زیردستان یکسان رفتار کنید. اما در دنیای مدرن، رویکرد فردی و انتخاب سبک رهبری مناسب در رابطه با یک کارمند خاص مورد نیاز است.
راز شماره 1: گل های یک دقیقه ای
مدیر یک دقیقه ای می خواهد نظر زیردستان را نه تنها از نظر احساسات و نگرش ها، بلکه به صورت ملموس و قابل اندازه گیری نیز بشنود. اگر کارمند نتواند این کار را انجام دهد، پس او سعی نکرده مشکل را حل کند، بلکه فقط شکایت می کند.
مشکل تنها زمانی وجود دارد که بین آنچه واقعاً اتفاق می‌افتد و آنچه می‌خواهید بیفتد تفاوت وجود دارد.
اولین وظیفه یک مدیر این است که به زیردستان نحوه حل مشکلات را بیاموزد. دومی باید از الگوی زیر پیروی کند:
- اهداف خود را با اهداف شرکت هماهنگ کنید.
- تعیین کنید چه اقداماتی بهترین هستند.
- هر هدف را طوری یادداشت کنید که در یک صفحه قرار گیرد و بیش از 250 کلمه نباشد.
- هر یک از اهداف او را بخوانید و دوباره بخوانید، که هر بار حدود 1 دقیقه زمان می برد.
- در آینده، هر روز یک دقیقه وقت بگذارید و ارزیابی کنید که چقدر سریع به هدفش نزدیک می شود.
- یک دقیقه وقت بگذارید تا بفهمید رفتار او چگونه با هدفش مطابقت دارد.
اهداف یک دقیقه ای کار می کنند زیرا افراد یاد می گیرند اهداف خود را تجزیه و تحلیل کنند و پیشرفت خود را اندازه گیری کنند. در عین حال مهم این است که اینها مهم ترین اهداف باشند و نه شرح همه جنبه های کار، در غیر این صورت همه به کاغذبازی تبدیل می شود. به هر حال در هر شرکتی مدارک غیر ضروری به اندازه کافی وجود دارد.
راز دوم: ستایش یک دقیقه ای
مدیر و رهبر مدرن باید در تماس نزدیک با زیردستان خود باقی بماند. شما می توانید این کار را به دو صورت انجام دهید:
- اولین: نظارت دقیق بر فعالیت های زیردستان خود.
- راه دوم: سوابق دقیقی از پیشرفت زیردستان تهیه و ارسال کنید.
هر دو راه در نگاه اول بی انگیزه به نظر می رسند، نشانه هایی از جاسوسی در محل کار و بی اعتمادی. در واقع این مدیر سعی می کرد «کارمند را به چیز خوبی گیر بیاورد».
در اکثر شرکت‌ها که زیردستان آنها استرس و تحریک‌پذیری را تجربه می‌کنند، برعکس، مدیران سعی می‌کنند آنها را به چیز بدی جلب کنند.
مدیر یک دقیقه ای همیشه جلوی چشمان شما نیست. او این کار را زمانی انجام می دهد که نیاز به تعریف و تمجید از یک کارمند یا توبیخ یک دقیقه ای داشته باشد (در این مورد بعداً صحبت خواهیم کرد).
یک دقیقه تعریف و تمجید اضافی به نظر می رسد و کافی نیست، اما اینطور نیست. این زمان برای شارژ کردن زیردستان و الهام بخشیدن به او کافی است. در شرایط و شرایط زیر عالی عمل می کند که شما:
- بدون معطلی مردم را تحسین کنید.
- به چهره مردم بگویید که می خواهید نظر آنها را در مورد کار آنها بگویید.
- به مردم بگویید که چقدر از کاری که انجام داده اند راضی هستید، چگونه به سازمان و همه افرادی که در آن کار می کنند کمک می کند.
- به طور مشخص به مردم بگویید که چه کاری را درست انجام داده اند.
- آنها را تشویق کنید تا به موفقیت های بزرگتری دست یابند.
- مکث کنید تا آنها احساس کنند شما چقدر خوب هستید.
- دست بدهید یا تماس برقرار کنید تا مشخص شود که از کار آنها در سازمان حمایت می کنید.
چرا ستایش یک دقیقه ای کار می کند؟ در آنجا اصطلاح تثبیت وجود دارد. به محض اینکه شخص مورد تمجید قرار گرفت، بلافاصله آن را دریافت می کند، بنابراین لذت می برد. این بدان معنی است که او ناخودآگاه آن را با موفقیت های خود مرتبط می کند. این به او انگیزه می دهد تا بهتر کار کند.
اکثر مدیران منتظر می مانند تا کارمند همه کارها را کاملاً درست انجام دهد تا او را تحسین کنند. در نتیجه، بسیاری از افراد در رسیدن به پتانسیل خود شکست می خورند زیرا مدیرانشان سعی می کنند آنها را در حال انجام کار اشتباهی دستگیر کنند - کاری که به سطح مطلوب عملکرد نمی رسد. این روش چندان کارآمدی نیست. بنابراین باید از کارمند تمجید کرد و در عین حال بلافاصله مطلوب است.
راز سوم: توبیخ یک دقیقه ای
اگر کارمندی قبلاً برای مدت طولانی در شرکت کار کرده باشد و بداند که به چه معناست کارش را به خوبی انجام دهد، مدیر یک دقیقه‌ای خیلی سریع به اشتباهاتش واکنش نشان می‌دهد:
- ابتدا حقایق را بررسی می کند.
- سپس دستش را روی شانه اش می گذارد.
- لبخند نمی زند
- به مدت 30 ثانیه به چشمان خود نگاه کنید.
با این رویکرد، این 30 ثانیه برای کارمند یک ابدیت به نظر می رسد، او واقعا شرمنده می شود.
مدیر به وضوح می گوید که تنها دلیل عصبانیت او احترام زیاد او به کارمند و شایستگی اوست. چنین مواخذه ای برای مدت طولانی به یاد می ماند، به طوری که قاعدتاً شخص اشتباه را دو بار تکرار نمی کند.
با این حال، انجام صحیح توبیخ یک دقیقه ای مهم است. اولین چیزی که باید درک کنید این است که از قبل به مردم بگویید که می خواهید نظر خود را در مورد کار آنها به روشی بدون ابهام بیان کنید.
توبیخ یک دقیقه ای به دو قسمت تقسیم می شود. ابتدا باید به این نکته اشاره کرد که اشتباهی رخ داده است. بعد از آن بگویید دقیقا چه اشتباهی انجام شده است. درباره احساس خود نسبت به این نادیده گرفتن دوبار فکر نکنید. و سپس برای چند ثانیه سکوت کنید و به سکوتی کامل و ظالمانه دست یابید تا مردم آنچه را که شما احساس می کنید احساس کنند. این همه 30 ثانیه طول می کشد.
حالا وقت آن است که روحیه و اشتیاق کارگر را بالا ببریم. دستش را بفشارید یا در غیر این صورت به او بگویید که واقعاً طرف او هستید.
- به او یادآوری کنید که چقدر از او قدردانی می کنید.
- تأیید کنید که نسبت به او احساس خوبی دارید، اما نه در مورد کار او در این شرایط.
- یادتان باشد وقتی توبیخ تمام می شود، برای همیشه تمام می شود.
زیردستان پس از چنین توبیخی کاملاً احساس ناراحتی می کند و البته نمی خواهد این اتفاق دوباره تکرار شود. او همچنین می فهمد که اگر توبیخ صورت گیرد، عادلانه است، اظهار نظر نسبت به عمل او خواهد بود، نه تحقیر کرامت انسانی او.
دلایل متعددی برای مؤثر بودن توبیخ یک دقیقه ای وجود دارد:
- توبیخ یک دقیقه ای بازخورد سریعی را فراهم می کند. شما بلافاصله پس از اینکه متوجه رفتار نادرست او شدید از او شکایت می کنید. بیشتر مدیران سنگ‌ها را در سینه‌های خود جمع می‌کنند، و سپس همه آنها را به یکباره روی کارمند می‌ریزند.
- کرامت انسانی را خدشه دار نمی کند، به فرد تعرض نمی کند. اگر چنین است، پس، بر این اساس، زیردستان فکر نمی کند از خود دفاع کند (بالاخره، این اولین واکنش ما به انتقاد است). توبیخ فقط برای رفتار و عمل نادرست است. اعمال انسان بد است، اما خودش خوب است.
- ابتدا 30 ثانیه توبیخ و سپس 30 ثانیه تمجید می آید. کارمند در مورد مدیر نظر دارد: خشن، اما منصفانه.
- لمس نیز به روشی جادویی کار می کند. مردم، وقتی آنها را لمس می کنید، بلافاصله متوجه می شوند که آیا به آنها اهمیت می دهید یا سعی می کنید راه جدیدی برای دستکاری آنها پیدا کنید.
همچنین باید پاسخ یک سوال مهم را روشن کنیم. تمجیدها و توبیخ های یک دقیقه ای به اندازه کافی ساده به نظر می رسند، اما آیا آنها واقعاً راه هایی نیستند که مردم را به انجام کاری که می خواهید انجام دهند، نیستند؟ آیا این دستکاری نیست؟
مدیریت یک دقیقه ای روشی قدرتمند برای ترغیب مردم به انجام کاری است که شما می خواهید. با این حال، ابزاری برای وادار کردن مردم به انجام کاری است که درباره آن نمی‌دانند یا با آن موافق نیستند. به همین دلیل بسیار مهم است که هر فرد از قبل بداند که شما چه می کنید و چرا انجام می دهید.
چیزهایی هستند که کار می کنند و چیزهایی هستند که کار نمی کنند. رفتار غیرصادقانه با دیگران در دراز مدت صد برابر می شود، در حالی که صداقت و صراحت پاداش می گیرد، البته نه بلافاصله.
برای تبدیل شدن به یک مدیر یک دقیقه ای، باید بر این سه راز ساده تا کمال تسلط داشته باشید و در همه چیز به شدت از آنها پیروی کنید. ما برای شما آرزوی موفقیت داریم!