Библиографическое описание:

Нестеров А.К. Конкурентные преимущества [Электронный ресурс] // Образовательная энциклопедия сайт

Предприятия находятся в состоянии постоянного решения дилеммы: либо приложить усилия, чтобы обеспечить себе в условиях непрерывного прогресса конкурентные преимущества и опередить тех, кто добился успехов, либо смириться с потерей доходов.

Понятие конкурентных преимуществ

Наличие конкурентного преимущества у организации означает ее превосходство над конкурентами, что позволяет получать желаемую прибыль и удерживать прочные позиции на рынке.

Жан-Жак Ламбен определяет конкурентное преимущество как "характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, так и к дополнительным услугам, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара".

Поскольку конкурентоспособность организации, являясь относительной характеристикой, выражает ее способность противостоять на рынке конкурентам как по степени удовлетворения своей продукцией конкретной общественной потребности, так и по эффективности производственной деятельности, то для ее обеспечения предприятие должно иметь устойчивые конкурентные преимущества.

Устойчивое конкурентное преимущество – это длительная выгода применения некоторой уникальной, создающей потребительскую ценность, стратегии, основанной на уникальной комбинации внутрифирменных ресурсов и способностей, которые не могут быть скопированы твоими конкурентами.

Эта экономическая категория является одной из ключевых, так как в ней выражаются экономические, научно-технические, производственные, организационно-управленческие и иные преимущества организации. Конкурентные преимущества характеризуют возможности и динамику успешного развития организации в конкретных условиях рыночной конкуренции и определяют ее умение приспосабливаться к их изменениям. Кроме того, конкурентные преимущества показывают эффективность деятельности организации не только с точки зрения потребителей, но и самой организации, что необходимо для оценки выгоды от осуществления выбранной деятельности в конкретных условиях рынка.

Организации является неотъемлемым элементом современной экономической системы, поскольку конкуренция, сочетая в себе разрушительный импульс и экономическое созидание, поражает, прежде всего, неэффективные, не способные к соревнованию виды экономической деятельности. Залог успеха в этой связи заключается в постоянном поддержании высокой деловой активности, поиске новых возможностей роста и совершенствования. В результате предприятия обретают собственные конкурентные преимущества, которые позволяют им опережать конкурентов.

Основной проблемой в данной области является тот факт, что в условиях масштабности, массовости рынка и его насыщенности различной продукцией разных производителей конкуренция выступает регулирующим механизмом рынка, поскольку ни один участник рынка не может напрямую влиять на цену и количественные параметры реализуемой на рынке продукции. Попытка повысить цену завершается невозможностью продать товары, а искусственное снижение цен – приносит убытки и затрудняет возмещение издержек. Вместе с тем, препятствий для вступления в конкурентное соревнование за долю рынка или выхода из него не существует. Естественные барьеры определяются объективными экономическими факторами конкурентоспособности: наличием или отсутствием возможностей для снижения издержек производства, применением более совершенных технологий, улучшением качества работ, продуктов, услуг.

В зависимости от стратегии предприятия есть три вида конкурентных преимуществ:

1. лидерство по затратам,
2. дифференциация продукции,
3. специализация.

Достижение лидерства по затратам означает, что фирма намеревается стать производителем с низкой себестоимостью в своей отрасли. При этом фирма-лидер по затратам должна достигнуть паритета или, по крайней мере, приблизиться к основе дифференциации, даже если она полагается на лидерство по затратам в качестве конкурентного преимущества. Лидерство по затратам часто достигается благодаря экономии от масштаба производства.

Дифференциация продукции означает, что фирма стремится к тому, чтобы быть уникальной в своей отрасли по ряду параметров, которые высоко ценятся покупателями. При этом затраты на дифференциацию продукции должны быть ниже, чем выигрыш в объеме выручке, которую фирма получает от покупателей в результате формирования преимущества на основе дифференциации продукции. В современных условиях сфера дифференциации шире, чем непосредственно выпускаемая продукция или услуги, поэтом областями дифференциации могут быть: сам продукт или услуга, продажи, маркетинг, сервисные услуги и т.д.

Достижение специализации означает, что фирма намеревается стать лучшей в сегменте или группе сегментов. При этом фирма может опираться в отношении конкретного сегмента либо на привлекательную цену своего товара или услуги, либо на их уникальные отличительные черты, которые не имеют продукты конкурентов.

В зависимости от сферы возникновения основные виды конкурентных преимуществ могут быть сформированы в трех областях:

1. Инновационная активность предприятия.
2. Промышленно-финансовый потенциал.
3. Сервис и продвижение.

Развитие конкурентных преимуществ, определяемых инновационной активностью предприятия, является стержнем товарно-ассортиментной политики предприятия и фундаментальным фактором достижения поставленных целей в развитии фирмы на выбранных сегментах рынка. Учитывая специфику различных отраслей и размеры компаний к инновационной активности можно отнести как научно-прикладные разработки, так и идеи новой продукции, создаваемой с учетом конкретных потребностей рынка. Таким образом, инновацией может считаться как создание принципиально нового продукта или услуги, так и предложение дополнительных характеристик и эксплуатационных возможностей для уже существующих товаров и услуг. В результате уникальность продукта или услуги, явившаяся результатом инновационной деятельности на предприятии, становится принципиальным конкурентным преимуществом, не имеющим аналогов у конкурентов. Необходимым условием формирования конкурентных преимуществ на базе инноваций, является перманентность инновационной деятельности в организации, т.е. обеспечение ее преемственности, непрерывности и последовательности. Процесс формирования конкурентных преимуществ на базе инновационной активности предприятия основывается на том, что как только один вид нового товара запущен в производство и массово продается на рынке, тогда ему на смену разрабатывается другой, уже новый или усовершенствованный товар.

Конкурентные преимущества, имеющие промышленно-финансовую природу, основаны на потенциальных возможностях предприятия, т.е. обеспечении максимально эффективного выпуска продукции при сохранении экономически выгодного соотношения затрат на производство и прибыли от реализации. Чаще всего источником формирования таких конкурентных преимуществ выступают техническое оснащение предприятия, применяемые в производстве технологии и уровень организации основных производственных процессов. Фактической интерпретацией таких конкурентных преимуществ выступает ситуация, когда предприятие производит продукцию, аналогичную продукции конкурентов, но более совершенную в техническом плане или за более короткие сроки. При этом, является естественным следствие, что такое предприятие получает больше прибыли и больше направляет в дальнейшее развитие своего производственного потенциала. Все это позволяет предприятию поддерживать высокие финансовые показатели и показатели рентабельности.

Конкурентные преимущества, формируемые на базе факторов из сферы сервиса и продвижения, могут иметь двойственную природу. Во-первых, это может быть предложение дополнительных, сопутствующих или связанных услуг, которые не имеют аналогов на рынке, либо предложение стандартных услуг, но, в отличие от конкурентов, на бесплатной основе. Во-вторых, это может предложение товаров или услуг в таких местах, где отсутствуют аналогичные предложения конкурентов. Достижение таких преимуществ основано на глубоком изучении рынка и высокой ориентации на клиентов. Фактическим отображением данного преимущества является ситуация, когда организация предлагает своим потребителям именно то, что они хотят, и там, где они это хотят купить, в то время как конкуренты не способны сделать аналогичное предложение. Преимуществом данного подхода к формированию конкурентных преимуществ является относительная простота и отсутствие необходимости в значительных финансовых вложениях. Существенным недостатком данного подхода является низкая защищенность полученного преимущества, так как конкуренты могут легко скопировать предложение, и вследствие этого преимущество не будет иметь долгосрочного характера и перестанет быть устойчивым. Следовательно, организации, применяющей данный подход, следует постоянно искать новые факторы формирования конкурентных преимуществ.

Пример конкурентных преимуществ предприятия

	Вид преимущества	Преимущество
1. Отношение к организации	1.1. Внешние	Благоприятное положение дел в отрасли
	1.2. Внутренние	Эффективное управление Расширение ассортимента продукции
2. Сфера возникновения преимуществ	2.1. Природно-климатические	Отсутствуют
	2.2. Социально-политические	Рост покупательской способности Изменение трудового законодательства РФ
	2.3. Технологические	Применение современного оборудования Свободный доступ на рынке к продукции и необходимому оборудованию
	2.4. Культурные	Развитие культуры потребления натуральных продуктов
	2.5. Экономические	Высокий уровень квалификации персонала Снижение налогового бремени Возможность использования собственных источников финансирования Наличие неудовлетворенного спроса и рост спроса
	3.1. Качество товара	Высокое качество продукции Натуральные ингредиенты
	3.2. Цена товара	Отсутствуют
	3.3. Затраты у потребителя	Отсутствуют
	3.4. Качество сервиса потребителей товара	Качественная упаковка товара Собственная сеть магазинов
4. Метод или средство получения преимущества	4.1. По наследству	Отсутствуют
	4.2. Обучение	Наличие собственного отдела разработок новой продукции
	4.3. Внедрение новшеств	Ориентация на конкретные сегменты рынка
	4.4. Перемещение	Отсутствуют
5. Место реализации преимущества	5.1. Рабочее место	Научная организация труда
	5.2. Организация	Большой опыт работы на рынке
	5.3. Регион	Развитая инфраструктура
	5.4. Отрасль	Наличие устоявшихся каналов сбыта продукции
	5.5. Страна	Активная политика по повышению эффективности экономики страны и недопущения снижения ВВП
	5.6. Мировое сообщество	Отсутствуют
6. Срок реализации преимущества	6.1. Стратегические факторы	Развитие НИОКР в рамках собственного отдела разработок
	6.2. Тактические факторы	Эффективная организация производства за счет использования современного оборудования
7. Вид получаемого эффекта от реализации преимущества	7.1. Научно-технический	Отсутствуют, так как фундаментально-прикладных разработок не ведется
	7.2. Экологический	Улучшение экологичности выпускаемых товаров
	7.3. Социальный	Повышение безопасности труда в компании Повышение уровня образованности персонала
	7.4. Экономический	Прирост объема продаж и прибыли

При этом следует отметить, что часть выделенных конкурентных преимуществ неотделимы от самой организации, например, наличие отдела разработок, натуральный характер продукции, а часть – характерна для всех компаний, действующих на данном рынке, например, развитая инфраструктура региона, что необходимо учитывать при проведении анализа.

Формирование конкурентных преимуществ

Формирование конкурентных преимуществ может проводиться согласно концепции цепочки ценностей Портера. Концепция цепочки ценностей включает в себя первичные и вторичные действия. Пять первичных действий:

1. Материально-техническое обеспечение производственной деятельности предприятия.
2. Производственные процессы.
3. Материально-техническое обеспечение сбыта.
4. Маркетинг и продажи.
5. Обслуживание.

Четыре вторичных действия:

1. Закупки.
2. Развитие технологии.
3. Управление людскими ресурсами.
4. Поддержание инфраструктуры фирмы.

В соответствии с этой концепцией формирование конкурентных преимуществ является исключительной компетенцией менеджмента организации, полностью уходя из сферы производства. Фактически задачей управления становится выделение производственных, технических, технологических, а также научных факторов, способных обеспечить организации устойчивое конкурентное преимущество.

В результате процесс формирования конкурентных преимуществ с позиции менеджмента организации и поставленной им цели для повышения конкурентоспособности бизнеса происходит через следующие составляющие:

1. Организация фирмы.

Стратегически ориентированная фирма выбирает отрасль конкуренции, в то время как реактивная фирма принимает сферу конкуренции как данную. Для формирования конкурентных преимуществ внедряются инновации продукции, технологии производства или организации.

2. Производственная цепочка.

Этот уровень организации связывает отдельные производственные единицы в производственную цепочку, от первой до последней фазы превращения сырья в конечный продукт. Нормы взаимоотношений в сети делают возможным поток идей между фирмами, так же как материальных заказов, денег и продукции. Сформированные конкурентные преимущества организации будут зависеть от совместной деятельности нескольких фирм, являющихся участниками одного производственного процесса.

3. Организация отрасли.

Отказ от конкуренции в пользу кооперации за счет взаимодополняющих инвестиционных стратегий.

4. Тип промышленной политики со стороны органов власти.

Межотраслевая конкуренция может привести к тому, что наименее конкурентоспособная отрасль исчезнет. Благополучие отраслей зависит не только от внутриотраслевой стратегии, а также и от государственной промышленной политики. Целью присутствия государства в экономике является формирование условий для взаимовыгодного использования рынка. Успешная промышленная политика имеет производственную, а не распределительную направленность.

В условиях современного рынка потребитель имеет выбор из огромного множества товаров, которые относятся к одной товарной группе. Компании из любой отрасли требуется изобретательность и изрядное упорство для формирования конкурентных преимуществ. Фактически, предприятия не могут полагаться на свою заработанную в прошлом репутацию или только на известную марку. Предприятия должны учитывать все изменения во вкусах потребителей и использовать все модные тенденции в своем производстве, своевременно выпуская востребованный продукт.

Многие предприятия полагаются исключительно на свои прошлые достижения, не учитывая возможных изменений в будущем. В частности, на этикетках многих продуктов можно встретить эмблемы призовых мест продукции компании-производителя но отраслевых выставках, конкурсах и т.п., но у многих из них они датируются серединой, началом десятилетия, а то и прошлым десятилетием. То есть компания произвела однажды удачный продукт, завоевала признание отраслевых экспертов, а затем стремление к лидерству закончилось.

Постоянное совершенствование своей продукции необходимо в любой отрасли. Философии постоянного развития и формировании тенденций в промышленности следуют сегодня средние предприятия. Поскольку для небольших компаний такой подход является слишком затратным, они следуют принципу периодического внедрения радикального новшества. Крупные же компании отрасли, по большому счету, принципиально новой продукции не внедряют, занимаясь модернизацией существующих ассортиментных позиций.

Формирование конкурентных преимуществ развивается в двух основных направлениях:

1. базовые конкурентные преимущества.
2. специфические конкурентные преимущества.

К первому направлению относятся традиционные факторы обеспечения конкурентных преимуществ, к которым относятся финансы, производство, маркетинг, сбыт и т.д. Таким образом, предприятия отрасли достигают организационных, технологических или рыночных преимуществ, которые позволяют им действовать на рынке более эффективно своих конкурентов.

Второе направление включает в себя факторы обеспечения конкурентных преимуществ, свойственные только для отрасли предприятия. Формирование конкурентных преимуществ в данном случае основывается на специфике продукции, технологии производства изделий или специфике потребителей товаров.

Важнейшим средством формирования конкурентного преимущества предприятия в промышленности является качество продукции. При этом важным является его постоянное обеспечение. Например, в пищевой промышленности достижение данного преимущества обеспечивается высоким качеством ингредиентов для производства, преобладанием натуральных компонентов над консервантами и искусственными добавками. Постоянство качества может обеспечиваться только неизменным технологическим процессом, так как даже небольшое изменение условий хранения, отдельных производственных стадий или соотношения ингредиентов ведет к изменению вкуса изделий. Требования потребителей к натуральным ингредиентам растет прямо пропорционально увеличивающейся склонности современного человека к правильному образу жизни и здоровому питанию.

Очевидно, что для современных потребителей важна стабильность качества приобретаемого товара. Фактически, на повторную покупку понравившейся продукции решается большинство потребителей, так как они рассчитывают, что вновь приобретаемая продукция будет идентична купленной в прошлый раз. Задачей производителя является обеспечение стабильности качества производимой продукции, чтобы товар из любой партии был абсолютно идентичен товару из предыдущей партии, поставленной в магазин. Данное конкурентное преимущество обеспечивается особенностями производства, которые гарантируют надлежащее качество продукции.

Формирование конкурентных преимуществ, основанных на специфике потребителей продукции, опирается на выделение групп потребителей. Выделяя такие группы, предприятия предлагают продукцию, нацеленную на конкретных потребителей. При этом целевое назначение может обеспечиваться упаковкой, количеством единиц продукции в упаковке, особым назначением товара и т.п.

Например, пять типичных для кондитерской отрасли конкурентных преимуществ, которые стремятся сформировать большинство предприятий, действующих на сравнительно небольших по объему сегментах рынка:

1. высокое качество и безопасность производимой продукции;
2. использование натуральных продуктов для производства кондитерских изделий;
3. эффективная система логистики;
4. хорошее знание запросов потребителей;
5. сравнительно низкие транспортные затраты.

Формирование конкурентных преимуществ предоставляет компаниям возможность с большей точностью и меньшими затратами реагировать на требования рынка.

Предприятие, которое хочет добиться уникального конкурентного преимущества, должно обеспечить комплексное преимущество, взаимосвязанное по признакам успешной продукции, эффективной технологии и направленности на целевых потребителей. Такое конкурентное преимущество, чаще всего обеспечивается разработкой и внедрением в производство уникальной продукции, аналогов которой не существует на рынке, либо их количество невысоко, а спрос на такую продукцию является неудовлетворенным.

Удержание специфических конкурентных преимуществ в ряде отраслей промышленности возможно только в течение относительно ограниченного отрезка времени. Если конкуренты обладают схожим технологическим и производственным потенциалом они смогут производить аналогичную продукцию, хотя и не абсолютно идентичную. Кроме того, в отдельных отраслях следует учитывать концентрацию производственных мощностей на крупных предприятиях с одновременным наличием большого количества малых предприятий различных форм собственности.

Выводы

Формирование конкурентных преимуществ относится к деятельности по формированию рынка, в отличие от пассивной реакции на рынок. Это является внешним условием процесса формирования конкурентных преимуществ.

Следовательно, большинству современных предприятий промышленности сложно сформировать собственные уникальные конкурентные преимущества, основанные на прогрессивных технологиях производства продукции. Поэтому большинство компаний ищет относительно недорогие возможности, чтобы обеспечить себе конкурентное преимущество на рынке.

Мир не стоит на месте, информация постоянно обновляется, и участники рынка находятся в поиске маркетинговых идей, способов ведения бизнеса, новых взглядов на свой продукт. Любой бизнес подвергается проверке на прочность со стороны конкурентов, поэтому при разработке стратегии развития разумно учитывать их влияние, занимаемую долю рынка, позиции и поведение.

Что такое конкурентное преимущество

Конкурентное преимущество – это определенное превосходство компании или продукта над другими участниками рынка, которое используется для укрепления своих позиций при выходе на планируемый уровень прибыли. Конкурентное преимущество достигается за счет предоставления клиенту большего количества услуг, более качественных продуктов, относительной дешевизны товаров и прочих качеств.

Конкурентное преимущество для бизнеса обеспечивает:

– перспективы долгосрочного роста;

– стабильность работы;

– получение большей нормы прибыли с продажи товаров;

– создание барьеров для новых игроков при выходе на рынок.

Отметим, что конкурентные преимущества могут быть найдены всегда и для любого типа бизнеса. Для этого следует провести грамотный анализ своего продукта и продукта конкурента.

Какие виды конкурентных преимуществ бывают

Что же позволяет создать конкурентные преимущества для бизнеса? Для этого существуют 2 варианта. Прежде всего, конкурентные преимущества может обеспечить сам продукт. Одним из видов конкурентных преимуществ является цена товара. Покупатели часто предпочитают купить товар только из-за его дешевизны относительно других предложений с аналогичными свойствами. Из-за дешевизны товар может приобретаться даже в случае, когда не представляет особой потребительской ценности для покупателей.

Второе конкурентное преимущество – дифференциация. Например, когда продукт имеет отличительные особенности, благодаря которым товар становится привлекательнее для потребителя. В частности, дифференциации можно достигать благодаря характеристикам, не относящимся к потребительским свойствам. Например, за счет торговой марки.

Если компания создает конкурентные преимущества своего товара, она может исключительно выделить его положение на рынке. Достичь этого удается благодаря монополизации части рынка. Правда, подобная ситуация противоречит рыночным отношениям, поскольку покупатель лишается возможности выбирать. Однако на практике многие компании не только обеспечивают себе подобное конкурентное преимущество товара, но и достаточно долго его сохраняют.

4 критерия оценки конкурентных преимуществ

Полезность. Предложенное конкурентное преимущество должно быть полезным для деятельности компании, а также должно увеличивать прибыльность и разработку стратегии.

Уникальность. Конкурентное преимущество должно выделять продукт на фоне конкурентов, а не повторять их.

Защищенность. Важно юридически защитить свое конкурентное преимущество, максимально усложнить возможность его копирования.

Ценность для целевой аудитории бизнеса.

Стратегии конкурентных преимуществ

1. Лидерство в издержках. Благодаря этой стратегии компания получает доходы выше средних по отрасли за счет низкой себестоимости своего производства, несмотря на высокую конкуренцию. Компания при получении большей нормы прибыли может реинвестировать данные средства для поддержки товара, информирования о нем, либо выигрывать у конкурентов за счет меньших цен. Низкие издержки обеспечивают защиту от конкурентов, поскольку доход сохраняется в условиях, которые другим участникам рынка не доступны. Где можно использовать стратегию лидерства в издержках? Эта стратегия применяется при экономии на масштабах либо при перспективе выхода на меньшие затраты в долгосрочной перспективе. Выбирается данная стратегия компаниями, которые не могут конкурировать в отрасли на уровне продукта и работать с подходом дифференциации, обеспечивая для товара отличительные характеристики. Данная стратегия будет эффективной при высокой доле потребителей, которые чувствительных к ценам.

• Информация о конкурентах: 3 правила ее сбора и использования

Для данной стратегии часто необходимы унификация и упрощение продукта для облегчения производственных процессов, наращивание объемов производства. Также может требоваться высокий объем начальных инвестиций в оборудование и технологию для сокращения расходов. Для эффективности данной стратегии необходим тщательный контроль трудовых процессов, конструирования и разработки изделий, с четкой организационной структурой.

Достичь лидерства в издержках можно за счет определенных возможностей:

– ограниченный доступ предприятия к получению дешевых ресурсов;

– у компании есть возможность уменьшения производственных издержек за счет накопленного опыта;

– управление производственными мощностями компании строится на принципе, способствующем эффекту экономии масштаба;

– в компании предусмотрено скрупулезное управление уровнем своих запасов;

– жесткий контроль накладных и производственных затрат, отказавшись от мелких операций;

– наличие технологии для самого дешевого производства в отрасли;

– стандартизированное производство компании;

2 шага к формированию конкурентного преимущества

Александр Марьенко , руководитель проектов группы компаний «А Дан Дзо», Москва

Четких инструкций к формированию конкурентного преимущества, учитывая индивидуальность каждого рынка, не существует. Однако в такой ситуации можно руководствоваться определенным логическим алгоритмом:

Определите целевую аудиторию, которая будет покупать ваш товар либо влиять на это решение.

Определите реальную потребность таких людей, связанную с вашими услугами или продукцией, которая пока не удовлетворена поставщиками.

2. Дифференциация. Компания при работе с данной стратегией обеспечивает уникальные свойства для своего товара, которые имеют важное значение для целевой аудитории. Следовательно, они позволяют устанавливать на товар большую стоимость по сравнению с конкурентами.

Для стратегии лидерства в продукте необходимы:

– продукт должен иметь уникальные свойства;

– возможность создать репутацию высокого качества продукта;

– высокая квалификация сотрудников;

– возможность защитить конкурентное преимущество.

Преимущество заключается в возможности продажи продукта по большим ценам, чем в среднем в отрасли, избежав прямой конкуренции. Благодаря данной стратегии можно добиться лучшей приверженности и лояльности к бренду, при условиях грамотного построения ассортимента, наличия конкурентных преимуществ.

Риски или недостатки использования стратегии дифференцированного маркетинга:

– возможна существенная разница цен, из-за чего даже уникальные качества товара не привлекут достаточное количество покупателей;

– товар может утратить свою уникальность при копировании преимуществ более дешевыми продуктами.

Данная стратегия используется для насыщенных рынков компаниями, готовыми к высоким инвестициям в продвижение. О низкой себестоимости говорить не приходится – она будет выше средней по рынку. Однако это компенсируется возможностью продавать продукт по более высоким ценам.

3. Лидерство в нише или фокус. Стратегия предполагает защиту от крупных конкурентов и товаров-субститутов. Достичь высокой нормы прибыли в таком случае удается благодаря более эффективному удовлетворению потребностей узкой аудитории потребителей. Строиться данная стратегия может на конкурентных преимуществах любого типа – на широте предложенного ассортимента либо меньшей цене продукта.

В таком случае компания ограничена по доле рынка, однако ей не нужны значительные инвестиции для развития продукта, что является шансом для выживания небольших предприятий.

Риски и недостатки использования стратегии фокусирования:

– высока вероятность больших различий в ценах товарах по сравнению с ведущими брендами рынка, что может отпугивать свою целевую аудиторию;

– внимание крупных участников рынка переключается на нишевые сегменты, в которых работает компания;

– серьезная опасность уменьшения различия между потребностями отрасли и нишевого рынка.

Где можно использовать стратегию лидерства в нише ? Работа с данной стратегией рекомендуется для небольших компаний.Она наиболее эффективна при насыщении рынка, наличии сильных игроков, при высокой себестоимости либо неконкурентоспособности по издержкам в сравнении с лидерами рынка.

Три этапа стратегии сервиса

I этап. Нововведение. Когда один из участников рынка вводит новое в вопросах обслуживания клиентов. Компания в данный период выделяется, учитывая наличие нового конкурентного преимущества.

II этап. Привыкание. Предложенный сервис становится привычным для потребителей, постепенно вводится аналог и в деятельности конкурентов.

III этап. Требование. Для потребителей данное предложение становится неотъемлемым элементом услуги либо продукта, переходя в разряд стандартов.

Как проверить уровень сервиса в вашей компании

• Проведение неформальных опросов. Гендиректору и прочим руководителям необходимо понимать мнение потребителей о предложенном сервисе.
• Проведение формальных опросов (фокус-группы). Рационально будет привлекать для данных мероприятий и потребителей, и представителей всех отделов своей компании.
• Привлеките сторонних консультантов для опроса сотрудников компании. Благодаря внештаным консультантам возрастает значимость ответов (с получением более откровенных ответов).

Как усовершенствовать сервис

Татьяна Григоренко , управляющий партнер компании 4B Solutions, Москва

Рассмотрим общие советы для совершенствования сервиса в работе компаний.

1. Удивляйте, воздействуйте на эмоции. Обычно посетителям в офисе предлагается пакетированный чай или растворимый кофе. Мы решили приятно удивить своих клиентов – посетителю предлагается выбор из 6 видов профессионально приготовленного кофе, 6 отличных сортов чая с фирменным шоколадом на десерт.

2. Нарушайте правила. На современном рынке неэффективно быть как все, нужно быть лучше остальных.

3. Слушайте своих клиентов. Нужно поинтересоваться у клиентов, что им будет интересно?

Как создать конкурентные преимущества

При разработке конкурентного преимущества нужно учитывать девять критериев успешного варианта:

1) Уникальность.

2) Долгосрочность. Интерес конкурентное преимущество должно вызывать минимум три года.

3) Неповторимость.

4) Правдоподобность.

5) Привлекательность.

6) Иметь ReasonstoBelieve (основание для доверия). Конкретные основания, которые заставят покупателей поверить.

7) Быть лучше. Покупатели должны понимать, чем данный товар лучше остальных.

8) Иметь противоположность. Необходимо наличие полной противоположности на рынке. Иначе это конкурентным преимуществом не будет.

9) Краткость. Должно умещаться в предложение длительностью 30 секунд.

Шаг №1. Составляем список всех выгод

Выгоды товара ищутся следующим образом:

– интересуемся у покупателей, какие конкурентные преимущества они надеются получить за счет вашего продукта;

– составьте подробный перечень всех свойств, которые имеет товар, основываясь на характеристиках из модели «маркетинг-микс»:

1) Продукт

Что можно сказать о продукте:

– функциональность;

– символика бренда: логотип, название, фирменный стиль;

– внешний вид: упаковка, дизайн;

– необходимое качество продукта: с позиции целевого рынка;

– сервис и поддержка;

– ассортимент, вариативность.

2) Цена

Что можно сказать о цене:

– ценовая стратегия входа на рынок;

– розничная цена: отпускная цена товара должна обязательно соотноситься с желаемой розничной ценой, только если компания не становится последним звеном общей сбытовой цепи.

– ценообразование для разных каналов продаж; предполагаются разные цены, в зависимости от конкретного звена сбытовой цепи, определенного поставщика;

– пакетное ценообразование: при одновременной реализации нескольких товаров компании по специальным ценам;

– политика в отношении проведения промо-мероприятий;

– наличие сезонных акций либо скидок;

– возможность ценовой дискриминации.

3) Место продажи

Необходимо наличие товара на рынке в нужном месте, чтобы покупатель мог его увидеть и приобрести в подходящее для себя время.

Что можно сказать о мете продажи:

– рынки продаж, либо на которых планируется продажа товара;

– каналы дистрибуции для продажи товара;

– вид и условия дистрибуции;

– условия и правила выкладки товара;

– вопросы логистики и управления запасами товара.

4) Продвижение

Продвижение в данном случае предполагает все маркетинговые коммуникации для привлечения внимания целевой аудитории к товару, с формированием знаний о товаре и ключевых свойствах, формированием потребности в покупке товара и повторных покупках.

Что можно сказать о продвижении:

– стратегия продвижения: pull или push. При стратегии Push предполагается проталкивание товара по торговой цепи за счет стимулирования посредников и торгового персонала. Pull – «вытягивание» продуктов через дистрибьюторскую цепь за счет стимулирования потребителей, конечного спроса своего товара;

– целевые значения знания, лояльности к бренду и потребления у своей целевой аудитории;

– необходимый маркетинговый бюджет, SOV в сегменте;

– география своей коммуникации;

– каналы коммуникации для контакта с потребителями;

– участие в рамках специализированных шоу и событий;

– медиа-стратегия своего бренда;

– PR-стратегия;

– промо-акции на ближайший год, мероприятия, направленные на стимулирование сбыта.

5) Люди

– сотрудники, которые представляют ваш товар и компанию;

– торговый персонал, контактирующий с целевыми потребителями продукта;

– потребители, которые являются «лидерами мнений» в своей категории;

– производители, от которых могут зависеть качество и цена товара;

– относятся к данной группе и привилегированные потребительские группы, в том числе VIP-клиенты и лояльные покупатели, которые генерируют продажи для компании.

Что можно сказать о работе с людьми:

– программы для формирования мотивации, с развитием соответствующих компетенций и навыков у сотрудников;

– методы работы с людьми, от которых зависит мнение потребительской аудитории;

– пограммы образования и лояльности для своего торгового персонала;

– методы по сбору обратной связи.

6) Процесс

Этот относится к рынку услуг и рынку B2B. Под "процессом" предполагается взаимодействие компании и потребителей. Именно данное взаимодействие представляет собой основу покупки на рынке с формированием потребительской лояльности.

• Уникально торговое предложение: примеры, советы по разработке

Можно рассказать про программы для совершенствования процесса предоставления услуг своим целевым клиентам. Цель заключается в обеспечении максимально комфортных условий для покупателей при приобретении и использовании предложной услуги.

7) Физическое окружение

Это также относится к рынку услуг и B2B. Данным термином описывает, что окружает покупателя во время приобретения услуги.

Шаг №2.Проранжируйте все выгоды

Для оценки списка лучше всего подойдет трехбалльная шкала важности характеристик:

1 балл - выгода данной характеристики для целевых потребителей не представляет ценности;

2 балла - выгода не является первичной, которая стимулирует на покупку товара в первую очередь;

3 балла - полученная выгода является одним из наиболее значимых свойств предложенной услуги.

Шаг №3. Сравните список выгод с конкурентами

Полученный список характеристик следует сравнить со своими конкурентами по двум принципам: наличие данного свойства у конкурента, лучше ли условие у конкурента или у вас.

Шаг №4. Ищите абсолютные конкурентные преимущества

В числе источников абсолютных конкурентных преимуществ следует отметить:

– продукт уникален по одному свойству либо нескольким;

– уикальность по комбинации свойств;

– особые компоненты состава продукта, уникальная комбинация ингредиентов;

– определенные действия выполняются лучше, более эффективно и быстро;

– осбенности внешнего вида, формы, упаковки, способа продаж либо доставки;

– создание и внедрение инноваций;

– уникальные технологии, методы по созданию продукта, патенты;

– калификация кадров и уникальность своего человеческого капитала;

– возможность обеспечения минимальной стоимости в своей отрасли, предполагая при этом более высокую прибыль;

– особые условия продаж, постпродажного обслуживания для потребителей;

– наличие доступа к ограниченному сырью, ресурсам.

Шаг №5. Ищите «ложные» конкурентные преимущества

First-mover. Заявить о свойствах товаров конкурентов первыми, пока они еще не сообщили про них своей целевой аудитории;

Показатель эффективности. Создание своего показателя оценки эффективности;

Любопытство и интерес. Можно выделиться благодаря фактору, который при покупке определяющим не считается, но позволит привлечь внимание целевой аудитории.

Шаг №6. Составьте план развития и контроля

После выявления конкурентного преимущества нужно сформировать два дальнейших плана маркетинговых действий – план по развитию своего конкурентного преимущества на ближайшие несколько лет и план сохранения актуальности представленного преимущества.

Как анализировать текущие конкурентные преимущества

1 этап. Составьте список параметров оценки

Сформируйте перечень ключевых конкурентных преимуществ своего продукта и конкурентов.

Для оценки лучше всего подойдет трехбалльная шкала, по которой ставятся:

1 балл = параметр в конкурентных преимуществах продукта полностью не отражен;

2 балла = не полностью отражен параметр в конкурентном преимуществе;

3 балла = полностью отражен параметр.

3 этап. Составьте план развития

Сформируйте свой план действий, направленных на улучшение конкурентного преимущества компании. Необходимо планировать улучшения по пунктам оценки, которым были поставлены меньше трех баллов.

Как развивать конкурентные преимущества

Конкурентное поведение на рынке может быть трех видов:

Креативным. Реализация мероприятий для создания новых компонентов рыночных отношений для получения конкурентного преимущества на рынке;

Приспособленческим. Учет инновационных изменений производства, опережая конкурентов в отношении модернизации производства;

Обеспечивающе-гарантирующим. Основой становится стремление к сохранению и стабилизации полученных конкурентных преимуществ и рыночных позиций в долгосрочной перспективе благодаря дополнению ассортимента, улучшению качества, дополнительным услугам потребителям.

Длительность удержания конкурентных преимуществ зависит от:

Источника конкурентного преимущества. Может быть конкурентным преимуществом высокого и низкого порядка. Преимущество низкого порядка представлено возможностью использования дешевого сырья, рабочей силы, комплектующих, материалов, топливно-энергетических ресурсов. При этом легко достичь преимущества низкого порядка могут и конкуренты посредством копирования, поиска своих источников данных преимуществ. Преимущество в виде дешевой рабочей силы может привести и к негативным последствиям для предприятия. При низкой зарплате для ремонтников, водителей, их могут переманить конкуренты. Преимуществами высокого порядка становятся отличная репутация фирмы, специально обученный персонал, производственно-техническая база.

Количества явных источников конкурентного преимущества на предприятии. Большее количество конкурентных преимуществ у предприятия будет серьезнее осложнять задачи своих преследователей-конкурентов;

Постоянной модернизации производства.

Как пережить кризис и сохранить конкурентные преимущества

Александр Идрисов , управляющий партнер компании StrategyPartners, Москва

1. Постоянно держите руку на пульсе событий. Кто-то из сотрудников должен заниматься сбором и анализом информации о состоянии и тенденциях рынка, как данные тенденции могут повлиять на бизнес с учетом изучения потребительских предпочтений, динамики спроса, данных об инвесторах и конкурентах.

2. Разработайте самый пессимистичный для вашей компании прогноз.

3. Ориентируйтесь на платежеспособных клиентов.

4. Сосредоточьтесь на узком круге задач. Необходимо внимательно изучить бизнес-модель своей компании. Это не значит, что нужно упразднить все направления своей деятельности. Но акцентировать внимание стоит на узкий круг задач, отказавшись от непрофильных задач либо направлений, которые могут быть переданы на аутсорсинг.

• Рефрейминг, или Как работать с возражениями клиентов

5. Рассмотрите возможности объединения с конкурентами. Многие компании сейчас готовы к альянсам с конкурентами на взаимовыгодных условиях.

6. Поддерживайте отношения с потенциальными инвесторами. Особенно важное условие в период кризиса – нельзя терять связи с инвесторами, их лучше по возможности активизировать.

Информация об авторе и компании

Александр Марьенко , руководитель проектов группы компаний «А Дан Дзо», Москва. Окончил финансовый факультет Нижегородского государственного университета. Участвовал в проектах (более 10, из них в шести - в качестве руководителя), направленных на повышение рентабельности бизнеса компаний и решение их системных проблем.

Джон Шоул, президент компании ServiceQualityInstitute, Миннеаполис (штат Миннесота, США). Считается родоначальником стратегии сервиса. В возрасте 25 лет он основал фирму, специализирующуюся на обучении компаний культуре обслуживания. Автор пяти бестселлеров на тему сервиса, переведенных на 11 языков и продающихся в более чем 40 странах мира.

Компания ServiceQualityInstitute образована Джоном Шоулом в 1972 году. Специализируется на разработке и внедрении стратегии сервиса в компаниях. Специалистами ServiceQualityInstitute обучено более 2 млн человек. Основной офис расположен в Миннеаполисе, филиалы - по всему миру (в 47 странах), их доля составляет 70% от общего числа представительств компании. В России ServiceQualityInstitute и Джона Шоула представляет компания ServiceFirst.

Татьяна Григоренко , управляющий партнер компании 4B Solutions, Москва.

Компания 4B Solutions основана в 2004 году. Оказывает аутсорсинговые и консультационные услуги. Сферы специализации - совершенствование систем клиентского сервиса, антикризисный менеджмент, профессиональное юридическое и бухгалтерское сопровождение бизнеса. Штат компании - свыше 20 человек. Среди клиентов - Ассоциация деловой авиации, корпорация «Триол», станкостроительный завод Rafamet (Польша), компании ANCS Group, IFR Monitoring, MediaArtsGroup, сеть бутиков Gaastra.

Александр Идрисов , управляющий партнер компании StrategyPartners, Москва.

StrategyPartners. Сфера деятельности: стратегический консалтинг. Форма организации: ООО. Месторасположение: Москва. Численность персонала: около 100 человек. Основные клиенты (завершенные проекты): компании «Атлант-М», «Атлант Телеком», «Восток», ГАЗ, МТС, «Пресс-Хаус», «Разгуляй», «Росэнергоатом», «Русские машины», «Талосто», «Тракторные заводы», «Уралсвязьинформ», «Царицыно», издательства «Просвещение», «Эксмо», Министерство информационных технологий и связи РФ, Министерство регионального развития РФ, Мурманский порт, Росприроднадзор, администрации Архангельской, Нижегородской, Томской областей и Красноярского края, компания Avantix.

На международном рынке конкурируют фирмы, а не страны. Необходимо понять, как фирма создает и удерживает конкурентное преимущество, чтобы уяснить роль страны в этом процессе. На современном этапе конкурентные возможности фирм не ограничены пределами их страны базирования. На роль глобальных стратегий в создании конкурентного преимущества следует обратить особое внимание, так как эти стратегии полностью меняют роль страны базирования.

Начнем с основных принципов конкурентной стратегии. В конкуренции на внутреннем и международном рынках многие принципы совпадают. Затем рассмотрим способы усиления конкурентного преимущества через глобальное соперничество.

Конкурентная стратегия

Для понимания природы конкуренции основной единицей является отрасль (неважно, перерабатывающая или из сферы услуг), то есть группа конкурентов, производящих товары или услуги и непосредственно соперничающих между собой. Стратегически значимая отрасль включает в себя продукты со сходными источниками конкурентного преимущества. Пример тому - производство факсимильной техники, полиэтилена, тяжелых грузовиков для дальних перевозок и оборудования для литья из пластмассы под давлением. Кроме того, могут быть родственные отрасли, у продукции которых - те же покупатели, технология производства или каналы сбыта, но они предъявляют свои требования к конкурентному преимуществу. На практике границы между отраслями всегда весьма расплывчаты.

Во многих дискуссиях о торговле и конкуренции применяются слишком уж общие определения отраслей, например «банковское дело», «химическая промышленность» или «машиностроение». Это очень широкий подход, так как и природа конкуренции, и источники конкурентного преимущества существенно варьируются в пределах каждой такой группы. Например, машиностроение - это не единая отрасль, а десятки отраслей с разной стратегией, например производство оборудования для ткацкой промышленности, для изготовления резинотехнических изделий или для книгопечатания, и у каждой - свои особые требования для достижения конкурентного преимущества.

Разрабатывая конкурентную стратегию, фирмы стремятся найти и воплотить способ выгодно и долговременно конкурировать в своей отрасли. Универсальной конкурентной стратегии не существует; только стратегия, согласованная с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретная фирма, может принести успех.

Выбор конкурентной стратегии определяют два главных момента. Первый - структура отрасли, в которой действует фирма. Суть конкуренции в разных отраслях сильно различается, и вероятность долговременного получения прибыли в разных отраслях неодинакова. Например, средняя прибыльность в фармацевтической промышленности и производстве косметики очень высока, а в выпуске стали и многих видов одежды - нет. Второй главный момент - это позиция, которую фирма занимает в пределах отрасли. Некоторые позиции более выгодны, чем другие, вне зависимости от средней прибыльности отрасли как таковой.

Каждый из этих моментов сам по себе недостаточен для выбора стратегии. Так, фирма в очень прибыльной отрасли может не получить большой прибыли, если неправильно выберет позицию в отрасли. И структура отрасли, и позиция в ней могут меняться. Отрасль может со временем становиться более (или менее) «привлекательной» по мере изменения условий создания в стране этой отрасли или других элементов структуры отрасли. Позиция в отрасли - отражение нескончаемой войны конкурентов.

Фирма может влиять и на структуру отрасли, и на позицию в ее «табели о рангах». Фирмы, у которых дело идет успешно, не только реагируют на изменения «окружающей среды», но и стараются сами изменить ее к своей выгоде. Существенное изменение положения в конкурентной гонке влечет за собой перемены в структуре отрасли или появление новых основ для конкурентного преимущества. Так, японские фирмы, выпускающие телевизоры, вышли в мировые лидеры благодаря тенденции перехода к компактным, переносным телевизорам и замене ламповой элементной базы полупроводниковой. Фирмы одной страны перехватывают лидерство у фирм другой страны, если они более способны реагировать на подобные изменения.

Структурный анализ отраслей

Конкурентная стратегия должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее изменения. В любой отрасли экономики - неважно, действует она только на внутреннем рынке или на внешнем тоже, - суть конкуренции выражается пятью силами: 1) угрозой появления новых конкурентов; 2) угрозой появления товаров или услуг - заменителей; 3) способностью поставщиков комплектующих изделий и т. д. торговаться; 4) способностью покупателей торговаться; 5) соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой (см. рисунок 1).

Рисунок 1. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли

Значение каждой из пяти сил меняется от отрасли к отрасли и предопределяет в конечном счете прибыльность отраслей. В тех отраслях, где действия этих сил складываются благоприятно (скажем, в производстве безалкогольных напитков, промышленных компьютеров, в торговле программным обеспечением, в производстве лекарственных препаратов или косметики), многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В тех же отраслях, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно (например, в производстве резины, алюминия, многих металлоизделий, полупроводниковых приборов и персональных компьютеров), очень немногим фирмам удается долгое время сохранять высокие прибыли.

Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в отрасль новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым снижая позиционную прибыль. Мощные покупатели или поставщики, торгуясь, извлекают выгоду и снижают прибыль фирмы. Ожесточенная конкуренция в отрасли снижает прибыльность, ибо за то, чтобы сохранить конкурентоспособность, приходится платить (расходы на рекламу, организацию сбыта, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР), или же прибыль «утекает» к покупателю за счет снижения цен.

Наличие товаров-заменителей ограничивает цену, которую могут запросить фирмы, конкурирующие в этой отрасли; более высокие цены побудят покупателей обратиться к заменителю и снизят объем производства в отрасли.

Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, то есть ее основными экономическими и техническими характеристиками. Например, воздействие покупателя - это отражение таких вопросов: сколько у фирмы покупателей; какая часть объема сбыта приходится на одного покупателя; является ли цена товара значительной частью общих расходов покупателя (это делает товар «чувствительным к цене»)? Угроза появления новых конкурентов зависит от того, насколько трудно новому конкуренту «внедриться» в отрасль (это определяется такими показателями, как верность покупателей какой-либо марке, масштаб экономики и необходимость подключаться к сети посредников).

Каждая отрасль экономики уникальна и имеет присущую только ей структуру. Например, в фармацевтическую промышленность внедриться новому конкуренту сложно, так как нужны огромные затраты на НИОКР и масштабная экономика при сбыте продукции врачам. На разработку заменителя эффективного лекарства уходит много времени, а покупателей в любые времена не пугают высокие цены. Влияние поставщиков не существенно. Наконец, соперничество между конкурентами было и остается умеренным и сосредоточено не на сбивании цен, которое снижает прибыли во всей отрасли, а на других переменных факторах, например на НИОКР, которые способствуют увеличению объема производства во всей отрасли. Наличие патентов также отпугивает тех, кто вознамерился конкурировать, копируя чужой продукт. Структура фармацевтической промышленности обеспечивает одни из самых высоких доходов от вложенного капитала в крупных отраслях.

Структура отрасли относительно стабильна, но все же может со временем изменяться. Например, консолидация каналов сбыта товаров, имеющая место в ряде европейских стран, усиливает воздействие покупателя. Через свою стратегию фирмы могут также изменять все пять сил в ту или иную сторону. Например, введение в авиакомпаниях компьютерных информационных систем затрудняет появление новых конкурентов, ведь такая система обходится в сотни миллионов долларов.

Структура отрасли важна для международной конкуренции по ряду причин. Во-первых, учитывая разную структуру в различных отраслях, для успешной конкуренции надо выполнить разные требования. Для конкуренции в такой раздробленной отрасли, как выпуск одежды, требуются совсем иные ресурсы и навыки, чем в самолетостроении. Условия в стране для конкуренции более благоприятны в одних отраслях, чем в других.

Во-вторых, зачастую отрасли, важные для высокого уровня жизни, - это как раз те, которые имеют привлекательную структуру. Отрасли с привлекательной структурой и с посильными условиями для новых конкурентов (в отношении технологии, специализированных навыков, доступа к каналам сбыта, репутации торговой марки и т. п.) часто связаны с высокой производительностью труда и дают большую прибыль от вложенного капитала. Уровень жизни в немалой степени зависит от способности фирм страны успешно внедряться в отрасли с выгодной структурой. Надежными индикаторами «привлекательности» отрасли могут служить не масштаб, быстрота роста или новизна технологии (этим чертам часто придают большое значение бизнесмены или государственные чиновники, занимающиеся планированием), а структура отрасли. Нацелившись на структурно невыигрышные отрасли, развивающиеся страны часто неправильно используют ресурсы, которых у них не так-то много.

Наконец, еще одна причина важности структуры отрасли в международной конкуренции заключается в том, что изменение структуры создает реальные возможности для страны внедриться в новые отрасли. Так, японские фирмы, выпускающие копировальную технику, стали успешно конкурировать с американскими лидерами в этой области (конкретно - Xerox и IBM) за счет того, что обратились к сектору рынка, оставленному почти без внимания (малогабаритные копировальные аппараты), применили новый подход к покупателю (продажа через дилеров вместо прямой продажи), изменили производство (массовое производство вместо мелкосерийного) и подход к ценообразованию (продажа вместо сдачи напрокат, которая дорого обходится заказчику). Эта новая стратегия облегчила внедрение в отрасль и свела на нет преимущество прежнего лидера. То, как условия в стране указывают фирмам путь или вынуждают их распознавать изменения структуры и реагировать на них, крайне важно для понимания «моделей успеха» в международной конкуренции.

Позиция в отрасли

Фирмы должны не только реагировать на изменения структуры отрасли и пытаться самим изменить ее в свою пользу, но и выбрать позицию в пределах отрасли. Это понятие включает в себя подход фирмы в целом к конкуренции. Например, в производстве шоколада американские фирмы (Hershey, M&M"s/Mars и др.) конкурируют за счет того, что выпускают и продают в огромных количествах сравнительно небольшой набор разновидностей шоколада. Напротив, швейцарские фирмы (Lindt, Sprungli, Tobler/Jacobs и др.) торгуют в основном изысканными и дорогими продуктами через более узкие и специализированные каналы сбыта. Они выпускают сотни наименований товара, используют самые высококачественные компоненты и более длительный производственный процесс. Как показывает этот пример, позиция в отрасли - это подход фирмы в целом к конкуренции, а не только ее продукция или то, на кого она рассчитана.

Позицию в отрасли определяет конкурентное преимущество. В конечном счете фирмы обходят своих соперников, если имеют прочное конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же (или примерно такой же) цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль. Так, корейские фирмы, выпускающие сталь и полупроводниковые приборы, одержали победу над зарубежными конкурентами именно таким образом. Они выпускают сравнимые товары с очень низкими издержками, используя низкооплачиваемую, но весьма производительную рабочую силу и современную технологию и оборудование, купленные за рубежом или изготовленные по лицензии.

Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Так, немецкие станкостроительные фирмы конкурируют, используя стратегию дифференциации, основанную на высоких технических характеристиках продукции, надежности и быстром техническом обслуживании. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках опять-таки дает большую прибыль.

Конкурентное преимущество любого типа дает более высокую продуктивность, чем у конкурентов. Фирма с низкой себестоимостью продукции производит данную стоимость с меньшими затратами, чем конкуренты; у фирмы с дифференцированной продукцией прибыль с единицы продукции выше, чем у конкурентов. Таким образом, конкурентное преимущество напрямую связано с формированием национального дохода.

Трудно, но все-таки можно получить конкурентное преимущество на основе и более низких издержек и дифференциации6. Трудно это сделать потому, что обеспечение очень высоких потребительских свойств, качества или отлично поставленного обслуживания неизбежно приводит к удорожанию товара; это обойдется дороже, чем если стремиться просто быть на уровне конкурентов. Конечно, фирмы могут совершенствовать технологию или производственные методы так, чтобы одновременно снижать издержки и усиливать дифференциацию, но в конечном счете конкуренты сделают то же самое и вынудят решать, на каком же типе конкурентного преимущества сосредоточиться.

Тем не менее любая действенная стратегия должна уделять внимание обоим типам конкурентного преимущества, хотя и строго придерживаясь одного из них. Фирма, сосредоточившаяся на низких издержках, должна тем не менее обеспечивать приемлемое качество и обслуживание. Точно так же товар фирмы, выпускающей дифференцированную продукцию, должен быть не настолько дороже товаров конкурентов, чтобы это было в ущерб фирме.

Другая важная переменная величина, определяющая позицию в отрасли, - сфера конкуренции, или широта цели, на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли. Фирма должна решить для себя, сколько разновидностей товаров она будет выпускать, какими каналами сбыта пользоваться, какой круг покупателей обслуживать, в каких районах мира продавать свою продукцию и в каких родственных отраслях она будет конкурировать.

Одна из причин важности сферы конкуренции состоит в том, что отрасли сегментированы. Почти в каждой отрасли есть четко определенные разновидности продукции, многочисленные каналы распространения и сбыта и несколько типов покупателей. Сегментирование важно потому, что в разных секторах рынка - разные запросы: обычная мужская рубашка, продаваемая без всякой рекламы, и рубашка, созданная известным модельером, рассчитаны на покупателей с очень разными запросами и критериями. В обоих случаях перед нами рубашки, но для каждой есть свой тип покупателя. В разных секторах рынка требуются разные стратегии и разные способности; соответственно источники конкурентного преимущества в разных секторах рынка тоже весьма разные, хотя эти секторы «обслуживаются» одной и той же отраслью. И ситуация, когда фирмы одной страны добиваются успеха в одном секторе рынка (например, тайваньские фирмы - в выпуске дешевой кожаной обуви), а фирмы другой страны в той же отрасли - в другом секторе (итальянские фирмы - в выпуске модельной кожаной обуви) - не редкость.

Сфера конкуренции важна еще и потому, что фирмы иногда могут получить конкурентное преимущество за счет масштабности поставленных целей, конкурируя по всему миру, или же использования связей между отраслями, конкурируя в родственных отраслях. Например, фирма Sony получает большое преимущество от того, что по всему миру выпускаются самые разные радиоэлектронные товары с ее маркой, с использованием ее технологии и распространяются через ее каналы. Взаимосвязи же между четко разграниченными отраслями возникают из-за общности важных видов деятельности или навыков у фирм, конкурирующих в этих отраслях. Источники преимуществ при конкуренции во всем мире будут разобраны ниже.

Фирмы в одной и той же отрасли могут выбирать разные сферы конкуренции. Более того, типично, что фирмы разных стран в одной отрасли выбирают разные сферы конкуренции. В основном выбор таков: конкурировать по «широкому фронту» либо нацелиться на какой-нибудь один сектор рынка. Так, в производстве упаковочного оборудования немецкие фирмы предлагают линии оборудования для широкого диапазона целей, а итальянские норовят сосредоточиться на узкоспециализированном оборудовании, применяемом только в определенных секторах рынка. В автомобилестроении ведущие американские и японские фирмы выпускают целую гамму машин разного класса, в то время как фирмы BMW и Daimler-Benz (Германия) в первую очередь выпускают мощные, скоростные и дорогие машины высшего класса и спортивные машины, а корейские фирмы Hyundai и Daewoo сосредоточились на машинах малого и сверхмалого класса.

Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, можно объединить в понятие типовых стратегий, то есть совершенно разных подходов к тому, что такое высокие показатели в отрасли. Каждая из этих архитипичных стратегий, изображенных на рисунке 2, представляет собой фундаментально отличающуюся от прежних концепцию того, как надлежит конкурировать и добиваться успеха в конкуренции. Например, в судостроении японские фирмы избрали стратегию дифференциации и предлагают широкий выбор высококачественных судов по высоким ценам. Корейские судостроительные фирмы выбрали стратегию лидерства за счет издержек и тоже предлагают разнообразные типы судов, но не высшего, а просто хорошего качества; однако себестоимость корейских судов меньше, чем японских. Стратегия преуспевающих скандинавских судоверфей - сфокусированная дифференциация: они выпускают в основном специализированные типы судов, такие как ледоколы или круизные лайнеры. При их изготовлении применяются специализированные технологии, и продаются эти суда по весьма высокой цене, чтобы оправдать расходы на рабочую силу, которая в странах Скандинавии ценится дорого. Наконец, китайские судостроители, которые недавно стали активно конкурировать на мировом рынке (стратегия - сосредоточение на уровне издержек), предлагают сравнительно простые и стандартные суда с еще меньшими издержками и по еще более низким ценам, чем корейские.

Рисунок 2. Типовые стратегии

На примере типовых стратегий становится ясно, что ни одна стратегия не подходит абсолютно для всех отраслей. Напротив, во многих отраслях прекрасно сочетается несколько стратегий. Более того, структура отрасли ограничивает выбор возможных вариантов стратегии, но не встретишь отрасли, в которой успех может принести только одна стратегия. Кроме того, возможны варианты типовых стратегий с разными способами дифференциации или фокусирования.

В основе концепции типовых стратегий лежит идея, что каждая из них основана на конкурентном преимуществе и что для того, чтобы добиться его, фирма должна выбрать свою стратегию. Фирма должна решить, какой тип конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это возможно.

Самая большая стратегическая ошибка в желании «гнаться за всеми зайцами», то есть использовать все конкурентные стратегии одновременно. Это верный путь к стратегической посредственности и никудышным показателям, потому что фирма, пытающаяся использовать все стратегии одновременно, не сможет как следует использовать ни одну из них из-за их «встроенных» противоречий. Пример тому - то же судостроение: испанские и британские судостроительные компании приходят в упадок, потому что издержки их продукции выше, чем у корейцев, базы для дифференциации по сравнению с японцами у них нет (то есть они не выпускают ничего, чего не выпускали бы японцы), а найти какие-либо сегменты рынка, где можно получить конкурентное преимущество (как, например, Финляндия на рынке ледокольных судов), они не смогли. Таким образом, у них нет конкурентного преимущества, и держатся они в основном за счет государственных заказов.

Источники конкурентного преимущества

Конкурентное преимущество достигается исходя из того, как фирма организует и выполняет отдельные виды деятельности. Действия любой фирмы делятся на разные виды. Например, агенты по продаже ведут телефонные переговоры, техники по обслуживанию выполняют ремонт по желанию покупателя, ученые в лаборатории разрабатывают новые товары или процессы, а финансисты наращивают капитал.

Посредством этой деятельности фирмы создают определенные ценности для своих клиентов. Конечная ценность, созданная фирмой, определяется тем, сколько клиенты готовы заплатить за товары или услуги, предлагаемые фирмой. Если эта сумма превышает совокупные расходы на всю необходимую деятельность, фирма рентабельна. Чтобы получить конкурентное преимущество, фирма должна либо давать покупателям примерно такую же ценность, как и конкуренты, но производить товар с меньшими издержками (стратегия меньших издержек), либо действовать так, чтобы давать покупателям товар с большей ценностью, за который можно получить большую цену (стратегия дифференциации).

Виды деятельности при конкуренции в какой-либо данной отрасли можно разделить на категории, как показано на рисунке 3. Они объединены в так называемую цепочку ценности. Все виды деятельности, входящие в цепочку ценности, вносят свой вклад в потребительную стоимость. Их можно условно разделить на две категории: первичная деятельность (постоянное производство, сбыт, доставка и обслуживание товара) и вторичная (обеспечение компонентами производства, как-то: технологией, людскими ресурсами и т. д., или обеспечение функций инфраструктуры в поддержку другой деятельности), то есть поддерживающая деятельность. Для каждого вида деятельности требуются покупные «компоненты», людские ресурсы, сочетание тех или иных технологий, а в основе лежит инфраструктура фирмы, например менеджмент и финансовая деятельность.

Избранная фирмой конкурентная стратегия определяет способ, которым фирма выполняет отдельные виды деятельности, и всю цепочку ценности. В разных отраслях конкретные виды деятельности имеют разное значение для достижения конкурентного преимущества. Так, в производстве печатных прессов для успеха обязательны развитие технологии, качество сборки и послепродажное обслуживание; в производстве же моющих средств главную роль играет реклама, так как процесс изготовления здесь несложен, а о послепродажном обслуживании и речь не идет.

Фирмы получают конкурентное преимущество, разрабатывая новые способы выполнения деятельности, внедряя новые технологии или исходные компоненты производства. Например, японская фирма Makita вышла в лидеры в производстве электроинструмента благодаря использованию новых, более дешевых материалов и продаже стандартных моделей инструментов, выпускаемых на единственном заводе во всем мире. Швейцарские фирмы, выпускающие шоколад, добились признания в мире, так как первыми ввели ряд новых рецептур (в том числе сливочный шоколад) и применили новые технологии (например, непрерывное перемешивание шоколадной массы), существенно улучшившие качество готовой продукции.

Рисунок 3. Цепочка ценности

Но фирма - это не только сумма всех видов ее деятельности. Цепочка ценности фирмы - это система взаимозависимых видов деятельности, между которыми существуют связи (linkages). Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других. Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты при «подгонке» отдельных видов деятельности друг к другу окупаются в дальнейшем. Например, более дорогие конструкция и комплектующие изделия или более тщательный контроль качества позволяют снизить расходы на послепродажное обслуживание. Фирмы должны идти на такие издержки в соответствии со своей стратегией во имя конкурентного преимущества.

Наличие связей также требует согласования разных видов деятельности. Чтобы не сорвать сроки поставки, например, нужно, чтобы производство, обеспечение поставок сырья и комплектующих, вспомогательная деятельность (например, пусконаладочные работы) были хорошо увязаны. Четкое согласование обеспечивает своевременную поставку товара заказчику без необходимости иметь дорогостоящие средства доставки (то есть большой парк машин, когда можно обойтись малым, и т. п.). Согласование связанных друг с другом видов деятельности снижает расходы при заключении сделок, дает более четкую информацию (что облегчает управление) и позволяет замещать дорогостоящие операции в одном виде деятельности более дешевыми операциями в другом виде. Это также действенный способ сократить общее время, необходимое для выполнения разных видов деятельности, что имеет все большее значение для конкурентного преимущества. Например, такое согласование существенно сокращает время разработки и запуска в производство новых товаров, а также приема заказов и доставки товаров.

Тщательное управление связями может стать решающим источником конкурентного преимущества. Многие из этих связей не бросаются в глаза, и фирмы-конкуренты могут их и не заметить. Для того чтобы извлечь выгоду из этих связей, нужны и сложные организационные процедуры, и принятие компромиссных решений во имя выгоды в дальнейшем, в том числе в случаях, когда организационные линии не пересекаются (такие случаи редки). Японские фирмы особенно преуспели в управлении связями. С их подачи стали популярны практика взаимного «наложения» стадий разработки новых товаров с целью упростить их выпуск и сократить время разработки, а также усиленный контроль за качеством «на потоке» для снижения расходов на послепродажное обслуживание.

Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к цепочке ценности как к системе, а не как к набору компонентов. Изменение цепочки ценности путем перестановки, перегруппирования или даже исключения из нее отдельных видов деятельности часто приводит к существенному улучшению конкурентной позиции. Пример тому - производство электробытовой аппаратуры. Итальянские фирмы в этой области полностью поменяли процесс изготовления и использовали совершенно новый канал сбыта, благодаря чему стали лидерами мирового экспорта в 1960-1970-х годах. Японские фирмы по выпуску фотоаппаратуры вышли в мировые лидеры, поставив однообъективные камеры-зеркалки на поток, внедрив автоматизированное массовое производство и впервые в мире наладив массовую продажу таких фотоаппаратов.

Цепочка ценности отдельной фирмы, применяемая при конкуренции в данной отрасли, входит в более крупную систему деятельности, которую можно назвать системой ценности (см. рисунок 4). В нее входят поставщики сырья, комплектующих изделий, оборудования и услуг. По пути к конечному потребителю товар данной фирмы часто проходит сквозь цепочки ценности каналов сбыта. В конце концов товар становится совокупным элементом в цепочке ценности покупателя, который использует его при выполнении своей деятельности.

Рисунок 4. Система ценности

Конкурентное преимущество все больше определяется тем, насколько четко фирма может организовать всю эту систему. Вышеупомянутые связи не только соединяют разные виды деятельности фирмы, но и обусловливают взаимную зависимость фирмы, смежников и каналов сбыта. Фирма может добиться конкурентного преимущества, лучше организовывая эти связи. Регулярные и своевременные поставки (эта практика впервые введена в Японии и получила там название «кэнбан») могут снизить операционные расходы фирмы и позволить уменьшить требуемый уровень запасов. Однако возможности сэкономить за счет согласования связей отнюдь не ограничиваются обеспечением поставок и приемом заказов; сюда же входят НИОКР, послепродажное обслуживание и многие другие виды деятельности. И сама фирма, и ее смежники, и сеть сбыта могут получить выигрыш, если сумеют распознать и использовать такие связи. Способность фирм данной страны использовать связи с поставщиками и покупателями в своей стране в немалой степени объясняет конкурентные позиции страны в соответствующей отрасли.

Цепочка ценности позволяет лучше понять источники выигрыша в уровне издержек. Выигрыш в издержках определяется размерами затрат во всей необходимой деятельности (по сравнению с конкурентами) и может возникнуть на любом ее этапе. Многие менеджеры рассматривают издержки слишком узко, замыкаясь на производственном процессе. Однако фирмы, лидирующие за счет снижения затрат, добиваются выигрыша и путем разработки новых, более дешевых товаров, применения менее дорогого маркетинга, снижения расходов на обслуживание, то есть извлекают выигрыш в издержках из всех звеньев цепочки ценности. Кроме того, для получения выигрыша по издержкам чаще всего требуется тщательная «подгонка» не только связей с поставщиками и торговой сетью, но и внутри фирмы.

Цепочка ценности также помогает понять резервы для дифференциации. Фирма создает особую ценность для покупателя (а в этом и заключается смысл дифференциации), если она дает покупателю такую экономию или такие потребительские свойства, какие он не может получить, купив товар конкурента. По сути, дифференциация есть результат того, как товар, сопутствующие услуги или другая деятельность фирмы влияют на деятельность покупателя. У фирмы и ее клиентов много точек соприкосновения, каждая из которых может стать источником дифференциации. Самая очевидная из них показывает, как товар влияет на деятельность покупателя, в которой данный товар применяется (скажем, компьютер, используемый для приема заказов, или средство для стирки одежды). Создание дополнительной ценности на этом уровне можно назвать дифференциацией первого порядка. Но практически все товары оказывают на покупателей гораздо более сложное влияние. Так, конструктивный элемент, входящий в продукт, приобретенный покупателем, должен быть оприходован и - в случае отказа во всем изделии - отремонтирован как часть товара, проданного конечному заказчику. На каждом этапе такого косвенного влияния товара на деятельность покупателя открываются новые возможности для дифференциации. Кроме того, почти все виды деятельности фирмы тем или иным образом влияют на покупателя. Например, разработчики фирмы-смежника могут помочь встроить комплектующее изделие в конечный продукт. Такие связи высокого порядка между фирмой и клиентами - еще один потенциальный источник дифференциации.

В разных отраслях база для дифференциации разная, и это имеет большое значение для конкурентного преимущества стран. Существует несколько четко различающихся типов отношений «фирма - клиент», и фирмы разных стран используют различные подходы, совершенствуя их. Шведские, немецкие и швейцарские фирмы часто добиваются успеха в тех отраслях, где требуется тесное сотрудничество с покупателями и предъявляются большие требования к послепродажному обслуживанию. Напротив, японские и американские фирмы процветают там, где товар более стандартный.

Концепция цепочки ценности позволяет лучше понять не только типы конкурентного преимущества, но и роль конкуренции в его достижении. Сфера конкуренции важна потому, что она определяет направления деятельности фирмы, способы выполнения этой деятельности и конфигурацию цепочки ценности. Так, избрав узкий целевой сегмент рынка, фирма может точно подогнать свою деятельность к требованиям этого сегмента и за счет этого потенциально получить выигрыш в затратах или в дифференциации по сравнению с конкурентами, работавшими на более широкий рынок. При этом прицел на широкий рынок может дать конкурентное преимущество, если фирма способна действовать в разных сегментах отрасли или даже в нескольких взаимосвязанных отраслях. Так, немецкие химические компании (BASF, Bayer, Hoechst и др.) конкурируют в выпуске самой разнообразной химической продукции, но отдельные группы продукции выпускаются на одних и тех же заводах и имеют общие каналы сбыта. Точно так же японские фирмы по производству бытовой электроники, такие как Sony, Matsushita и Toshiba, выигрывают, действуя в родственных отраслях (выпуск телевизоров, аудиоаппаратуры и видеомагнитофонов). Они используют для этих товаров те же самые торговые марки, каналы сбыта по всему миру, общую технологию и совместные закупки.

Немаловажная причина конкурентного преимущества в том, что фирма выбирает сферу конкуренции, отличную от той, что выбрали конкуренты (иные сегмент рынка, регион мира), или соединяя продукты родственных отраслей. Например, швейцарские фирмы по выпуску слуховых аппаратов сосредоточились на аппаратах с большой мощностью, предназначенных для людей с серьезными нарушениями слуха, благодаря чему превзошли американских и датских конкурентов, работающих по более широкому фронту. Другой распространенный прием усиления конкурентного преимущества - быть в числе первых фирм, перешедших к глобальной конкуренции, в то время как другие отечественные фирмы еще ограничиваются внутренним рынком. Страна базирования играет важную роль в том, как именно проявляются эти различия в сфере конкуренции.

Фирмы добиваются конкурентного преимущества, находя новые способы конкуренции в своей отрасли и выходя с ними на рынок, что можно назвать одним словом - «нововведение». Нововведение в широком смысле включает и улучшение технологии, и совершенствование способов и методов ведения дел. Конкретно обновление может выражаться в изменении товара или производственного процесса, новых подходах к маркетингу, новых путях распространения товара и новых концепциях сферы конкуренции. Фирмы-новаторы не только улавливают возможность изменений, но и заставляют эти изменения происходить быстрее. Строго говоря, большая часть изменений носит эволюционный, а не радикальный характер; часто накопление маленьких изменений дает больше, чем крупный технологический прорыв. Причем часто подтверждается истина, что «новое - это хорошо забытое старое»: многие новые идеи на поверку не так уж и новы, просто их как следует не разрабатывали. Нововведение - в равной степени результат совершенствования организационной структуры и НИОКР. Оно всегда предполагает капиталовложения в развитие навыков и знаний, а чаще всего - и в основные фонды и дополнительные усилия по маркетингу.

Нововведение ведет к смене лидерства в конкуренции, если прочие конкуренты либо не распознали пока нового способа ведения дел, либо не могут или не желают изменить свой подход. Причин этому - масса: благодушие и самоуспокоенность, инерция мышления (настороженное отношение к новому), средства, вложенные в специализированные фонды и оборудование (это «связывает руки»), ну и, наконец, могут быть «смешанные» мотивы. Именно такие «смешанные» мотивы были, например, у швейцарских часовых фирм, когда американская фирма Timex выбросила на рынок дешевые часы, не подлежащие ремонту, а швейцарцы все боялись подорвать имидж своих часов как эквивалента качества и надежности. К тому же их заводы оказались совершенно неприспособленными к массовому выпуску дешевых изделий. Тем не менее без нового подхода к конкуренции бросивший вызов редко добивается успеха (если только он не изменит саму природу конкуренции). Признанные лидеры чаще всего тут же предпримут решительные ответные действия и «отомстят за себя».

На международном рынке новации, дающие конкурентное преимущество, предвосхищают новые потребности и в стране базирования, и за рубежом. Так, с ростом мировой озабоченности безопасностью товаров шведские фирмы Volvo, Atlas Copco, AGA и другие преуспели, потому что заранее предвидели такое развитие событий. Однако новации, предпринимаемые в ответ на ситуацию, специфичную для внутреннего рынка, могут достичь эффекта, обратного желаемому, - отодвинуть успех страны на международном рынке!

Возможности появления новых способов конкуренции обычно проистекают из какого-либо «разрыва» или изменения в структуре отрасли. И бывало так, что возможности, появившиеся при таких изменениях, долгое время оставались незамеченными.

Вот наиболее типичные причины новаций, дающих конкурентное преимущество:

1. Новые технологии. Изменение технологии может создать новые возможности для разработки товара, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшения сопутствующих услуг. Именно оно чаще всего предшествует стратегически важным нововведениям. Новые отрасли появляются тогда, когда изменение технологии делает возможным появление нового товара. Так, немецкие фирмы стали первыми на рынке рентгеновской аппаратуры, потому что рентгеновские лучи были открыты именно в Германии. Смена лидерства вероятнее всего происходит в тех отраслях, где резкое изменение технологии делает устаревшими знания и фонды прежних лидеров в отрасли. Например, в том же рентгеновском и других видах медицинского оборудования такого назначения (томографы и т. п.) японские фирмы обогнали немецких и американских конкурентов благодаря появлению новых технологий на основе электроники, позволивших заменить традиционные рентгеновские лучи.

Фирмам, «вросшим» в старую технологию, трудно понять значение новой, только что появившейся технологии, а отреагировать на нее - еще сложнее. Так, ведущие американские фирмы, выпускавшие радиолампы, - RCA, General Electric, GTE-Sylvania - включились в производство полупроводниковых приборов, и все безуспешно! Те же фирмы, которые взялись за выпуск полупроводниковых приборов с нуля (например, Texas Instruments), оказались более приверженными новой технологии, более приспособленными к ней в плане кадров и менеджмента, имели правильный подход к тому, как эту технологию развивать.

1. Новые или изменившиеся запросы покупателей. Часто конкурентное преимущество возникает или переходит из рук в руки тогда, когда у покупателей появляются совершенно новые запросы или же их взгляды на то, «что такое хорошо и что такое плохо», резко меняются. Те фирмы, которые уже закрепились на рынке, могут этого не заметить или оказаться не в состоянии отреагировать должным образом, потому что для того, чтобы ответить на эти запросы, требуется создать новую цепочку ценности. Так, американские компании быстрого питания добились преимущества во многих странах, потому что клиентам было нужно дешевое и всегда доступное питание, а рестораны реагировали на это требование медленно, ведь сеть закусочных быстрого питания работает совершенно иначе, чем традиционный ресторан.
2. Появление нового сегмента отрасли. Еще одна возможность получения конкурентного преимущества появляется, когда образуется совершенно новый сегмент отрасли или происходит перегруппировка существующих сегментов. Тут есть возможность не только выйти на новую группу покупателей, но и найти новый, более эффективный способ выпускать некоторые виды продукции или новые подходы к определенной группе покупателей. Яркий тому пример - выпуск автопогрузчиков. Японские фирмы обнаружили обойденный вниманием сегмент - малогабаритные многоцелевые автопогрузчики - и взялись за него. При этом они добились унификации моделей и высокоавтоматизированного производства. Из этого примера видно, как, взявшись за новый сегмент, можно сильно изменить цепочку ценности, что может оказаться весьма трудной задачей для конкурентов, уже утвердившихся на рынке.
3. Изменение стоимости или наличия компонентов производства. Конкурентное преимущество часто переходит из рук в руки из-за изменения абсолютной или относительной стоимости компонентов, таких как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства информации или оборудование. Это говорит об изменении условий у поставщиков или о возможности использовать новые или другие по своим качествам компоненты. Фирма добивается конкурентного преимущества, приспосабливаясь к новым условиям, в то время как конкуренты связаны по рукам и ногам капиталовложениями и тактикой, приспособленными к старым условиям.

Классический пример - изменение соотношения стоимости рабочей силы между странами. Так, Корея, а теперь и другие страны Азии стали сильными конкурентами в сравнительно несложных проектах международного строительства, когда в более развитых странах резко повысилась зарплата. В последнее время резкое падение цен на транспорт и связь открывает возможности по-новому организовать управление фирмами и таким образом получить конкурентное преимущество, например возможность полагаться на специализированных смежников или развернуть производство по всему миру.

1. Изменение правительственного регулирования. Изменение политики правительства в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, требования к новым отраслям и торговые ограничения, - еще один распространенный стимул для новаций, влекущих за собой конкурентное преимущество. Существующие лидеры рынка приспособились к определенным «правилам игры» со стороны правительства, и, когда эти правила вдруг меняются, они могут оказаться не в состоянии ответить на эти изменения. Американские биржи выиграли от сокращения регулирования на рынках ценных бумаг в других странах, потому что США первыми ввели у себя такую практику, а к тому времени, когда она распространилась по всему миру, американские фирмы уже успели к ней приспособиться.

Важно быстро среагировать на изменение структуры отрасли

Вышеуказанное может дать фирмам конкурентное преимущество, если фирмы вовремя поймут их значение и предпримут решительное наступление. В очень многих отраслях такие «ранние пташки» (early movers) десятилетиями удерживают лидерство. Так, немецкие и швейцарские компании, выпускающие красители, - Bayer, Hoechst, BASF, Sandoz, Ciba и Geigy (впоследствии объединившиеся в Ciba-Geigy) - вышли в лидеры еще до Первой мировой войны и не сдали позиций до сих пор. Фирмы Procter & Gamble, Unilever и Colgate - мировые лидеры в производстве моющих средств еще с 1930-х годов.

«Ранние пташки» получают преимущество, первыми используя эффект масштаба, снижая издержки за счет интенсивного обучения персонала, создавая фирменный имидж и отношения с клиентами в то время, когда жесткой конкуренции еще нет, имея возможность выбирать каналы распространения или получая самое выгодное размещение заводов и самые выгодные источники сырья и других факторов производства. Быстрая реакция на новую ситуацию может дать фирме преимущества иного рода, которые, возможно, легче будет удержать. Само нововведение конкуренты могут скопировать, но преимущества, полученные благодаря ему, часто остаются за фирмой-новатором.

«Ранние пташки» больше всего выигрывают в тех отраслях, где эффект масштаба имеет большое значение и где клиенты крепко держатся за своих смежников. В таких условиях хорошо закрепившемуся на рынке конкуренту очень трудно бросить вызов. Как долго «ранняя пташка» сможет удерживать преимущество, зависит от того, как скоро появятся изменения в структуре отрасли, которые сведут это преимущество на нет. Например, в производстве фасованных потребительских товаров верность покупателя какой-либо данной марке товара очень сильна и изменения ситуации незначительны. Такие фирмы, как Ivory Soap, M&M"s/Mars, Lindt, Nestle и Persil, сохраняют позиции уже не одно поколение.

Каждое важное изменение структуры отрасли создает возможность появления новых «ранних пташек». Так, в производстве часов возникновение в 1950-1960-х годах новых каналов сбыта, массового маркетинга и массового производства позволило американским фирмам Timex и Bulova обойти швейцарских конкурентов по объему продаж. Позднее переход с механических часов на электронные создал «прорыв», который позволил японским фирмам Seiko, Citizen, а потом и Casio вырваться вперед. То есть «ранние пташки», выигравшие в одном поколении технологии или товара, вполне могут оказаться в проигрыше при смене поколений, так как их капиталовложения и навыки имеют специализированный характер.

Но приведенный пример с часовой промышленностью раскрывает и еще один важный принцип: «ранние пташки» добьются успеха, только если сумеют правильно предсказать изменения технологии. Американские фирмы (например, Pulsar, Fairchild и Texas Instruments) в числе первых взялись за выпуск электронных часов, исходя из своих позиций в выпуске полупроводников. Но они уповали на часы со светодиодной индикацией (СДИ), а светодиоды уступали и жидкокристаллическим индикаторам (ЖКИ) в более дешевых моделях часов, и традиционной стрелочной индикации в сочетании с кварцевым механизмом в более дорогих и престижных моделях. Фирма же Seiko решила не выпускать часы со СДИ, а с самого начала сделала упор на часы с ЖКИ и кварцевые стрелочные часы. Внедрение ЖКИ и кварцевых часовых механизмов обеспечило Японии лидерство в массовой продаже часов, а фирме Seiko - мировое лидерство в отрасли.

Заметить новое и внедрить его

В процессе обновления большую роль играет информация: информация, которую конкуренты не ищут; информация, недоступная им; информация, доступная всем, но обработанная по-новому. Иногда ее получают, вкладывая деньги в исследование рынка или в НИОКР. И все же поразительно часто в роли новаторов выступают фирмы, которые просто ищут там, где надо, не усложняя себе жизнь лишними рассуждениями.

Часто новшества исходят от аутсайдеров в отрасли. В роли новатора может выступать новая фирма, основатель которой пришел в эту отрасль необычным путем или просто-напросто не был оценен по достоинству в старой фирме с традиционным мышлением. Или же в роли новатора могут выступать менеджеры и директора, ранее в этой отрасли не работавшие, а потому более способные увидеть возможность для новации и более активно проводящие эти новации в жизнь. Кроме того, новации могут возникнуть, когда фирма расширяет сферу деятельности и привносит в другую отрасль новые ресурсы, навыки или перспективы. Источником новаций может служить другая страна с иными условиями или методами конкуренции.

«Сторонние» люди или фирмы часто скорее могут увидеть новые возможности или иметь иные, чем у давних конкурентов, навыки и ресурсы - как раз те, которые нужны, чтобы конкурировать по-новому. Лидеры фирм-новаторов - зачастую аутсайдеры еще и в скрытом, социальном смысле (не в том смысле, что они - отбросы общества), просто они не принадлежат к промышленной элите, их даже не признают как полноправных конкурентов, а поэтому они не остановятся перед тем, чтобы нарушить сложившиеся нормы или даже использовать не слишком честные методы конкуренции.

За редким исключением новации достаются ценой огромных усилий. Успеха в применении новых или улучшенных способов конкуренции добивается та фирма, которая упорно гнет свою линию, невзирая на все трудности. Здесь действует стратегия «одинокого волка» или небольшой группы. В результате новации часто являются результатом необходимости, а то и угрозы краха: страх поражения стимулирует гораздо сильнее, чем надежда на победу.

По вышеперечисленным причинам новации исходят часто не от признанных лидеров и даже не от крупных компаний. Эффект масштаба при выполнении НИОКР, играющий на руку крупным фирмам, не так важен, так как многие нововведения не требуют сложной технологии, а крупные компании в силу разных причин часто не в состоянии увидеть изменение ситуации и быстро на него отреагировать. В нашем исследовании наряду с крупными фирмами проанализированы и более мелкие. В тех же случаях, когда в роли новаторов оказывались крупные фирмы, они часто выступали как новички в одной отрасли, имея прочные позиции в другой.

Почему одни фирмы могут распознать новые способы конкуренции, а другие нет? Почему одни фирмы угадывают такие способы раньше других? Почему некоторые компании вернее угадывают направление, в котором будет развиваться технология? Почему прилагаются такие огромные усилия для поиска новых путей? Эти интригующие вопросы будут основными в последующих главах. Ответы следует искать в таких понятиях, как выбор направления для основных усилий фирмы, наличие необходимых ресурсов и навыков, а также в том, какие силы влияли на проведение перемен. Во всем этом большую роль играет национальная среда. Кроме того, степень, в которой условия в стране благоприятствуют появлению вышеупомянутых аутсайдеров отечественного происхождения и тем самым не дают зарубежным фирмам перехватить у страны лидерство в имеющихся или новых отраслях, во многом определяет национальное процветание.

Удерживать преимущество

То, как долго можно удерживать конкурентное преимущество, зависит от трех факторов. Первый фактор определяется тем, каков источник преимущества. Существует целая иерархия источников конкурентного преимущества с точки зрения их удерживаемости. Преимущества низкого ранга, такие как дешевая рабочая сила или сырье, довольно легко могут получить и конкуренты. Они могут скопировать эти преимущества, найдя другой источник дешевой рабочей силы или сырья, или же свести их на нет, выпуская свою продукцию или черпая ресурсы там же, где и лидер. Например, в выпуске бытовой электроники преимущество по цене рабочей силы у Японии давно уже отошло Корее и Гонконгу. В свою очередь, их фирмам уже угрожает еще большая дешевизна рабочей силы в Малайзии и Таиланде. Поэтому японские электронные фирмы переводят производство за рубеж. Также на нижних ступенях иерархии находится преимущество, основанное исключительно на факторе масштаба от применения технологий, оборудования или методов, взятых у конкурентов (или доступных им). Такой эффект масштаба исчезает, когда новая технология или методы делают прежние устаревшими (аналогично, когда появляется новый вид товара).

Преимущества более высокого порядка (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, или тесные связи с клиентами, укрепляемые тем, что менять поставщика клиенту будет накладно) можно удерживать более длительное время. Им присущи определенные особенности.

Во-первых, для того чтобы добиться таких преимуществ, требуются большие навыки и способности - специализированный и более тренированный персонал, соответствующее техническое оснащение и во многих случаях тесные связи с главными клиентами.

Во-вторых, преимущества высокого порядка обычно возможны при условии долговременных и интенсивных капиталовложений в производственные мощности, в специализированное обучение персонала, зачастую сопряженное с риском, в проведение НИОКР или в маркетинг. Выполнение некоторых видов деятельности (реклама, сбыт продукции, НИОКР) создает материальные и нематериальные ценности - репутацию фирмы, хорошие отношения с клиентами и базу специальных знаний. Часто первой реагирует на изменившуюся ситуацию именно та фирма, которая дольше, чем конкуренты, вкладывала средства в эти виды деятельности. Конкурентам придется вкладывать столько же средств, если не больше, чтобы получить такие же преимущества, или же изобретать способы достижения их без таких крупных расходов. Наконец, за наиболее долго удерживаемыми преимуществами стоит сочетание крупных капиталовложений с более высоким качеством выполнения деятельности, что придает преимуществам динамичный характер. Постоянные инвестиции в новые технологии, маркетинг, развитие сети фирменного обслуживания по всему миру или в быструю разработку новых товаров еще больше осложняют конкурентам задачу. Преимущества более высокого порядка не только дольше сохраняются, но и связаны с более высоким уровнем продуктивности.

Преимущества на основе лишь уровня издержек, как правило, не так стойки, как на основе дифференциации. Одна из причин этого заключается в том, что любой новый источник снижения затрат, как бы прост он ни был, может разом лишить фирму преимущества по части расходов. Так, если рабочая сила дешева, можно обойти фирму с гораздо более высокой производительностью труда, в то время как в случае с дифференциацией, чтобы обойти конкурента, нужно, как правило, предлагать такой же набор товаров, если не больший. Кроме того, преимущества на основе только затрат более уязвимы еще и потому, что появление новых товаров или другие формы дифференциации могут уничтожить преимущество, полученное при производстве старых товаров.

Вторая определяющая удерживаемости конкурентного преимущества - количество имеющихся у фирм явных источников конкурентного преимущества. Если фирма опирается только на какое-либо одно преимущество (скажем, менее дорогую конструкцию или доступ к более дешевому сырью), конкуренты постараются лишить ее этого преимущества или найти способ обойти его, выгадав на чем-нибудь другом. Фирмы, долгие годы удерживающие лидерство, стремятся обеспечить себе как можно больше преимуществ во всех звеньях цепочки ценности. Так, японские малогабаритные копировальные аппараты имеют современные конструктивные особенности, повышающие удобство использования, они дешевы в производстве благодаря высокой степени гибкой автоматизации, продаются через широкую сеть агентов (дилеров) - это обеспечивает более многочисленную клиентуру, чем традиционная прямая продажа. К тому же они имеют высокую надежность, что снижает расходы на послепродажное обслуживание. Наличие у фирмы большого числа преимуществ перед конкурентами значительно осложняет последним задачу.

Третья и самая важная причина сохранения конкурентного преимущества - постоянная модернизация производства и других видов деятельности. Если лидер, достигнув преимущества, будет почивать на лаврах, практически любое преимущество со временем будет скопировано конкурентами. Если хочешь сохранить преимущество, нельзя стоять на месте: фирма должна создавать новые преимущества, по меньшей мере, с такой же скоростью, с какой конкуренты могут копировать имеющиеся.

Главная задача - неустанно улучшать показатели фирмы, чтобы усилить имеющиеся преимущества, например более эффективно эксплуатировать производственные мощности или организовать более гибкое обслуживание клиентов. Тогда конкурентам будет еще труднее обойти ее, ведь для этого им потребуется срочно улучшать собственные показатели, на что у них может просто не хватить сил.

Тем не менее в конечном счете для того, чтобы удержать конкурентное преимущество, необходимо расширять набор его источников и совершенствовать их, переходить к преимуществам более высокого порядка, которые дольше сохраняются. Именно так поступили японские автомобильные фирмы: первоначально они вышли на зарубежные рынки с недорогими машинами малого класса и достаточно высокого качества, добиваясь успеха за счет дешевой рабочей силы. Но уже тогда, еще имея это преимущество, японские автостроители начали совершенствовать свою стратегию. Они стали активно вкладывать средства в строительство крупных заводов с современным оснащением и получать выгоду от эффекта масштаба, затем стали обновлять технологию, первыми внедрив систему «точно вовремя» («just in time») и ряд других методов повышения качества и эффективности. Это дало более высокое качество, чем у зарубежных конкурентов, и, как следствие, надежность и удовлетворенность покупателей товаром. В последнее время японские автомобильные фирмы вышли в лидеры в области технологии и вводят новые торговые марки с повышенными потребительскими свойствами.

Для сохранения преимущества нужны изменения; фирмы должны извлекать пользу из наблюдающихся в отрасли тенденций, ни в коем случае не игнорируя их. Фирмы также должны вкладывать средства, чтобы защитить участки, уязвимые для конкурентов. Так, если биотехнология грозит изменением направления исследований в фармацевтической промышленности, фармацевтическая компания, стремящаяся сохранить конкурентное преимущество, должна без промедления создать биотехнологическую базу, превосходящую ту, что имеется на вооружении у конкурентов. Надежда на неуспех новой технологии, применяемой конкурентом, игнорирование нового сегмента рынка или канала сбыта - явные признаки того, что конкурентное преимущество ускользает. А такая реакция, увы, встречается сплошь и рядом!

Для удержания позиций фирмам иногда приходится отказываться от имеющихся преимуществ, чтобы добиться новых. Например, корейские судостроительные фирмы вышли в мировые лидеры только тогда, когда они резко увеличили мощности судоверфей, существенно повысили эффективность за счет новых технологий, сократив при этом потребность в рабочей силе, и освоили выпуск более сложных типов судов. Все эти меры уменьшили значение затрат на рабочую силу, хотя в то время у Кореи еще было преимущество в этом отношении. Кажущийся парадокс, заключающийся в отказе от прежних преимуществ, часто действует отпугивающе. Тем не менее, если фирма не сделает этого шага, каким бы трудным и противоречащим здравому смыслу он ни казался, за нее это сделают конкуренты и в итоге выиграют. То, как «среда» в стране побуждает фирмы на подобные шаги, будет рассмотрено позднее.

Причина того, что лишь немногим фирмам удается удержать лидерство, кроется в том, что любой успешно действующей организации крайне трудно и неприятно менять стратегию. Успех рождает самоуспокоенность; принесшая успех стратегия становится рутиной; прекращаются Поиск и анализ информации, которая могла бы изменить ее. Прежняя стратегия обретает ореол святости и непогрешимости и глубоко укореняется в мышлении фирмы. Любое предложение внести изменение расценивается чуть ли не как предательство интересов фирмы. Успешные фирмы часто ищут предсказуемости и стабильности; они всецело заняты сохранением достигнутых позиций, и внесение изменений сдерживается тем, что фирме есть что терять. О том, чтобы заменить старые преимущества или добавить новые, задумываются только тогда, когда от старых преимуществ уже ничего не осталось. А старая стратегия уже закостенела, и, когда в структуре отрасли происходят изменения, лидерство меняется. Новаторами и новыми лидерами становятся небольшие фирмы, руки у которых не связаны историей и прежними инвестициями.

Кроме того, смена стратегии блокируется еще и тем, что прежняя стратегия фирмы воплощена в навыках, организационных структурах, специализированном оборудовании и репутации фирмы, и с новой стратегией они могут «не заработать». Это неудивительно, ведь как раз на такой специализации и основывается получение преимущества. Перестройка цепочки ценности - процесс трудный и дорогостоящий. В крупных компаниях, кроме того, сам масштаб фирмы затрудняет изменения стратегии. Процесс изменения стратегии зачастую требует финансовых жертв и хлопотных, нередко болезненных изменений оргструктуры фирмы. Фирмам, не обремененным старой стратегией и прежними капиталовложениями, принятие новой стратегии, вполне вероятно, обойдется дешевле (в чисто финансовом плане, не говоря уже о меньших организационных проблемах). Это одна из причин того, что аутсайдеры, упомянутые выше, выступают в роли новаторов.

Далее, тактика, направленная на удержание конкурентного преимущества, для фирм, закрепившихся в отрасли, - во многих отношениях нечто неестественное. Чаще всего компании преодолевают инерцию мышления и помехи развитию преимущества под давлением конкурентов, воздействием покупателей или сложностей чисто технического характера. Редкие фирмы вносят значительные улучшения или меняют стратегию добровольно; большинство делает это по необходимости, и происходит это в основном под давлением снаружи (то есть внешней среды), а не изнутри.

Руководство компаний, удерживающих конкурентное преимущество, всегда находится в несколько тревожном состоянии. Оно остро чувствует угрозу лидирующей позиции своей фирмы извне и предпринимает ответные действия. Влияние обстановки в стране на действия руководства фирм - важный вопрос, который будет подробно рассмотрен в последующих главах.

Конкурируя на мировом рынке

Приведенные основные принципы конкурентной стратегии существуют независимо от того, действует фирма на внутреннем или на международном рынке. Но при анализе роли страны в формировании конкурентного преимущества интерес в первую очередь представляют те отрасли, где конкуренция носит международный характер. Нужно понять, как фирмы добиваются конкурентного преимущества с помощью стратегии действия на международном рынке и как это усиливает преимущества, полученные на внутреннем рынке.

Формы международной конкуренции в разных отраслях существенно различаются. На одном конце спектра форм конкуренции находится форма, которую можно назвать «множественно-национальной» (multidomestic). Конкуренция в каждой стране или небольшой группе стран, по сути, протекает независимо; рассматриваемая отрасль имеется во многих странах (например, сберегательные банки есть в Корее, Италии и США), но в каждой из них конкуренция идет по-своему. Репутация, круг клиентов и капитал банка в одной стране не влияют (или почти не влияют) на успех его действий в других странах. В числе конкурентов могут быть и МНК, но действие их конкурентных преимуществ в большинстве случаев ограничивается пределами той страны, в которой эти компании действуют. Таким образом, международная отрасль представляет собой как бы набор отраслей (каждая - в пределах своей страны). Отсюда и термин - «множественно-национальная» конкуренция. В число отраслей, где конкуренция традиционно имеет такую форму, входят многие типы торговли, производство продуктов питания, оптовая торговля, страхование жизни, сберегательные банки, производство простых металлоизделий и едких химических веществ.

На противоположном конце спектра - глобальные отрасли, в которых конкурентная позиция фирмы в одной стране существенно влияет на ее позиции в других странах. Здесь конкуренция идет на действительно глобальной основе, конкурирующие фирмы полагаются на преимущества, проистекающие из их деятельности по всему миру. Фирмы комбинируют преимущества, достигнутые в стране базирования, с теми, которых они добились благодаря присутствию в других странах, например эффект масштаба, способность обслуживать клиентов во многих странах или репутация, которую можно утвердить и в другой стране. Глобальная конкуренция имеет место в таких отраслях, как выпуск гражданских самолетов, телевизоров, полупроводниковых приборов, копировальной аппаратуры, автомобилей и часов. Глобализация отраслей особенно усилилась после Второй мировой войны.

При крайнем выражении «множественно-национальной» отрасли о достижении национального преимущества или конкурентоспособности на международном рынке даже вопрос не стоит. Практически в каждой стране есть такие отрасли. Большинство (если не все) фирм, конкурирующих в этих отраслях, - местные, так как, когда конкуренция в каждой стране идет по своим правилам, иностранным фирмам добиться конкурентного преимущества очень трудно. Международная торговля в таких отраслях имеет скромные масштабы, а то и вообще отсутствует. Если фирма принадлежит иностранной компании (что редко встречается), контроль со стороны иностранного владельца из своей штаб-квартиры очень незначителен. Обеспечение рабочих мест в зарубежном филиале, статус «местного корпоративного гражданина» и место проведения необходимых исследований (внутри страны или за границей) - не его забота: национальный филиал контролирует всю или почти всю деятельность, необходимую для обеспечения конкурентного статуса. В таких отраслях, как торговля или изготовление металлоизделий, бурных дебатов о торговых проблемах, как правило, не возникает.

Напротив, глобальные отрасли - это арена борьбы фирм из разных стран, где конкуренция ведется способами, существенно влияющими на экономическое процветание стран. Способность фирм страны получить конкурентное преимущество в глобальных отраслях сулит большие выгоды и в торговле, и в зарубежных инвестициях.

В глобальных отраслях фирмам волей-неволей приходится конкурировать на международном рынке, чтобы получить или не упустить конкурентное преимущество в важнейших сегментах отрасли. Правда, в таких отраслях вполне могут быть чисто национальные сегменты, из-за уникальных потребностей в таких сегментах могут процветать фирмы только этой страны. Но ориентироваться в первую очередь на внутренний рынок, действуя в глобальной отрасли, - дело опасное, независимо от того, в какой стране фирма базируется.

Достижение конкурентного преимущества с помощью глобальной стратегии

Глобальной можно назвать стратегию, при которой фирма продает свою продукцию во многих странах, применяя при этом единый подход. Сам по себе факт транснациональности не означает автоматически наличия глобальной стратегии; если у МНК есть филиалы, действующие независимо и каждый в своей стране, это еще не глобальная стратегия. Так, многие европейские МНК, например Brown Boveri (ныне Asea-Brown Boveri) и Phillips, и некоторые американские, например General Motors и ITT, всегда конкурировали именно таким образом, а между тем это ослабляло их конкурентное преимущество, давая конкурентам возможность опередить их.

При глобальной стратегии фирма продает свой товар во всех странах (или, во всяком случае, в большинстве стран), являющихся важным рынком сбыта для ее продукции. Это создает эффект масштаба, уменьшающий тяжесть расходов на НИОКР и делающий возможным применение передовой технологии производства. Главным вопросом становится размещение разных звеньев цепочки ценности и обеспечение ее работы, чтобы можно было продавать товар фирмы по всему миру.

В глобальной стратегии существуют два четко выраженных метода, с помощью которых фирма может добиться конкурентного преимущества или скомпенсировать различные невыгодные моменты из-за условий в стране. Первый - наиболее выгодное размещение различных видов деятельности в разных странах, чтобы наилучшим образом обслуживать мировой рынок. Второй - способность глобальной фирмы координировать деятельность разбросанных по миру филиалов. Размещение звеньев цепочки ценности, непосредственно связанных с покупателем (маркетинг, распространение товара и послепродажное обслуживание), обычно привязано к размещению покупателя. Так, чтобы продавать свой товар в Японии, фирме обычно нужно иметь там агентов по продаже или распространителей и обеспечивать послепродажное обслуживание на месте. Кроме того, к местонахождению покупателя может быть привязано и размещение других видов деятельности из-за высоких транспортных расходов или необходимости тесного взаимодействия с покупателем. Так, во многих отраслях производство, доставка и маркетинг должны осуществляться возможно ближе к покупателю. Чаще всего такая физическая привязка деятельности к клиенту требуется во всех странах, где действует фирма.

Напротив, такая деятельность, как выпуск продукции и обеспечение поставок сырья и др., а также вспомогательная деятельность (развитие или приобретение технологии и т. п.) могут размещаться независимо от местонахождения клиента - такую деятельность можно выполнять где угодно. В рамках глобальной стратегии фирма размещает такие виды деятельности, руководствуясь выгодой от меньшей суммы издержек или дифференциации во всемирных масштабах. Она может, например, построить один большой завод, рассчитанный на мировой рынок, получая выгоду от эффекта масштаба. По существу, очень немногие виды деятельности требуется выполнять только в стране базирования фирмы.

Решения, присущие только глобальной стратегии, можно разделить на два существенных направления:

1. Конфигурация. В каких и в скольких странах выполняется каждый вид деятельности, входящей в цепочку ценности? Например, выпускают ли компании Sony и Matsushita видеомагнитофоны на одном крупном заводе в Японии или строят дополнительные заводы в США и Великобритании?
2. Координация. Как согласовывается рассредоточенная деятельность (то есть деятельность, выполняемая в разных странах)? Например, используются ли в разных странах одни и те же торговая марка и тактика сбыта или каждый филиал использует свою торговую марку и тактику, приспособленную к местным условиям?

При многонациональной конкуренции МНК имеют автономные филиалы в каждой стране и управляют ими примерно так же, как банк распоряжается ценными бумагами. При глобальной же конкуренции фирмы стараются получить гораздо большее конкурентное преимущество от своего присутствия в разных странах, размещая свою деятельность с глобальным прицелом и четко согласовывая ее.

Конфигурация деятельности при глобальной стратегии

При планировании своей деятельности по всему миру в рамках данной отрасли фирма сталкивается с необходимостью выбора по двум направлениям. Первое: сосредоточить ли деятельность в одной-двух странах или рассредоточить ее по многим странам? Второе: в каких именно странах разместить ту или иную деятельность?

Сосредоточение деятельности. В некоторых отраслях конкурентное преимущество получают, сосредоточивая деятельность в какой-либо одной стране и уже готовую продукцию или детали вывозя за рубеж. Это имеет место в следующих случаях: когда имеется большой эффект масштаба при выполнении той или иной деятельности; когда имеется резкое падение издержек производства по мере освоения нового товара, в силу чего выгодно выпускать продукцию на одном заводе; когда выгодно разместить взаимосвязанные виды деятельности в одном и том же месте, что облегчит их согласование. Сосредоточенная, или основанная на экспорте, глобальная стратегия типична для таких отраслей, как авиастроение, тяжелое машиностроение, производство конструкционных материалов или продукции для сельского хозяйства. Как правило, деятельность фирмы сосредоточена в стране базирования.

Сосредоточенная глобальная стратегия особенно характерна для некоторых стран. Она распространена в Корее и Италии. Сегодня в этих странах большая часть товаров разрабатывается и производится в пределах страны, а на зарубежные страны приходится только маркетинг. В Японии этой стратегии следует большинство отраслей, в которых страна имеет успех на международном рынке, хотя теперь японские фирмы по разным причинам быстро рассредоточивают такую деятельность, как закупки сырья или сборочные операции. Тип международной конкурентной стратегии, поощряемый и развиваемый в какой-либо стране, определяет характер отраслей, в которых эта страна успешно конкурирует на международном рынке.

Рассредоточение деятельности. В других отраслях получают конкурентное преимущество или нейтрализуют невыгодные моменты от условий в стране базирования путем рассредоточения деятельности. Рассредоточение требует прямых зарубежных инвестиций. Оно предпочтительнее в отраслях, в которых высокие расходы на транспортировку, связь или хранение делают сосредоточение невыгодным или же оно рискованно по разным причинам (политические мотивы, невыгодный курс обмена валют или опасность прекращения поставок).

Рассредоточение предпочтительно также там, где местные потребности в разных товарах сильно различаются. Возникающая вследствие этого необходимость тщательно приспосабливать продукцию к местным рынкам снижает выгоды от эффекта масштаба или падения издержек по мере освоения, возникающие при использовании одного крупного завода или лаборатории для разработки новых товаров. Еще одна важная причина рассредоточения - желание улучшить маркетинг в зарубежной стране; таким образом фирма подчеркивает свою приверженность интересам клиентов и/или обеспечивает более быстрое и гибкое реагирование на изменение местной обстановки. Кроме того, рассредоточение деятельности по многим странам также дает фирме ценный опыт и профессионализм, получаемые через анализ информации из разных точек мира (правда, при этом фирма должна уметь согласовывать деятельность своих филиалов).

В некоторых отраслях государство может весьма эффективно побудить фирму избрать стратегию рассредоточения путем тарифов, нетарифных барьеров, закупок по национальному принципу. Очень часто правительство хочет, чтобы фирма разместила всю цепочку ценности в своей стране (дескать, это даст стране дополнительную выгоду). Наконец, рассредоточение одних видов деятельности иногда позволяет получить выгоду за счет сосредоточения других. Так, осуществляя окончательную сборку в своей стране, можно «ублажить» свое правительство и получить более свободный импорт компонентов от крупномасштабных централизованных заводов по выпуску комплектующих, расположенных за рубежом.

В конечном счете выбор между сосредоточением и рассредоточением зависит от вида выполняемой деятельности. В производстве грузовиков лидеры, такие как Daimler-Benz, Volvo и Saab-Scania, большую часть НИОКР выполняют «дома», а сборку производят в других странах. Наилучшие варианты сосредоточения-рассредоточения в разных отраслях различны, они могут быть разными даже в различных сегментах одной и той же отрасли.

Вот иллюстрация вышеприведенных рассуждений. Шведские фирмы в ряде отраслей, связанных с горнодобывающей промышленностью, используют стратегию сильного рассредоточения, так как клиенты в этой отрасли ценят тесное сотрудничество со стороны поставщиков оборудования, обеспечивающих обслуживание и техническую помощь. Кроме того, горнодобывающая промышленность почти везде государственная или находится под сильным влиянием госсектора. Поэтому по политическим соображениям фирме нужно иметь филиалы за рубежом, так как правительства других стран предпочитают иметь поставщика оборудования в стране, а не ввозить оборудование. Шведские фирмы, например SKF (шарикоподшипники) или Electrolux (электробытовые приборы), склонны применять стратегию сильного рассредоточения с крупными прямыми зарубежными инвестициями и, по существу, автономными филиалами; это результат имеющейся разницы в потребностях в тех или иных товарах между странами, необходимости тесного взаимодействия с клиентами при маркетинге и обслуживании, а также давления со стороны правительств стран, где действует фирма. У швейцарских фирм также наблюдается тенденция к рассредоточению деятельности во многих отраслях, в том числе в торговле, производстве лекарственных препаратов, продуктов питания и красителей.

Глобальная стратегия рассредоточения с крупными иностранными инвестициями характерна также для таких отраслей, как производство фасованных потребительских товаров, медицинское обслуживание, телекоммуникации и многие услуги.

Размещение деятельности. Кроме выбора мест, где будет осуществляться тот или иной вид деятельности, необходимо также выбрать страну (или страны) для этого. Обычно вся деятельность сначала сосредоточена в стране базирования. Однако при глобальной стратегии фирма может выполнять сборочные операции, изготовлять узлы и детали или даже производить НИОКР в любой стране по своему усмотрению - там, где это наиболее выгодно.

Преимущества от размещения часто проявляют себя в строго определенных видах деятельности. Одним из крупных преимуществ, которыми обладает глобальная фирма, является способность распределять разные виды деятельности между странами в зависимости от того, где предпочтительнее производить тот или иной ее вид. Таким образом, можно, например, выпускать компоненты компьютеров в Тайване, программы писать в Индии, а основные НИОКР производить в Силиконовой долине в Калифорнии.

Классическая причина размещения той или иной деятельности в той или иной стране - меньшая стоимость факторов производства. Так, сборочные операции производятся в Тайване или Сингапуре, чтобы выиграть на применении хорошо обученной, заинтересованной, но дешевой рабочей силы. Капитал накапливается везде, где только можно, на наиболее выгодных условиях. Так, японская компания NEC в целях необходимого расширения производственных мощностей по выпуску полупроводниковых приборов финансировала конвертируемый долг не в Японии, где такая практика не распространена, а в Европе. Надо отметить, что глобальная конкуренция вызывает усиливающееся рассредоточение деятельности исходя именно из таких соображений. Многие американские фирмы переводят производство на Дальний Восток (так, там производятся практически все диск-драйвы американских фирм), а японские производители швейных машинок, спортивных товаров, радиодеталей и некоторых других товаров активно инвестируют в Корее, Гонконге, на Тайване, а теперь и в Таиланде, размещая производство там.

В последнее время наметилась тенденция переводить деятельность за рубеж не только для использования там выгод от издержек производства, но и для проведения НИОКР, получения доступа к специализированным навыкам, имеющимся в этих странах, или развития отношений с ключевыми клиентами.

Так, немецкие фирмы, выпускающие оборудование для изготовления пластмасс, и швейцарские фирмы, выпускающие геодезическое оборудование, разместили в США проектные бюро для разработки электронных блоков управления. Фирма SKF (Швеция), мировой лидер в выпуске шарикоподшипников, теперь имеет в Германии производственную и конструкторскую базу в непосредственной близости от многих немецких заводов - лидеров в различных отраслях машиностроения и от автопромышленности, в крупных масштабах потребляющей шарикоподшипники.

Фирмы размещают свою деятельность за рубежом и в случае, если это - необходимое условие для их деловых операций в соответствующих странах. В некоторых отраслях выполнение фирмой в данной стране сборочных операций, маркетинга или обслуживания очень важно для продаж ее продукции и услуг потребителям в этой стране. Хороший пример - производство промышленных кондиционеров с применением высокой технологии: лидеры отрасли (американские фирмы, такие как Carrier и Trane) действуют во многих странах, чтобы наилучшим образом приспособить продукцию к местным условиям и выполнить высокие требования к ее обслуживанию.

Правительственные директивы также влияют на размещение деятельности. Так, многие японские инвестиции в США и Европе (в таких отраслях, как производство автомобилей и запчастей к ним, бытовой электроники и т. п.) вызваны действующими или возможными ограничениями на импорт в Японию. Точно так же многие шведские, швейцарские и американские фирмы перед Второй мировой войной перенесли деятельность за рубеж, потому что тогда торговые ограничения имели большее значение и транспортные расходы были выше (именно поэтому у них деятельность часто более рассредоточена, чем у японских или немецких фирм в той же отрасли). Однажды рассредоточенную фирму трудно собрать под единый контроль, так как менеджеры филиалов в разных странах стараются сохранить власть и автономию своих филиалов. Возникающая в результате неспособность фирмы перейти на более сосредоточенные и согласованные стратегии, необходимые для получения конкурентного преимущества, - одна из причин потери последнего в некоторых отраслях.

Впрочем, это еще не все рассуждения о наилучшем размещении того или иного вида деятельности. В конце концов, выбор наилучшего места для размещения деятельности, определяющей страну базирования фирмы (в первую очередь выработка стратегии, НИОКР и наиболее сложных производственных процессов), - один из главных вопросов, рассмотренных в настоящей книге. Достаточно сказать, что мотивы выбора стран для выполнения той или иной деятельности отнюдь не ограничиваются приведенными здесь классическими объяснениями.

Глобальная координация

Другое важное средство достижения конкурентного преимущества через глобальную стратегию - координация деятельности фирмы в разных странах. Координация (согласование) деятельности включает в себя обмен информацией, распределение ответственности и согласование усилий фирмы. Она может дать некоторые преимущества; одно из них - накопление знаний и опыта, полученных в разных местах. Если фирма научится лучше организовывать производство в Германии, перенос этого опыта может пригодиться и на заводах этой фирмы в США и Японии. Условия в разных странах всегда различны, а это дает основу для сравнения и возможность оценки знаний, полученных в разных странах.

Данные из разных стран дают информацию не только о товаре или технологии его производства, но и о запросах покупателей и методах маркетинга. Согласовывая маркетинговую деятельность всех своих подразделений, фирма с действительно глобальной стратегией может заранее получить предупреждение об ожидаемых изменениях в структуре отрасли, увидеть пунктирно обозначенные тенденции в отрасли до того, как они станут очевидны всем. Согласование видов деятельности при ее рассредоточении может дать эффект масштаба за счет разделения задачи на отдельные задания филиалам, определяющие их специализацию. Например, фирма SKF (Швеция) на каждом из своих зарубежных заводов выпускает разные наборы шарикоподшипников и, организуя взаимные поставки между странами, обеспечивает в каждой из них наличие всей гаммы продукции.

Рассредоточение деятельности, если она согласована, может позволить фирме быстро реагировать на изменение курсов валют или стоимости факторов. Так, постепенное наращивание объемов производства в стране с выгодным курсом обмена может снизить общие расходы; этой тактикой пользовались в конце 1980-х годов японские фирмы в ряде отраслей, поскольку курс японской иены тогда был высок.

Кроме того, координация может усилить дифференциацию продукции фирмы, клиенты которой мобильны или являются многонациональными покупателями. Последовательность в размещении производства той или иной продукции и в подходе к ведению дела во всемирном масштабе укрепляет репутацию фирменной марки. Способность обслуживать многонациональных или мобильных клиентов там, где им удобно, зачастую имеет большую важность. Координация деятельности филиалов в разных странах может облегчить фирме воздействие на правительства этих стран, если фирма имеет возможность расширять или сворачивать деятельность в одной стране за счет других.

Наконец, согласование деятельности в разных странах позволяет гибко реагировать на действия конкурентов. Глобальная фирма может выбирать, где и как сражаться с конкурентом. Она может, например, дать ему решающий бой там, где у него самый большой объем производства или приток денежных средств, и тем самым уменьшить ресурсы соперника, необходимые ему для конкуренции в других странах. Компании IBM и Caterpillar использовали именно эту оборонительную тактику, действуя в Японии. Фирма, ориентирующаяся только на внутренний рынок, такой гибкости не имеет.

Резко различающиеся от страны к стране потребности покупателей и местные условия затрудняют согласование деятельности в разных странах, делая опыт, накопленный в одной стране, неприменимым в других. В таких условиях отрасль становится многонациональной.

Тем не менее, хотя координация дает значительные преимущества, достижение ее при проведении глобальной стратегии - задача достаточно трудная в организационном плане из-за своих масштабов, языковых барьеров, разницы в культуре и необходимости обмена открытой и достоверной информацией на высоком уровне. Другая серьезная трудность - согласование интересов менеджеров филиалов фирмы с интересами фирмы в целом. Скажем, филиал фирмы в Германии не хочет информировать филиал в США о своих последних достижениях в области технологии из опасений, что американский филиал, чего доброго, обойдет его при ежегодном подведении итогов. Другими словами, филиалы фирмы в разных странах часто видят друг в друге не союзников, а конкурентов. Такие досадные организационные проблемы приводят к тому, что полная координация в глобальных фирмах скорее исключение, чем правило.

Преимущества за счет размещения и благодаря структуре фирмы

Конкурентное преимущество глобальной фирмы полезно разделить на два вида: проистекающее из размещения деятельности (в какой стране размещена) и не зависящее от размещения (исходя из системы деятельности фирмы по всему миру). Преимущества, основанные на размещении деятельности в определенной стране, происходят либо от страны базирования фирмы, либо от других стран, в которых фирма действует. Глобальная фирма старается использовать преимущества, полученные в стране базирования, для проникновения на зарубежные рынки, а также может использовать преимущества, полученные от выполнения определенной деятельности за рубежом, для усиления преимуществ или компенсации невыгодных моментов в стране базирования.

Преимущества же, основанные на структуре фирмы, проистекают из общего объема торговли фирмы, скорости освоения товаров на всех заводах фирмы по всему миру и способности фирмы согласовывать деятельность «дома» и за рубежом. Эффект масштаба при производстве или НИОКР сам по себе не привязан к стране - крупный завод или исследовательский центр может располагаться где угодно.

Для начала глобальной конкуренции необходимо, чтобы какие-либо фирмы добились в своих странах преимущества, позволяющего им выйти на зарубежные рынки. Конкурентного преимущества, достигнутого исключительно в стране базирования фирмы, вполне достаточно для того, чтобы началась глобальная конкуренция. Однако со временем успешно действующие глобальные фирмы начинают сочетать преимущества, достигнутые «дома», с преимуществами от размещения определенной деятельности в других странах и от системы деятельности фирмы по всему миру. Эти дополнительные преимущества в сочетании с достигнутыми «дома» делают последние более стойкими, а заодно компенсируют невыигрышные моменты ситуации в стране базирования. Таким образом, преимущества разных источников взаимно усиливаются. Общий эффект масштаба благодаря размещению по всему миру позволил, например, немецким фирмам Zeiss (оптика) и Schott (стекло) выделять больше средств на НИОКР и более полно использовать преимущества технологии и спроса, имеющиеся в стране базирования.

Практика показывает, что фирмы, которые не используют и не развивают преимущества страны базирования через глобальную стратегию, уязвимы для конкурентов. Именно сочетание преимуществ от условий в стране базирования, от размещения определенной деятельности за рубежом и от системы мировой деятельности фирмы, а не каждое в отдельности, создает международный успех.

Теперь, когда глобализация конкуренции стала общепризнанным фактом, в центре внимания оказались преимущества от структуры фирмы и от размещения деятельности в других странах. Фактически преимущества от условий в стране базирования обычно более важны, чем другие (к этой теме мы еще будем возвращаться в последующих главах).

Выбор глобальной стратегии

Единого типа глобальной стратегии не существует. Есть множество способов конкурировать, и каждый требует выбора, где размещать деятельность и как ее координировать. Каждая отрасль имеет свое оптимальное сочетание. Большинство глобальных стратегий - это неразрывное сочетание торговли и прямых зарубежных инвестиций. Готовая продукция экспортируется из стран, импортирующих комплектующие, и наоборот. Зарубежные инвестиции отражают размещение производственной и маркетинговой деятельности. Торговля и зарубежные инвестиции скорее дополняют друг друга, чем заменяют.

Степень глобализации в разных сегментах отрасли часто различается, и оптимальная глобальная стратегия соответственно тоже разная. Например, в производстве смазочных масел есть две четко выраженные стратегии. В производстве автомобильных моторных масел конкуренция имеет многонациональный характер, то есть в каждой стране ведется в отдельности. Характер дорожного движения, климатические условия и местное законодательство везде разные. При производстве смешивают разные марки основных масел и присадок. Эффект масштаба здесь невелик, а транспортные расходы высоки. Каналы распределения и сбыта, которые очень важны для достижения успеха в конкуренции, сильно различаются от страны к стране. В большинстве стран лидерами являются фирмы, работающие на внутренний рынок (например Quaker State и Pennzoil в США) или же МНК с автономными филиалами (например, Castrol в Великобритании). В производстве же масел для судовых двигателей все по-другому: здесь - глобальная стратегия; корабли свободно передвигаются из страны в страну, и необходимо, чтобы в каждом порту, в который они заходят, имелось в наличии масло нужной марки. Поэтому репутация марки стала глобальной, и успешно действующие фирмы, выпускающие масла для судовых двигателей (Shell, Exxon, British Petroleum и др.), - глобальные фирмы.

Другой пример - гостиничная индустрия: конкуренция во многих сегментах носит многонациональный характер, так как большинство звеньев цепочки ценности привязано к расположению клиента, а разница в потребностях и условиях между странами уменьшает преимущества от координации деятельности. Однако если рассматривать отели высшего класса или рассчитанные прежде всего на бизнесменов, то здесь конкуренция имеет более глобальный характер. Такие конкуренты мирового масштаба, как Hilton, Marriott или Sheraton, имеют собственность, рассредоточенную по всему миру, но используют единую торговую марку, единое оформление, единый стандарт обслуживания и систему бронирования номеров из любой точки мира, что дает им преимущества при обслуживании бизнесменов, постоянно путешествующих по всему миру.

При разбивке производственного процесса на стадии также часто наблюдаются разные степень и характер глобализации. Так, в производстве алюминия начальные стадии (обогащение и выплавка металла) являются глобальными отраслями. Дальнейшая стадия (производство полуфабрикатов, например отливок или штамповок из алюминия) - уже ряд отраслей с многонациональной конкуренцией. Потребность в разных товарах меняется от страны к стране, транспортные расходы высоки, требования к обслуживанию клиентов на месте - тоже. Эффект масштаба во всей цепочке ценности весьма скромен. В целом производство сырья и комплектующих, как правило, более глобально, чем производство готовой продукции.

Различия типов глобализации разных сегментов отрасли, стадий производственного процесса и групп стран создают возможность составления сфокусированных глобальных стратегий, нацеленных на определенный сегмент отрасли во всемирном масштабе. Так, фирмы Daimler-Benz и BMW, избрав такую стратегию, сосредоточились на машинах высшего и бизнес-класса с высокими техническими показателями, а японские фирмы Toyota, Isuzu, Hino и др. - на легких грузовиках.

Фирма, проводящая сфокусированную глобальную стратегию, сосредоточивается на каком-либо сегменте отрасли, незаслуженно забытом фирмами с широкой специализацией. Глобальная конкуренция может породить совершенно новые сегменты отрасли, потому что фирма, действующая в каком-либо секторе своей отрасли по всему миру, на этой основе может получить эффект масштаба. Причины такой стратегии могут быть разные. Например, работать в данном сегменте отрасли только в одной стране невыгодно из-за больших издержек. В некоторых отраслях это единственно верная стратегия, так как преимущества от глобализации достижимы только в одном сегменте (например, дорогие отели для бизнесменов).

Глобальная фокусировка может стать первым шагом к глобальной стратегии более широкого профиля. Фирма вступает в глобальную конкуренцию в данном сегменте, когда в стране базирования имеются для нее уникальные преимущества. Например, в таких отраслях, как производство автомобилей, автопогрузчиков и телевизоров, японские фирмы изначально захватили «плацдармы», сосредоточившись на оставленном без внимания секторе рынка - наиболее компактной продукции каждой из названных отраслей. Затем они расширили гамму продукции и завоевали мировое лидерство в своих отраслях.

Конкурировать глобально могут и сравнительно небольшие фирмы, а не только крупные. На фирмы малого и среднего масштаба приходится солидная доля объема международной торговли, особенно в таких странах, как Германия, Италия и Швейцария. Часто они сосредоточиваются на узких сегментах отрасли или действуют в сравнительно маломасштабных отраслях. Сфокусированная глобальная стратегия также характерна для МНК из небольших стран, таких как Финляндия или Швейцария, и для малых и средних фирм из всех стран. Так, фирма Montblanc (Германия) проводит такую политику в выпуске дорогих письменных приборов, а большинство итальянских фирм, выпускающих обувь, одежду и мебель, также конкурируют по всему миру в узком сегменте своих отраслей.

У малых и средних фирм есть тенденция строить свою стратегию в основном на экспорте - прямое зарубежное инвестирование имеет скромные масштабы. Тем не менее число МНК средней руки растет. Например, в Дании, Швейцарии и Германии много сравнительно скромных по масштабам МНК, сосредоточившихся на определенных сегментах своих отраслей. Имея ограниченные ресурсы, малые фирмы испытывают трудности с выходом на зарубежные рынки, определением потребностей на этих рынках и обеспечением послепродажного обслуживания. В разных отраслях эти проблемы решаются по-разному. Один способ - сбывать товар через агентов по продаже или своих импортеров (характерно для итальянских фирм), другой - действовать через дистрибьютеров или торговые фирмы (характерно для японских и корейский фирм). Еще один путь - использовать промышленные ассоциации для создания общей инфраструктуры сбыта, организовывать выставки-продажи и ярмарки и заниматься исследованием рынка. Так, без кооперативов успех сельскохозяйственных отраслей в Дании был бы невозможен. В последнее время малые фирмы заключают альянсы с иностранными фирмами, чтобы иметь возможность конкурировать глобально.

Процесс глобализации отрасли

Глобализация отраслей происходит потому, что изменение технологии, запросов покупателей, государственной политики или инфраструктуры в пределах страны дает возможность фирмам из одних стран «уйти в отрыв» от конкурентов из других стран или повышает значение преимуществ, проистекающих из глобальной стратегии. Так, в автомобилестроении глобализация началась, когда японские фирмы добились существенного конкурентного преимущества за счет качества и производительности, потребности в автомобилях в разных странах стали более сходными (в немалой степени из-за подорожания топлива в США), а транспортные расходы при международных перевозках упали (и это только некоторые из причин).

Само стратегическое нововведение часто открывает возможности для глобализации отрасли. Международное лидерство в отрасли зачастую является результатом того, что фирма открывает способ сделать глобальную стратегию жизнеспособной. Например, она может найти способ дешевле приспосабливать товар, разработанный и выпускаемый в одном месте, к условиям разных стран (скажем, модификация стандартного продукта под другое напряжение в местной электросети). Так, в производстве систем селекторной связи, компьютерных и других систем, применяемых в телекоммуникациях, фирмы Northern Telecom, NEC и Ericsson выиграли благодаря конструкции выпускаемой аппаратуры, позволяющей использовать модульное программное обеспечение и требующей лишь незначительных переделок для совмещения с местной телефонной сетью. Кроме того, фирма может разработать новый товар, пользующийся всеобщей популярностью, или метод маркетинга, обеспечивающий этому товару популярность. Наконец, можно найти новаторские решения, устраняющие препятствия на пути к глобальной стратегии. Например, американские фирмы не только первыми стали выпускать пластиковые одноразовые шприцы, тут же завоевавшие широкую популярность, но и снизили транспортные расходы по сравнению со стеклянными шприцами и получили эффект масштаба, выпуская продукцию на одном заводе мирового масштаба.

Нарождающиеся лидеры в глобальных отраслях всегда начинают с какого-либо преимущества, достигнутого «дома», будь то более перспективная конструкция, более высокое качество изготовления, новый метод маркетинга или выигрыш в факторных издержках. Но как правило, для сохранения преимущества фирма должна пойти дальше: достигнутое «дома» преимущество должно стать орудием для выхода на зарубежный рынок. А однажды закрепившись там, успешно действующие фирмы дополняют первоначальные преимущества новыми - на основе эффекта масштаба или репутации марки, полученных при действиях по всему миру. Со временем конкурентное преимущество усиливается (или компенсируются невыигрышные моменты) путем размещения определенных видов деятельности за рубежом.

Хотя преимущества, достигнутые в стране базирования, и трудно удержать, глобальная стратегия может дополнить и усилить их. Хороший пример - бытовая электроника. Matsushita, Sanyo, Sharp и другие японские фирмы первоначально делали упор на низкую стоимость, выпуская простые портативные телевизоры. Выйдя на зарубежный рынок, они получили эффект масштаба и еще больше снизили издержки, сократив затраты при освоении новых моделей. Благодаря торговле по всему миру они затем смогли очень активно вкладывать средства в маркетинг, новое оборудование и НИОКР, во владение технологией. Японские фирмы давным-давно отошли от стратегии сосредоточения на издержках и ныне выпускают широкий набор все более дифференцированных телевизоров, видеомагнитофонов и т. п., используя материалы и технологии высочайшего качества. А стратегию сосредоточения на издержках взяли сегодня на вооружение их корейские конкуренты - Samsung, Gold Star и др. - и выпускают более простые, стандартные модели, пользуясь дешевой рабочей силой.

Стоимость факторов - преимущество низкого порядка и к тому же очень непостоянное как для фирмы, конкурирующей на внутреннем рынке, так и для конкурирующей на международном. Это видно по таким отраслям, как пошив одежды или строительство. Переводя деятельность за рубеж, фирма с глобальной стратегией может нейтрализовать изменения стоимости факторов, вредящие интересам ее страны, или даже использовать их. Так, шведские фирмы, выпускающие тяжелые грузовики (Volvo и Saab-Scania), уже давно перевели часть производства в такие страны, как Бразилия и Аргентина. Кроме того, фирмы, единственным преимуществом которых является выигрыш в стоимости факторов, редко становятся новыми лидерами в отрасли. Стратегию подражания лидерам слишком легко сделать неэффективной путем перевода на офшорное производство или офшорное обеспечение. Фирмы с низкими факторными издержками смогут выйти в лидеры, только если будут сочетать это преимущество с сосредоточением на каком-либо сегменте отрасли, проигнорированном или не занятом лидерами, и/или с вложением капитала в крупные заводы, оснащенные самой современной на данный момент технологией. И удержать свое преимущество они смогут, лишь глобально конкурируя и постоянно усиливая это преимущество. Влияние условий в стране на первоначальное преимущество фирм, способность последних развивать эти преимущества через глобальную стратегию, способность и воля фирм со временем добиваться новых преимуществ - основная тема последующих глав.

Опережая других в глобальной стратегии

Немедленная реакция на любое изменение структуры отрасли имеет не меньшую важность при глобальной конкуренции, чем при конкуренции на внутреннем рынке, если даже не большую. В конечном счете лидерами во многих глобальных отраслях становятся те фирмы, которые первыми распознают новую стратегию и применяют ее в глобальном масштабе. Так, компания Boeing первой применила глобальную стратегию в выпуске самолетов, фирма Honda - мотоциклов, IBM - компьютеров, а Kodak - фотопленки. Американские и английские фирмы, выпускающие самые разные фасованные потребительские товары, сохраняют лидерство в немалой степени благодаря тому, что первыми применили глобальную стратегию.

Глобальная конкуренция усиливает преимущества от быстрой реакции на перемены. «Ранние пташки» первыми распространяют свою деятельность по всему миру; это дополнительное преимущество, в свою очередь, ведет к преимуществам в репутации, масштабе и скорости освоения продукции. А уже позиции, завоеванные на основе таких преимуществ, можно удерживать десятилетиями и даже дольше. Так, в производстве табачных изделий, виски и высококачественного фарфора английские фирмы лидируют уже больше века, несмотря на спад британской экономики в целом. Подобные примеры длительного лидерства можно найти в Германии (печатные машины, химические изделия), США (безалкогольные напитки, кинофильмы, компьютеры) и практически во всех остальных развитых странах.

Причины изменения позиций стран в конкурентной гонке - те же, что и в более общих случаях, рассмотренных выше. Признанные международные лидеры сдают позиции, если не реагируют на изменения структуры отрасли, дающие другим фирмам возможность обойти их за счет быстрого перехода к новым технологиям или товарам. Тем самым теряются эффект масштаба, репутация и связи с каналами сбыта устоявшихся лидеров. Так, традиционные лидеры некоторых отраслей уступили японским фирмам в тех отраслях, которые были сильно изменены появлением электроники (например, производство станков и инструментов) или где массовое производство пришло на смену традиционному мелкосерийному (выпуск фотоаппаратов, автопогрузчиков и т. п.). Существующие лидеры также терпят поражение, если другие фирмы обнаруживают новые сегменты рынка, которые были проигнорированы лидерами. Так, итальянские фирмы, выпускающие электробытовую аппаратуру, увидели возможность выпускать компактные, унифицированные модели, используя массовое производство, и продавать их только что появившимся торговым сетям, чтобы те реализовывали их под своей маркой. Активно развивая этот быстро растущий новый сегмент, итальянские производители электробытовых приборов вышли в европейские лидеры. Фирмы, первыми использующие изменения структуры отрасли, часто становятся новыми лидерами, так как получают преимущества при следующей перемене в структуре отрасли. Страна базирования существенно влияет на способность фирм реагировать на эти перемены, и, как уже ранее говорилось, глобальными лидерами в отрасли часто становятся фирмы одной-двух стран.

Способность фирм удержать преимущества, добытые на основе прежней стратегии, - это часто результат простого везения, а именно того, что в отрасли не происходит крупных изменений. Но все-таки чаще она является результатом постоянного обновления с целью адаптирования к меняющимся условиям. В дальнейших главах подробно исследуются страновые характеристики, объясняющие эту адаптируемость. Силы, позволяющие фирмам страны сохранить однажды достигнутое конкурентное преимущество, - главная опора процветания страны.

Альянсы и глобальная стратегия

Стратегические альянсы, которые можно также назвать коалициями, являются важным средством проведения глобальных стратегий. Это долгосрочные соглашения между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния фирм. Под термином «альянс» подразумевается ряд видов сотрудничества, в том числе совместные предприятия, продажа лицензий, долгосрочные соглашения о поставках и другие виды межфирменных от-ношений24. Они встречаются во многих отраслях, но особенно часто - в автомобилестроении, авиастроении, производстве авиадвигателей, промышленных роботов, бытовой электроники, полупроводниковых приборов и лекарственных препаратов.

Международные альянсы (фирм одной отрасли, базирующихся в разных странах) - одно из средств глобальной конкуренции. При альянсе происходит разделение между партнерами деятельности, входящей в цепочку ценности, по всему миру. Альянсы применяются уже довольно давно, но характер их со временем менялся. Ранее фирмы из развитых стран заключали альянсы с фирмами из менее развитых стран для проведения маркетинга (часто для получения доступа к рынку требовался такой маневр). Теперь же альянсы заключают все больше фирмы из высокоразвитых стран, чтобы вместе действовать в больших регионах или во всем мире. Кроме того, альянсы теперь заключают не только для маркетинга, но и для другой деятельности. Так, все американские автомобильные компании имеют альянсы с японскими (а в ряде случаев и с корейскими) фирмами для производства машин, продаваемых в США.

Компании вступают в альянсы ради получения преимуществ. Одно из них - эффект масштаба или сокращение времени и издержек на освоение продукции, достигаемые совместными усилиями в маркетинге, производстве комплектующих или сборке определенных моделей готовой продукции. Другое преимущество - доступ к местным рынкам, необходимым технологиям или удовлетворение требований правительства страны, в которой действует компания, о том, чтобы фирма, действующая на территории страны, принадлежала этой стране. Например, альянс корпорации General Motors с компанией Toyota - NUMMI - был задуман со стороны General Motors для того, чтобы перенять у Toyota опыт производства. Еще одно преимущество альянсов - раздел риска. Так, некоторые фармацевтические компании заключили соглашения о взаимном лицензировании при разработке новых лекарств, чтобы уменьшить риск того, что исследования в каждой отдельной компании окажутся неудачными. Наконец, фирмы, имеющие на вооружении сложные и передовые технологии, часто прибегают к альянсам, чтобы влиять на характер конкуренции в отрасли (например, путем продажи лицензий на технологию, пользующуюся широким спросом для достижения стандартизации). Альянсы могут компенсировать невыигрышные моменты в конкуренции, будь то дороговизна факторов производства или устаревшая технология, причем сохраняется независимость компаний и отпадает необходимость дорогостоящего слияния.

Однако альянсы дорого обходятся в плане стратегическом и организационном. Взять хотя бы для начала весьма реальные проблемы координации деятельности независимых партнеров, имеющих существенно различающиеся и даже противоречащие друг другу цели. Трудности координационного порядка ставят под угрозу получение преимуществ от глобальной стратегии. Кроме того, сегодняшние партнеры завтра вполне могут оказаться конкурентами; особенно это касается партнеров с более стойким или более быстро развивающимся конкурентным преимуществом. Японские фирмы множество раз подтверждали эту мысль. В довершение всего партнеру достается часть прибылей фирмы, иногда весьма солидная. Альянсы - вещь непрочная и могут распасться или потерпеть крах. Часто начинается все прекрасно, но вскоре альянс распадается или же заканчивается слиянием компаний.

Альянсы - часто временная мера, они распространены в отраслях, в которых происходят структурные изменения или ужесточается конкуренция, а менеджеры фирм опасаются, что в одиночку они не справятся. Альянсы являются результатом неуверенности фирм в своих силах и чаще всего встречаются у фирм «второго эшелона», старающихся догнать лидеров; на первых порах они дают слабым конкурентам надежду сохранить независимость, но в конечном счете дело вполне может дойти до продажи фирмы или слияния ее с другой.

Как видно из сказанного выше, альянс не является панацеей. И чтобы сохранить место в конкурентной гонке и выйти вперед, фирма должна разрабатывать внутренние резервы в областях, наиболее важных для достижения конкурентного преимущества. В итоге мировые лидеры редко полагаются на партнеров (если вообще полагаются), когда им нужны фонды и навыки, необходимые для получения конкурентного преимущества в своей отрасли.

Самые успешные альянсы очень специфичны. Альянсы, заключаемые такими мировыми лидерами, как IBM, Novo Industry (фирма, выпускающая инсулин) и Canon, имеют узкую направленность, их цель - выход на определенные рынки или доступ к определенным технологиям. Альянсы вообще - средство усиления конкурентного преимущества, но они редко являются действенным средством его создания.

Влияние национальный условий на успех в конкуренции

Изложенные выше принципы конкурентной стратегии показывают, как много надо принять во внимание, выделяя роль страны базирования в международной конкуренции. Для различных отраслей больше подходят разные стратегии, так как структура отраслей и источники конкурентного преимущества в них неодинаковы. Да и в одной и той же отрасли фирмы могут выбирать разные стратегии (и успешно применять их), если они стремятся к различным типам конкурентного преимущества или нацелились на разные сегменты отрасли.

Страна добивается успеха тогда, когда условия в стране благоприятствуют проведению наилучшей стратегии для какой-либо отрасли или ее сегмента. Стратегия, которая хорошо работает в этой стране, должна привести к конкурентному преимуществу. Многие из особенностей страны облегчают или, наоборот, затрудняют проведение той или иной стратегии. Особенности эти разнородны - от поведенческих норм, определяющих методы управления фирмами, до наличия или отсутствия в стране некоторых видов квалифицированной рабочей силы, характера спроса на внутреннем рынке и целей, которые ставят перед собой местные инвесторы.

Для получения конкурентного преимущества в сложных отраслях требуются улучшения и нововведения - поиск новых, лучших способов конкуренции и применение этих способов повсеместно, а также непрерывное совершенствование товаров и технологий. Страна имеет успех в этих отраслях, если условия в ней благоприятствуют такой деятельности. Чтобы добиться преимущества, нужны предвидение новых способов конкуренции и готовность рисковать (и вкладывать деньги в рискованные предприятия). И добиваются успеха те страны, условия в которых дают фирмам уникальные возможности распознавать новые конкурентные стратегии и стимул, чтобы немедленно применять эти стратегии. Те же страны, фирмы которых должным образом не реагируют на изменения обстановки или не имеют нужных способностей, оказываются в проигрыше.

Сохранение конкурентного преимущества на долгий период требует усовершенствования его источников. Совершенствование преимущества требует, в свою очередь, более сложных технологий, навыков и методов производства и постоянных капиталовложений. Страны добиваются успеха в тех отраслях, где имеются навыки и ресурсы, необходимые для изменения стратегии. Фирмы же, которые почивают на лаврах, используя раз и навсегда закрепленную концепцию конкурентного преимущества, быстро теряют позиции, так как конкуренты копируют приемы, некогда позволившие этим фирмам вырваться вперед.

Постоянные перемены, необходимые для удержания конкурентного преимущества, - вещь неудобная и трудная в организационном плане. Страны добиваются успеха в тех отраслях, в которых фирмы испытывают давление, помогающее им преодолеть инерцию и заниматься постоянным усовершенствованием и обновлением, а не сидеть сложа руки. А в тех отраслях, где фирмы перестают совершенствоваться, страна проигрывает.

Страна имеет успех в тех отраслях, где ее преимущества как национальной базы имеют вес в других странах и где усовершенствования и нововведения предваряют международные потребности. Чтобы добиться международного успеха, фирмы должны преобразовать лидерство на внутреннем рынке в лидерство на международном. Это позволяет усилить преимущества, полученные «дома», с помощью глобальной стратегии. Страны добиваются успеха в тех отраслях, где отечественные фирмы конкурируют глобально, поощряемые правительством или под давлением обстоятельств. В поиске детерминантов конкурентного преимущества стран в разных отраслях нужно определить условия в стране, благоприятствующие успеху в конкуренции.

В теории конкурентных преимуществ, разработанной в исследованиях известного американского учёного М. Портера, выделяются два вида конкурентного преимущества предприятия :

1) низкие издержки (отражают способность фирмы разрабатывать товар с меньшими затратами, чем конкуренты).

2) дифференциация товаров (представляет собой способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде высокого качества товаров, товаров рыночной новизны, высокого качества послепродажного обслуживания и т.д.).

Конкурентным преимуществом предприятия может быть высокая компетентность , которая проявляется в превосходстве над конкурентами в экономической, технической, технологической, организационной областях деятельности. Зачастую выделяют две группы факторов, обеспечивающих компании конкурентные преимущества, - это превосходство в ресурсах (лучшее качество, низкие цены и др.) и лучшее мастерство, умение, способности (всё, что связано с эффективностью и качеством выполнения всех видов работ: исследовательских, проектных, плановых и др.). Особое значение имеют конкурентные преимущества, достигнутые через улучшение второй группы факторов, поскольку они требуют сложной и системной организации работ и значительных интеллектуальных усилий, но зато их трудно скопировать.

Состав преимуществ зависит от отрасли. Для высокотехнологичных компаний конкурентные преимущества будут связаны главным образом с техническим превосходством, товарными и технологическими инновациями, для компаний, обслуживающих массовый спрос, - это узнаваемость торговой марки, низкие издержки, территориальное расположение.

Конкурентные преимущества должны быть:

Значимыми;

Видимыми;

Устойчивыми, т.е. сохранять свою значимость в условиях изменений среды, невоспроизводимыми конкурентами;

Уникальными;

Прибыльными для компании;

Конкурентные преимущества имеют иерархию и могут относиться:

К товару;

К функциональной сфере деятельности (исследованиям, производству, менеджменту и др.);

К предприятию, отрасли, экономике страны, обществу в целом.

Под влиянием изменчивости факторов внешней среды конкурентные преимущества компании могут уменьшаться или вовсе исчезать.

Основными причинами утраты конкурентных преимуществ являются:

· Ухудшение факторных условий (увеличение издержек производства, снижение образовательного и квалификационного уровня кадров и др.).

· Снижение инвестиционной привлекательности и инновационного потенциала компании.

· Снижение способности к адаптации (бюрократизация, использование морально устаревшего оборудования, длительные сроки внедрения новой продукции и др.).

· Усиление конкуренции на рынке (вследствие усиления монополизма, действий правительства по введению высоких пошлин на ввозимые товары и др.).

· Низкие доходы основных групп населения страны, приводящие к снижению требовательности к качеству покупаемых товаров и их разнообразию (ассортименту).

Современные теории конкурентных преимуществ большое внимание уделяют не только конкуренции как таковой, но и сотрудничеству компаний («соконкуренции» - сотрудничество плюс конкуренция).

Ж.Ж. Ламбен сгруппировал конкурентные преимущества фирмы в зависимости от различных факторов в две категории, которые могут быть внутренними и внешними (рис. 4.1.).

Рисунок 4.1.– Группы конкурентных преимуществ предприятия (по Ж.Ж. Ламбену)

На предприятии должна быть грамотно и оптимально выстроена система управления и производственная структура. Миссия предприятия не должна подменяться внутренними целями предприятия. Производство должно базироваться на принципах специализации, интенсификации и концентрации. Большое значение имеет высококвалифицированный персонал, эффективное его использование. Также на внутренние конкурентные преимущества влияние оказывает информационная система предприятия, нормативно-методическая база, профессиональный менеджмент и маркетинг, внешнеэкономические связи, устойчивая финансовая система, внутренняя дисциплина и др.

Вконтакте

Одноклассники

Из этой статьи вы узнаете:

• Какие есть типы конкурентных преимуществ компании
• Какие конкурентные преимущества компании являются основными
• Как происходит формирование и оценка конкурентных преимуществ компании
• Как конкурентные преимущества использовать для повышения продаж

С течением времени человечество достигает новых высот, получая всё новые знания. Это касается и бизнеса. Каждая фирма ведёт «охоту» за самые прибыльные маркетинговые решения, пытаясь выстраивать дела по-другому и демонстрировать свою продукцию в лучшем свете. Все предприятия рано или поздно сталкиваются с конкурентной борьбой, и потому конкурентные преимущества компании играют важную роль на рынке, которые помогают потребителю определиться с выбором продукта.

Что собой представляют конкурентные преимущества компании

Конкурентные преимущества компании – это те характеристики, свойства марки или товара, которые создают для фирмы определённое превосходство над прямыми конкурентами. Развитие экономической сферы невозможно без конкурентных преимуществ. Они являются частью корпоративного стиля фирмы, а также обеспечивают ей защиту от атак конкурентов.

Устойчивое конкурентное преимущество компании – это разработка прибыльного плана развития фирмы, с помощью которого реализуются самые перспективные её возможности. Такой план не должен использоваться ни настоящими, ни предполагаемыми конкурентными компаниями, а результаты осуществления плана не должны быть ими переняты.

Развитие конкурентных преимуществ компании основывается на её целях и задачах, которые достигаются в соответствии с положением фирмы на рынке товаров и услуг, а также с уровнем успешности их реализации. Реформация системы функционирования должна создать базис для эффективной разработки факторов конкурентных преимуществ компании, а также создать крепкую взаимосвязь между этим процессом и существующими условиями рынка.

Какие различают виды конкурентных преимуществ компании

Какие конкурентные преимущества компании можно выделить? Существует два типа конкурентных преимуществ:

1. Искусственные конкурентные преимущества: индивидуальный подход, рекламные кампании, гарантия и так далее.
2. Естественные конкурентные преимущества компании: стоимость продукции, покупатели, грамотное руководство и так далее.

Занимательный факт: если фирма не стремится выйти вперёд на рынке товаров и услуг, относя себя к ряду подобных предприятий, она так или иначе располагает естественными конкурентными преимуществами. К тому же, она имеет все возможности разработать искусственные конкурентные преимущества компании, затратив на это определённое время и усилия. Вот тут-то и необходимы все знания о конкурентах, так как их деятельность нужно проанализировать в первую очередь.

Для чего нужен анализ конкурентного преимущества компании

Интересное замечание по поводу Рунета: как правило, около 90% предпринимателей не анализируют своих конкурентов, а также не разрабатывают с помощью этого анализа конкурентных преимуществ. Происходит лишь обмен какими-то инновациями, то есть фирмы перенимают идеи конкурентов. Не имеет значения, кто первый придумал что-то новое, это всё равно «заберут». Именно так в свет вышли подобные клише:

• Высококвалифицированный специалист;
• Личностный подход;
• Высочайшее качество;
• Конкурентоспособная стоимость;
• Первоклассное обслуживание.

И прочие, которые фактически не представляют собой конкурентные преимущества компании, так как никакое уважающее себя предприятие не заявит, что его продукция низкого качества, а персонал – новички.

Как ни странно, на это можно посмотреть и с другой стороны. Если конкурентные преимущества компаний минимальны, то начинающим фирмам легче развиваться, то есть собирать своих потенциальных потребителей, которые получают более широкий выбор.

Поэтому необходимо грамотно проработать стратегические конкурентные преимущества, которые обеспечат клиентам выгодную покупку и положительные эмоции. Удовлетворение покупателя должно исходить от предприятия, а не от товара.

Каковы источники конкурентного преимущества компании

Есть довольно устоявшаяся структура конкурентных преимуществ компании. В свое время Майкл Портер выявил три главных источника для разработки конкурентных преимуществ компании: дифференциация, издержки и фокус. Теперь более детально о каждом из них:

• Дифференциация

Реализация данной стратегии конкурентных преимуществ компании основывается на более эффективном предоставлении услуг клиентам фирмы, а также демонстрации продукции предприятия в лучшем свете.

• Издержки

Реализация данной стратегии основывается на следующих конкурентных преимуществах компании: минимальные затраты на сотрудников, автоматизированность производства, минимальные затраты на масштаб, возможность применить ограниченные ресурсы, а также использование запатентованных технологий, которые уменьшают затраты на производство продукции.

• Фокус

Данная стратегия базируется на тех же источниках, что и две предыдущих, но принятое конкурентное преимущество компании охватывает потребности узкого круга покупателей. Клиенты, не входящие в эту группу, либо недовольны подобным конкурентным преимуществам компании, либо на них оно никак не влияет.

Основные (естественные) конкурентные преимущества компании

Естественными конкурентными преимуществами компании обладает каждая фирма. Но далеко не все предприятия их освещают. Это группа компаний, конкурентные преимущества которых либо, как они считают, очевидны либо замаскированы под общепринятые клише. Итак, основными конкурентными преимуществами компании являются:

1. Цена . Как ни крути, одно из главных преимуществ любой компании. Если цены на товары или услуги фирмы ниже, чем конкурентные, как правило, этот ценовой разрыв указывается сразу. Например, «цены на 15% ниже» или «предлагаем розничные товары по оптовой цене». Очень важно указывать цены именно так, особенно если предприятие ведёт деятельность в корпоративной сфере (В2В).
2. Сроки (время) . Обязательно стоит указывать точные сроки доставки продукции для каждого его вида. Это очень важный момент при разработке конкурентных преимуществ компании. Здесь стоит избегать неточных определений в сроках («доставим быстро», «доставим точно в срок»).
3. Опыт . Когда персонал вашей фирмы – это профессионалы своего дела, знающие все «подводные камни» ведения дел, то донесите это до потребителей. Им нравится сотрудничать со специалистами, к которым можно обратиться по всем интересующим вопросам.
4. Особые условия. В них может входить следующее: эксклюзивные предложения по поставкам (система скидок, удобное расположение фирмы, обширная складская программа, прилагающиеся подарки, оплата после доставки и так далее).
5. Авторитет. К фактору авторитета относятся: различные достижения компании, призовые места на выставках, конкурсах и других мероприятиях, награды, известные поставщики или покупатели. Всё это повышает популярность вашей фирмы. Очень значимый элемент – статус профессионального эксперта, который предполагает участие ваших работников на различных конференциях, в рекламных интервью, в сети Интернет.
6. Узкая специализация. Данный тип конкурентного преимущества лучше всего объяснить на примере. Владелец дорогого авто желает заменить некоторые детали в своей машине и перед ним встаёт выбор: обратиться в специализированный салон, который обслуживает только автомобили его марки, или же в стандартную автомастерскую. Безусловно, он выберет профессиональный салон. Это представляет собой компонент уникального торгового предложения (УТП), который часто используют в качестве конкурентного преимущества компании.
7. Другие фактические преимущества. К подобным конкурентным преимуществам компании можно отнести: более широкий ассортимент продукции, запатентованная технология изготовления, принятие специального плана по реализации товаров и так далее. Главное здесь – выделяться.

Искусственные конкурентные преимущества компании

Искусственные конкурентные преимущества способны помочь фирме рассказать о себе, если она не имеет особых предложений. Это может пригодиться, когда:

1. Фирма имеет схожую с конкурентами отстройку (конкурентные преимущества компаний в конкретной сфере деятельности одинаковы).
2. Фирма находится между крупными и мелкими предприятиями (не располагает большим ассортиментов товаров, не имеет узкой направленности и реализует продукцию по стандартной цене).
3. Фирма находится на начальном этапе развития, не имея особых конкурентных преимуществ, клиентской базы и популярности среди потребителей. Зачастую это происходит, когда специалисты решают уйти с рабочего места и создать своё предприятие.

В таких случаях необходимо разработать искусственные конкурентные преимущества, которые представляют собой:

1. Добавочная ценность. К примеру, фирма занимается продажей компьютеров, не имея возможности вести ценовую конкурентную борьбу. В таком случае можно использовать следующее конкурентное преимущество компаний: установить на ПК операционную систему и необходимые стандартные программы, а затем немного повысить стоимость на технику. Это и есть добавочная ценность, в которую также включены всякие акции и бонусные предложения.
2. Личностная отстройка. Это конкурентное преимущество компании отлично действует, если конкуренты прикрываются стандартными клише. Её смысл состоит в том, чтобы продемонстрировать лицо фирмы и применить WHY-формулу. Имеет успех в каждой сфере деятельности.
3. Ответственность . Довольно действенное конкурентное преимущество компании. Оно прекрасно сочетается с личностной отстройкой. Человеку нравится иметь дело с людьми, которые могут поручиться за свою продукцию или услуги.
4. Гарантии . Как правило, гарантии бывают двух видов: на обстоятельства (к примеру, гарантия ответственности – «если вам не выдали чек, мы оплатим вашу покупку») и на продукт или услугу (к примеру, возможность для потребителя вернуть или обменять товар в срок до одного месяца).
5. Отзывы . Если они, конечно, не заказанные. Для потенциальных потребителей важен статус человека, отзывающегося о вашей фирме. Данное преимущество отлично работает, когда отзывы представлены на специальном бланке с заверенной подписью человека.
6. Демонстрация . Является одним из главных конкурентных преимуществ компании. Если же у фирмы не имеется преимуществ, или они не очевидны, то она может сделать иллюстрированную презентацию своего продукта. Если же компания трудится в сфере услуг, то можно сделать видео-презентацию. Главное здесь – грамотно сделать акцент на свойствах продукции.
7. Кейсы . Но кейсов может и не быть, особенно у фирм-новичков. В таком случае можно разработать искусственные кейсы, суть которых заключается в предоставлении услуг либо самим себе, либо потенциальному покупателю, либо существующему клиенту на основе взаимозачёта. Тогда вы получите кейс, который покажет уровень профессионализма вашей компании.
8. Уникальное торговое предложение. О нём уже упоминалось в этой статье. Смысл УТП заключается в том, что фирма оперирует определённой деталью, либо предоставляет данные, которые обособляют её от конкурентов. Этим конкурентным преимуществом компании эффективно пользуется фирма «Practicum Group», которая предлагает тренинговые программы.

Персонал как конкурентное преимущество компании

К сожалению, сегодня далеко не каждое руководство видит в персонале отличное конкурентное преимущество компании. Основываясь на разработанных стратегиях и целях, фирмы приходят к необходимости построения, развития и укрепления нужных им личностных качеств сотрудников. Но в то же время компании и приходят к необходимости применения определённой комбинации разработанных стратегий (это касается и внутреннего управления).

Основываясь на этом, нужно обратить внимание на пару важных моментов: определить и развивать качества персонала, создавая конкурентное преимущество компании, и разъяснить полезность инвестиций в этот ресурс.

Если цель руководства – создать конкурентное преимущество компании в лице персонала, то тут очень важны работа над личностными характеристиками сотрудников, а также понятие сути и результативности аспектов, которые выявляются в командном труде (эмерджентность и синергия).

Процесс становления коллектива как конкурентного преимущества компании не обходится без разрешения некоторых моментов, которые должно учесть руководство фирмы:

1. Грамотная организация деятельности сотрудников.
2. Заинтересованность сотрудников в успешном достижении поставленных задач.
3. Формирование у коллектива желания активно участвовать в процессе получения высоких результатов.
4. Поддержка необходимых компании личностных качеств сотрудников.
5. Развитие приверженности компании.

Стоит обратить внимание и на суть предложенных аспектов, формирующих конкурентное преимущество компании в лице её персонала.

Не мало известных крупных организаций выигрывают в конкурентной борьбе именно благодаря результативному применению персонала как конкурентного преимущества компании, а также благодаря постепенному повышению уровня заинтересованности сотрудников в достижении поставленных задач. Главными критериями успеха в процессе использования всех возможных ресурсов являются: желание сотрудников оставаться частью фирмы и работать на её благо, преданность персонала своей фирме, уверенность персонала в успехе и разделение им принципов и ценностей своей компании.

Она характеризуется следующими элементами:

• Идентификация . Предполагает у сотрудников наличие чувства гордости за свою фирму, а также фактор присвоения целей (когда персонал принимает задачи фирмы за свои собственные).
• Вовлечённость . Предполагает стремление сотрудников вкладывать собственные силы, активно участвовать в достижении высокого результата.
• Лояльность . Предполагает психологическую привязанность к фирме, стремление продолжать трудиться на её благо.

Эти критерии крайне важны в формировании конкурентного преимущества компании в лице персонала.

Степень преданности сотрудников тесно связана с уровнем реакции персонала на внешнее или внутреннее стимулирование.

При разработке конкурентного преимущества компании в лице персонала стоит отметить некоторые аспекты, выявляющие преданность сотрудников:

• Преданные сотрудники стремятся повышать свою квалификацию.
• Преданные сотрудники опираются на свои взгляды, не подвергаясь манипуляциям или другим негативным воздействиям.
• Преданные сотрудники пытаются достигнуть максимального успеха.
• Преданные сотрудники способны принимать во внимание интересы всех членов коллектива, видеть что-то за границами поставленной цели.
• Преданные сотрудники всегда открыты для чего-то нового.
• Преданные сотрудники обладают более высокой степенью уважения не только к себе, но и к другим людям.

Преданность – это многогранное понятие. В нём содержатся и этика коллектива, и степень его мотивации, и принципы его деятельности, и степень удовлетворения работой. Вот почему конкурентное преимущество в лице персонала является одним из самых действенных. Эта преданность отражается во взаимоотношениях сотрудников со всеми, кто их окружает в трудовой сфере.

Когда руководство хочет создать конкурентное преимущество в лице персонала, то появляется задача сформировать преданность у сотрудников. Предпосылки для формирования делятся на два типа: личностные особенности сотрудников и условия трудовой деятельности.

Конкурентные преимущества компании в лице персонала формируются с помощью следующих личностных особенностей работников:

• Причины выбора данной сферы деятельности.
• Мотивирование работы и трудовые принципы.
• Образованность.
• Возраст.
• Семейное положение.
• Существующая этика труда.
• Удобство территориального расположения компании.

Конкурентные преимущества компании в лице персонала формируются с помощью следующих условий трудовой деятельности:

• Уровень заинтересованности сотрудников в достижении максимального успеха фирмы.
• Уровень осведомлённости работников.
• Степень стрессового состояния сотрудников.
• Степень удовлетворения важных потребностей сотрудников (заработная плата, условия работы, возможность проявить свой творческий потенциал и так далее).

Но необходимо учесть и зависимость преданности от личностных особенностей персонала и атмосферы в самих компаниях. И потому, если руководство задалось целью создать конкурентное преимущество компании в лице персонала, сперва ему нужно проанализировать то, насколько в данной фирме обострены проблемы, способные негативным образом отразиться на преданности сотрудников.

Бренд как конкурентное преимущество компании

Сегодня, чтобы бороться с конкурентами, компании включают дополнительные услуги в перечень основных, внедряют новые методы ведения дел, ставят в приоритет и персонал, и каждого потребителя. Конкурентные преимущества компании вытекают из анализа рынка, разработки плана его освоения, получения важной информации. Фирмам в процессе конкурентной борьбы и постоянных изменений необходимо работать и с внутренним управлением организации, и с разработкой стратегии, обеспечивающей крепкую позицию стабильной конкурентоспособности и позволяющей следить за меняющейся ситуацией на рынке. Сегодня для поддержания конкурентоспособности фирмам важно освоить современные принципы управления и производства продукции, которые позволят создать компании конкурентные преимущества.

Торговая марка (бренд) компании при грамотном использовании может повысить её доход, увеличить количество продаж, пополнить существующий ассортимент, осведомить покупателя об эксклюзивных преимуществах товара или услуги, удержаться в данной сфере деятельности, а также внедрить эффективные методы развития. Вот почему бренд может служить конкурентным преимуществом компании. Руководство, не принявшее во внимание этот фактор, никогда не увидит свою организацию в числе лидеров. Но торговая марка – это довольно дорогостоящий вариант конкурентного преимущества компании, для реализации которого необходимы специальные навыки управления, знание методов позиционирования фирмы, опыт работы с брендом. Существует несколько этапов разработки торговой марки, связанных именно с темой его взаимосвязи с конкурентной борьбой:

1. Целеполагание:
   • Формулировка целей и задач фирмы (начальный этап для формирования любых конкурентных преимуществ компании).
   • Установление значимости торговой марки в рамках компании.
   • Установление необходимого положения торговой марки (характеристик, долгосрочности, конкурентных преимуществ компании).
   • Установление измеряемых критериев торговой марки (KPI).

1. Планировка разработки:
   • Оценка существующих ресурсов (начальный этап для формирования любых конкурентных преимуществ компании).
   • Утверждение заказчиков и всех исполняющих.
   • Утверждение сроков разработки.
   • Определение дополнительных целей или препятствующих аспектов.

1. Оценка существующего положения торговой марки (относится к уже имевшимся торговым маркам):
   • Популярность торговой марки среди клиентов.
   • Осведомлённость о торговой марке потенциальных клиентов.
   • Расположенность к торговой марке у потенциальных клиентов.
   • Степень лояльности к торговой марке.

1. Оценка положения дел на рынке:
   • Оценка конкурентов (начальный этап для формирования любых конкурентных преимуществ компании).
   • Оценка потенциального потребителя (критерием выступают предпочтения и потребности).
   • Оценка рынка сбыта (предложение, спрос, развитие).

1. Формулировка сути торговой марки:
   • Цель, положение и польза торговой марки для потенциальных клиентов.
   • Эксклюзивность (конкурентные преимущества для компании, ценность, характерные особенности).
   • Атрибутика торговой марки (составные части, внешний вид, главная идея).

1. Планирование управления торговой маркой:
   • Работа по разработке маркетинговых элементов и разъяснение процесса управления торговой маркой (заносится в бренд-бук организации).
   • Назначение сотрудников, несущих ответственность за продвижение торговой марки.

1. Внедрение и повышение популярности торговой марки (именно от этого этапа зависит успех конкурентных преимуществ компании в плане продвижения бренда):
   • Разработка медиаплана.
   • Заказ рекламных материалов.
   • Распространение рекламных материалов.
   • Многофункциональные программы лояльности.

1. Анализ эффективности торговой марки и проведённой работы:
   • Оценка количественных характеристик торговой марки (KPI), установленных на первом этапе.
   • Сопоставление полученных результатов с запланированными.
   • Внесение поправок в стратегию.

Необходимым критерием эффективного внедрения торговой марки как конкурентного преимущества компании выступает следование единому корпоративному стилю, который представляет собой наглядную и смысловую целостность образа компании. Компонентами корпоративного стиля выступают: название товара, торговая марка, товарный знак, девиз, фирменная цветовая гамма, униформа сотрудников и другие элементы интеллектуальной собственности фирмы. Корпоративный стиль – это совокупность устных, цветовых, наглядных, индивидуально разработанных констант (компонентов), которые гарантируют компании визуальную и смысловую целостность продукции компании, её информационных ресурсов, а также её общей структуры. Корпоративный стиль тоже может выступать конкурентным преимуществом компании. Его существование говорит о том, что руководитель фирмы нацелен произвести хорошее впечатление на клиентов. Основная цель брендинга – вызвать у клиента позитивные ощущения, которые он испытывал при покупке продукции этого предприятия. Если иные компоненты маркетинга находятся на высоте, то корпоративный стиль способен создать некоторые конкурентные преимущества для компании (именно в рамках темы возможностей для конкурентной борьбы):

• Позитивно отражается на эстетическом положении и визуальном восприятии компании;
• Усиливает эффективность коллективного труда, может сплотить персонал, повышает заинтересованность сотрудников и ощущение их необходимости для организации (конкурентное преимущество компании в лице персонала);
• Способствует достижению целостности в рекламной кампании и иных маркетинговых связей организации;
• Уменьшает затраты на разработку коммуникаций;
• Повышает результативность рекламных проектов;
• Уменьшает затраты на реализацию новой продукции;
• Облегчает клиентам задачу ориентировки в информационных потоках, позволяет точно и быстро найти продукцию компании.

Ассоциация торговой марки состоит из четырёх элементов, которые также важно учесть при разработке конкурентных преимуществ компании:

1. Неосязаемые критерии. Сюда входит всё, что имеет дело с информацией о торговой марке: её идея, степень популярности и отличительные черты.
2. Осязаемые критерии. Здесь очень важную роль играет воздействие на органы чувств. Эти критерии бывают функциональными (особая форма для более удобного использования, к примеру), физическими, а также наглядными (отображение торговой марки на рекламных материалах). И осязаемые, и неосязаемые критерии необходимы при разработке конкурентных преимуществ компании.
3. Эмоциональные характеристики. Торговая марка представляет собой конкурентное преимущество компании, когда она вызывает положительные эмоции и доверие покупателей. Здесь необходимо использовать и осязаемые критерии (к примеру, уникальная рекламная кампания). Специалисты утверждают, что эти критерии создают у клиентов мнение о неосязаемых характеристиках бренда.
4. Рациональные характеристики. Они базируются на функциональных критериях товара (например, экономный транспорт от «Volkswagen» или батарейки «Duracell», которые работают «до десяти раз дольше»), на способе общения с потребителями (примером может послужить фирма «Amazon»), а также на взаимоотношениях между клиентами и компанией, которой принадлежит бренд (акции для постоянных покупателей от различных авиакомпаний). Учёт рациональных характеристик очень важен при формировании конкурентных преимуществ компании.

При разработке конкурентных преимуществ компании необходимо знать главные носители компонентов корпоративного стиля:

• Элементы служебных компонентов (наклейки большого размера, большие панно, календари, крепящиеся на стене и так далее).
• Компоненты делопроизводства (корпоративные бланки, бланки-регистраторы, блоки бумажных материалов для заметок и так далее).
• Реклама на бумажных носителях (каталоги, все виды календарей, буклеты, проспекты и так далее).
• Сувенирная продукция (авторучки, майки, канцелярия для офиса и так далее).
• Элементы пропаганды (материалы в СМИ, оформление холлов для различных мероприятий, проспект пропаганды).
• Документация (визитки, пропуски, удостоверения для персонала и так далее).
• Иные формы (корпоративное знамя, упаковочные материалы с символикой компании, униформа работников и так далее).

Торговая марка влияет и на конкурентное преимущество компании в лице персонала, способствую сплочению сотрудников, которые ощущают свою значимость для организации. Получается, что торговая марка – это элемент процесса развития фирмы, повышающий её доходы и количество продаж, а также способствуя пополнению ассортимента продукции и повышению осведомлённости клиентов обо всех положительных сторонах услуги или товара. Эти условия усиливают и конкурентные преимущества компании.

Конкурентные преимущества компании: примеры мировых гигантов

Пример №1. Конкурентные преимущества компании Apple:

1. Технологии. Это одно из главных конкурентных преимуществ инновационной компании. Каждый элемент программного и технологического обеспечения прорабатывается в рамках одного предприятия, и потому компоненты прекрасно гармонируют в совокупности. Это делает труд разработчиков проще, обеспечивает товару высокое качество и уменьшает затраты на издержки. Для потребителя большую роль играет комфорт в использовании и элегантный внешних вид устройств. Полный набор необходимых деталей и программ – это не только конкурентное преимущество компании, но и факт, который заставляет потребителей приобретать новые гаджеты.
2. HR. Одно из ведущих конкурентных преимуществ компании – её персонал. Apple нанимает на работу высококлассных профессионалов (самых трудоспособных, творческих и продвинутых) и старается сохранить их в компании, обеспечивая достойную заработную плату, различные бонусы за личные достижения. Кроме того, это экономит затраты на неквалифицированных сотрудников и на детский труд на предприятиях-поставщиках Inventec и Foxconn.
3. Доверие потребителей. С помощью эффективной PR-стратегии и стратегии маркетинговой компании организации удаётся создать для себя постоянную клиентскую базу, а также повысить популярность торговой марки. Всё это повышает успешность применения конкурентных преимуществ международной компании Apple. К примеру, компания сотрудничает с перспективными музыкантами (YaeNaim, Royksopp, Feist и так далее). Известнейшие организации (к примеру, SciencesPoParis) заключают договора на целостную комплектовку своих библиотек товарами фирмы. По всему миру работают около 500 салонов, реализующих только товары от Apple.
4. Инновации. Это главное конкурентное преимущество инновационной компании. Вкладывая усилия в НИОКР, организация быстро отвечает на появляющиеся потребности клиентов. Примером может послужить Макинтош, разработанный в 1984 году, который приобрёл коммерческую популярность и имел графические элементы, востребованные среди пользователей, а также имел изменения в командной системе. В 2007 году вышел первый iPhone, который приобрёл огромную популярность. MacBookAir не теряет свои позиции, по-прежнему оставаясь тончайшим лаптопом современности. Эти конкурентные преимущества компании имеют большой успех, и они неоспоримы.
5. Организация логистической цепочки. Популярность бренда Apple способствует тому, что компания заключила много продуктивных договоров с заводами-поставщиками. Это обеспечивает фирме собственные поставки и урезает поставки для конкурентов, которым необходимо приобретать нужные компоненты на рынке за более высокую стоимость. Это прекрасное конкурентное преимущество компании, которое ослабляет конкурентов. Apple зачастую инвестирует в усовершенствование процесса поставок, что обеспечивает больший доход. К примеру, в 90-х годах многие компании перевозили компьютеры по воде, но Apple накануне Рождества переплатил около 50 млн долларов за транспортировку продукции по воздуху. Это конкурентное преимущество компании устранило конкурентов, ведь они не пожелали или же не догадались перевезти товар таким способом. Более того, компания ведёт строгий контроль над поставщиками, постоянно запрашивая документацию по расходам.

Пример №2. Конкурентные преимущества компании Coca-Cola

1. .Основные преимущества Основным конкурентным преимуществом торговой компании Coca-Cola является её популярность, ведь она – самый крупный бренд среди производителей безалкогольных напитков, имеющий около 450 видов продукции. Эта торговая марка является самой дорогостоящей в мире, она включает в себя ещё 12 фирм-производителей (Sprite, Fanta, Vitaminwater, Coca-Cola Lite и так далее). Конкурентное преимущество компании заключается и в том, что она – первый поставщик всех видов безалкогольных напитков.
2. Технологии от С oca- Cola (это главное конкурентное преимущество компании). Было немало желающих узнать секретный рецепт напитков. Этот рецепт находится в банковском сейфе Trust Company Of Georgia в США. Открыть его могут только несколько главных менеджеров организации. Уже изготовленная основа напитка направляется на заводы-производители, там она смешивается с водой с помощью специализированного чёткого процесса. Создать эту основу напитка на сегодняшний день – далеко не самая лёгкая задача. Фишка в том, что состав напитка содержит «натуральные ароматизаторы», конкретные элементы которых не уточняются.
3. Инновации (сюда входит и конкурентное преимущество компании в сфере экологии):
   • Компания хочет повысить низкий уровень продаж при помощи современного оборудования. Такие аппараты способны разливать более 100 типов напитков и делать оригинальные миксы (лёгкую и диетическую колу, например).
   • Конкурентное преимущество компании Coca-Cola в сфере экологии заключается в разработке программы по переработке материалов Reimagine. Это способствует тому, что руководству фирмы будет легче проводить утилизацию и сортировку отходов. В такой автомат можно положить тару из пластика и алюминия, исключая процесс сортировки. Кроме того, аппарат начисляет баллы, которые идут на покупку напитков компании, фирменных сумок и на посещение различных развлекательных проектов.
   • Это конкурентное преимущество компании отлично работает, ведь фирма стремится производить экологически чистый продукт. Кроме того, Coca-Cola разрабатывает программу по использованию автомобилей eStar, работающих без вредных выхлопов за счёт электрических моторов.
4. Географическое преимущество. Географическое конкурентное преимущество компании как строительной заключается в том, что она реализует свою продукцию в 200 странах мира. Например, в нашей стране существует 16 заводов-производителей Coca-Сola.

Пример №3. Конкурентные преимущества Нестле.

1. Ассортимент продуктов и маркетинговая стратегия. Конкурентное преимущество компании состоит в том, что она оперирует широкой линейкой продукции, а также большим ассортиментом торговых марок, укрепляющих её на рынке товаров. Продукция состоит из примерно 30 основных брендов и из огромного количества местных (локальных) торговых марок. Конкурентное преимущество компании Nestle заключается в создании национальной стратегии, которая основывается на потребностях людей. Например, кофейный напиток Nescafe, который имеет разную структуру изготовления для разных стран. Здесь всё зависит от потребностей и предпочтений покупателя.
2. Эффективное управление и структура организации. Очень значимое конкурентное преимущество компании. Показателем успеха служит повышение продаж фирмы на 9% за 2008 год, который считался кризисным. В организации осуществляется успешное управление персоналом и результативное финансирование новых проектов и программ. Эти программы – это закупка акций других фирм, даже конкурирующих. Таким образом, конкурентное преимущество компании заключается в её расширении. Кроме того, децентрализованная система управления компанией и грамотное управление её структур помогает Nestle быстро реагировать на изменения рынка.
3. Инновации. Крайне значимое конкурентное преимущество компании заключается в том, что она – самый крупный инвестор научных проектов и технологических инноваций, способствующих развитию компании за счёт внедрения технологий, удовлетворяющих потребности покупателей, дифференцирования продукции, а также улучшения вкусовых ощущений. Более того, инновации используются при модернизации процессов изготовления. Это конкурентное преимущество компании решает вопрос оптимизации изготовления и производство экологически чистого продукта.
4. Глобальное присутствие на мировых рынках. Неоспоримое конкурентное преимущество компании, которое базируется на истории её создания, ведь с момента её появления на рынке она постепенно расширялась и совершенствовалась, охватывая весь мир. Nestle заинтересована в приближении потребителя к компании. Она позволяет своим подразделениям самостоятельно назначать менеджеров, организовывать производство и процесс поставки продукции, сотрудничать с надёжными поставщиками.
5. Квалифицированные кадры. Это конкурентное преимущество компании в лице персонала заключается в крупных затратах фирмы на обучение своих работников на международном уровне. Nestle формирует из работников высококвалифицированный коллектив управленцев. Штаб работников в нашей стране насчитывает примерно 4600 человек, а мировой человеческий ресурс компании составляет около 300 тыс. сотрудников.

Пример №4. Конкурентные преимущества компании Toyota

1. Высокое качество продукции . Основное конкурентное преимущество компании – это продукт высшего уровня. В нашей стране за 2015 год было продано около 120 тыс. машин этой торговой марки. То, что это конкурентное преимущество компании является определяющим, заявил её экс-президент Фудзио Тё. И потому, покупая автомобиль Tоyota, потребителю гарантирован набор современных технологических разработок.
2. Широкий модельный ряд. Салоны Tоyota оперируют всеми моделями автомобилей бренда: Toyota Corolla (компактное легковое авто), Tоyota Avensis (универсальный и комфортный автомобиль), Tоyota Prus (новая модель), Tоyota Camry (представлена целая серия авто), Tоyota Verso (автомобиль для всей семьи), Tоyota RAV4 (небольшие внедорожники), Tоyota LandCruiser 200 и LandCruiserPrado (популярные современные внедорожники), Tоyota Highlander (полноприводные кроссоверы), Tоyota Hiace (удобный, небольшой автомобиль). Это прекрасное конкурентное преимущество компании, ведь модельный набор автомобилей представлен для потребителей с разными предпочтениями и материальными возможностями.
3. Эффективный маркетинг. Прекрасным конкурентным преимуществом компании выступает осуществление сертификации машин с проверками от Toyota Tested. Клиенты, покупающие такое авто в нашей стране, приобретают возможность получать круглосуточную помощь, которая заключается в постоянной работе служб по технической поддержке. Автомобили компании можно приобрести по программе Trade-In, которая упрощает покупку за счёт выгодных предложений от Toyota.
4. Клиент на первом месте. Ещё одно важное конкурентное преимущество компании, для которой Toyota в 2010 году разработала программу «Personal&Premium», представив её на международном автомобильном показе в Москве. В программу входит наличие выгодных кредитных предложений при покупке автомобиля. Специалисты организации New Car Buy Survey установили, что российские потребители более всего лояльны именно к компании Toyota.
5. Эффективное управление компанией . Это конкурентное преимущество компании выражается в наличии у неё эффективной ERP-программы, которая может контролировать весь набор действий по продажам автомобилей Toyota в России в режиме онлайн. Программа была разработана в 2003 году. Уникальность этой программы в России заключается в её сочетании с положением на рынке, с различными особенностями ведения бизнеса в нашей стране, с существующими у нас законами. Ещё одним конкурентным преимуществом компании является целостная корпоративная структура, которая помогает фирме и её партнёрам быстро оперировать данными о наличии определённых моделей товара в салонах, на складах и так далее. Более того, Microsoft Dynamics AX содержит всю документацию по проведённым с автомобилями операциям.

Пример №5. Конкурентные преимущества компании Samsung Group

1. Доверие потребителя. Компания появилась в 1938 году и за много лет усердной работы достигла колоссальных результатов (например, 20-е место по цене торговой марки, второе место в сфере оснащения). Доверие потребителя – важнейшее конкурентное преимущество компании Samsung Group. Организация по работе с документами оказалась «самой надёжной» в мире. Это показатели, которые демонстрируют то, как история становления фирмы, её торговая марка и доверие клиентов превращаются в огромное конкурентное преимущество компании.
2. Управление компанией. Это конкурентное преимущество компании заключается в её огромном опыте в сфере управления, а также в постоянно совершенствующихся способах управления в условиях изменения рынка. Например, недавнее реформирование фирмы, проводившееся в 2009 году, привело к тому, что подразделения компании обрели больше независимости, тем самым упростив весь процесс управления.
3. Технологии. Это конкурентное преимущество компании заключается в том, что она работает с высокими технологиями. Samsung Group первым разработала технологию поршневых и ротационных компрессоров, оптического волокна, применения и концентрирования энергии. Кроме того, компания разработала тончайшие литий-ионные блоки питания. Конкурентные преимущества компании как строительной проявляются в том, что она занимает первое место в сфере разработки систем связей для деловых областей деятельности и продвигается вперёд в области создания технологий для газо- и нефтепроводов, а также других направлений строительства.
4. Наличие инновационного преимущества компании. Это конкурентное преимущество компании заключается в том, что она неустанно трудится в сфере модернизации оборудования и инновационных компонентов продукции. Организация содержит немало научных подразделений во всём мире. Они осуществляют исследовательскую деятельность в сфере химических ресурсов тока, программного обеспечения и различной аппаратуры. Samsung реализует схему продвижения электротехники, занимается работой над способами удержания энергетических ресурсов. Конкурентным преимуществом компании также является найм высококвалифицированных сотрудников из разных уголков мира. Кроме того, корпорация ведёт партнёрскую деятельность с лучшими технологическими университетами мира, инвестируя в их разработки и идеи.
5. Успешная маркетинговая система компании. Конкурентным преимуществом компании также выступает сильная маркетинговая кампания во многих сферах деятельности (в своей конкурентной борьбе с корпорацией Apple Samsung провёл довольно агрессивную рекламную политику, стараясь превзойти её). В этой области трудится подразделение компании, которое называется «Cheil Communications». Оно работает в сфере рекламы, маркетингового анализа и анализа ситуации на рынке. Кроме того, элементом конкурентного преимущества компании выступает её содействие в области благотворительности, которое располагает к ней потребителя и повышает её популярность. В корпорации также работают специальные отделы по вопросам благотворительности.

Как происходит формирование конкурентных преимуществ компании с нуля

Безусловно, любая организация имеет свои плюсы и минусы, даже когда она не занимает лидирующих позиций и не выделяется на рынке. Чтобы проанализировать причины этих явлений и разработать эффективные конкурентные преимущества для компании, то нужно обратиться, как ни странно, к собственному потребителю, который как никто другой способен грамотно оценить ситуацию и указать на недостатки.

Клиенты могут указать на разные конкурентные преимущества компании: место расположения, надёжность, простое предпочтение и так далее. Необходимо скомпоновать и оценить эти данные, чтобы суметь повысить доходность предприятия.

Однако этого недостаточно. Отразите преимущества и недостатки (то, чем вы обладаете, и то, чем вы не располагаете) вашей фирмы в письменном виде. Чтобы разработать эффективные конкурентные преимущества компании, стоит чётко и конкретно указывать все детали, например:

Абстракция	Конкретика
Гарантия надёжности	Наша надёжность – наша особенность: страхуем перевозки на 5 млн рублей.
Гарантия профессионализма	Порядка 20 лет опыта работы на рынке и более 500 разработанных программ помогут нам разобраться даже в самых сложных ситуациях.
Мы производим продукцию высокого качества	Опережаем ГОСТ в три раза по техническим критериям продукции.
Личный подход к каждому	Говорим «нет!» брифам. Работаем только индивидуально, прорабатывая все важные детали бизнеса.
Первоклассный сервис	Техподдержка 24 часа семь дней в неделю! Даже самые сложные задачи решаем всего за 20 минут!
Низкая стоимость продукции	Цены ниже рыночных на 15% благодаря производству собственного сырья.

Не все конкурентные преимущества компании стоит отражать в этом блоке, но здесь важно указать все плюсы и минусы организации, от которых и нужно будет отталкиваться.

Сосредоточьтесь, поделите лист бумаги на две части и начните вносить туда плюсы и минусы вашей фирмы. После чего оцените недостатки и превратите их в конкурентные преимущества компании. Например:

Недостаток	Превращение в преимущество
Удалённость фирмы от центра города	Да, но зато офис и склад находятся радом. Тогда покупатели смогут и припарковать без проблем свой автомобиль, и оценить качество продукции прямо на месте.
Цена выше конкурентной	В стоимость входят дополнительные услуги (например, установка на компьютер операционной системы и всех основных программ).
Большой срок доставки	Зато ассортимент включает не только стандартный набор продукции, но и эксклюзивные товары для индивидуального использования.
Фирма-новичок	Зато компания обладает современными качествами (мобильностью, оперативностью, новым взглядом на вещи и так далее).
Ограниченный выбор продукции	Зато уверенность в оригинальности определённой торговой марки и более детальное знание продукции.

Здесь всё не так уж сложно. Затем с помощью этого перечня необходимо разработать конкурентные преимущества компании от первостепенных до самых незначительных. Они должны быть понятны потенциальному клиенту, лаконичны и действенны.

Существует и аспект, хранимый многими фирмами в секрете. Его можно применять периодически, когда другие конкурентные преимущества компании реализовать невозможно или, когда нужно активизировать эффективность своих достоинств. Преимущества организации должны грамотно сочетаться с удовлетворением потребностей потребителя.

Наглядные примеры:

• Было: Опыт работы – 15 лет.

• Стало: Снижение расходов на 70%, благодаря многолетнему опыту компании

• Было: Сниженные цены на товары.

• Стало: Стоимость продукции ниже на 20%, а затраты на перевозку – на 15% благодаря наличию своих транспортных средств.

Как осуществляется оценка конкурентных преимуществ компании

Успешность конкурентных преимуществ компании можно оценить при помощи полной оценки достоинств и недостатков положения фирмы в конкурентной борьбе и сопоставлением результатов анализа с показателями конкурентов. Анализ можно провести, обратившись к способу показательной оценки КФУ.

Грамотно разработанный план действий способен превратить недостатки соперничающих фирм в конкурентные преимущества вашей компании.

Критериями этого анализа могут служить:

• Устойчивость фирмы в защите своего положения в рамках изменений рынка в сфере отраслей её деятельности, жёсткой конкурентной борьбы и конкурентных преимуществ компаний-конкурентов.
• Наличие эффективных конкурентных преимуществ у компании или же недостаток, или отсутствие таковых.
• Возможности достижения успехов в конкурентной борьбе при оперировании настоящим планом действий (положение компании в системе конкурентной борьбы).
• Уровень устойчивости фирмы в текущий период.

Анализ деятельности конкурентов можно провести методом взвешенных или не взвешенных оценок. Первые определяются методом умножения оценки фирмы по определённому показателю конкурентных возможностей (от 1 до 10) на её вес. Вторые предполагают тот факт, что все факторы эффективности равнозначно важны. Максимально эффективно конкурентные преимущества компании реализуются тогда, когда она имеет самые высокие оценки.

Последняя стадия предполагает, что специалисты компании должны определить стратегические ошибки, которые негативно влияют на формирование конкурентных преимуществ компании. Результативная программа должна включать в себя пути выхода из любой сложной ситуации.

Задача данной стадии – создать целостный список проблем, преодоление которых имеет первостепенное значение для формирования конкурентных преимуществ компании и её стратегии. Список выводится на базе итогов оценки деятельности фирмы, ситуации на рынке и положения конкурентов.

Выявить эти проблемы невозможно без обращения к следующим моментам:

• В каких случаях принятая программа неспособна уберечь фирму от внешних и внутренних проблемных ситуаций?
• Достойная ли степень защиты от нынешних действий конкурентов обеспечивается принятой стратегией?
• В какой мере принятая программа поддерживает конкурентные преимущества компании и сочетается с ними?
• Эффективна ли принятая программа в данной сфере деятельности при учёте воздействия движущих сил?

Необходимо пытаться достичь того, чтобы конкурентные преимущества компании применялись специалистами по реализации продукции. Они, как правило, имеют широкие знания о товаре и о фирме, но не о конкурентах собственной организации, что и является серьёзной ошибкой. Знание конкурентных преимуществ своей компании и умение работать на конкурентных преимуществах - один из важных навыков работы менеджеров по продажам.

Внедрять систему скидок имеют возможность практически все. Грамотное использование конкурентных преимуществ компании выражается не в демпинге, а в искусстве укреплять позиции своей организации и её интересов.

Чтобы овладеть этим искусством, можно поучаствовать в тренингах от организации «Practicum Group». Она предоставляет услуги по проведению тренинговых программ, способствующих повышению результативности работы персонала, руководства, конкурентных преимуществ компании, а также увеличению продаж и укреплению связей с потребителем.

Перечень услуг:

• Программа подготовки менеджеров по продажам «ПРОФЕССИОНАЛ».
• Тренинги для менеджеров и сотрудников.
• Тренинги для руководства.
• Тренинги в специализированном центре «Practicum Group».

Основателем организации «Practicum Group» является Евгений Игоревич Котов. Она действует с 2006 года и за всё это время успела обучить более 40 тыс. человек: сотрудников, руководителей, менеджеров всех типов и так далее.

Организация охватывает около 100 городов стран СНГ, а также Турции, Молдовы, Латвии, Кыргызстана и Казахстана