преведен от английски П. А. СамсоновИздание: THE ONE MINUTE MANAGER® от д-р Кенет Бланчард. Д., Спенсър Джонсън, д-р, 1983 г.
© 1981, 1982 от Бланчард Family Partnership и Candle Communications Corporation
© Превод. LLC Potpourri, 2001 г
© Дизайн. Potpourri LLC, 2013 г
Една от най-необичайните книги в списъка с бестселъри!
Ню Йорк Таймс
Дадох копия от тази книга на моя шеф, служители, други мениджъри, съпруга, близки приятели. Насочено е към всички - и е страхотно!
Робърт Дейвис, бивш президент на химическата компания Chevron
Имате ли нужда от едноминутна контрола? Да!
"работеща жена"
Едноминутният мениджър оказа огромно влияние върху начина, по който правим бизнес в нашата компания. В програмите за обучение и развитие ние учим принципите в тази книга да се използват в ситуации, в които двама или повече служители взаимодействат един с друг. Това е пример за модерен - и вечен - стил на управление.
Джоузеф П. Вивиано, президент, Hershey Chocolate Company
Дори след толкова много години, в свободното си време вземам The One Minute Manager от рафта, за да освежа моята управленска техника. Не знам по-добро или по-лесно за използване ръководство за управление.
Чарлз Лий, председател и главен изпълнителен директор на GTE Corporation
Едноминутният мениджър се превърна в класика на бизнес литературата поради своята простота и изчерпателност в прегръдката на всички основни елементи на продуктивните взаимоотношения между мениджъра и неговите хора. Всеки бизнесмен ще се възползва от тази книга.
Джеймс Броудхед, председател и главен изпълнителен директор, Florida Power and Light Corporation
Критичното отношение към работата се превърна във водеща техника на управление днес. Подходът на Едноминутния мениджър за възнаграждаване на добрата работа изглежда е много по-ефективен.
Дейвид Джоунс, бивш председател на Обединения началник щаб
Символът на One Minute Manager - изображението на една минута върху циферблата на съвременните цифрови часовници - има за цел да ни напомни, че трябва да отделяме поне една минута на ден, за да погледнем в лицето на хората, които управляваме. Трябва да разберем, че те са нашите основни ресурси.
Въведение
В тази кратка история ще ви запознаем с голяма част от това, което научихме за това как най-добре да общуваме с хората, докато изучавате медицина и поведенчески науки. Под думата „най-добри“ разбираме онези взаимоотношения, в които хората постигат високи резултати и в същото време са доволни от себе си, от своята организация и от служителите си.
Алегоричният разказ „Едноминутният мениджър“ е проста компилация от това, което много мъдри хора са ни научили и какво сме научили сами. Ние осъзнаваме важността на тези източници на мъдрост. И също така знаем, че хората, които работят под вас, ще ви търсят моятаизточник на мъдрост.
Затова вярваме, че ще започнете да прилагате знанията, придобити от тази книга, на практика, в ежедневните въпроси на управлението, следвайки препоръката на древния мъдрец Конфуций: „Същността на знанието е да го използвате, като го притежавате“.
Надяваме се да ви хареса приложениекакво ще научите от One Minute Manager и че вие и хората, които работят с вас, ще водите по-здравословен, по-щастлив и по-продуктивен живот в резултат на това.
Кенет Бланчард, Доцент доктор
Спенсър Джонсън, д-р
Там живееше един ярък млад мъж, който търсеше ефективен мениджър.
Искаше да работи за такъв мениджър. Той искаше да бъде такъв мениджър.
В продължение на много години на търсене той посети най-отдалечените кътчета на земята.
Той посети малки градове и столици на могъщи сили.
Той разговаря с много лидери: държавни служители и военни офицери, строителни надзорници и корпоративни директори, президенти на университети и администратори на фондове, мениджъри на магазини и ресторанти, банки и хотели, мъже и жени, млади и стари.
Той посети различни офиси: големи и малки, луксозни и нещастни.
Той видя пълния спектър от това как някои хора контролират други.
Но това, което вижда, не винаги му харесваше.
Виждал е много твърди мениджъри, чиито организации изглежда процъфтяват, докато служителите им страдат.
Някои от шефовете ги смятаха за добри мениджъри.
Много от подчинените им смятаха друго.
Посещавайки такива "сурови" мениджъри в офисите, нашият младеж попита: "Какъв мениджър бихте се нарекли?"
Отговорите им почти не се различаваха един от друг.
„Аз съм автократичен мениджър – аз винаги контролирам“, казаха му. "Аз съм мениджър, ориентиран към резултатите." "Твърдо". "Реалистично". "Мисленето за печалби."
Той също така се среща с "хубави" мениджъри, чиито служители просперират, докато компаниите се провалят.
Някои от подчинените ги смятаха за добри мениджъри. Тези, на които те самите се подчиняваха, се усъмниха в това.
Задавайки същия въпрос на тези „хубави“ мениджъри, младежът чу:
"Аз съм демократичен мениджър." — Аз съм управител на съучастници. Помощник управител. „Чувствителен“. "хуманно".
Но той не беше доволен.
Изглежда, че всички мениджъри в света се интересуват или само от резултатите, или само от хората.
Мениджърите, които се интересуваха само от резултатите, често бяха етикетирани като „автократични“, докато мениджърите, които се интересуваха от хората, често бяха етикетирани като „демократични“.
Младият мъж вярваше, че всеки от тези мениджъри - и "суровият" автократ, и "приятният" демократ - е само частично ефективен. Все едно си наполовина мениджър, помисли си той.
Прибра се уморен и разочарован.
Можеше да изостави стремежа си отдавна, но имаше едно голямо предимство. Знаеше точно какво търси.
Ефективните мениджъри, смята той, управляват себе си и хората, с които работят, по такъв начин, че техните дейности са от полза както за организацията, така и за служителите.
Младият мъж търсел ефективни мениджъри навсякъде, но намирал само много малко. А малцината, които намери, не искаха да споделят тайните си с него. Вече започваше да си мисли, че може никога да не разбере какво прави един ефективен мениджър.
Тогава до него започнаха да достигат прекрасни истории за някакъв специален мениджър, който - каква ирония на съдбата! - живял в близкия град. Младият мъж се чудеше дали тези истории са верни и ако са верни, дали този мениджър ще иска да му разкрие тайните си.
Любопитен, той се обади на секретаря на този специален мениджър, за да организира среща. Секретарката веднага го свърза с управителя.
Кенет Бланчард, Спенсър Джонсън
Едноминутен мениджър
преведен от английски П. А. СамсоновИздание: THE ONE MINUTE MANAGER® от д-р Кенет Бланчард. Д., Спенсър Джонсън, д-р, 1983 г.
© 1981, 1982 от Бланчард Family Partnership и Candle Communications Corporation
© Превод. LLC Potpourri, 2001 г
© Дизайн. Potpourri LLC, 2013 г
Една от най-необичайните книги в списъка с бестселъри!
Ню Йорк Таймс
Дадох копия от тази книга на моя шеф, служители, други мениджъри, съпруга, близки приятели. Насочено е към всички - и е страхотно!
Робърт Дейвис, бивш президент на химическата компания Chevron
Имате ли нужда от едноминутна контрола? Да!
"работеща жена"
Едноминутният мениджър оказа огромно влияние върху начина, по който правим бизнес в нашата компания. В програмите за обучение и развитие ние учим принципите в тази книга да се използват в ситуации, в които двама или повече служители взаимодействат един с друг. Това е пример за модерен - и вечен - стил на управление.
Джоузеф П. Вивиано, президент, Hershey Chocolate Company
Дори след толкова много години, в свободното си време вземам The One Minute Manager от рафта, за да освежа моята управленска техника. Не знам по-добро или по-лесно за използване ръководство за управление.
Чарлз Лий, председател и главен изпълнителен директор на GTE Corporation
Едноминутният мениджър се превърна в класика на бизнес литературата поради своята простота и изчерпателност в прегръдката на всички основни елементи на продуктивните взаимоотношения между мениджъра и неговите хора. Всеки бизнесмен ще се възползва от тази книга.
Джеймс Броудхед, председател и главен изпълнителен директор, Florida Power and Light Corporation
Критичното отношение към работата се превърна във водеща техника на управление днес. Подходът на Едноминутния мениджър за възнаграждаване на добрата работа изглежда е много по-ефективен.
Дейвид Джоунс, бивш председател на Обединения началник щаб
Символът на One Minute Manager - изображението на една минута върху циферблата на съвременните цифрови часовници - има за цел да ни напомни, че трябва да отделяме поне една минута на ден, за да погледнем в лицето на хората, които управляваме. Трябва да разберем, че те са нашите основни ресурси.
Въведение
В тази кратка история ще ви запознаем с голяма част от това, което научихме за това как най-добре да общуваме с хората, докато изучавате медицина и поведенчески науки. Под думата „най-добри“ разбираме онези взаимоотношения, в които хората постигат високи резултати и в същото време са доволни от себе си, от своята организация и от служителите си.
Алегоричният разказ „Едноминутният мениджър“ е проста компилация от това, което много мъдри хора са ни научили и какво сме научили сами. Ние осъзнаваме важността на тези източници на мъдрост. И също така знаем, че хората, които работят под вас, ще ви търсят моятаизточник на мъдрост.
Затова вярваме, че ще започнете да прилагате знанията, придобити от тази книга, на практика, в ежедневните въпроси на управлението, следвайки препоръката на древния мъдрец Конфуций: „Същността на знанието е да го използвате, като го притежавате“.
Надяваме се да ви хареса приложениекакво ще научите от One Minute Manager и че вие и хората, които работят с вас, ще водите по-здравословен, по-щастлив и по-продуктивен живот в резултат на това.
Кенет Бланчард, Доцент доктор
Спенсър Джонсън, д-р
Там живееше един ярък млад мъж, който търсеше ефективен мениджър.
Искаше да работи за такъв мениджър. Той искаше да бъде такъв мениджър.
В продължение на много години на търсене той посети най-отдалечените кътчета на земята.
Той посети малки градове и столици на могъщи сили.
Той разговаря с много лидери: държавни служители и военни офицери, строителни надзорници и корпоративни директори, президенти на университети и администратори на фондове, мениджъри на магазини и ресторанти, банки и хотели, мъже и жени, млади и стари.
Той посети различни офиси: големи и малки, луксозни и нещастни.
Той видя пълния спектър от това как някои хора контролират други.
Но това, което вижда, не винаги му харесваше.
Виждал е много твърди мениджъри, чиито организации изглежда процъфтяват, докато служителите им страдат.
Някои от шефовете ги смятаха за добри мениджъри.
Много от подчинените им смятаха друго.
Посещавайки такива "сурови" мениджъри в офисите, нашият младеж попита: "Какъв мениджър бихте се нарекли?"
Отговорите им почти не се различаваха един от друг.
„Аз съм автократичен мениджър – аз винаги контролирам“, казаха му. "Аз съм мениджър, ориентиран към резултатите." "Твърдо". "Реалистично". "Мисленето за печалби."
Той също така се среща с "хубави" мениджъри, чиито служители просперират, докато компаниите се провалят.
Някои от подчинените ги смятаха за добри мениджъри. Тези, на които те самите се подчиняваха, се усъмниха в това.
Задавайки същия въпрос на тези „хубави“ мениджъри, младежът чу:
"Аз съм демократичен мениджър." — Аз съм управител на съучастници. Помощник управител. „Чувствителен“. "хуманно".
Но той не беше доволен.
Изглежда, че всички мениджъри в света се интересуват или само от резултатите, или само от хората.
Мениджърите, които се интересуваха само от резултатите, често бяха етикетирани като „автократични“, докато мениджърите, които се интересуваха от хората, често бяха етикетирани като „демократични“.
Младият мъж вярваше, че всеки от тези мениджъри - и "суровият" автократ, и "приятният" демократ - е само частично ефективен. Все едно си наполовина мениджър, помисли си той.
Прибра се уморен и разочарован.
Можеше да изостави стремежа си отдавна, но имаше едно голямо предимство. Знаеше точно какво търси.
Ефективните мениджъри, смята той, управляват себе си и хората, с които работят, по такъв начин, че техните дейности са от полза както за организацията, така и за служителите.
Младият мъж търсел ефективни мениджъри навсякъде, но намирал само много малко. А малцината, които намери, не искаха да споделят тайните си с него. Вече започваше да си мисли, че може никога да не разбере какво прави един ефективен мениджър.
Тогава до него започнаха да достигат прекрасни истории за някакъв специален мениджър, който - каква ирония на съдбата! - живял в близкия град. Младият мъж се чудеше дали тези истории са верни и ако са верни, дали този мениджър ще иска да му разкрие тайните си.
Любопитен, той се обади на секретаря на този специален мениджър, за да организира среща. Секретарката веднага го свърза с управителя.
Младежът помолил управителя да го вземе. Той отговори: „По всяко време тази седмица с изключение на петък сутринта. Избери си."
Текуща страница: 1 (общо книгата има 4 страници) [достъпен откъс за четене: 1 страници]
абстрактно
На ясен и прост език тази книга учи мениджърите на изкуството на ситуационното лидерство, проста система, която отменя стандартното управленско правило за равно третиране на всички служители. Ще разберете защо по въпросите на управлението е толкова важно да практикувате индивидуален подход към всеки подчинен, да знаете кога да делегирате правомощия, кога да помагате и кога да нареждате, как да изберете правилния стил на лидерство по отношение на конкретен служител и как техниките за едноминутно управление ще ви позволят да управлявате хората по-добре и да ги мотивирате по-добре. Тази прекрасна, практична книга е безценен учебник за творческо, персонализирано мислене, за да извлечете най-доброто от вашите хора и да постигнете най-добрия резултат за вашата организация.
Въведение
Посещение на бизнесдама
Как да бъдем успешни
Различна гледна точка към управлението
Различен подход към различните хора
Стил на лидерство, както го възприемат другите
Гъвкавост в стила на лидерство
Няма най-добър стил на лидерство
Мислете преди да действате
Развийте диагностични умения
Съответствие на стила на лидерство с нивото на развитие
Ситуационно ръководство и едноминутен контрол
Различни подходи към един и същ човек
Развитие на компетентност и отдаденост
Разрешаване на проблем
Обяснете какво правите
партньорство
Положително отношение към хората
и О
минута
Мениджър
и ситуационно ръководство
Кейнет Бланшар Патриша Зигарми Дреа Зигарми
PSh'DZN Минск 2002 г
UDC 316.6 BBK 60.55" B68
Преведен на английски 27. А. Самсоновот: LEADERSHIP AND THE ONE MINUTE MANAGER™ (Повишаване на ефективността чрез ситуационно лидерство) от Кен Бланчард, Патриша Зигайрай, Дреа Зигарми.– Н. Ю.: William Morrow and Company, Inc., 1999 г. Публикувано на руски за първи път.
Художник на корицата М. В. Драко
Бланшар С., Зигарми П., Зигарми Д.
B68 Едноминутен мениджър и ситуационно лидерство азПер. от английски. И. А. "Самсонов; чл. обл. М. В. Драко. - М.: 00 © "Попури", 2002. - 144 с.: ил.
ISBN 98ZD38-568-X
Тази книга ще ви предостави знанията, от които се нуждаете, за да изградите победоносен отбор от хората около вас.
За широк кръг читатели.
УДК 316.6 ББК 60.35
ISBN 985-438-568-Х (руски) © Превод. Регистрация.
LLC Potpourri, 2001 г
–3 © 1985 от Blanchard Management Corporation
символ
Символът на One Minute Manager - изображението на една минута върху циферблата на съвременните цифрови часовници - има за цел да ни напомни, че трябва да отделяме поне една минута на ден, за да погледнем в лицето на хората, които управляваме. Трябва да разберем какво точно теса нашите основни ресурси.
Въведение
В тази история на One Minute Manager, предприемач се оплаква от факта, че в организацията й липсват всеотдайни и талантливи изпълнители. В резултат на това тя трябва да свърши по-голямата част от работата сама. Тя търси съвет от One Minute Manager, който й предлага да работи „по-умно, а не по-трудно“. По време на разговора Едноминутният мениджър учи предприемача как да използва принципа на „различни подходи към различни хора“ и да стане Ситуационен мениджър.
Ситуационното ръководство през последните 30 години е признато в целия свят като практичен и лесен за разбиране и прилагане подход за управление на хората. Пол Хърси и аз за първи път описахме ситуационното лидерство като „теория на живота на лидерството“ в нашата книга Управление на организационно поведение: използване на човешки ресурси, която премина през четири издания. Оттогава принципите на ситуационното лидерство се изучават от мениджъри на повечето от най-големите компании и нови предприятия с висок растеж. Затова неслучайно посветихме третата книга в Библиотеката на One Minute Manager на ситуационното ръководство.
Тези от вас, които вече са запознати с концепцията за ситуационно лидерство, ще забележат, че сме направили много промени в оригиналния модел, за да отразим нашия опит и идеите на мениджърите, с които трябваше да общуваме. Тази книга бележи ново поколение манталитет на ситуационно лидерство, поради което наричаме тази концепция Ситуационно ръководство-11.
Пат, Дреа и се надявам, че ще прочетете отново тази книга, докато новият стил на лидерство стане втора природа за вас, независимо дали сте мениджър или родител.
Кенет Бланчард,доцент доктор
Посветен Полу Хърси
за неговия гениален и творчески принос в развитието на концепцията за ситуационно лидерство и за развитието
Приложни поведенчески науки
Посещение на бизнесдама
One Minute Manager получи телефонно обаждане от жена, която твърди, че е предприемач. Той се радваше да чуе това, защото знаеше, че страната преживява предприемачески бум и значителна част от новите предприятия са създадени от жени.
Предприемачът обясни, че е изправена пред проблем да намери работници, които биха искали да работят със същото постоянство като нея.
„Трябва да правя всичко сам. Чувствам се като „самотен рейнджър“, каза тя.
„Трябва ви само едно нещо“, отговори Едноминутният мениджър, „за да научите как да делегирате.
„Но моите хора не са готови за това“, каза бизнесдамата.
„Значи трябва да ги обучите“, каза Едноминутният мениджър.
„Но аз нямам време“, възрази бизнесдамата.
„Ако е така“, засмя се Едноминутният мениджър, „тогава наистина имате проблем. Може би ще дойдете след обяд? Нека поговорим.
Как да бъдем успешни
Когато бизнесдамата пристигна този ден vофис на едноминутния мениджър, тя го завари да говори със секретарката си.
„Благодаря, че се съгласихте да се срещнете с мен“, каза тя, когато тя и One Minute Manager влязоха в офиса му.
„Благодаря“, каза Едноминутният мениджър. - Чух, че сте постигнали големи успехи в много от начинанията си. Какво според вас е необходимо за успех?
„Много е лесно“, усмихна се бизнесдамата. „Всичко, което трябва да направите, е да работите половината от деня — или първите дванадесет часа, или вторите дванадесет часа.
Смеейки се, Едноминутният мениджър каза:
– Не оспорвам, че количеството време и усилия, които влагате в работата си, имат голямо значение, но се опасявам, че твърде много хора погрешно вярват, че има пряка връзка между количеството работа и нивото на успех – повече време отделяте, толкова повече успех ще постигнете...
„Мислех, че ще кажеш това“, отговори бизнесдамата. Знам, че една от любимите ти поговорки...
4– ^ б
не работи повече – работи по-умно■F– -F– -f-
— Точно така — каза Едноминутният мениджър. „И преди да започнем да говорим за моите идеи за интелигентна работа, позволете ми да ви задам един въпрос.
„Давай“, отвърна бизнесдамата.
„Наричате себе си предприемач“, каза One Minute Manager. – Какво означава това за вас?
Предприемачът се усмихна.
Един мой приятел веднъж описа много красиво какво означава да си предприемач. Той каза, че веднъж се е изкачил със своя вицепрезидент на върха на хълм с изглед към града. От там се разкриваше прекрасна гледка. И той каза на вицепрезидента: „Виждаш ли гребена там? Страхотно място за изграждане на къща, нали? Вицепрезидентът се съгласи. „И представете си, че малко вдясно ще има езерце“, каза моят приятел. „Страхотно“, каза отново вицепрезидентът. — Ами тенис корта вляво? попита моят приятел. – Страхотно – съгласи се вицепрезидентът. „И ще ти кажа какво“, продължи моят приятел. „Ако продължиш да работиш толкова упорито и да постигаш всички цели, които си поставяме, гарантирам ти, че един ден всичко ще бъде мое.”
„Страхотно“, каза Едноминутният мениджър, усмихвайки се широко. „Мисля, че тази история също подчертава някои от вашите проблеми с управлението на хората и мотивирането им.
- Какво имаш предвид? — попита бизнесдамата.
Различна гледна точка към управлението
„Нека го обясня по този начин“, каза Едноминутният мениджър. - Бих си представил вашата организация като своеобразна пирамида, на върха на която сте главният мениджър, в долната част има изпълнители, а в средата има няколко нива на управление.
„Да, така е организирано“, потвърди бизнесдамата. – А в тази пирамидална структура има ли нещо лошо?
„Не“, каза Едноминутният мениджър. Няма нищо лошо в този организационен модел. Проблемът започва, когато мислите за пирамида.
„Нещо не хващам“, каза бизнесдамата.
„Когато мислите пирамидално“, продължи Едноминутният мениджър, „вие приемате, че всеки в една организация работи за човека над тях в йерархията. В резултат на това смятате, че мениджърите са отговорни за планирането, организирането и оценката на всичко, което се случва в компанията, а техните подчинени просто отговарят на директивите на мениджърите. Така че хора като вас си мислят, че мениджърите вършат цялата работа.
- Е, как трябва да бъде? — попита бизнесдамата.
„Предпочитам да обърна пирамидата с главата надолу, така че цялото висше ръководство да е на дъното“, каза One Minute Manager. „Има фина, но много силна промяна в отговорността.
- С други думи, искате да кажете, че мениджърите трябва да работят за своите подчинени, а не обратното?
— Точно така — потвърди Едноминутният мениджър. – Ако държите служителите си отговорни и вашата работа е да отговаряте на техните искания, вие наистина се опитвате да им осигурите всички ресурси и условия на работа, необходими за постигане на целите, договорени с вас. Тогава разбираш, че твоята работа не е да свършиш цялата работа сам или да седиш и да чакаш, докато някой от работниците падне заради грешка, а да запретнеш ръкави и да им помогнеш да спечелят. Ако те спечелят, тогава ти печелиш.
„Но аз ви казах — възрази бизнесдамата, — че нямам време да отговарям на всички нужди на моите хора.
„И не е нужно да работите в тясно сътрудничество с всичките си служители“, каза One Minute Manager. „Само тези, които имат нужда от помощ.
„Искаш да кажеш, че трябва да третирам служителите си по различен начин?“ — изненада се предприемачът.
— Точно така — каза Едноминутният мениджър. – Ние изповядваме следния принцип:
Различен подход към различните хора b ^ b
Различен подход към различните хора
„Ако това е вярно“, каза бизнесдамата, „как се отнасяте към хората си по различен начин?“
Защо не говориш с един от тях? — попита едноминутният мениджър. „Те ще могат да ви разкажат за различните ми стилове на лидерство.
– Стилове на лидерство? — попита бизнесдамата.
„Стилът на лидерство е начинът, по който си сътрудничите с другите“, каза One Minute Manager. „Така се държиш, когато се опитваш да повлияеш на работата на други хора.
„Стилът на лидерство е това, което мислите за поведението си“, попита предприемачът, „или какво мислят другите за него?“
„Бих го обяснил по този начин“, отговори Едноминутният мениджър. Ако смятате себе си за емпатичен, ориентиран към хората мениджър, но вашите хора ви виждат като корав, ориентиран към работата човек, на чието възприятие за реалността ще разчитат – вашето или тяхно?
„Очевидно, сама“, отговори бизнесдамата.
— Точно така — каза Едноминутният мениджър. - Начинът, по който възприемате поведението си, разбира се, е интересен, но всъщност само казва, че вие възнамеряватнаправи. Ако не съвпада с възприятието на другите, няма голяма полза. Ето защо ви предлагам да говорите с моите хора. Те ясно ще очертаят моя стил на лидерство, за да можете да видите дали наистина се отнасям по различен начин към различните хора.
„Звучи примамливо“, каза бизнесдамата. „Но предполагам, че няма да искате да ми помогнете да реша с кого да говоря конкретно.
„Не“, усмихна се Едноминутният мениджър. „Както знаете, аз рядко вземам решения вместо моите хора.
След като каза това, той се обади на секретарката си, г-жа Джонсън. Миг по-късно тя влезе в офиса и подаде на предприемача списък с шест имена.
„Ето списък на хората, които ми докладват“, каза One Minute Manager. - Изберете всеки. Говорете с когото искате.
„Нека започна с Лари Макензи“, каза предприемачът, хвърляйки поглед към списъка. „И тогава той ме завежда при другите, които искам да видя.
„Определено е“, отговори едноминутният мениджър, усмихвайки се.
„Г-жа Джонсън ще ми покаже пътя“, каза предприемачът. - До скоро.
„Ще чакам“, каза Едноминутният мениджър.
Стил на лидерство, както го възприемат другите
Докато вървеше към офиса на Макензи, бизнесдамата беше много доволна от себе си. Радва се, че е решила да се свърже с One Minute Manager. „Мисля, че тук ще науча нещо полезно“, помисли си тя.
Макензи беше разсеян мъж в началото на трийсетте. Във фирмата е заемал длъжността директор по обучение и обучение на персонала.
След размяна на поздрави, Макензи премина направо към въпроса.
- Колко Аз съмРазбирам, че сте посетили шефа ми. Какво мога да направя за теб?
„Бих искал да знам как се отнася към вас One Minute Manager“, отговори предприемачът. - Бихте ли го нарекли мениджър-партньор? Четох много за управлението на партньорство.
„Нашите отношения са далеч от партньорство“, каза Макензи. „Всъщност той само поръчва. Обучението и образованието на персонала е негово рожба. Следователно моята работа по същество се състои в осъществяването на неговите идеи.
Той дава ли ви задачи и ви оставя насаме с тях? — попита бизнесдамата.
— Не — отвърна Макензи. „Той ми дава задачи и след това работи много тясно с мен. Аз всъщност съм продължение една минутамениджър в тази област.
- И ви харесва? — изненада се предприемачът. „Прилича ми на автокрация.
„Това не е вярно“, каза Макензи. – Заех тази позиция само преди три месеца, преди това работех в отдел „Кадри“. Възползвах се от възможността да обуча и образова персонал, защото знаех, че работата с One Minute Manager ще ми даде солидна основа в тази специалност. В управлението на хората и обучението той се смята за истински професионалист. Така че като работи с мен, той ми помага да планирам какво би искал да правя. Обяснява ми много ясно какво иска от мен, а аз винаги знам какво мисли за работата ми, така че се срещаме доста често.
„Мислите ли, че вашият младеж някога ще ви позволи да взимате свои собствени решения?“ — попита бизнесдамата.
— Разбира се — отвърна Макензи. - Когато се науча да работя. Знаете колко е трудно да вземете правилните решения, когато знаете толкова малко за работата си. Засега съм много щастлив, че One Minute Manager желае да се задълбочи толкова дълбоко в работата ми. Много харесвам работата си и когато натрупам малко опит, кръгът ми на отговорност определено ще се разшири.
„Едноминутният мениджър управлява всички по същия начин, както управлява вас?“ — попита бизнесдамата.
— Не — отвърна Макензи. „Нека те заведа при Синди Мъроу, нашият финансов директор. Тя се третира по различен начин от One Minute Manager.
С тези думи Макензи стана и тръгна към вратата. Предприемачът го последва.
В офиса на Мъроу ги посрещна замислена жена на около четиридесет години. Благодари на Макензи за вниманието, предприемачът се обърна към Мъроу.
„Макензи каза, че One Minute Manager се отнася с теб по различен начин, отколкото с теб“, започна тя. - Вярно е?
— Вярно — каза Мъроу. – Във финансовия сектор ние действаме като колеги. Едноминутният мениджър никога не ми казва какво да правя, но правим нещата заедно.
„Звучи като партньори“, каза бизнесдамата.
— Много вероятно — съгласи се Мъроу. – Получавам достатъчно подкрепа, участие и похвали от него. Изслушва ме внимателно и ме засипва с въпроси. Той щедро споделя информация за компанията като цяло с мен, за да мога да взема най-добрите финансови решения. Имаме страхотни работни отношения. Занимавам се с финансите повече от петнадесет години и се радвам, че се отнасят към мен като към компетентен и полезен член на екипа. Когато работех на други места, нямах такова усещане.
„От твоите думи“, каза бизнесдамата.
риза, заключавам, че One Minute Manager е едновременно автократичен и демократичен. В отношенията с Макензи той само разпорежда и се намесва във всички въпроси, а в отношенията с вас показва подкрепа и партньорство.
- Не бързайте със заключенията. Тези два стила далеч не са всичко“, възрази Мъроу. „Говорете с Джон Далапа, нашият производствен директор.
— Искате да кажете, че Едноминутният мениджър се отнася по различен начин с Дулап, отколкото с вас и с Макензи? — попита бизнесдамата.
— Съвсем правилно — потвърди Мъроу. Офисът на Джон е надолу по коридора. Искаш ли да те заведа при него?
„Много сте любезен“, съгласи се бизнесдамата.
Когато Мъроу и бизнесдамата влязоха в офиса на Дулапа, той разговаряше с One Minute Manager.
„По-добре да си тръгна“, засмя се Едноминутният мениджър, „иначе ще си помислите, че нарушавам чистотата на експеримента.
„Не се страхувам от него“, усмихна се Далала, ръкувайки се с предприемача и кимна на Мер-
ред и едноминутния мениджър и кажете цялата истина.
Предприемачът хареса тази атмосфера на забавление и подкрепа, която цареше в компанията. Изглежда, че всички се обичат и уважават.
Когато Мъроу и Едноминутният мениджър си тръгнаха, Далапа покани бизнесдамата да седне.
Какво мога да сервирам? - попита той.
„Мъроу каза, че One Minute Manager не те управлява по начина, по който тя или Макензи. Вярно е?
„Не знам какво да кажа“, каза Далапа. Трудно е да опиша стила му на отношение към мен.
- Какво имаш предвид? – spro 9 или предприемач.
„Виждате ли, имам доста сложни задължения“, отговори Далапа. „В крайна сметка аз отговарям за цялото производство. Това означава, че контролирам всички производствени дейности. Аз също отговарям за контрола на качеството, наемането и уволнението на служители. Може да се каже, че One Minute Manager използва един стил на лидерство в някои аспекти на моята работа, а друг в други. Например по отношение на производството
съществена част от моите задължения, той практически не се намесва, въпреки че това не се случи веднага. One Minute Manager изгради тази компания практически от самото начало. Тъй като той познава техническата страна на нещата толкова добре, колкото и аз, той се научи да уважава знанията ми и да ми се доверява напълно по технически въпроси. Сега той просто казва: „Дръжте ме в течение, но това е вашият домейн – вие управлявате шоуто. Вие сте главният технически експерт тук.”
- Искате да кажете, че той не обсъжда нищо с вас, не ви казва какво да правите, не обяснява как да решите този или онзи проблем? — изненада се предприемачът.
„В техническата част на моята работа, не“, отговори Далапа. „Но той настоява да се консултирам с него, преди да въвеждам нови програми или нови политики за персонала. Той иска да знае какво точно възнамерявам да направя.
- Той казва какво трябва да направите по тези въпроси? — попита бизнесдамата.
„Той винаги ми дава своето мнение“, отвърна Далапа, „ако попиташ за него. Но и той се интересува от моето мнение.
– А ако вашите мнения са различни и не можете да се споразумеете кой взема решението?
schenie? — попита бизнесдамата.
– Едноминутен мениджър.
„Когато се отнася с теб понякога така, понякога така, не те ли дразни? — попита бизнесдамата.
— Изобщо — отвърна Далапа. – Просто харесвам свободата, която ми дава в продуцентската част от работата ми. В крайна сметка започнах тук като прост инженер и в крайна сметка се издигнах до тази позиция. За двадесетте години, откакто работя тук, усвоих цялата технология.
„Не бихте ли искали той да ви даде същата свобода в тази част от задълженията ви, която се отнася до персонала?“ — попита бизнесдамата.
— Не съвсем — отвърна Далапа. - В отношенията с хората съм като слон в магазин за порцелан. Някои служители дори ми казват, че първо разбивам вратата и след това искам разрешение да вляза. Така че не съм напълно уверен в своите междуличностни умения. Ето защо с радост приемам съвета на One Minute Manager по този въпрос.
„Имаш впечатлението, че One Minute Manager е еклектичен“, каза предприемачът. Той има умение за различни стилове на лидерство.
„Не бих казал това в лицето му“, засмя се Далапа.
- Защо? — изненада се предприемачът.
- Защото той нарича еклектични онези, които не са нито риби, нито птици, които всъщност не умеят да правят нищо.
Какъв лидер бихте го нарекли? — попита бизнесдамата.
— Ситуационен лидер — отвърна Далапа. – Сменя стила в зависимост от човека, с когото работи, от конкретната ситуация.
Гъвкавост в стила на лидерство
„Ситуационен мениджър...“ Тази фраза беше в съзнанието на предприемача, когато се върна в офиса на One Minute Manager. Когато влезе в чакалнята, мисис Джонсън веднага я придружи в офиса.
- Е, как ме харесахте? — попита едноминутният мениджър.
„Много добре“, отвърна бизнесдамата. – Вашата теория за различни подходи към различните хора е жива и здрава. Нещо повече, хората ви изглежда нямат нищо против. Как мога да стана ситуационен лидер?
„Трябва да овладеете три умения“, каза Едноминутният мениджър.
„Знаех, че ще го сведеш до някаква проста формула“, засмя се бизнесдамата.
„Не бих казал, че е толкова просто“, отвърна с усмивка Едноминутният мениджър, „но наистина се състои от три умения. Първо, трябва да се научите да диагностицирате проблемите на хората, с които работите. Второ, трябва да се научите да бъдете гъвкави с различни стилове на лидерство. Трето, трябва да се научите да преговаряте с подчинените си какъв стил на лидерство предпочитат. С други думи, трите умения са диагностика, гъвкавости партньорство.
„Звучи примамливо“, каза бизнесдамата. - И откъде да започна?
„Обикновено започваме да учим хората на гъвкавост“, отговори Едноминутният мениджър. „Затова ви изпратих при моите подчинени – за да разберете как прилагам различни стилове на лидерство към тях.
2 Едноминутен мениджър и ситуации. управление
„Вече мислех, че разбирам стиловете ви, докато не говорих с Далапа“, каза бизнесдамата.
- Какво имаш предвид?
„Мислех, че сте или автократичен, или демократичен“, отвърна тя, „но това не проработи с Далапа.
„Това винаги изненадва хората“, каза One Minute Manager. – Дълго време се смяташе, че има само два стила на лидерство – автократичен и демократичен, и хората се втурваха от една крайност в друга, доказвайки един на друг, че единият от тези подходи е по-добър от другия. Демократичните мениджъри бяха обвинени, че са твърде меки и гъвкави, докато автократичните мениджъри бяха наречени груби тирани. Но винаги ми се е струвало, че мениджър, който се ограничава само до една от тези крайности, е само „наполовина“ мениджър.
Какво прави мениджъра „цял“? — попита бизнесдамата.
„Подобен мениджър е гъвкав и знае как да използва четири различни стила на лидерство“, отговори Едноминутният мениджър, като подаде на предприемача лист хартия.
Четири
основен стил на лидерство
стил 1: Команда
Ръководителят дава конкретни инструкции и следи отблизо изпълнението на задачите.
стил 2: Поучителен
Мениджърът продължава да дава насоки и да следи отблизо хода на задачите, но също така обяснява решенията си, кани подчинения да даде своите препоръки и подкрепя напредъка.
стил 3: Подкрепящ
Мениджърът подпомага и подпомага подчинените си в усилията им за изпълнение на задачите и споделя с тях отговорността за вземане на решения.
стил 4: Делегиране
Лидерът делегира цялата отговорност за вземане на решения на подчинените.
Когато бизнесдамата проучи информацията, отпечатана на листчето, One Minute Manager започна да обяснява.
- Тези четири стила са комбинации от два основни типа действия, към които мениджърът може да прибягва в опит да повлияе на подчинените, - командаи поддържа.Ко-
/ командването може да се опише с четири ключови / думи: РЕД, ОРГАНИЗАЦИЯ, ОБУЧЕНИЕ и НАДЗОР. Действията, свързани с подкрепа/подкрепа, са описани с други думи: МОЛИТЕ-/ ИЗЛИВАЙТЕ, СЛУШАЙТЕ, ПИТАЙТЕ, V ОБЯСНИ и ПОМОГНЕТЕ.
„Струва ми се, че директивното поведение е тясно свързано с автократичното лидерство“, каза предприемачът.
— Точно така — съгласи се Едноминутният мениджър. „Това е предимно еднопосочна комуникация. Казвате на човека какво, кога, къде и как да го направи, след което следите внимателно работата му.
„Така управляваш Макензи“, предположи бизнесдамата. – Използвате стил 1.
„Прав си“, потвърди Едноминутният мениджър. – Ние наричаме стил 1 команда,защото използвайки го, вие командвате много,
но предоставят малка подкрепа. Вие казвате на човека каква е целта и как трябва да изглежда добре свършената работа, а също така налагате подробен план за изпълнение на тази задача. Вие сами решавате проблема, подчинения изпълнява само вашите идеи.
„Но с Murrow използвате много различен стил. Вие сте по-демократични, осигурете повече подкрепа.
— Разбираш — съгласи се Едноминутният мениджър. - Ето защо ние наричаме стил 3, който включва много подкрепа, но малко командване, подкрепящ.Подкрепяте усилията на подчинените си – изслушвате техните предложения и улеснявате взаимодействието им с други служители. И за да изградите самочувствието им и да ги мотивирате, вие ги насърчавате и хвалите. Мениджърите от стил 3 рядко говорят за това как биха решили конкретен проблем или ще изпълнят конкретна задача. Те помагат на хората да намерят решения, като задават въпроси, които разширяват хоризонтите им и ги насърчават да поемат рискове.
„Но е неравенство да се отнасяш към Макензи по този начин, към Мъроу по различен начин, а към Далапа дори по различен начин!“, възкликна бизнесдамата.
- Аз съм привърженик на равенството, но то има много определения. Очевидно го определяте като „еднакво лечение за всички“. Определям го като „използване на същия стил на лидерство в едни и същи ситуации“.
„Но е несправедливо да се отнасяме към хората по различен начин!“
Едноминутният мениджър посочи на бизнесдамата табела, окачена на стената:
4– + +
Няма нищо по-неравностойно от равното третиране на неравнитее-ф-
Бихте ли ми дали примери за четирите стила на лидерство, които току-що посочихте, за да ми дадете по-ясна представа за тях? — попита бизнесдамата.
„Разбира се“, отговори Едноминутният мениджър. - Да си представим, че в коридора се чува някакъв силен разговор, който ни смущава. Ако ви кажа: „Моля, излезте и кажете на г-жа Джонсън да изпрати тези хора оттук да спорят и когато го направите, докладвайте ми“, какъв стил на лидерство би бил това?
– команда, -– отговорила бизнесдамата. - И ако искате да кандидатствате подкрепящстил?
- Бих казал нещо от рода на: „В коридора има шум и това ни пречи. Какво мислиш, че трябва да направим?"
„Разбирам“, каза бизнесдамата. – Ами стил 2?
– Заветностилът съчетава команда и поддръжка,” отговори едноминутният мениджър. „Ако исках да се справя с шума, използвайки поучителен стил, бих казал: „В коридора има шум и това ни притеснява. Мисля, че трябва да излезете и да помолите г-жа Джонсън да изпрати тези спорници.
оттук. Имате ли въпроси или предложения?"
„По този начин, използвайки поучителен стил“, каза предприемачът, „вие отваряте двупосочна комуникация, като приканвате подчинения да говори. Но окончателното решение все пак се взема от мениджъра?
„Абсолютно“, отговори Едноминутният мениджър. – Но вие разчитате на мнението на други хора. Можете обаче да окажете значителна подкрепа, тъй като някои от идеите, изразени от подчинените, може да са доста добри, а вие като мениджър винаги приветствате инициативата и готовността да поемате рискове. Това е мястото, където умението да слушате и насърчавате влиза в игра. Опитвате се да научите хората си да самооценяват работата си.
„Така че стил 2 означава, че се консултирате със своя подчинен. И какво би се случило, ако използвате стил 4 - делегация?— попита бизнесдамата. „Предполагам, че бихте казали: „Шумът отвън ни притеснява. Бихте ли могли да предприемете действия?"
Да, това би било чудесен пример. делегиранестил“, съгласи се мениджърът на One Minute. – Като работите в стил 4, вие прехвърляте отговорността за ежедневните решения
върху лицето, което върши работата. И така, можете сами да видите, че със същия проблем, същата задача - да се направи нещо по отношение на шума - може да се приложи всеки от четирите стила на лидерство.
„И от тези четири стила“, попита бизнесдамата, „има ли най-добрият?“ Чувам много за важността на използването на стил на управление на партньор.
Няма най-добър стил на лидерство
„Много хора вярват в това“, каза One Minute Manager. „Но тук влиза в действие думата „ситуационен“. Стилът на подкрепа на партньора може да е най-добрият подход в някои ситуации, но не във всички.
„Не мога да си представя, че командно-автократичният стил би бил подходящ навсякъде“, каза бизнесдамата.
„* Има различни ситуации“, каза One Minute Manager. „Да предположим, че имате среща и в стаята започва пожар. Бихте ли предложили присъстващите да се разделят на малки групи, така че всяка от тях да обсъди най-добрия изход от ситуацията и след това да изрази своите предложения, а общото събрание да одобри най-доброто от предложените съвети?
преведен от английски П. А. СамсоновИздание: THE ONE MINUTE MANAGER® от д-р Кенет Бланчард. Д., Спенсър Джонсън, д-р, 1983 г.
© 1981, 1982 от Бланчард Family Partnership и Candle Communications Corporation
© Превод. LLC Potpourri, 2001 г
© Дизайн. Potpourri LLC, 2013 г
* * *
Една от най-необичайните книги в списъка с бестселъри!
Ню Йорк Таймс
Дадох копия от тази книга на моя шеф, служители, други мениджъри, съпруга, близки приятели. Насочено е към всички - и е страхотно!
Робърт Дейвис, бивш президент на химическата компания Chevron
Имате ли нужда от едноминутна контрола? Да!
"работеща жена"
Едноминутният мениджър оказа огромно влияние върху начина, по който правим бизнес в нашата компания. В програмите за обучение и развитие ние учим принципите в тази книга да се използват в ситуации, в които двама или повече служители взаимодействат един с друг. Това е пример за модерен - и вечен - стил на управление.
Джоузеф П. Вивиано, президент, Hershey Chocolate Company
Дори след толкова много години, в свободното си време вземам The One Minute Manager от рафта, за да освежа моята управленска техника. Не знам по-добро или по-лесно за използване ръководство за управление.
Чарлз Лий, председател и главен изпълнителен директор на GTE Corporation
Едноминутният мениджър се превърна в класика на бизнес литературата поради своята простота и изчерпателност в прегръдката на всички основни елементи на продуктивните взаимоотношения между мениджъра и неговите хора. Всеки бизнесмен ще се възползва от тази книга.
Джеймс Броудхед, председател и главен изпълнителен директор, Florida Power and Light Corporation
Критичното отношение към работата се превърна във водеща техника на управление днес. Подходът на Едноминутния мениджър за възнаграждаване на добрата работа изглежда е много по-ефективен.
Дейвид Джоунс, бивш председател на Обединения началник щаб
символ
Символът на One Minute Manager - изображението на една минута върху циферблата на съвременните цифрови часовници - има за цел да ни напомни, че трябва да отделяме поне една минута на ден, за да погледнем в лицето на хората, които управляваме. Трябва да разберем, че те са нашите основни ресурси.
Въведение
В тази кратка история ще ви запознаем с голяма част от това, което научихме за това как най-добре да общуваме с хората, докато изучавате медицина и поведенчески науки. Под думата „най-добри“ разбираме онези взаимоотношения, в които хората постигат високи резултати и в същото време са доволни от себе си, от своята организация и от служителите си.
Алегоричният разказ „Едноминутният мениджър“ е проста компилация от това, което много мъдри хора са ни научили и какво сме научили сами. Ние осъзнаваме важността на тези източници на мъдрост. И също така знаем, че хората, които работят под вас, ще ви търсят моятаизточник на мъдрост.
Затова вярваме, че ще започнете да прилагате знанията, придобити от тази книга, на практика, в ежедневните въпроси на управлението, следвайки препоръката на древния мъдрец Конфуций: „Същността на знанието е да го използвате, като го притежавате“.
Надяваме се да ви хареса приложениекакво ще научите от One Minute Manager и че вие и хората, които работят с вас, ще водите по-здравословен, по-щастлив и по-продуктивен живот в резултат на това.
Кенет Бланчард, Доцент доктор
Спенсър Джонсън, д-р
Търсене
Там живееше един ярък млад мъж, който търсеше ефективен мениджър.
Искаше да работи за такъв мениджър. Той искаше да бъде такъв мениджър.
В продължение на много години на търсене той посети най-отдалечените кътчета на земята.
Той посети малки градове и столици на могъщи сили.
Той разговаря с много лидери: държавни служители и военни офицери, строителни надзорници и корпоративни директори, президенти на университети и администратори на фондове, мениджъри на магазини и ресторанти, банки и хотели, мъже и жени, млади и стари.
Той посети различни офиси: големи и малки, луксозни и нещастни.
Той видя пълния спектър от това как някои хора контролират други.
Но това, което вижда, не винаги му харесваше.
Виждал е много твърди мениджъри, чиито организации изглежда процъфтяват, докато служителите им страдат.
Някои от шефовете ги смятаха за добри мениджъри.
Много от подчинените им смятаха друго.
Посещавайки такива "сурови" мениджъри в офисите, нашият младеж попита: "Какъв мениджър бихте се нарекли?"
Отговорите им почти не се различаваха един от друг.
„Аз съм автократичен мениджър – аз винаги контролирам“, казаха му. "Аз съм мениджър, ориентиран към резултатите." "Твърдо". "Реалистично". "Мисленето за печалби."
Той също така се среща с "хубави" мениджъри, чиито служители просперират, докато компаниите се провалят.
Някои от подчинените ги смятаха за добри мениджъри. Тези, на които те самите се подчиняваха, се усъмниха в това.
Задавайки същия въпрос на тези „хубави“ мениджъри, младежът чу:
"Аз съм демократичен мениджър." — Аз съм управител на съучастници. Помощник управител. „Чувствителен“. "хуманно".
Но той не беше доволен.
Изглежда, че всички мениджъри в света се интересуват или само от резултатите, или само от хората.
Мениджърите, които се интересуваха само от резултатите, често бяха етикетирани като „автократични“, докато мениджърите, които се интересуваха от хората, често бяха етикетирани като „демократични“.
Младият мъж вярваше, че всеки от тези мениджъри - и "суровият" автократ, и "приятният" демократ - е само частично ефективен. Все едно си наполовина мениджър, помисли си той.
Прибра се уморен и разочарован.
Можеше да изостави стремежа си отдавна, но имаше едно голямо предимство. Знаеше точно какво търси.
Ефективните мениджъри, смята той, управляват себе си и хората, с които работят, по такъв начин, че техните дейности са от полза както за организацията, така и за служителите.
Младият мъж търсел ефективни мениджъри навсякъде, но намирал само много малко. А малцината, които намери, не искаха да споделят тайните си с него. Вече започваше да си мисли, че може никога да не разбере какво прави един ефективен мениджър.
Тогава до него започнаха да достигат прекрасни истории за някакъв специален мениджър, който - каква ирония на съдбата! - живял в близкия град. Младият мъж се чудеше дали тези истории са верни и ако са верни, дали този мениджър ще иска да му разкрие тайните си.
Любопитен, той се обади на секретаря на този специален мениджър, за да организира среща. Секретарката веднага го свърза с управителя.
Младежът помолил управителя да го вземе. Той отговори: „По всяко време тази седмица с изключение на петък сутринта. Избери си."
Младежът се засмя на себе си, като реши, че този уж прекрасен мениджър е просто луд. Къде се е чуло мениджър да е толкова достъпен по всяко време? Но младежът все пак реши да го види.
Едноминутен мениджър
Когато младежът влезе в кабинета на управителя, той беше с лице към прозореца. Младежът се закашля – управителят се обърна към него и се усмихна. Той покани младежа да седне и попита:
- Как мога да помогна?
Младият мъж отвърнал:
– Бих искал да ви задам няколко въпроса за това как управлявате хората.
Мениджърът с готовност заяви:
- Питам.
- Добре, като за начало, колко редовно провеждате срещи с подчинените си?
- Веднъж седмично - в петък от 9 до 11. Затова не можах да ви видя по това време - отговори управителят.
Какво правите на тези срещи? — продължи младежът.
„Слушам моите хора да преглеждат постиженията от изминалата седмица, обсъждат проблемите си и решават какво все още трябва да свършат. След това разработваме план и стратегия за следващата седмица.
– Решенията, взети на тези срещи, задължителни ли са за вас и вашите хора? — поинтересува се младежът.
— Разбира се — отвърна управителят. Иначе какъв е смисълът да ги вземаш?
— Значи сте управител на съучастници? — попита младежът.
- Не, - отговори мениджърът, - не съм привърженик на намесата в процесите на вземане на решения; моите хора го правят сами.
— Тогава какъв е смисълът на тези срещи?
- Вече казах. Млади човече, моля те, не ме карай да се повтарям. Това е загуба на мое и твое време. Ние сме тук, за да постигнем резултати. Целта на тази организация е производителността. Като сме организирани, можем да постигнем много по-голяма производителност.
„О, значи разбирате нуждата от производителност. Тогава ти си мениджър, който е по-фокусиран върху резултатите, отколкото върху хората, предположи младежът.
- Не! — възкликна мениджърът, което накара събеседника си да трепне. „Чувам това твърде често.” Той се изправи и започна да крачи из офиса. – Как можете да постигнете резултати без хора? Интересуват ме както резултатите, така и хората. Хората и резултатите вървят ръка за ръка.
„Ето, вижте това“, управителят подаде карта на посетителя. „Винаги го държа на бюрото си като напомняне за една практическа истина.
* * *
Хората, които се чувстват добре, постигат добри резултати.
* * *
Докато младежът гледаше картата, управителят продължи:
- Мисли за себе си. Кога работите най-добре? Кога се чувстваш добре? Или когато е лошо?
Младият мъж кимна, започвайки да разбира очевидното.
„Постигам много повече, когато се чувствам добре“, отговори той.
— Разбира се — съгласи се мениджърът. И всички хора са еднакви.
На младия мъж хрумна нова идея и той вдигна пръст.
„Така че“, каза той, „да помагаме на хората да се чувстват добре, ни прави по-продуктивни“.
— Да — потвърди мениджърът. – Трябва обаче да се помни, че производителността не е само номерработата е свършена. Това също е качество. - Той отиде до прозореца и каза: - Млади човече, ела тук.
Той посочи движещите се по улицата коли и попита:
– Вижте колко чужди коли са на пътя?
„Всеки ден ги има повече. Мисля, че са по-икономични и издържат по-дълго”, отговори младежът.
Мениджърът кимна бавно и каза:
- Точно. Защо мислите, че хората купуват чужди автомобили? Защото американските производители правят не достатъчноколи? Или защото - продължи управителят без пауза, - че не правят коли от това качествокоито американците искат да видят?
„Ако се замислите“, отвърна младият мъж, „това наистина е въпрос качествои количество.
— Разбира се — каза управителят. „Качеството означава да дадете на хората продуктите или услугите, които наистина искат.
Управителят стоеше до прозореца, потънал в мисли. Той си спомни не толкова отдавна, когато страната му предостави технологии, които помогнаха за възстановяването на Европа и Азия. И той не преставаше да се учудва как Америка изостава в производителността.
Младежът върна мениджъра в реалността.
„Спомних си рекламата по телевизията“, каза той. - Показаха чужда кола и отгоре изплуваха следните линии: „Ако ще купувате кола на изплащане, не купувайте кола, която няма да изкара до края на периода на плащане.“
Управителят се обърна и каза:
- Боя се, че това е много добро обобщение. И това е целият смисъл. Производителността е както количество, така и качество.
Те седнаха на дивана.
„И честно казано, най-добрият начин да постигнете и двете цели е чрез хората.
Интересът на младежа нарасна. Попита той:
– Вече казахте, че не сте съучастник. Как бихте описали себе си?
„Лесно е“, без колебание отвърна управителят. Аз съм едноминутният мениджър.
На лицето на младежа се появи изненада. Никога не беше чувал за Едноминутния мениджър.
Мениджърът се засмя.
Аз съм едноминутният мениджър. Наричам себе си така, защото ми трябва много малко време, за да постигна много големи резултати от хората.
Въпреки че младежът е говорил с много мениджъри, никога не е чувал подобни речи. Едноминутният мениджър е човек, който постига добри резултати за кратко време. Трудно беше да се повярва.
Виждайки съмнението на лицето на посетителя, управителят каза:
- Вие не ми вярвате? Не вярвате ли, че съм едноминутен мениджър?
„Трябва да призная, че ми е трудно дори да си представя“, отвърна младият мъж.
Управителят каза с усмивка:
„Вижте, ако наистина искате да знаете какъв мениджър съм, по-добре говорете с моите хора.
Управителят се наведе над телефона и каза нещо. Миг по-късно секретарката му, мис Меткалф, влезе в офиса и подаде на младия мъж лист хартия.
„Това са имената, длъжностите и телефонните номера на шестима души, които ми докладват“, обясни One Minute Manager.
с кого да говоря? — попита младежът.
„Вие решавате сами“, отговори мениджърът. Изберете произволно име. Говорете с някой от тях или с всички.
- И с кого да започна?
„Вече ви казах, че не вземам решения за други хора“, каза твърдо мениджърът. - Решете сами.
Той се изправи и придружи посетителя до вратата.
„Не веднъж, а два пъти ме помоли да взема много просто решение вместо теб. Честно казано, млади човече, намирам това за настойчиво. Не ме карайте да повтарям това, което вече казах. Започнете или продължете търсенето си другаде.
Посетителят беше изумен. Чувстваше се много неудобно. Моментната пауза му се стори цяла вечност.
Тогава едноминутният мениджър погледна младия мъж в очите и каза:
„Искате да научите повече за управлението на хората и това ми харесва. Той се ръкува с госта си.
„Ако след разговора с тези хора все още имате въпроси – каза той любезно, – елате отново. Оценявам вашия интерес и желание да научите управление. Наистина наистина искам да ви дам концепцията за One Minute Manager. Аз самият веднъж го получих като подарък и това преобърна живота ми. Искам да го разбереш правилно. Ако ви харесва тази идея, може един ден и вие да станете One Minute Manager.
— Благодаря — измърмори младият мъж.
Той напусна кабинета на управителя в известно объркване. Когато той мина покрай секретарката, тя каза съзнателно:
– Съдейки по объркания ви поглед, вече сте се запознали с нашия Едноминутен мениджър.
Младият мъж, все още малко объркан, отговори:
- Вероятно.
— Мога да ви помогна — каза госпожица Меткалф. „Обадих се на тези шестима негови подчинени. Пет от тях са тук и се съгласиха да говорят с вас. Може би ще разберете по-добре One Minute Manager, след като поговорите с тях.
Младият мъж й благодари, погледна списъка с подчинените и реши да поговори с трима от тях: г-н Тренел, г-н Леви и г-жа Браун.
Тайна №1: Едноминутни голове
Влизайки в кабинета на г-н Тренел, младежът видял пред себе си усмихнат мъж на средна възраст.
— Значи вече сте посетили стареца. Хубав човек, нали?
— Мисля, че да — отвърна младият мъж.
— Каза ли ви, че е едноминутният мениджър?
- Разбира се. Какво, това не е вярно? — попита младежът.
- Трудно да се каже. почти не го виждам.
— Искаш да кажеш, че никога не получаваш помощ от него? — учуди се младежът.
- Почти никакви, въпреки че си говорим, когато ми повери някаква нова работа. Той го нарича едноминутно поставяне на цели.
- Поставяне на цели за една минута - какво е това? — попита младежът. „Той ми каза, че е едноминутен мениджър, но не се говори за едноминутно поставяне на цели.
„Това е една от трите тайни на едноминутния контрол“, отвърна Тренел.
– Три тайни? — попита младежът, изгарящ от любопитство.
— Да — потвърди Тренел. – Поставянето на цели за една минута е първата от тези тайни, в основата на едноминутното управление. Виждате ли, в повечето организации, ако попитате хората какво правят и след това зададете същия въпрос на техните началници, твърде често се оказвате с два напълно различни списъка. В някои от организациите, за които съм работил, всяка връзка между това, което смятах, че е моята работа, и това, което шефът ми смята, че е, беше чисто случайно. И редовно се оказвах в неудобно положение, като не правя нещо – никога не ми е хрумвало, че това е моята работа.
- Това не се ли случва тук? — попита младежът.
- Не! — отвърна Тренел. „Това не се случва тук. Едноминутният мениджър винаги дава да се разбере какви са нашите отговорности и за какво сме отговорни.
- Как го прави? — попита младежът.
„Ефективно“, отвърна Тренел с усмивка.
„След като ми каза какво трябва да направя“, започна да обяснява Тренел, „или след като се договорим какво трябва да се направи, всяка цел се записва на не повече от една страница. Едноминутният мениджър вярва, че целта и планът за нейното постигане трябва да бъдат изразени с не повече от 250 думи. Той настоява всеки да има време да го прочете за не повече от минута. Той взема копие за себе си, аз вземам копие за себе си, така че и двамата имаме ясна представа за това, което трябва да се направи, и периодично наблюдаваме процеса.
– Имате ли тези изявления от една страница за всяка цел?
„Надявам се, че няма твърде много от тези страници за всеки човек?“
— Не много — отвърна Тренел. Старецът вярва в правилото 80/20. Това означава, че 80% от най-важните резултати се постигат, когато са постигнати 20% от целите. Затова ограничаваме едноминутното поставяне на цели до тези 20%, т.е. ключови области на отговорност, така че да има само три до шест цели. Разбира се, в някои специални случаи си поставяме специални цели за една минута.
— Интересно — каза младият мъж. „Изглежда започвам да разбирам важността на едноминутното поставяне на цели. Това е един вид философия на „без изненади“: всеки знае от самото начало какво се очаква от него.
— Точно така — кимна Тренел.
„Значи едноминутното поставяне на цели е само дефиниция за отговорности?“ — попита младежът.
- Не. След като ни запознае с това от какво се състои нашата работа, мениджърът винаги ни обяснява от какво се състои доброто представяне. С други думи, той изяснява стандартите за изпълнение за нас. Той ни показва какво очаква от нас.
Как ви показва? — попита младежът.
— Нека ви дам пример — предложи Тренел.
„Когато за първи път започнах да работя тук, една от моите едноминутни цели беше да идентифицирам проблемите с производителността и да намеря решение, което ще направи разлика.
Разбрах какъв е проблемът, който трябва да бъде решен, но не знаех какво да правя с него. Затова се обадих на One Minute Manager. Когато той вдигна телефона, казах:
– сър имам проблем.
Преди да успея да кажа още една дума, той каза:
– Това е добре! В крайна сметка сте били наети да решавате проблеми.. И на другия край на линията настъпи мъртва тишина.
Не знаех какво да правя. Мълчанието ми се стори оглушително. Накрая изстисках:
„Но, сър, не знам как да разреша този проблем.
– Треньор -той каза, - една от задачите ви - идентифицират и решават собствените си проблеми. Но тъй като сте нов, влезте и нека поговорим..
Когато отидох при него, той каза:
– Кажи ми какъв ти е проблема, но само в поведенчески план.
– В поведенчески план?Попитах. - какво имаш предвид?
– Имам предвид, -мениджърът обясни, че не искам да чувам само за нагласи и чувства. Опишете какво се случва в осезаеми, измерими термини.
Опитах се да опиша проблема по най-добрия възможен начин.
Той каза:
– Страхотно, Тренел! А сега ми кажете какво искате да се случи – отново в поведенчески план.
– Не знам, -Казах.
— Тогава не ми губи времето.отряза той.
Замръзнах от удивление, без да знам какво да правя. Той любезно наруши тишината.
– Ако не можеш да кажеш какво искаш да се случи,той каза, - все още нямаш проблем. Вие просто се оплаквате. Проблем съществува само когато има разлика между каквовсъщност става и какво тиискам да, случва се.
Като умен човек, изведнъж осъзнах, че знам какво искам да се случи. Когато споменах това на One Minute Manager, той предложи да поговорим за това какво може да е причина за несъответствията между желаното и действителното.
Попита той:
— Е, какво ще правиш с всичко това?
– Е, можех да направя А, -Отговорих.
– Ако направите А, точно това ли искате да се случи?- попита той.
– Не, -Казах.
– Тогава вашето решение не е добро. Какво друго бихте могли да направите?
- Мога да направя Б, -Казах.
– Но ако направите Б, ще се случи ли това, което искате да се случи?— попита той отново.
– Не.
най-накрая разбрах.
"Така че това също е лошо решение."той каза. - Какво друго можеш да направиш?
Замислих се няколко минути и казах:
– Бих могъл да направя C. Но ако направя C, това, което искам да се случи, няма да се случи, така че това също е лошо решение, нали?
– да. започваш да разбираш- каза мениджърът с усмивка на лицето. - Има ли нещо друго, което можеш да направиш?
– Вероятно бих могъл да комбинирам някои от тези решения -Казах.
– Може би си струва да опитате...той реагира.
– Точно! Ако направя A тази седмица, B следващата седмица и C след две седмици, всичко ще се получи. Фантазия! Благодаря ти много. Вие решихте проблема ми.
Той много се ядоса.
- Това не е истина, -той ме прекъсна - сам си го решил. Просто ви зададох няколко въпроса - въпроси, които може би сте си задавали. Сега отидете и започнете да решавате проблемите си в свое време, а не в моето.
Разбира се, разбрах какво направи. Той ме научи как да решавам проблеми, за да мога в бъдеще да го правя сам.
Тогава той се изправи, погледна ме право в очите и каза:
- Справяш се страхотно, Тренел. Не забравяйте, че следващия път вече ще решите проблема.
Спомням си, че излизайки от кабинета му, се усмихнах.
Тренел се облегна на стола си, а лицето му показваше, че преживява тази първа среща с Едноминутния мениджър.
„И така“, започна младият мъж, размишлявайки върху това, което току-що беше чул…
Резюме на едноминутните цели
Поставянето на цел за една минута е изключително просто:
1. Подравнете целите си.
2. Определете кои действия изглеждат най-добри.
3. Запишете всяка от целите си, така че да се побере на една страница и да използва не повече от 250 думи.
4. Прочетете и препрочетете всяка ваша цел, което ще ви отнема около минута всеки път.
5. Оттам нататък отделяйте по минута всеки ден, за да проверявате колко бързо се придвижвате към определена цел.
6. Как поведението ви отговаря на целта ви.
„Точно така“, възкликна Тренел, „ти си способен ученик.
„Благодаря“, каза младият мъж, доста доволен от себе си. Но нека обобщя всичко накратко. искам да си спомня.
Не губете.Абонирайте се и получете връзка към статията в имейла си.
Книгата учи изкуството на ситуационното лидерство – проста система, която опровергава привидно неизменното правило за управление: третирайте всички подчинени еднакво. Но в съвременния свят е необходим индивидуален подход и изборът на правилния стил на лидерство по отношение на конкретен служител.
Тайна №1: Едноминутни голове
Едноминутният мениджър иска да чуе мнението на подчинения не само по отношение на чувствата и нагласите, но и в осезаеми, измерими изрази. Ако служителят не може да направи това, тогава той не се е опитал да реши проблема, а само се оплаква.
Проблем съществува само когато има разлика между това, което всъщност се случва и това, което искате да се случи.
Първата задача на мениджъра е да научи подчинения как да решава проблеми. Последните трябва да следват следния модел:
- Съобразете целите си с тези на компанията.
- Определете кои действия са най-добри.
- Запишете всяка цел, така че да се побере на една страница и да не надвишава 250 думи.
- Прочетете и препрочетете всеки негов гол, което ще му отнема около 1 минута всеки път.
- В бъдеще всеки ден отделяйте минута, за да прецените колко бързо се приближава към целта си.
- Отделете минута, за да разберете как поведението му отговаря на целта му.
Едноминутните цели работят, защото хората се научават да анализират целите си и да измерват напредъка си. В същото време е важно това да са най-важните цели, а не описание на всеки аспект от работата, в противен случай всичко ще се превърне в бумащина. Така или иначе във всяка фирма има достатъчно ненужни документи.
Втора тайна: Едноминутна похвала
Съвременният мениджър и лидер трябва да поддържа близък контакт със своите подчинени. Можете да направите това по два начина:
- Първо: следи отблизо дейността на своя подчинен;
- Втори начин: прави подробни записи за напредъка на подчинения и ги изпраща.
И двата начина на пръв поглед изглеждат демотивиращи, признаци на шпионаж на работното място и недоверие. Всъщност този мениджър се опитваше да „улови служителя за нещо добро“.
В повечето компании, в които подчинените изпитват стрес и раздразнителност, мениджърите, напротив, се опитват да ги хванат за нещо лошо.
Едноминутният мениджър не винаги е пред очите ви. Той прави това, когато трябва да похвали служител или да му даде едноминутно порицание (ще говорим за това по-късно).
Една минута похвала изглежда излишна и недостатъчна, но не е. Това време е достатъчно, за да зареди подчинения с енергия и да го вдъхнови. Работи чудесно в следните ситуации и условия, когато:
- Хвалете хората без забавяне.
- Кажете на хората в лицето, че ще дадете мнението им за работата им.
- Кажете на хората колко сте доволни от това, което са направили, как това ще помогне на организацията и на всички работещи в нея.
- Кажете на хората конкретно какво са направили правилно.
- Насърчавайте ги да постигнат още по-голям успех.
- Направете пауза, за да ги оставите да усетят колко сте мили.
- Стиснете ръцете си или по друг начин установете контакт, за да стане ясно, че подкрепяте работата им в организацията.
Защо една минута похвала работи? Там е терминът фиксиране. Веднага щом човек спечели похвала, той веднага я получава, следователно изпитва удоволствие. Това означава, че той несъзнателно го свързва с успехите си. Това го мотивира да работи по-добре.
Повечето мениджъри чакат, докато служителят направи всичко абсолютно правилно, за да го похвали. В резултат на това много хора не успяват да достигнат потенциала си, защото техните мениджъри се опитват да ги хванат да правят нещо нередно – нещо, което не отговаря на желаното ниво на изпълнение. Това не е много ефективен метод. Следователно е необходимо да се похвали служителят и в същото време е желателно незабавно.
Трета тайна: едноминутни порицания
Ако служител вече е работил във фирмата дълго време и знае какво означава да върши работата си добре, тогава One Minute Manager реагира много бързо на грешките си:
- Първо проверява фактите.
- След това поставя ръка на рамото му.
- Не се усмихва.
- Погледнете в очите си за 30 секунди.
При този подход тези 30 секунди изглеждат цяла вечност на служителя, той наистина се срамува.
Мениджърът дава да се разбере, че единствената причина да се ядосва е голямото му уважение към служителя, към неговата компетентност. Такова порицание се помни дълго време, толкова много, че по правило човек не повтаря грешката два пъти.
Важно е обаче едноминутното порицание да се проведе правилно. Първото нещо, което трябва да разберете, е да кажете на хората предварително, че ще изразите мнението си за тяхната работа по недвусмислен начин.
Едноминутното порицание е разделено на две части. Първо, важно е да се отбележи, че е допусната грешка. След това кажете какво точно е направено нередно. Не се замисляйте двукратно как се чувствате по отношение на този пропуск. И след това замълчете за няколко секунди, като постигнете пълна и потискаща тишина, така че хората да усетят това, което чувствате вие. Всичко това отнема 30 секунди.
Сега е време да вдигнем настроението и ентусиазма на работника. Стиснете му ръка или по друг начин му кажете, че наистина сте на негова страна.
- Напомнете му колко много го оценявате.
- Потвърдете, че се чувствате добре с него, но не и за работата му в тази ситуация.
- Помнете, че когато порицанието свърши, то свършва завинаги.
Подчиненият след подобно порицание се чувства доста неудобно и, разбира се, не иска това да се повтори. Той също така разбира, че ако се случи порицанието, то ще бъде справедливо, ще бъде израз на мнение за постъпката му, а не унижение на човешкото му достойнство.
Има няколко причини, поради които едноминутното порицание е ефективно:
- Едноминутно порицание осигурява бърза обратна връзка. Вие се оплаквате на човек веднага след като забележите грешното му поведение. Повечето мениджъри натрупват камъни в пазвата си и след това изсипват всичко върху служителя с един замах.
- Не обижда човешкото достойнство, не напада личността. Ако е така, значи, съответно, подчинения не мисли да се защитава (в края на краищата това е първата ни реакция на критика). Порицанието е само за поведение и грешни действия. Постъпките на човека са лоши, но самият той е добър.
- Първо идват 30 секунди порицание, след това 30 секунди похвала. Служителят има мнение за мениджъра: грубо, но справедливо.
- Докосването също действа по някакъв магически начин. Хората, когато ги докоснете, веднага разпознават дали ви е грижа за тях или се опитват да намерят нов начин да ги манипулират.
Трябва да изясним и отговора на един важен въпрос. Едноминутните похвали и порицания изглеждат достатъчно прости, но не са ли наистина просто начини да накарате хората да правят това, което искате да направят? Това не е ли манипулация?
Едноминутното управление е мощен начин да накарате хората да правят това, което искате. Въпреки това, това е средство да накарате хората да направят нещо, за което не знаят или не са съгласни. Ето защо е толкова важно всеки човек да знае предварително какво правите и защо.
Има неща, които работят, и има неща, които не. Нечестното отношение към другите се възвръща стократно в дългосрочен план, докато честността и откровеността се възнаграждават, макар и не веднага.
За да станете One Minute Manager, трябва да овладеете тези три прости тайни до съвършенство и да ги следвате стриктно във всичко. Желаем ви късмет!