traducido del ingles P. A. Samsonov Edición: THE ONE MINUTE MANAGER® por Kenneth Blanchard, Ph. D., Spencer Johnson, MD, 1983.
© 1981, 1982 por Blanchard Family Partnership y Candle Communications Corporation
© Traducción. LLC popurrí, 2001
© Diseño. Popurrí LLC, 2013
¡Uno de los libros más inusuales en la lista de los más vendidos!
New York Times
Le di copias de este libro a mi jefe, empleados, otros gerentes, esposa, amigos cercanos. Está dirigido a todo el mundo, ¡y es genial!
Robert Davis, expresidente de la empresa química Chevron
¿Necesita control de un minuto? ¡Sí!
"Mujer trabajadora"
The One Minute Manager ha tenido un gran impacto en la forma en que hacemos negocios en nuestra empresa. En los programas de capacitación y desarrollo, enseñamos los principios de este libro para que se utilicen en situaciones en las que dos o más empleados interactúan entre sí. Este es un ejemplo de un estilo de gestión moderno y atemporal.
Joseph P. Viviano, presidente de Hershey Chocolate Company
Incluso después de tantos años, en mi tiempo libre tomo The One Minute Manager del estante para repasar mi técnica gerencial. No conozco una guía de gestión mejor o más fácil de usar.
Charles Lee, presidente y director ejecutivo de GTE Corporation
The One Minute Manager se ha convertido en un clásico de la literatura empresarial debido a su sencillez y amplitud al abarcar todos los elementos esenciales de una relación productiva entre un gerente y su gente. Toda persona de negocios se beneficiará de este libro.
James Broadhead, presidente y director ejecutivo de Florida Power and Light Corporation
Una actitud crítica hacia el trabajo se ha convertido en la técnica líder de gestión en la actualidad. El enfoque de One Minute Manager de recompensar el buen trabajo parece ser mucho más efectivo.
David Jones, ex presidente del Estado Mayor Conjunto
El símbolo del gerente de un minuto, la imagen de un minuto en la esfera de los relojes digitales modernos, tiene como objetivo recordarnos que debemos tomarnos al menos un minuto al día para mirar a las personas que administramos. Debemos entender que son nuestros principales recursos.
Introducción
En esta breve historia, le presentaremos gran parte de lo que hemos aprendido sobre la mejor manera de interactuar con las personas mientras estudia medicina y ciencias del comportamiento. Con la palabra "mejor" nos referimos a aquellas relaciones en las que las personas logran altos resultados y al mismo tiempo están satisfechas consigo mismas, con su organización y con sus empleados.
El cuento alegórico "El gerente al minuto" es una sencilla recopilación de lo que muchos sabios nos han enseñado y lo que nosotros mismos hemos aprendido. Reconocemos la importancia de estas fuentes de sabiduría. Y también sabemos que las personas que trabajan para usted lo buscarán para Mia fuente de sabiduría.
Por lo tanto, creemos que comenzará a aplicar los conocimientos adquiridos en este libro en la práctica, en los asuntos cotidianos de gestión, siguiendo la recomendación del antiguo sabio Confucio: "La esencia del conocimiento es usarlo, tenerlo".
Esperamos que disfrutes solicitud lo que aprenderá de One Minute Manager y que, como resultado, usted y las personas que trabajan con usted llevarán vidas más saludables, felices y productivas.
Kenneth Blanco, Doctor
spencer johnson, Doctor en Medicina
Allí vivía un joven inteligente que buscaba un gerente eficaz.
Quería trabajar para un gerente así. Quería ser ese tipo de gerente.
Durante muchos años de búsqueda, visitó los rincones más remotos de la tierra.
Visitó pueblos pequeños y las capitales de grandes poderes.
Habló con muchos líderes: funcionarios gubernamentales y militares, superintendentes de construcción y directores corporativos, presidentes de universidades y administradores de fondos, gerentes de tiendas y restaurantes, bancos y hoteles, hombres y mujeres, jóvenes y viejos.
Visitó una variedad de oficinas: grandes y pequeñas, lujosas y miserables.
Vio el espectro completo de cómo algunas personas controlan a otras.
Pero no siempre le gustó lo que vio.
Ha visto muchos gerentes duros cuyas organizaciones parecen prosperar mientras sus empleados sufren.
Algunos de los jefes los consideraban buenos gerentes.
Muchos de sus subordinados pensaron lo contrario.
Al visitar gerentes tan "duros" en las oficinas, nuestro joven preguntó: "¿Qué tipo de gerente te llamarías?"
Sus respuestas casi no diferían entre sí.
“Soy un gerente autocrático, siempre tengo el control”, le dijeron. "Soy un gerente orientado a resultados." "Sólido". "Realista". "Pensando en las ganancias".
También salió con gerentes "agradables" cuyos empleados prosperaban mientras las empresas fracasaban.
Algunos de los subordinados los consideraban buenos gerentes. Aquellos a quienes ellos mismos obedecían dudaban de esto.
Haciendo la misma pregunta a estos "buenos" gerentes, el joven escuchó:
"Soy un gerente democrático". "Soy un mánager cómplice". Subdirector. "Sensitivo". "Humano".
Pero no quedó satisfecho.
Parecía que todos los gerentes del mundo se preocupaban solo por los resultados o solo por las personas.
Los gerentes que solo se preocupaban por los resultados a menudo eran etiquetados como "autocráticos", mientras que los gerentes que se preocupaban por las personas a menudo eran etiquetados como "democráticos".
El joven creía que cada uno de estos gerentes, tanto el autócrata "duro" como el demócrata "agradable", eran solo parcialmente efectivos. Es como ser medio gerente, pensó.
Regresó a casa cansado y desilusionado.
Podría haber abandonado su búsqueda hace mucho tiempo, pero tenía una gran ventaja. Sabía exactamente lo que estaba buscando.
Los gerentes efectivos, pensó, se administran a sí mismos y a las personas con las que trabajan de tal manera que sus actividades beneficien tanto a la organización como a los empleados.
El joven buscó gerentes efectivos en todas partes, pero encontró muy pocos. Y los pocos que encontró no querían compartir sus secretos con él. Ya estaba empezando a pensar que tal vez nunca descubriría lo que hace a un gerente eficaz.
Luego comenzaron a llegarle historias maravillosas sobre un gerente especial que, ¡qué ironía del destino! - Vivía en un pueblo cercano. El joven se preguntó si estas historias eran ciertas y, de serlo, si este gerente estaría dispuesto a revelarle sus secretos.
Curioso, llamó a la secretaria de este gerente especial para programar una reunión. La secretaria inmediatamente lo conectó con el gerente.
Kenneth BlanchardSpencer Johnson
Gerente de un minuto
traducido del ingles P. A. Samsonov Edición: THE ONE MINUTE MANAGER® por Kenneth Blanchard, Ph. D., Spencer Johnson, MD, 1983.
© 1981, 1982 por Blanchard Family Partnership y Candle Communications Corporation
© Traducción. LLC popurrí, 2001
© Diseño. Popurrí LLC, 2013
¡Uno de los libros más inusuales en la lista de los más vendidos!
New York Times
Le di copias de este libro a mi jefe, empleados, otros gerentes, esposa, amigos cercanos. Está dirigido a todo el mundo, ¡y es genial!
Robert Davis, expresidente de la empresa química Chevron
¿Necesita control de un minuto? ¡Sí!
"Mujer trabajadora"
The One Minute Manager ha tenido un gran impacto en la forma en que hacemos negocios en nuestra empresa. En los programas de capacitación y desarrollo, enseñamos los principios de este libro para que se utilicen en situaciones en las que dos o más empleados interactúan entre sí. Este es un ejemplo de un estilo de gestión moderno y atemporal.
Joseph P. Viviano, presidente de Hershey Chocolate Company
Incluso después de tantos años, en mi tiempo libre tomo The One Minute Manager del estante para repasar mi técnica gerencial. No conozco una guía de gestión mejor o más fácil de usar.
Charles Lee, presidente y director ejecutivo de GTE Corporation
The One Minute Manager se ha convertido en un clásico de la literatura empresarial debido a su sencillez y amplitud al abarcar todos los elementos esenciales de una relación productiva entre un gerente y su gente. Toda persona de negocios se beneficiará de este libro.
James Broadhead, presidente y director ejecutivo de Florida Power and Light Corporation
Una actitud crítica hacia el trabajo se ha convertido en la técnica líder de gestión en la actualidad. El enfoque de One Minute Manager de recompensar el buen trabajo parece ser mucho más efectivo.
David Jones, ex presidente del Estado Mayor Conjunto
El símbolo del gerente de un minuto, la imagen de un minuto en la esfera de los relojes digitales modernos, tiene como objetivo recordarnos que debemos tomarnos al menos un minuto al día para mirar a las personas que administramos. Debemos entender que son nuestros principales recursos.
Introducción
En esta breve historia, le presentaremos gran parte de lo que hemos aprendido sobre la mejor manera de interactuar con las personas mientras estudia medicina y ciencias del comportamiento. Con la palabra "mejor" nos referimos a aquellas relaciones en las que las personas logran altos resultados y al mismo tiempo están satisfechas consigo mismas, con su organización y con sus empleados.
El cuento alegórico "El gerente al minuto" es una sencilla recopilación de lo que muchos sabios nos han enseñado y lo que nosotros mismos hemos aprendido. Reconocemos la importancia de estas fuentes de sabiduría. Y también sabemos que las personas que trabajan para usted lo buscarán para Mia fuente de sabiduría.
Por lo tanto, creemos que comenzará a aplicar los conocimientos adquiridos en este libro en la práctica, en los asuntos cotidianos de gestión, siguiendo la recomendación del antiguo sabio Confucio: "La esencia del conocimiento es usarlo, tenerlo".
Esperamos que disfrutes solicitud lo que aprenderá de One Minute Manager y que, como resultado, usted y las personas que trabajan con usted llevarán vidas más saludables, felices y productivas.
Kenneth Blanco, Doctor
spencer johnson, Doctor en Medicina
Allí vivía un joven inteligente que buscaba un gerente eficaz.
Quería trabajar para un gerente así. Quería ser ese tipo de gerente.
Durante muchos años de búsqueda, visitó los rincones más remotos de la tierra.
Visitó pueblos pequeños y las capitales de grandes poderes.
Habló con muchos líderes: funcionarios gubernamentales y militares, superintendentes de construcción y directores corporativos, presidentes de universidades y administradores de fondos, gerentes de tiendas y restaurantes, bancos y hoteles, hombres y mujeres, jóvenes y viejos.
Visitó una variedad de oficinas: grandes y pequeñas, lujosas y miserables.
Vio el espectro completo de cómo algunas personas controlan a otras.
Pero no siempre le gustó lo que vio.
Ha visto muchos gerentes duros cuyas organizaciones parecen prosperar mientras sus empleados sufren.
Algunos de los jefes los consideraban buenos gerentes.
Muchos de sus subordinados pensaron lo contrario.
Al visitar gerentes tan "duros" en las oficinas, nuestro joven preguntó: "¿Qué tipo de gerente te llamarías?"
Sus respuestas casi no diferían entre sí.
“Soy un gerente autocrático, siempre tengo el control”, le dijeron. "Soy un gerente orientado a resultados." "Sólido". "Realista". "Pensando en las ganancias".
También salió con gerentes "agradables" cuyos empleados prosperaban mientras las empresas fracasaban.
Algunos de los subordinados los consideraban buenos gerentes. Aquellos a quienes ellos mismos obedecían dudaban de esto.
Haciendo la misma pregunta a estos "buenos" gerentes, el joven escuchó:
"Soy un gerente democrático". "Soy un mánager cómplice". Subdirector. "Sensitivo". "Humano".
Pero no quedó satisfecho.
Parecía que todos los gerentes del mundo se preocupaban solo por los resultados o solo por las personas.
Los gerentes que solo se preocupaban por los resultados a menudo eran etiquetados como "autocráticos", mientras que los gerentes que se preocupaban por las personas a menudo eran etiquetados como "democráticos".
El joven creía que cada uno de estos gerentes, tanto el autócrata "duro" como el demócrata "agradable", eran solo parcialmente efectivos. Es como ser medio gerente, pensó.
Regresó a casa cansado y desilusionado.
Podría haber abandonado su búsqueda hace mucho tiempo, pero tenía una gran ventaja. Sabía exactamente lo que estaba buscando.
Los gerentes efectivos, pensó, se administran a sí mismos y a las personas con las que trabajan de tal manera que sus actividades beneficien tanto a la organización como a los empleados.
El joven buscó gerentes efectivos en todas partes, pero encontró muy pocos. Y los pocos que encontró no querían compartir sus secretos con él. Ya estaba empezando a pensar que tal vez nunca descubriría lo que hace a un gerente eficaz.
Luego comenzaron a llegarle historias maravillosas sobre un gerente especial que, ¡qué ironía del destino! - Vivía en un pueblo cercano. El joven se preguntó si estas historias eran ciertas y, de serlo, si este gerente estaría dispuesto a revelarle sus secretos.
Curioso, llamó a la secretaria de este gerente especial para programar una reunión. La secretaria inmediatamente lo conectó con el gerente.
El joven le pidió al gerente que lo llevara. Él respondió: “En cualquier momento de esta semana, excepto el viernes por la mañana. Elige tu opción."
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Abstracto
En un lenguaje claro y simple, este libro enseña a los gerentes el arte del Liderazgo Situacional, un sistema simple que anula la regla estándar de gestión de tratar a todos los empleados por igual. Comprenderá por qué en materia de gestión es tan importante practicar un enfoque individual para cada subordinado, saber cuándo delegar autoridad, cuándo ayudar y cuándo ordenar, cómo elegir el estilo de liderazgo correcto en relación con un empleado en particular. , y cómo las técnicas de One Minute Management te permitirán gestionar mejor a las personas y motivarlas mejor. Este libro maravilloso y práctico es un libro de texto invaluable para el pensamiento creativo y personalizado para sacar lo mejor de su gente y lograr los mejores resultados para su organización.
Introducción
visita de empresaria
como tener exito
Una perspectiva diferente de la gestión.
Diferente enfoque para diferentes personas.
Estilo de liderazgo percibido por los demás.
Flexibilidad en el estilo de liderazgo.
No hay mejor estilo de liderazgo
Piensa antes de actuar
Desarrollar habilidades de diagnóstico.
Conformidad del estilo de liderazgo con el nivel de desarrollo.
Orientación situacional y control de un minuto
Distintas aproximaciones a la misma persona
Desarrollo de competencias y dedicación
resolución de problemas
Explica lo que estás haciendo
camaradería
Actitud positiva hacia las personas.
y O
minuto
Gerente
y orientación situacional
Keynet Blanchard Patricia Zigarmi Drea Zigarmi
PSh'DZN Minsk 2002
UDC 316.6 BBK 60.55" B68
Traducido Inglés 27. A. Samsonov por: LEADERSHIP AND THE ONE MINUTE MANAGER™ (Aumentando la efectividad a través del liderazgo situacional) por Ken Blanchard, Patricia Zigairai, Drea Zigarmi.– N. Y.: William Morrow and Company, Inc., 1999. Publicado en ruso por primera vez.
artista de portada MV Drako
Blanchard C., Zigarmi P., Zigarmi D.
B68 Gerente de un minuto y liderazgo situacional I Por. De inglés. I. A. "Samsonov; Art. region. M. V. Drako. - M.: 00 © "Potpourri", 2002. - 144 p.: ill.
ISBN 98ZD38-568-X
Este libro lo equipará con el conocimiento que necesita para construir un equipo victorioso a partir de quienes lo rodean.
Para una amplia gama de lectores.
UDC 316,6 BBK 60,35
ISBN 985-438-568-Х (ruso) © Traducción. Registro.
LLC popurrí, 2001
–3 © 1985 por Blanchard Management Corporation
Símbolo
El símbolo del gerente de un minuto, la imagen de un minuto en la esfera de los relojes digitales modernos, tiene como objetivo recordarnos que debemos tomarnos al menos un minuto al día para mirar a las personas que administramos. Debemos entender qué es exactamente ellos son nuestros principales recursos.
Introducción
En esta historia de One Minute Manager, una empresaria se queja del hecho de que su organización carece de trabajadores dedicados y talentosos. Como resultado, ella tiene que hacer la mayor parte del trabajo ella misma. Ella busca el consejo de One Minute Manager, quien sugiere que trabaje "más inteligentemente, no más duro". Durante la conversación, One Minute Manager le enseña al emprendedor cómo utilizar el principio de "diferentes enfoques para diferentes personas" y convertirse en un Gerente Situacional.
La Orientación Situacional durante los últimos 30 años ha sido reconocida en todo el mundo como un enfoque práctico y fácil de entender y aplicar para la gestión de personas. Paul Hersey y yo detallamos por primera vez el Liderazgo Situacional como una "teoría de vida del liderazgo" en nuestro libro Manejando el Comportamiento Organizacional: Uso de los Recursos Humanos, que tuvo cuatro ediciones. Desde entonces, los principios del Liderazgo Situacional han sido estudiados por los gerentes de la mayoría de las empresas más grandes y nuevas empresas de alto crecimiento. Por lo tanto, no es coincidencia que hayamos dedicado el tercer libro de One Minute Manager Library a la orientación situacional.
Aquellos de ustedes que ya están familiarizados con el concepto de Liderazgo Situacional notarán que hemos realizado muchos cambios al modelo original para reflejar nuestra experiencia y las ideas de los gerentes con los que tuvimos que comunicarnos. Este libro marca una nueva generación de mentalidad de Liderazgo Situacional, razón por la cual llamamos a este concepto Guía Situacional-11.
Pat, Drea y yo esperamos que vuelvas a leer este libro hasta que el nuevo estilo de liderazgo se convierta en una segunda naturaleza para ti, ya seas gerente o padre.
Kenneth Blanchard, Doctor
Dedicado semi-hersey
por su contribución ingeniosa y creativa al desarrollo del concepto de Liderazgo Situacional y al desarrollo
Ciencias del Comportamiento Aplicadas
visita de empresaria
One Minute Manager recibió una llamada telefónica de una mujer que decía ser empresaria. Se alegró de escuchar esto, porque sabía que el país estaba experimentando un auge empresarial y que una proporción significativa de las nuevas empresas eran creadas por mujeres.
La empresaria explicó que se enfrentaba al problema de encontrar trabajadores que estuvieran dispuestos a trabajar con la misma perseverancia que ella.
“Tengo que hacer todo yo mismo. Me siento como un "llanero solitario", dijo.
“Solo necesitas una cosa”, respondió el Gerente de One Minute, “para aprender a delegar.
“Pero mi gente no está preparada para esto”, dijo la empresaria.
“Así que necesitas entrenarlos”, dijo el Gerente de Un Minuto.
“Pero no tengo tiempo”, objetó la empresaria.
“Si es así”, se rió entre dientes el gerente de One Minute, “entonces realmente tienes un problema. ¿Quizás venir después del almuerzo? Hablemos.
como tener exito
Cuando llegó la empresaria ese día v oficina del Gerente de Un Minuto, lo encontró hablando con su secretaria.
“Gracias por acceder a reunirse conmigo”, dijo cuando ella y el gerente de One Minute entraron a su oficina.
“Gracias”, dijo el Gerente de Un Minuto. - Escuché que ha logrado un gran éxito en muchos de sus esfuerzos. ¿Qué crees que se necesita para tener éxito?
“Es muy fácil”, sonrió la empresaria. “Todo lo que tienes que hacer es trabajar la mitad del día, ya sea las primeras doce horas o las segundas doce horas.
Riendo, el gerente de un minuto dijo:
– No discuto que la cantidad de tiempo y esfuerzo que pones en tu trabajo importa mucho, pero me temo que mucha gente cree erróneamente que existe una relación directa entre la cantidad de trabajo y el nivel de éxito – la cuanto más tiempo le dediques, más éxito lograrás. .
“Pensé que dirías eso”, respondió la empresaria. Sé que uno de tus dichos favoritos...
4– ^ segundo
no trabajes mas – trabajar de manera más inteligente■F– -F– -f-
“Exactamente”, dijo el Gerente de Un Minuto. “Y antes de que comencemos a hablar sobre mis ideas sobre el trabajo inteligente, permítanme hacerles una pregunta.
“Adelante”, respondió la empresaria.
“Te llamas a ti mismo un empresario”, dijo el gerente de un minuto. - ¿Qué significa esto para ti?
El empresario sonrió.
Un amigo mío una vez describió muy bien lo que significa ser emprendedor. Dijo que una vez subió con su vicepresidente a la cima de una colina que domina la ciudad. Había una vista magnífica desde allí. Y le dijo al vicepresidente: “¿Ves el peine de allá? Gran lugar para construir una casa, ¿verdad? El vicepresidente estuvo de acuerdo. “E imagina que habrá un estanque un poco a la derecha”, dijo mi amigo. “Impresionante”, dijo de nuevo el vicepresidente. "¿Qué pasa con la cancha de tenis a la izquierda?" preguntó mi amigo. - "Genial", asintió el vicepresidente. “Y te diré algo”, continuó mi amigo. “Si continúas trabajando tan duro y logras todas las metas que nos propusimos, te garantizo que algún día todo será mío”.
“Genial”, dijo el gerente de One Minute, con una amplia sonrisa. “Creo que esta historia también destaca algunos de sus problemas para administrar personas y motivarlas.
- ¿Qué tienes en mente? preguntó la empresaria.
Una perspectiva diferente de la gestión.
“Permítanme explicarlo de esta manera”, dijo el gerente de un minuto. - Me imagino su organización como una especie de pirámide, en la parte superior de la cual usted es el gerente principal, en la parte inferior están los ejecutantes y en el medio hay varios niveles de gestión.
“Sí, así está organizado”, confirmó la empresaria. – ¿Y en esta estructura piramidal hay algo malo?
“No”, dijo el gerente de un minuto. No hay nada malo con este modelo organizativo. El problema empieza cuando piensas en pirámide.
“No entiendo nada”, dijo la empresaria.
“Cuando piensas de manera piramidal”, continuó el gerente de One Minute, “da por sentado que todos en una organización trabajan para la persona que está por encima de ellos en la jerarquía. Como resultado, usted piensa que los gerentes son los responsables de planificar, organizar y evaluar todo lo que sucede en la empresa, y sus subordinados simplemente responden a las directivas de los gerentes. Entonces, la gente como usted llega a pensar que los gerentes hacen todo el trabajo.
- Entonces, ¿cómo debería ser? preguntó la empresaria.
“Prefiero darle la vuelta a la pirámide para que toda la alta gerencia esté en la parte inferior”, dijo One Minute Manager. “Hay un cambio sutil pero muy poderoso en la responsabilidad.
- En otras palabras, ¿quiere decir que los gerentes deben trabajar para sus subordinados y no al revés?
"Así es", confirmó el gerente de un minuto. – Si responsabiliza a sus empleados y es su trabajo responder a sus solicitudes, realmente intenta proporcionarles todos los recursos y condiciones de trabajo necesarios para lograr los objetivos acordados con usted. Entonces comprende que su trabajo no es hacer todo el trabajo usted mismo o sentarse y esperar hasta que uno de los trabajadores caiga en un error, sino arremangarse y ayudarlos a ganar. Si ellos ganan, tú ganas.
“Pero te dije”, objetó la empresaria, “que no tengo tiempo para responder a todas las necesidades de mi gente.
“Y no tiene que trabajar en estrecha colaboración con todos sus empleados”, dijo One Minute Manager. “Solo aquellos que necesitan ayuda.
"¿Estás diciendo que debería tratar a mis empleados de manera diferente?" el empresario se sorprendió.
“Exactamente”, dijo el Gerente de Un Minuto. – Profesamos el siguiente principio:
Diferente enfoque para diferentes personas b ^ b
Diferente enfoque para diferentes personas.
“Si eso es cierto”, dijo la empresaria, “¿cómo tratas a tu gente de manera diferente?”
¿Por qué no hablas con uno de ellos? preguntó el Gerente de Un Minuto. “Ellos podrán informarle sobre mis diferentes estilos de liderazgo.
- ¿Estilos de liderazgo? preguntó la empresaria.
“El estilo de liderazgo es la forma en que cooperas con los demás”, dijo One Minute Manager. “Es cómo te comportas cuando tratas de influir en el trabajo de otras personas.
“El estilo de liderazgo es lo que piensas sobre tu comportamiento”, preguntó el emprendedor, “¿o lo que otros piensan al respecto?”.
“Lo explicaría de esta manera”, respondió el gerente de un minuto. Si se considera un gerente empático y orientado a las personas, pero su gente lo ve como una persona dura y orientada al trabajo, ¿en qué percepción de la realidad se basarán, en la suya o en la de ellos?
“Obviamente, por su cuenta”, respondió la empresaria.
"Correcto", dijo el gerente de un minuto. - La forma en que percibes tu comportamiento es, por supuesto, interesante, pero de hecho solo dice que tú intentar fabricar. Si no coincide con la percepción de los demás, de poco sirve. Por eso te sugiero que hables con mi gente. Describirán claramente mi estilo de liderazgo para que pueda ver si realmente trato a diferentes personas de manera diferente.
“Suena tentador”, dijo la empresaria. Pero supongo que no querrás ayudarme a decidir con quién debo hablar específicamente.
“No”, se rió entre dientes el gerente de un minuto. “Como saben, rara vez tomo decisiones por mi gente.
Dicho esto, llamó a su secretaria, la señora Johnson. Momentos después, entró en la oficina y le entregó al empresario una lista de seis nombres.
“Aquí hay una lista de las personas que me reportan”, dijo One Minute Manager. - Elige a cualquiera. Habla con quien quieras.
“Permítanme comenzar con Larry Mackenzie”, dijo el empresario, mirando la lista. “Y luego me lleva a los otros que quiero ver.
"Definitivamente lo hace", respondió el gerente de un minuto, sonriendo.
“La señora Johnson me mostrará el camino”, dijo el empresario. - Hasta luego.
"Estaré esperando", dijo el gerente de un minuto.
Estilo de liderazgo percibido por los demás.
Mientras se dirigía a la oficina de Mackenzie, la empresaria estaba muy satisfecha consigo misma. Se alegró de haber decidido ponerse en contacto con el gerente de un minuto. "Creo que voy a aprender algo útil aquí", pensó para sí misma.
Mackenzie era un hombre distraído de poco más de treinta años. En la empresa ocupó el cargo de director de formación y capacitación del personal.
Después de un intercambio de saludos, Mackenzie fue directo al grano.
- Cuánto yo soy Tengo entendido que visitaste a mi jefe. ¿Qué puedo hacer por ti?
“Me gustaría saber cómo te trata el One Minute Manager”, respondió el empresario. - ¿Lo llamarías socio gerente? Leí mucho sobre la gestión de sociedades.
“Nuestra relación está lejos de ser una sociedad”, dijo Mackenzie. “En realidad, él solo ordena. La capacitación y educación del personal es una creación suya. Por tanto, mi trabajo, en esencia, consiste en la puesta en práctica de sus ideas.
¿Te da tareas y te deja solo con ellas? preguntó la empresaria.
“No”, respondió Mackenzie. “Me da tareas y luego trabaja muy de cerca conmigo. en realidad soy una continuación un minuto gerente en esta área.
- ¿Y te gusta? el empresario se sorprendió. “A mí me parece autocracia.
"Eso no es cierto", dijo Mackenzie. - Tomé este puesto hace solo tres meses, antes de eso trabajé en el departamento de personal. Aproveché la oportunidad para capacitar y educar al personal porque sabía que trabajar con One Minute Manager me daría una base sólida en esta especialidad. En la gestión de personas y la formación se le considera un auténtico profesional. Entonces, al trabajar conmigo, me ayuda a planificar lo que le gustaría que hiciera. Me explica muy claramente lo que quiere de mí, y siempre sé lo que piensa sobre mi trabajo, por lo que nos vemos bastante a menudo.
“¿Crees que tu hijo alguna vez te permitirá tomar tus propias decisiones?” preguntó la empresaria.
“Por supuesto”, respondió Mackenzie. - Cuando aprendo a trabajar. Sabes lo difícil que es tomar las decisiones correctas cuando sabes tan poco sobre tu trabajo. Hasta ahora, estoy muy contento de que One Minute Manager esté dispuesto a profundizar tanto en mi trabajo. Me gusta mucho mi trabajo, y cuando gane algo de experiencia, mi círculo de responsabilidad definitivamente se ampliará.
"¿El gerente de un minuto maneja a todos de la misma manera que te maneja a ti?" preguntó la empresaria.
“No”, respondió Mackenzie. “Déjame llevarte con Cindy Murrow, nuestra CFO. El administrador de un minuto la trata de manera diferente.
Con eso, Mackenzie se levantó y caminó hacia la puerta. El empresario lo siguió.
En la oficina de Murrow los recibió una mujer de aspecto pensativo de unos cuarenta años. Agradeciendo a Mackenzie por la atención, el empresario se dirigió a Murrow.
“Mackenzie dijo que One Minute Manager te trata de manera diferente a como te trata a ti”, comenzó. - ¿Es cierto?
"Cierto", dijo Murrow. – En el sector financiero, actuamos como colegas. El gerente de un minuto nunca me dice qué hacer, pero hacemos cosas juntos.
"Parece que sois socios", dijo la empresaria.
"Muy probablemente", estuvo de acuerdo Murrow. – Recibo suficiente apoyo, participación y elogios de él. Me escucha atentamente y me bombardea con preguntas. Generosamente comparte conmigo información sobre la empresa en su conjunto para que pueda tomar las mejores decisiones financieras. Tenemos una gran relación de trabajo. Llevo más de quince años en finanzas y me complace que me traten como un miembro competente y servicial del equipo. Cuando trabajaba en otros lugares, no tenía ese sentimiento.
“De tus palabras”, dijo la empresaria.
camisa, llego a la conclusión de que el gerente de un minuto es a la vez autocrático y democrático. En las relaciones con Mackenzie, solo ordena e interfiere en todos los asuntos, y en las relaciones contigo muestra apoyo y asociación.
- No saques conclusiones precipitadas. Estos dos estilos están lejos de todo”, objetó Murrow. “Hable con John Dalapa, nuestro director de producción.
"¿Estás diciendo que One Minute Manager trata a Dulap de manera diferente a como te trata a ti y trata a Mackenzie de manera diferente?" preguntó la empresaria.
"Muy bien", confirmó Murrow. La oficina de John está al final del pasillo. ¿Quieres que te lleve con él?
“Eres muy amable”, asintió la empresaria.
Cuando Murrow y la empresaria entraron en la oficina de Dulapa, él estaba hablando con el Gerente de Un Minuto.
“Será mejor que me vaya”, se rió el Gerente de Un Minuto, “de lo contrario, pensará que violo la pureza del experimento.
“No le tengo miedo”, sonrió Dalala, estrechando la mano del empresario y asintiendo a Mer-
fila y el gerente de un minuto, y decir toda la verdad.
Al empresario le gustó este ambiente de diversión y apoyo que reinaba en la empresa. Todos parecían amarse y respetarse mutuamente.
Cuando Murrow y One Minute Manager se fueron, Dalapa invitó a la empresaria a sentarse.
¿Qué puedo servir? - preguntó.
“Murrow dijo que One Minute Manager no te maneja como ella o Mackenzie. ¿Es cierto?
“No sé qué decir”, dijo Dalapa. Es difícil describir su estilo de tratar conmigo.
- ¿Qué tienes en mente? - spro 9 o un empresario.
"Verás, tengo deberes bastante complicados", respondió Dalapa. “En última instancia, soy responsable de toda la producción. Esto significa que tengo el control de todas las actividades de producción. También soy responsable del control de calidad, contratación y despido de empleados. Se puede decir que el One Minute Manager utiliza un estilo de liderazgo en algunos aspectos de mi trabajo y otro en otros. Por ejemplo, con respecto a la producción
parte esencial de mis deberes, prácticamente no interfiere, aunque esto no sucedió de inmediato. El gerente de un minuto construyó esta empresa prácticamente desde cero. Como conoce el aspecto técnico de las cosas tan bien como yo, ha aprendido a respetar mis conocimientos y confiar plenamente en mí en cuestiones técnicas. Ahora solo dice: “Mantenme informado, pero este es tu dominio: tú diriges el programa. Usted es el principal experto técnico aquí”.
- ¿Quiere decir que no discute nada con usted, no le dice qué hacer, no le explica cómo resolver este o aquel problema? el empresario se sorprendió.
“En la parte técnica de mi trabajo, no”, respondió Dalapa. “Pero él insiste en que consulte con él antes de introducir nuevos programas o nuevas políticas de personal. Quiere saber exactamente qué pretendo hacer.
- Dice lo que debe hacer en estos asuntos? preguntó la empresaria.
“Él siempre me da su opinión”, respondió Dalapa, “si le preguntas al respecto. Pero también le interesa mi opinión.
– ¿Y si sus opiniones son diferentes y no pueden ponerse de acuerdo sobre quién toma la decisión?
schenie? preguntó la empresaria.
– Gerente de un minuto.
“Cuando te trata a veces así, a veces así, ¿no te molesta?” preguntó la empresaria.
“En absoluto”, respondió Dalapa. – Simplemente me gusta la libertad que me da en la parte de producción de mi trabajo. Después de todo, comencé aquí como un simple ingeniero y eventualmente ascendí a esta posición. En los veinte años que llevo trabajando aquí, he dominado toda la tecnología.
“¿No te gustaría que te diera la misma libertad en esa parte de tus funciones que concierne al personal?” preguntó la empresaria.
“En realidad no”, respondió Dalapa. - En las relaciones con la gente, soy como un elefante en una cacharrería. Algunos empleados incluso me dicen que primero derribo la puerta y luego pido permiso para entrar. Así que no estoy completamente seguro de mis habilidades interpersonales. Es por eso que acepto gustosamente el consejo de One Minute Manager sobre este asunto.
“Da la impresión de que One Minute Manager es ecléctico”, dijo el empresario. Tiene una habilidad especial para diferentes estilos de liderazgo.
“Yo no le diría eso a la cara”, se rió Dalapa.
- ¿Por qué? el empresario se sorprendió.
- Porque llama eclécticos a los que no son ni pez ni ave, que en realidad no saben hacer nada.
¿Qué líder le llamarías? preguntó la empresaria.
“Líder situacional”, respondió Dalapa. – Cambia de estilo dependiendo de la persona con la que trabaja, de la situación específica.
Flexibilidad en el estilo de liderazgo.
"Gerente Situacional..." Esta frase estaba en la mente de la emprendedora cuando regresaba a la oficina del Gerente de Un Minuto. Cuando entró en la sala de espera, la Sra. Johnson la acompañó de inmediato a la oficina.
- Bueno, ¿cómo te gusto? preguntó el Gerente de Un Minuto.
“Muy bien”, respondió la empresaria. – Su teoría de diferentes enfoques para diferentes personas está viva y bien. Es más, a tu gente no parece importarle. ¿Cómo puedo convertirme en un líder situacional?
“Necesitas dominar tres habilidades”, dijo One Minute Manager.
“Sabía que lo reducirías a una fórmula simple”, se rió entre dientes la empresaria.
“Yo no diría que es tan simple”, replicó el Gerente de Un Minuto con una sonrisa, “pero realmente consta de tres habilidades. Primero, debe aprender a diagnosticar los problemas de las personas con las que trabaja. En segundo lugar, debe aprender a ser flexible con diferentes estilos de liderazgo. En tercer lugar, debe aprender a negociar con sus subordinados qué estilo de liderazgo prefieren. En otras palabras, las tres habilidades son diagnóstico, flexibilidad y camaradería.
“Suena tentador”, dijo la empresaria. - ¿Y por dónde empezar?
“Por lo general, comenzamos enseñando flexibilidad a las personas”, respondió el gerente de One Minute. “Es por eso que te envié con mis subordinados, para que puedas descubrir cómo les aplico diferentes estilos de liderazgo.
2 Gerente de Un Minuto y Situaciones. administración
“Ya pensaba que entendía sus estilos hasta que hablé con Dalapa”, dijo la empresaria.
- ¿Qué tienes en mente?
“Pensé que eras autocrático o democrático”, respondió ella, “pero eso no funcionó con Dalapa.
“Siempre sorprende a la gente”, dijo One Minute Manager. – Durante mucho tiempo se creyó que solo hay dos estilos de liderazgo: autocrático y democrático, y las personas se precipitaron de un extremo a otro, demostrándose unos a otros que uno de estos enfoques es mejor que el otro. Los gerentes demócratas fueron acusados de ser demasiado suaves y flexibles, mientras que los gerentes autocráticos fueron llamados tiranos groseros. Pero siempre me pareció que un gerente que se limita a uno solo de estos extremos es solo "medio" gerente.
¿Qué hace que un gerente sea “completo”? preguntó la empresaria.
“Tal gerente es flexible y sabe cómo usar cuatro estilos diferentes de liderazgo”, respondió el Gerente de Un Minuto, entregándole una hoja de papel al empresario.
cuatro
estilo básico de liderazgo
Estilo 1: Comando
El líder da instrucciones específicas y supervisa de cerca la ejecución de las tareas.
Estilo 2: instructivo
El gerente continúa dando instrucciones y vigilando de cerca el progreso de las tareas, pero también explica sus decisiones, invita al subordinado a dar sus recomendaciones y apoya el progreso.
Estilo 3: de apoyo
El gerente asiste y ayuda a sus subordinados en sus esfuerzos por completar las tareas y comparte con ellos la responsabilidad de tomar decisiones.
Estilo 4: Delegar
El líder delega toda la responsabilidad de la toma de decisiones a los subordinados.
Cuando la empresaria estudió la información impresa en la hoja de papel, One Minute Manager comenzó a explicar.
- Estos cuatro estilos son combinaciones de dos tipos básicos de acciones a las que puede recurrir un gerente en un intento de influir en los subordinados, - mando y apoyo. Co-
/ el mando se puede describir con cuatro / palabras clave: ORDEN, ORGANIZACIÓN, ENTRENAMIENTO y SUPERVISIÓN. Las acciones relacionadas con el apoyo/soporte se describen en otras palabras: ORAR-/VERTIR, ESCUCHAR, PREGUNTAR, V EXPLICAR y ASISTIR.
“Me parece que el comportamiento directivo está muy relacionado con el liderazgo autocrático”, dijo el empresario.
"Así es", estuvo de acuerdo el gerente de un minuto. “Es principalmente una comunicación unidireccional. Le dices a la persona qué, cuándo, dónde y cómo hacerlo, y luego vigilas de cerca su trabajo.
“Así es como manejas a Mackenzie”, adivinó la empresaria. – Está utilizando el estilo 1.
"Tienes razón", confirmó el gerente de un minuto. – Llamamos estilo 1 mando, porque usándolo mandas mucho,
pero proporcionan poco apoyo. Le dices a la persona cuál es el objetivo y cómo debe ser un trabajo bien hecho, y también impones un plan detallado para lograr esa tarea. Resuelve el problema usted mismo, el subordinado solo implementa sus ideas.
“Pero con Murrow usas un estilo muy diferente. Eres más democrático, brindas más apoyo.
"Usted entiende", estuvo de acuerdo el gerente de un minuto. - Por eso llamamos estilo 3, que implica mucho apoyo, pero poco mando, apoyo. Apoya los esfuerzos de sus subordinados: escucha sus sugerencias y facilita su interacción con otros empleados. Y para desarrollar su confianza en sí mismos y mantenerlos motivados, los alienta y los alaba. Los gerentes de estilo 3 rara vez hablan sobre cómo resolverían un problema en particular o cómo realizarían una tarea en particular. Ayudan a las personas a encontrar soluciones haciéndoles preguntas que amplían sus horizontes y las alientan a tomar riesgos.
“¡Pero es una desigualdad tratar así a Mackenzie, a Murrow diferente y a Dalapa aún diferente!”, exclamó la empresaria.
- Soy partidario de la igualdad, pero tiene muchas definiciones. Al parecer, lo defines como "el mismo trato para todos". Lo defino como "usar el mismo estilo de liderazgo en las mismas situaciones".
"¡Pero es injusto tratar a las personas de manera diferente!"
The One Minute Manager le señaló a la empresaria un cartel colgado en la pared:
4– + +
No hay nada más desigual que el trato igualitario de personas desiguales. f-f-
¿Podría darme ejemplos de los cuatro estilos de liderazgo que acaba de nombrar para darme una idea más clara de ellos? preguntó la empresaria.
“Por supuesto”, respondió el gerente de un minuto. - Imaginemos que se escucha alguna conversación en voz alta en el pasillo, que nos inquieta. Si le dijera: "Por favor, salga y dígale a la Sra. Johnson que envíe a estas personas fuera de aquí para discutir, y cuando lo haga, infórmeme", ¿qué estilo de liderazgo sería ese?
– comando, - respondió la empresaria. - Y si quieres aplicar apoyo¿estilo?
- Diría algo como: “Hay ruido en el pasillo, y esto nos molesta. ¿Qué crees que deberíamos hacer?"
“Entiendo”, dijo la empresaria. – ¿Qué pasa con el estilo 2?
– Exhortatorio el estilo combina comando y apoyo”, respondió el gerente de One Minute. “Si quisiera tratar el ruido, con un estilo instructivo, diría: “Hay ruido en el pasillo, y esto nos molesta. Creo que deberías salir y pedirle a la Sra. Johnson que envíe a estos vaqueros.
de aquí. ¿Tienes alguna pregunta o sugerencia?"
“Por lo tanto, al usar un estilo instructivo”, dijo el empresario, “usted abre una comunicación bidireccional al invitar al subordinado a hablar. ¿Pero la decisión final aún la toma el gerente?
“Absolutamente”, respondió el gerente de un minuto. – Pero te basas en las opiniones de otras personas. Sin embargo, también puede brindar un apoyo significativo, ya que algunas de las ideas expresadas por los subordinados pueden ser bastante buenas, y usted, como gerente, siempre agradece la iniciativa y la disposición a asumir riesgos. Aquí es donde entra en juego la capacidad de escuchar y animar. Está tratando de enseñar a su gente a autoevaluar su trabajo.
“Así que el estilo 2 significa que estás consultando con tu subordinado. ¿Y qué pasaría si usaras el estilo 4? ¿delegación? preguntó la empresaria. “Supongo que dirías: 'El ruido de afuera nos está molestando. ¿Podrías tomar medidas?"
Sí, ese sería un gran ejemplo. delegar estilo”, estuvo de acuerdo el One Minute Manager. – Al operar en el estilo 4, transfiere la responsabilidad de las decisiones diarias
en la persona que hace el trabajo. Entonces, puede ver por sí mismo que con el mismo problema, la misma tarea, hacer algo sobre el ruido, se puede aplicar cualquiera de los cuatro estilos de liderazgo.
“Y de estos cuatro estilos”, preguntó la empresaria, “¿hay alguno mejor?”. Escucho mucho sobre la importancia de usar un estilo de gestión de afiliados.
No hay mejor estilo de liderazgo
“Muchas personas creen eso”, dijo el gerente de One Minute. “Pero ahí es donde entra en juego la palabra 'situacional'. El estilo de apoyo a la pareja puede ser el mejor enfoque en algunas situaciones, pero no en todas.
“No puedo imaginar que un estilo de mando y autocrático sea apropiado en ningún lugar”, dijo la empresaria.
“* Hay diferentes situaciones”, dijo el One Minute Manager. “Supongamos que está teniendo una reunión y se inicia un incendio en la habitación. ¿Sugeriría que los presentes se dividieran en pequeños grupos para que cada uno discutiera la mejor manera de salir de la situación y luego expresara sus propuestas, y la junta general aprobara la mejor de las juntas propuestas?
traducido del ingles P. A. Samsonov Edición: THE ONE MINUTE MANAGER® por Kenneth Blanchard, Ph. D., Spencer Johnson, MD, 1983.
© 1981, 1982 por Blanchard Family Partnership y Candle Communications Corporation
© Traducción. LLC popurrí, 2001
© Diseño. Popurrí LLC, 2013
* * *
¡Uno de los libros más inusuales en la lista de los más vendidos!
New York Times
Le di copias de este libro a mi jefe, empleados, otros gerentes, esposa, amigos cercanos. Está dirigido a todo el mundo, ¡y es genial!
Robert Davis, expresidente de la empresa química Chevron
¿Necesita control de un minuto? ¡Sí!
"Mujer trabajadora"
The One Minute Manager ha tenido un gran impacto en la forma en que hacemos negocios en nuestra empresa. En los programas de capacitación y desarrollo, enseñamos los principios de este libro para que se utilicen en situaciones en las que dos o más empleados interactúan entre sí. Este es un ejemplo de un estilo de gestión moderno y atemporal.
Joseph P. Viviano, presidente de Hershey Chocolate Company
Incluso después de tantos años, en mi tiempo libre tomo The One Minute Manager del estante para repasar mi técnica gerencial. No conozco una guía de gestión mejor o más fácil de usar.
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The One Minute Manager se ha convertido en un clásico de la literatura empresarial debido a su sencillez y amplitud al abarcar todos los elementos esenciales de una relación productiva entre un gerente y su gente. Toda persona de negocios se beneficiará de este libro.
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Una actitud crítica hacia el trabajo se ha convertido en la técnica líder de gestión en la actualidad. El enfoque de One Minute Manager de recompensar el buen trabajo parece ser mucho más efectivo.
David Jones, ex presidente del Estado Mayor Conjunto
Símbolo
El símbolo del gerente de un minuto, la imagen de un minuto en la esfera de los relojes digitales modernos, tiene como objetivo recordarnos que debemos tomarnos al menos un minuto al día para mirar a las personas que administramos. Debemos entender que son nuestros principales recursos.
Introducción
En esta breve historia, le presentaremos gran parte de lo que hemos aprendido sobre la mejor manera de interactuar con las personas mientras estudia medicina y ciencias del comportamiento. Con la palabra "mejor" nos referimos a aquellas relaciones en las que las personas logran altos resultados y al mismo tiempo están satisfechas consigo mismas, con su organización y con sus empleados.
El cuento alegórico "El gerente al minuto" es una sencilla recopilación de lo que muchos sabios nos han enseñado y lo que nosotros mismos hemos aprendido. Reconocemos la importancia de estas fuentes de sabiduría. Y también sabemos que las personas que trabajan para usted lo buscarán para Mia fuente de sabiduría.
Por lo tanto, creemos que comenzará a aplicar los conocimientos adquiridos en este libro en la práctica, en los asuntos cotidianos de gestión, siguiendo la recomendación del antiguo sabio Confucio: "La esencia del conocimiento es usarlo, tenerlo".
Esperamos que disfrutes solicitud lo que aprenderá de One Minute Manager y que, como resultado, usted y las personas que trabajan con usted llevarán vidas más saludables, felices y productivas.
Kenneth Blanco, Doctor
spencer johnson, Doctor en Medicina
Búsqueda
Allí vivía un joven inteligente que buscaba un gerente eficaz.
Quería trabajar para un gerente así. Quería ser ese tipo de gerente.
Durante muchos años de búsqueda, visitó los rincones más remotos de la tierra.
Visitó pueblos pequeños y las capitales de grandes poderes.
Habló con muchos líderes: funcionarios gubernamentales y militares, superintendentes de construcción y directores corporativos, presidentes de universidades y administradores de fondos, gerentes de tiendas y restaurantes, bancos y hoteles, hombres y mujeres, jóvenes y viejos.
Visitó una variedad de oficinas: grandes y pequeñas, lujosas y miserables.
Vio el espectro completo de cómo algunas personas controlan a otras.
Pero no siempre le gustó lo que vio.
Ha visto muchos gerentes duros cuyas organizaciones parecen prosperar mientras sus empleados sufren.
Algunos de los jefes los consideraban buenos gerentes.
Muchos de sus subordinados pensaron lo contrario.
Al visitar gerentes tan "duros" en las oficinas, nuestro joven preguntó: "¿Qué tipo de gerente te llamarías?"
Sus respuestas casi no diferían entre sí.
“Soy un gerente autocrático, siempre tengo el control”, le dijeron. "Soy un gerente orientado a resultados." "Sólido". "Realista". "Pensando en las ganancias".
También salió con gerentes "agradables" cuyos empleados prosperaban mientras las empresas fracasaban.
Algunos de los subordinados los consideraban buenos gerentes. Aquellos a quienes ellos mismos obedecían dudaban de esto.
Haciendo la misma pregunta a estos "buenos" gerentes, el joven escuchó:
"Soy un gerente democrático". "Soy un mánager cómplice". Subdirector. "Sensitivo". "Humano".
Pero no quedó satisfecho.
Parecía que todos los gerentes del mundo se preocupaban solo por los resultados o solo por las personas.
Los gerentes que solo se preocupaban por los resultados a menudo eran etiquetados como "autocráticos", mientras que los gerentes que se preocupaban por las personas a menudo eran etiquetados como "democráticos".
El joven creía que cada uno de estos gerentes, tanto el autócrata "duro" como el demócrata "agradable", eran solo parcialmente efectivos. Es como ser medio gerente, pensó.
Regresó a casa cansado y desilusionado.
Podría haber abandonado su búsqueda hace mucho tiempo, pero tenía una gran ventaja. Sabía exactamente lo que estaba buscando.
Los gerentes efectivos, pensó, se administran a sí mismos y a las personas con las que trabajan de tal manera que sus actividades beneficien tanto a la organización como a los empleados.
El joven buscó gerentes efectivos en todas partes, pero encontró muy pocos. Y los pocos que encontró no querían compartir sus secretos con él. Ya estaba empezando a pensar que tal vez nunca descubriría lo que hace a un gerente eficaz.
Luego comenzaron a llegarle historias maravillosas sobre un gerente especial que, ¡qué ironía del destino! - Vivía en un pueblo cercano. El joven se preguntó si estas historias eran ciertas y, de serlo, si este gerente estaría dispuesto a revelarle sus secretos.
Curioso, llamó a la secretaria de este gerente especial para programar una reunión. La secretaria inmediatamente lo conectó con el gerente.
El joven le pidió al gerente que lo llevara. Él respondió: “En cualquier momento de esta semana, excepto el viernes por la mañana. Elige tu opción."
El joven se rió entre dientes, decidiendo que este gerente supuestamente maravilloso estaba loco. ¿Dónde se ha oído hablar de un gerente tan disponible en todo momento? Pero el joven, sin embargo, decidió verlo.
Gerente de un minuto
Cuando el joven entró en la oficina del gerente, estaba frente a la ventana. El joven tosió, el gerente se volvió hacia él y sonrió. Invitó al joven a sentarse y le preguntó:
- ¿Cómo puedo ayudar?
El joven respondió:
– Me gustaría hacerle algunas preguntas sobre cómo gestiona a las personas.
El gerente dijo fácilmente:
- Preguntar.
- Bueno, para empezar, ¿con qué frecuencia mantiene reuniones con sus subordinados?
- Una vez a la semana - los viernes de 9 a 11. Por eso no pude verte a esta hora - respondió el gerente.
¿Qué haces en estas reuniones? continuó el joven.
“Escucho a mi gente revisar los logros de la semana pasada, discutir sus problemas y decidir lo que aún necesitan lograr. Luego desarrollamos un plan y una estrategia para la próxima semana.
– ¿Las decisiones tomadas en estas reuniones son vinculantes para usted y su gente? inquirió el joven.
“Por supuesto”, respondió el gerente. De lo contrario, ¿cuál es el punto de tomarlos?
"¿Entonces eres un gerente cómplice?" preguntó el joven.
- No, - respondió el gerente, - No soy partidario de la injerencia en los procesos de toma de decisiones; mi gente lo hace sola.
"Entonces, ¿cuál es el punto de estas reuniones?"
- Ya lo dije. Joven, por favor, no me haga repetirme. Esto es una pérdida de mi tiempo y el tuyo. Estamos aquí para obtener resultados. El objetivo de esta organización es la productividad. Al estar organizados, somos capaces de lograr una productividad mucho mayor.
“Oh, entonces entiendes la necesidad de productividad. Entonces eres un gerente más enfocado en los resultados que en las personas, sugirió el joven.
- ¡No! exclamó el gerente, haciendo que su interlocutor se estremeciera. “Escucho eso con demasiada frecuencia.” Se puso de pie y comenzó a caminar de un lado a otro de la oficina. – ¿Cómo se pueden obtener resultados sin personas? Me importan tanto los resultados como las personas. Las personas y los resultados van de la mano.
“Toma, mira esto”, el gerente le entregó una tarjeta al visitante. “Siempre lo tengo en mi escritorio como recordatorio de una verdad práctica.
* * *
Las personas que se sienten bien consiguen buenos resultados.
* * *
Mientras el joven miraba la tarjeta, el gerente continuó:
- Piensa por ti mismo. ¿Cuándo trabajas mejor? ¿Cuándo te sientes bien? ¿O cuando está mal?
El joven asintió, comenzando a entender lo obvio.
“Logro mucho más cuando me siento bien”, respondió.
“Por supuesto”, asintió el gerente. Y todas las personas son iguales.
Al joven se le ocurrió una nueva idea y levantó el dedo.
“Entonces”, dijo, “ayudar a las personas a sentirse bien nos hace más productivos”.
“Sí”, confirmó el gerente. – Sin embargo, debe recordarse que la productividad no es sólo número trabajo hecho. Esto es también calidad. - Se acercó a la ventana y dijo: - Joven, ven aquí.
Señaló los coches que circulaban por la calle y preguntó:
– ¿Ves cuántos coches extranjeros hay en la carretera?
“Hay más de ellos cada día. Creo que son más económicos y duran más”, respondió el joven.
El gerente asintió lentamente y dijo:
- Exactamente. Entonces, ¿por qué crees que la gente compra coches extranjeros? Porque los fabricantes estadounidenses hacen no es suficiente¿coches? O porque, - prosiguió el gerente sin pausa, - que de eso no se hacen carros calidad que los estadounidenses quieren ver?
“Si lo piensas”, respondió el joven, “realmente es una pregunta calidad y cantidades.
“Por supuesto”, dijo el gerente. “Calidad significa brindar a las personas los productos o servicios que realmente desean.
El gerente estaba junto a la ventana, perdido en sus pensamientos. Recordó no hace mucho cuando su país proporcionó tecnologías que ayudaron a reconstruir Europa y Asia. Y nunca dejó de sorprenderse de cómo Estados Unidos se rezagaba en productividad.
El joven devolvió al gerente a la realidad.
“Recordé el comercial en la televisión”, dijo. - Mostraban un coche extranjero y desde arriba flotaban las siguientes líneas: "Si va a comprar un automóvil a plazos, no compre un automóvil que no llegue al final del período de pago".
El gerente se dio la vuelta y dijo:
- Me temo que es un muy buen resumen. Y ese es todo el punto. La productividad es tanto cantidad como calidad.
Se sentaron en el sofá.
“Y, francamente, la mejor manera de lograr estos dos objetivos es a través de las personas.
El interés del joven creció. Preguntó:
– Ya ha dicho que no es un directivo cómplice. Cómo describirías yo mismo?
"Es fácil", respondió el gerente sin dudarlo. Soy el administrador de un minuto.
La sorpresa apareció en el rostro del joven. Nunca había oído hablar del Gerente de Un Minuto.
El gerente se rió.
Soy el administrador de un minuto. Me llamo así porque necesito muy poco tiempo para obtener grandes resultados de la gente.
Aunque el joven había hablado con muchos gerentes, nunca había escuchado tales discursos. Un gerente de un minuto es una persona que logra buenos resultados en poco tiempo. Era difícil de creer.
Al ver la duda en el rostro del visitante, el directivo dijo:
- ¿No me crees? ¿No crees que soy un gerente de un minuto?
“Debo confesar que me cuesta incluso imaginarlo”, respondió el joven.
El gerente dijo con una sonrisa:
“Mira, si realmente quieres saber qué tipo de gerente soy, es mejor que hables con mi gente.
El gerente se inclinó sobre el teléfono y dijo algo. Momentos después, su secretaria, la señorita Metcalfe, entró en la oficina y le entregó al joven una hoja de papel.
“Estos son los nombres, cargos y números de teléfono de seis personas que me reportan”, explicó One Minute Manager.
¿Con quién debo hablar? preguntó el joven.
“Tú decides por ti mismo”, respondió el gerente. Elige cualquier nombre. Habla con alguno de ellos o con todos.
- ¿Y por quién empezar?
“Ya te dije que no tomo decisiones por otras personas”, dijo con firmeza el gerente. - Decide por ti mismo.
Se levantó y acompañó al visitante hasta la puerta.
“No una sino dos veces me pediste que tomara una decisión muy simple por ti. Para ser franco, jovencito, esto me parece inoportuno. No me pidas que repita lo que ya he dicho. Inicie o continúe su búsqueda en otro lugar.
El visitante quedó asombrado. Se sintió muy incómodo. La pausa momentánea le pareció una eternidad.
El gerente de un minuto luego miró al joven a los ojos y dijo:
“Quieres aprender más sobre la gestión de personas, y eso me gusta. Estrechó la mano de su invitado.
“Si después de hablar con estas personas todavía tienes alguna pregunta”, dijo amablemente, “ven de nuevo. Agradezco tu interés y ganas de aprender administración. Tengo muchas ganas de darles el concepto de One Minute Manager. Yo mismo lo recibí una vez como regalo y cambió mi vida. Quiero que lo entiendas bien. Si le gusta esta idea, es posible que algún día se convierta en un gerente de un minuto.
"Gracias", murmuró el joven.
Salió de la oficina del gerente con cierta confusión. Cuando pasó junto a la secretaria, ella dijo a sabiendas:
– A juzgar por tu mirada confundida, ya conoces a nuestro Gerente de Un Minuto.
El joven, todavía algo confundido, respondió:
- Probablemente.
—Puedo ayudarte —dijo la señorita Metcalfe. “Llamé a esos seis de sus subordinados. Cinco de ellos están aquí y han accedido a hablar contigo. Tal vez entienda mejor al Gerente de Un Minuto después de hablar con él.
El joven le dio las gracias, miró la lista de subordinados y decidió hablar con tres de ellos: el señor Trenel, el señor Levi y la señora Brown.
Secreto #1: Metas de un minuto
Al entrar en la oficina del Sr. Trenel, el joven vio a un sonriente hombre de mediana edad frente a él.
"Así que ya has visitado al anciano". Buena persona, ¿no?
“Creo que sí”, respondió el joven.
"¿Te dijo que era el gerente de un minuto?"
- Ciertamente. ¿Qué, eso no es cierto? preguntó el joven.
- Difícil de decir. Apenas lo veo.
"¿Quieres decir que nunca recibes ayuda de él?" se preguntó el joven.
- Casi ninguno, aunque hablamos cuando me encomienda algún nuevo trabajo. Él lo llama establecimiento de metas en un minuto.
- Establecimiento de objetivos en un minuto: ¿qué es? preguntó el joven. “Me dijo que era un gerente de un minuto, pero no se habló de la fijación de objetivos de un minuto.
"Es uno de los tres secretos de One Minute Control", respondió Trenel.
– ¿Tres secretos? preguntó el joven, ardiendo de curiosidad.
“Sí”, confirmó Trenel. – One Minute Goal Setting es el primero de estos secretos, la base de One Minute Management. Verá, en la mayoría de las organizaciones, si le pregunta a la gente qué hacen y luego les hace la misma pregunta a sus superiores, con demasiada frecuencia termina con dos listas completamente diferentes. En algunas de las organizaciones para las que he trabajado, cualquier conexión entre lo que pensaba que era mi trabajo y lo que pensaba mi jefe era pura coincidencia. Y regularmente me encontraba en una posición incómoda al no hacer algo; nunca se me ocurrió que ese era mi trabajo.
- ¿Eso no pasa aquí? preguntó el joven.
- ¡No! Trenel respondió. “Eso no pasa aquí. The One Minute Manager siempre deja en claro cuáles son nuestras responsabilidades y de qué somos responsables.
- ¿Cómo lo hace? preguntó el joven.
"Efectivo", respondió Trenelle con una sonrisa.
“Después de que él me haya dicho lo que se debe hacer”, comenzó a explicar Trenel, “o después de que hayamos acordado lo que se debe hacer, cada objetivo se escribe en no más de una página. The One Minute Manager cree que un objetivo y un plan para lograrlo deben expresarse en no más de 250 palabras. Insiste en que todos deberían tener tiempo para leerlo en no más de un minuto. Él toma una copia para él, yo tomo una copia para mí, para que ambos tengamos una idea clara de lo que hay que hacer y controlemos periódicamente el proceso.
– ¿Tiene estas declaraciones de una página para cada objetivo?
"Espero que no haya demasiadas de estas páginas para cada persona".
“No mucho”, respondió Trenel. El anciano cree en la regla del 80/20. Esto significa que el 80% de los resultados más importantes se logran cuando se logra el 20% de las metas. Por lo tanto, limitamos el establecimiento de objetivos de un minuto a este 20 %, es decir, áreas clave de responsabilidad, de modo que solo haya entre tres y seis objetivos. Por supuesto, en algunos casos especiales, establecemos objetivos especiales de un minuto.
“Interesante”, dijo el joven. “Parece que estoy empezando a comprender la importancia de la fijación de objetivos de un minuto. Esta es una especie de filosofía "sin sorpresas": todos saben desde el principio lo que se espera de ellos.
—Exactamente —asintió Trennel—.
"¿Así que el establecimiento de objetivos en un minuto es solo una definición de responsabilidades?" preguntó el joven.
- No. Habiéndonos presentado en qué consiste nuestro trabajo, el gerente siempre nos explica en qué consiste el buen desempeño. En otras palabras, nos aclara los estándares de desempeño. Él nos muestra lo que espera de nosotros.
¿Cómo te muestra? preguntó el joven.
“Déjame darte un ejemplo”, sugirió Trenel.
“Cuando comencé a trabajar aquí, uno de mis objetivos de un minuto era identificar problemas de rendimiento y encontrar una solución que marcara la diferencia.
Comprendí cuál era el problema que necesitaba ser resuelto, pero no sabía qué hacer con él. Así que llamé al Gerente de Un Minuto. Cuando cogió el teléfono, le dije:
– señor tengo un problema.
Antes de que pudiera decir otra palabra, dijo:
– ¡Esto es bueno! Después de todo, te contrataron para resolver problemas.. Y hubo un silencio mortal al otro lado de la línea.
No sabía qué hacer. El silencio me pareció ensordecedor. Finalmente exprimí:
“Pero, señor, no sé cómo resolver este problema.
– entrenador - dijo, - una de tus tareas - identificar y resolver sus propios problemas. Pero como eres nuevo, entra y hablemos..
Cuando me acerqué a él, me dijo:
– Dime cuál es tu problema, pero solo en términos de comportamiento.
– ¿En términos de comportamiento? Yo pregunté. - ¿Qué tienes en mente?
– Quiero decir, - explicó el gerente, que no quiero oír hablar solo de actitudes y sentimientos. Indique lo que está sucediendo en términos tangibles y mensurables.
He tratado de describir el problema de la mejor manera posible.
Él dijo:
– ¡Excelente, Trenel! Ahora dime qué quieres que suceda, de nuevo en términos de comportamiento.
– No se, - Yo dije.
"Entonces no pierdas mi tiempo".él cortó
Me congelé de asombro, sin saber qué hacer. Rompió amablemente el silencio.
– Si no puedes decir lo que quieres que suceda,él dijo, - todavía no tienes ningún problema. Solo te estás quejando. Un problema existe sólo cuando hay una diferencia entre lo que Realmente pasando y que tu querer, suceder
Siendo una persona inteligente, de repente me di cuenta de que sé lo que quiero que suceda. Cuando le mencioné esto al Gerente de One Minute, sugirió que habláramos sobre lo que podría estar causando las discrepancias entre lo deseado y lo real.
Preguntó:
“Bueno, ¿qué vas a hacer con todo esto?”
– Bueno, podría hacer A, - Respondí.
– Si haces A, ¿es eso exactamente lo que quieres que suceda?- preguntó.
– No, - Yo dije.
– Entonces tu solución no es buena. Que mas puedes hacer?
- Podría hacer B, - Yo dije.
– Pero si haces B, ¿sucederá lo que quieres que suceda? preguntó de nuevo.
– No.
finalmente entendí.
“Así que esta también es una mala decisión”.él dijo. - ¿Qué más puedes hacer?
Pensé un par de minutos y dije:
– Podría hacer C. Pero si hago C, lo que quiero que suceda no sucederá, así que también es una mala decisión, ¿no?
– Si. empiezas a entender dijo el gerente con una sonrisa en su rostro. - ¿Hay algo más que puedas hacer?
– Probablemente podría combinar algunas de estas soluciones: Yo dije.
– Podría valer la pena intentarlo... reaccionó.
– ¡Exactamente! Si hago A esta semana, B la semana que viene y C dentro de dos semanas, todo saldrá bien. ¡Fantasía! Muchísimas gracias. Has solucionado mi problema.
Se enojó mucho.
- Esto no es verdad, - me interrumpió- lo has decidido tú mismo. Solo te hice algunas preguntas, preguntas que quizás te hayas hecho. Ahora ve y comienza a resolver tus problemas en tu propio tiempo, no en el mío.
Por supuesto que entendí lo que hizo. Me enseñó a resolver problemas para que en el futuro pudiera hacerlo yo mismo.
Luego se puso de pie, me miró directamente a los ojos y dijo:
- Lo estás haciendo muy bien, Trenel. Recuerda que la próxima vez ya resolverás el problema.
Recuerdo que, al salir de su oficina, sonreí.
Trenel se reclinó en su silla, su rostro mostraba que estaba reviviendo esa primera reunión con el Gerente de Un Minuto.
“Entonces”, comenzó el joven, reflexionando sobre lo que acababa de escuchar…
Resumen de objetivos de un minuto
La configuración de objetivos de un minuto es extremadamente simple:
1. Alinea tus objetivos.
2. Determinar qué acciones parecen mejores.
3. Escriba cada uno de sus objetivos de modo que quepa en una página y no use más de 250 palabras.
4. Lea y vuelva a leer cada uno de sus objetivos, lo que le llevará alrededor de un minuto cada vez.
5. A partir de ese momento, tómese un minuto todos los días para verificar qué tan rápido se está moviendo hacia una meta en particular.
6. Cómo su comportamiento coincide con su objetivo.
“Exactamente”, exclamó Trenel, “eres un estudiante capaz.
“Gracias”, dijo el joven, bastante complacido consigo mismo. Pero déjame resumirlo todo brevemente. Quiero recordar.
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El libro enseña el arte del liderazgo situacional, un sistema simple que refuta la aparentemente inmutable regla de gestión: tratar a todos los subordinados por igual. Pero en el mundo moderno, se necesita un enfoque individual y la elección del estilo de liderazgo correcto en relación con un empleado en particular.
Secreto #1: Metas de un minuto
El gerente de un minuto quiere escuchar la opinión del subordinado no solo en términos de sentimientos y actitudes, sino también en términos tangibles y medibles. Si el empleado no puede hacer esto, entonces no trató de resolver el problema, sino que solo se quejó.
Un problema solo existe cuando hay una diferencia entre lo que realmente sucede y lo que quieres que suceda.
La primera tarea de un gerente es enseñar a un subordinado cómo resolver problemas. Este último debe seguir el siguiente patrón:
- Alinea tus objetivos con los de la empresa.
- Determinar qué acciones son las mejores.
- Escriba cada objetivo de modo que quepa en una página y no exceda las 250 palabras.
- Lea y vuelva a leer cada uno de sus objetivos, lo que le llevará alrededor de 1 minuto cada vez.
- En el futuro, todos los días, tómese un minuto para evaluar qué tan rápido se está acercando a su meta.
- Tómese un minuto para averiguar cómo su comportamiento se corresponde con su objetivo.
Las metas de un minuto funcionan porque las personas aprenden a analizar sus metas y medir su progreso. Al mismo tiempo, es importante que estos sean los objetivos más importantes y no una descripción de cada aspecto del trabajo, de lo contrario, todo se convertirá en papeleo. Hay suficientes documentos innecesarios en cualquier empresa de todos modos.
Segundo secreto: elogio de un minuto
El gerente y líder moderno debe permanecer en estrecho contacto con sus subordinados. Puede hacer esto de dos maneras:
- Primero: monitorear de cerca las actividades de su subordinado;
- segunda forma: hacer registros detallados del progreso del subordinado y enviarlos.
Ambas formas a primera vista parecen desmotivadoras, signos de espionaje en el lugar de trabajo y desconfianza. De hecho, este gerente estaba tratando de "atrapar al empleado en algo bueno".
En la mayoría de las empresas, en las que los subordinados experimentan estrés e irritabilidad, los gerentes, por el contrario, intentan atraparlos en algo malo.
El Gerente de un minuto no siempre está frente a sus ojos. Hace esto cuando necesita elogiar a un empleado o darle una reprimenda de un minuto (hablaremos de esto más adelante).
Un minuto de elogio parece superfluo e insuficiente, pero no lo es. Esta vez es suficiente para cargar al subordinado con energía e inspirarlo. Funciona muy bien en las siguientes situaciones y condiciones cuando usted:
- Elogie a la gente sin demora.
- Dile a la gente en su cara que vas a dar su opinión sobre su trabajo.
- Dígales a las personas lo satisfecho que está con lo que han hecho, cómo ayudará a la organización y a todos los que trabajan en ella.
- Dígale a la gente específicamente lo que hicieron bien.
- Anímelos a lograr un éxito aún mayor.
- Haz una pausa para hacerles sentir lo agradable que eres.
- Estreche la mano o establezca contacto para dejar en claro que apoya su trabajo en la organización.
¿Por qué funciona el elogio de un minuto? Ahí está el término fijación. Tan pronto como una persona se ha ganado elogios, inmediatamente los recibe, por lo tanto, experimenta placer. Esto significa que inconscientemente lo conecta con sus éxitos. Esto lo motiva a trabajar mejor.
La mayoría de los gerentes esperan hasta que el empleado haga todo absolutamente bien para elogiarlo. Como resultado, muchas personas no logran alcanzar su potencial porque sus gerentes intentan atraparlos haciendo algo mal, algo que no está a la altura del nivel de desempeño deseado. Este no es un método muy eficiente. Por lo tanto, es necesario elogiar al empleado y, al mismo tiempo, es deseable de inmediato.
Tercer secreto: reprimendas de un minuto
Si un empleado ya ha trabajado en la empresa durante mucho tiempo y sabe lo que significa hacer bien su trabajo, el One Minute Manager reacciona muy rápido a sus errores:
- Primero comprueba los hechos.
- Luego le pone la mano en el hombro.
- no sonríe
- Mírate a los ojos durante 30 segundos.
Con este enfoque, estos 30 segundos parecen una eternidad para el empleado, realmente se avergüenza.
El gerente deja en claro que la única razón por la que está enojado es su gran respeto por el empleado, por su competencia. Tal reprimenda se recuerda durante mucho tiempo, tanto que, por regla general, una persona no repite el error dos veces.
Sin embargo, es importante llevar a cabo correctamente la reprimenda de un minuto. Lo primero que hay que entender es decirle a la gente de antemano que vas a expresar tu opinión sobre su trabajo de forma inequívoca.
La reprimenda de un minuto se divide en dos partes. En primer lugar, es importante señalar que se ha cometido un error. Después de eso, cuéntanos qué fue exactamente lo que se hizo mal. No piense dos veces en cómo se siente acerca de este descuido. Y luego calla unos segundos, logrando un silencio completo y agobiante para que la gente sienta lo que tú sientes. Todo esto toma 30 segundos.
Ahora es el momento de levantar el ánimo y el entusiasmo del trabajador. Dale la mano o hazle saber que realmente estás de su lado.
- Recuérdale cuánto lo aprecias.
- Confirma que te sientes bien con él, pero no con su trabajo en esta situación.
- Recuerda que cuando se acaba una reprimenda, se acaba para siempre.
El subordinado después de tal reprimenda se siente bastante incómodo y, por supuesto, no quiere que esto vuelva a suceder. También entiende que si la amonestación se produce, será justa, será expresión de una opinión sobre su acción, y no una humillación a su dignidad humana.
Hay varias razones por las que una reprimenda de un minuto es efectiva:
- Una reprimenda de un minuto proporciona una retroalimentación rápida. Te quejas con una persona inmediatamente después de notar su comportamiento incorrecto. La mayoría de los gerentes acumulan piedras en el pecho y luego se las echan todas al empleado de un solo golpe.
- No ofende la dignidad humana, no ataca al individuo. Si es así, entonces, en consecuencia, el subordinado no piensa defenderse (después de todo, esta es nuestra primera reacción a las críticas). La reprimenda es solo por comportamiento y acción incorrecta. Las acciones del hombre son malas, pero él mismo es bueno.
- Primero vienen 30 segundos de reprimenda, luego 30 segundos de elogio. El empleado tiene una opinión sobre el gerente: dura, pero justa.
- Touch también funciona de alguna manera mágica. Las personas, cuando las tocas, reconocen de inmediato si te preocupas por ellas o si estás tratando de encontrar una nueva forma de manipularlas.
También necesitamos aclarar la respuesta a una pregunta importante. Los elogios y las reprimendas de un minuto parecen bastante simples, pero ¿no son realmente solo formas de hacer que las personas hagan lo que usted quiere que hagan? ¿No es esto manipulación?
One Minute Management es una forma poderosa de hacer que las personas hagan lo que usted quiere que hagan. Sin embargo, es un medio para lograr que las personas hagan algo que no conocen o con lo que no están de acuerdo. Por eso es tan importante que cada uno sepa de antemano qué está haciendo y por qué.
Hay cosas que funcionan, y hay cosas que no. Tratar a los demás de manera deshonesta da como resultado cien veces más a largo plazo, mientras que la honestidad y la franqueza son recompensadas, aunque no de inmediato.
Para convertirse en un gerente de un minuto, debe dominar estos tres simples secretos a la perfección y seguirlos estrictamente en todo. Te deseamos buena suerte!