Вступление. 3

1. Заказ на выполнение проекта. 4

1.1 Заявка на проект. 4

1.2 Уточнение заказа на проект. 6

2. Поддержка репутации компании и менеджера. 11

Заключение. 12

Список литературы.. 13

Вступление.

Данная тема охватывает деятельность менеджера, которая выходит за временные рамки ЖЦПО. Первый этап деятельности начинает проект, а завешается он утверждением ресурсов для разработки. Учитывая цели заказчика (прибыль от разработки, гарантия выполнения) и цели менеджера (максимизировать выгоду от заказа), задачи последнего складывается из двух основных составляющих

· Убедить заказчика в необходимости разработки;

· Продемонстрировать собственную способность выполнить проект.

Для различных проектов значимость этих подзадач различна, но даже при явной необходимости разработки менеджер должен представить убедительную мотивацию о том, как следует развивать проект. Вполне рядовая ситуация, когда заказчик лишь ощущает потребность в новом программном изделии, но совсем не представляет себе уровень необходим затрат, приоритеты и другие определяющие моменты. С другой стороны, если заказчик объявляет конкурс на разработку, то появляются и более чёткие, формализованные требования к ПО, но с другой стороны – жесткие рамки конкурса ограничивают возможности предложений для менеджера. Единственным оптимальным выходом из складывающейся ситуации является умение убедить заказчика, что цели задачи и пути их решения, которые вы предложите:

· В полной мере удовлетворяют заказчика;

· Приемлемы (или даже максимально приемлемы) с точки зрения затрат на разработку;

· Обеспечат минимальный риск несдачи проекта.

· В результате будут обладать ощутимой рыночной перспективностью.

Это одна из сторон предпроектного взаимодействия с заказчиком. Другая же – необходимо убедить заказчика в том, что именно ваша фирма (команда) способна справиться с задачей в лучшем виде. То есть Вы:

· Обладаете надлежащими ресурсами;

· Достаточно квалифицированы дабы решать подобные задачи

· Уже выполняли подобные проекты и весьма успешно;

· Предлагаете основательно продуманный подход, который был мотивирован именно вашей командой со всех точек зрения.

Заказ на выполнение проекта

Заявка на проект.

Для освещения только что указанных перед заказчиком аспектов обязательно нужно будет разработать документ, который именуется как «Заявка на проект» (в дальнейшем вырастает в техническое задание, ТЗ), и от менеджера необходимо, чтобы он, документ, выполнял следующее:

· Точно определяет предполагаемый фронт работ. Обязательно чётко определить, что конкретно вы собираетесь производить для него;

· Убеждает заказчика, что ваше предложение разработки удовлетворит его потребности лучше, чем любой из конкурентов;

· Описывает для заказчика способы осуществления данного замысла, включая те детали, которые доказывают вашу компетентность в данном вопросе;

· Создаст у заказчика абсолютную уверенность в том, что вы в полной мере способны добиться поставленной цели;

Данный перечень нуждается в комментариях, которые конкретизируют документ в связи с различными ситуациями получении заказа на разработку. Другая сторона обсуждения документа – это то, в какой мере он должен соответствовать реальности.

Надо сказать, что получение заказа всегда демонстрирует уникальность ситуации. Тем не менее, может быть выделено несколько типов заказов исходя из процедуры их получения.

В первую очередь нужно указать на разделение заказов на конкурсные и целевые. Причём для первых характерным является чёткость постановки задачи и исполнителя, а для вторых – задача разработки может немного варьироваться, а исполнители могут выбираться в зависимости от подзадач и удовлетворяемости потребностей заказчика.

В зависимости от формы, в которой подаётся заявка на участие в конкурсе, конкурсные заказы целесообразно подразделять на две группы. К первой относятся заказы, конкурс на получение которых предписывает заполнение фиксированной формы заявки . Назначение исполнителя на заказ второй группы делается на основании оценки заявок, представленных в свободной форме.

В таблице 1 приведена классификация возможных заказов, представленная вместе с целями, которые преследует потенциальный заказчик, объявляя конкурс на выполнение проекта или предлагая целевой заказ. Указанные цели предопределяют те моменты, на которые менеджеру следует обращать внимание при составлении «Заявки на проект».

Представленная классификация является идеализированной. В реальной практике возможны смешанные формы , в частности, многоуровневые получение заказа , когда сначала производится предварительный отбор претендентов (как правило, это конкурс с фиксированной формой заявки), затем – дополнительной отбор (например, с использованием свободной формы). В конечном итоге заказы такого рода оказывается целевыми для тех исполнителей, которые оказываются победителями.

Классификация заказов

с точки зрения документа «Заявка на проект»

Таблица 1.1

В итоге, получение конкурсного заказа всегда приводит либо к отказу от услуг претендента, либо к переходу к целевому заказу с одним или несколькими исполнителями. В последнем случае, возможно, что один заказ размещают у небольшого числа исполнителей с последующим отказом от услуг тех из них, у кого результаты (текущие или окончательные) оказываются хуже, чем у конкурентов.

Работая с заявкой в фиксированной форме, менеджер должен хорошо себе представлять возможные и наиболее привлекательные для заказчика ответы. Не стоит злоупотреблять неопределёнными ответами («затрудняюсь ответить», «мне нужно уточнить это у …», «возможно удастся …» и т.д.). Тем самым указывается на ограниченность круга вопросов компетентности претендента.

Особое внимание следует уделять позициям документа, которые отражают квалификацию и потенциальные возможности исполнителя. Здесь всегда есть место произволу. Вы можете не указать, к примеру, что ваш коллектив участвовал в разработке той или иной известной системы по различным причинам: из-за того, что проект оказался неудачным, что основные работники коллектива отсеялись в ходе той или иной разработки, либо просто забыть о наличии такого опыта. Какова будет реакция на это со стороны потенциального заказчика? А ху.. его знает! Заказчик может просто не заметит, что у вас есть опыт, не отраженный в заявке, и это минус с точки зрения оценки ваших возможностей. Если заказчик оказался осведомлённым о вашем, к примеру, неудачном опыте и заметил это, то результат оценки зависит от критериев (что больше важно для заказчика: ваша самооценка или ваше стремление скрыть нежелательное). Тем не менее, в большинстве случаев не стоит упускать из вида то, что, возможно, на первый взгляд кажется незначительным. Но с другой стороны, не следует преувеличивать свой опыт и компетентность. Даже если представленную информацию трудно проверить, можно вляпаться или нарваться ан факап.

Уточнение заказа на проект

Одним из наиболее тонких моментов предпроектной деятельности менеджера является работа с потенциальным заказчиком, направленная на получения сведений о том, что должно быть сделано в ходе выполнения проекта, и какова будет стоимость выполнения заказа . Первая часть этих сведений нужна для компании, чтобы избежать взаимного недопонимания целей и возможностей заказываемого продукта, вторая – для заказчика, чтобы он мог ориентироваться в том, какие затраты ему предстоят, если он воспользуется услугами данной организации (менеджера).

Нужно отметить, что ситуация, когда заказчик по-настоящему не представляет себе ответа на поставленные вопросы, – вполне типична, а потому в большинстве реальных случаев необходим диалог между менеджером и заказчиком (в т.ч. и потенциальным), который уточнит заказ. Наиболее правильно вести диалог так, чтобы:

· сначала понять, какие задачи желает решать заказчик с помощью заказываемых средств,

· затем предложить ему наиболее рациональный путь решения, осуществимый при размещении заказа в вашей организации.

В рамках данного диалога главное, что нужно сделать, – добиться однозначного понимания используемых понятий. Прямо заявить заказчику, что он в чём-то неправ, не только невежливо, но и может свести на нет весь прогресс. Так же деструктивно влияет прямолинейный вопрос о том, для чего заказывается программное изделие. Итог – нужно искать косвенные пути получения исходной информации для проектирования.

Проблему однозначного понимания чаще всего не удаётся решить до окончания этапа первых спецификаций на проект (иногда позднее, но это уже дефект проектирования). Требование однозначности выставляется исполнителем, т.к. заказчик вовсе не обязан предполагать, что некоторые думают иначе чем он. Следовательно, менеджер должен скурпулёзно проанализировать документы, поступающие от потенциального заказчика, с целью выявить в них двусмысленности и в вежливой форме указать на них противоположной стороне. На предпроектной стадии это касается понятий концептуального уровня, остальные двусмысленности можно будет ликвидировать и после официального начала работ.

Не менее важно, чтобы к моменту получения заказа у заказчика и исполнителя сложилось общее понимание постановок задач, достижение которых можно рассматривать как составную часть процесса ликвидации двусмысленностей. Но здесь особенность, которая связана с тем, что решение задач проекта должно быть упорядочено во времени, и, как следствие, необходимо выстроить эту последовательность.

При уточнении постановок задач, прежде всего, необходимо выяснить, какие из пользовательских задач рассматриваются в качестве наиболее актуальных заказчиком. Возможно, что заказчик не структурирует задачи вовсе, и тогда предложить соответствующую структуру задач проекта – дело менеджера, получающего заказ.

Для анализа сведений о задачах проекта полезно выписать их в порядке убывания приоритетов в виде таблицы со следующими полями:

· Наименование пользовательской задачи;

· Какие требования к заказываемому изделию обеспечивают решение этой задачи (перечисление или пометка о том, что решение данной задачи средствами заказываемого изделия фактически не поддерживается);

· Чего не хватает для поддержки решения данной задачи (встроенные предложения, дополнения, которые целесообразно включить в проект);

· Реализационные связи между задачами (реализация средств поддержки решения одной из задач влечёт реализацию поддержки решения другой средствами поддержки решения обоих задач имеют общие компоненты, задачи не связаны);

· Возможность локальной демонстрации решения задачи (т.е. такой демонстрации, которая не зависит от решения других задач). Если по этому признаку задачи дифференцируются слабо, то полезно сконструировать демонстрационные задачи, решение которых можно показать заказчику наиболее скоро. Дополните ими таблицу;

· Оценка возможности использования доступного программного обеспечения, в частности, наработок фирмы, которая берётся за выполнение заказа (полезно сопровождать такую оценку указанием того, что именно предлагается использовать). Если на то есть достаточные основания, то эти сведения можно не показывать заказчику;

· Оценка требований к квалификации разработчиков (сравнительная характеристика задач);

· Предварительное распределение стоимости разработки. Следует оценить соотношение трудоёмкости выписанных задач и примерные сроки их решения. В таблице указываются экспертные оценки менеджера безотносительно стоимости заказа и учетом предлагаемого финансирования (вторая позиция выставляется в ходе анализа таблицы). Процесс заполнение данного поля может вызвать корректировку перечня и содержания задач проекта;

· Оценка приоритетности задач. Она выставляется в ходе анализа данной таблицы.

Дополните перечень задач в таблице теми пользовательскими задачами, которые, по вашему мнению, могут оказаться полезными (пока все дополняющие таблицу задачи идут с самым низким приоритетом). Возможно, что такие дополнения сделают решение некоторых их предлагаемых заказчиком задач избыточным, возможно, они упростят решение в целом. Сделайте связанные с этим пометки в соответствующих графах таблицы.

Назначение этой таблицы в том, чтобы лучше понять потребности заказчика, структурировать их, а так же выстроить последовательность разработки компонентов будущего проекта. Поэтому следующий шаг работы с таблицей – поиск ключевых задач для проекта и выставление им самого высокого приоритета. Это те задачи, которые удовлетворяют, в общем то, противоречивым критериям отбора:

· Минимизация сроков демонстрационного решения;

· Многоразовая используемость компонентов (прежних разработок, имеющихся стационарных модулей, а также проявляющихся в ходе развития проекта);

· Существенность реализационных связей;

· Актуальность для пользователя;

Выбор предпочтений между этими критериями в каждом конкретном случае свой, но обычно компромисс найти удаётся. Компромиссную последовательность решаемых задач, предварительно разбитую на две части ближайшие задачи и перспектива, следует предъявить заказчику. Было бы неплохо убедить заказчика в том, что дополнительные задачи, попадающие в разряд ближайших, полезны с той или иной точки зрения. К сожалению, далеко не всегда такое возможно. Более реалистично и вполне достаточно показать заказчику, что его задачи будут решены.

Результаты анализа в совокупности с мотивами их проведения будет очень целесообразно показать заказчику для достижения соглашения о проекте. Разумеется, не следует прикладывать к документу промежуточные сведения (решения, отвергнутые самим манагером как бесперспективные). Кроме того, документ должен быть максимально близок к предложениям заказчика. Помните, что статус его – это уточнение заказа, а не его трансформация в другой заказ.

Наиболее актуальным вопросом, который следует решить в кратчайшие сроки, является соглашение о ближайших задачах. Это связано с двумя обстоятельствами. Первое: время, которое тратится в предпроектный период – это всегда затраты вашей фирмы, а не заказчика, а потому затягивание его просто невыгодно. Второе: длительная утряска спорных вопросов может утомить заказчика, что в свою очередь может подтолкнуть его к выбору другого исполнителя.

Уточнение заказа до его получения следует смешивать с фазой исследования, которая выполняется, когда основные позиции заказа фиксированы. Для менеджера задача уточнения в том и состоит, чтобы фиксировать наиболее приемлемые условия выполнения фазы исследования и проект в целом.

Частичным, но очень важным для деятельности фирмы является уточнение перспективного заказа. Суть его в том, что или с самого начала, или в ходе диалога с потенциальным заказчиком выясняется, что предлагаемое задание может и по логике вещей должно иметь продолжение. Это продолжение сформулировано явно и совсем не обязательно осознано заказчиком – он хочет решить конкретную задачу и только. Но тут менеджер понимает, что:

· Разумнее решать более общую задачу и получить заказываемое в качестве одного из полезных следствий;

· У заказчика неизбежно появятся новые задачи, тесно связанные с первым заказом;

· Независимо от финансовой привлекательности заказа возможное продолжение сулит ощутимые выгоды (финансирование продолжения данным заказчиком, накопление опыта, возможность развития заказа силами компании и пр.);

· Первоначальный заказ дается, чтобы испытать будущего исполнителя для проверки его потенциальных возможностей;

Только последняя из указанных причин характеризует ситуацию, когда продолжение формально не связано с первоначальным заказом. Но и в такой ситуации заказчик, скорее всего, будет испытывать разработчиков не на абстрактных заданиях, а на тех, которые позволяют увидеть квалификацию во вполне определённой области.

В других случаях заказа с продолжением с самого начала видна последовательность взаимозависимых заданий, для которых исходная задача является первой и, зачастую, не самой важной для всей последовательности. Если такую последовательность заданий выстроить не удаётся, то разработчики рискуют получить стихийное развитие проекта.

Таким образом, перспективный заказ – это та ситуация, когда разумно планировать комплекс работ для последовательных заданий, готовить универсальные средства поддержки, предлагать заказчику решения, удобное с точки зрения этой поддержки. Это реальная экономия усилий разработчиков, которая на первых этапах, быть может, потребует дополнительных средств организации средств разработки.

Но было бы грубой ошибкой менеджера до выполнения первого задания предлагать заказчику финансировать такой среды. Нацеленность работодателя на конкретный результат не даёт основания надеяться на то, что рациональная стратегия будет правильно воспринята. В лучшем случае заказчик согласится с частью предложения, которая касается первого задания, без корректировки сроков и финансирования, в худшем – отнесётся к нему с недоверием. Единственная возможность получить требуемые дополнительные ресурсы – это обратиться к руководству фирмы.

Для перспективного с точки зрения продолжения заказа может быть рекомендован следующий путь выполнения:

· Первое задание выполняется параллельно с определением требований к операционной среде, обеспечивающей продолжение заказа необходимыми средствами. Это задание рассматривается в качестве прототипа отработки технологии использования этой среды;

· Разработка операционной среды выделяется в качестве самостоятельного проекта, выполняемого независимо от первого задания и параллельно с ним;

· Все аспекты первого задания и заданий, продолжающих заказ, связанные с операционной средой, согласуются с ней по требуемой функциональности и интерфейсам. Т.е. демонстрируется осуществимость развиваемого подхода;

· Задания продолжающегося заказа выполняются в контексте использования результатов построения операционной среды.

Как уже говорилось, предоставление ресурсов для дополнительного проектирования, скорее всего, будет осуществляться в рамках внутрифирменной деятельности. Тем не менее, в какой-то момент времени развития перспективного заказа должно накопиться достаточно аргументов, способных убедить заказчика, что успешное выполнение всех работ было бы затруднительно без инструмента поддержки, что гораздо правильнее перейти от частных задач к комплексному конструированию системы. Следовательно, можно ставить вопрос о переносе (частичном или полном) затрат дополнительного проекта на основной заказ.

Формирование перспективного заказа не обязательно во всём следует представленной схеме. Вполне возможно, что заказ осознан как перспективный не сразу, а в ходе выполнения первого задания (на этапе оценки) или после одного из последующих заданий. Это сигнал, что стоит произвести ревизию наработанного и решить, целесообразно или нет разрабатывать специальную операционную среду для заказа, когда и за чей счёт выполнять дополнительный проект, нужно ли переделывать старое и какова стоимость переделки. В любом случае следует сокращать срок принятия решения, чтобы минимизировать расходы фирмы.

Может оказаться, что руководство фирмы реши оставить инструментарий в качестве собственного (внутреннего) продукта, иными словами, не переносить его стоимость на данный заказ. Это означает, что перспективность заказа осознана не с финансовой точки зрения, а как возможность развития потенциала фирмы.

Поддержка репутации компании и менеджера

Вне зависимости от того, какого уровня заказчик объявляет о намерении заключения контракта, получить его легче для компании с высокой репутацией. Это обстоятельство побуждает к определению путей повышения репутации компании, которые следует знать и использовать менеджеру, в том числе и для повышения собственной репутации.

Работа в компании с высокой репутацией помогает в решении задачи получения заказа менеджером по следующим причинам:

· Можно сослаться на известность вашей фирмы при составлении заявки и, тем самым, получить преимущество по сравнению с фирмами конкурентами;

· Упрощается возможность убедить заказчика в вашей компетентности;

· Появляется возможность вместо конкурентной борьбы за заказ ставить свои условия, на которых компания согласиться взять заказ к исполнению;

· К компании, заслужившей хорошую репутацию, обращаются в первую очередь, когда требуется осуществить разработку.

Таким образом, повышение репутации компании занимает значительное место в работе менеджера. Обычно эта деятельность включается в себя следующие шаги:

· Публикация статей в известных и хорошо зарекомендовавших себя изданиях, читаемых потенциальными заказчиками – лучшее средство повышения как репутации компании, так и личной репутации. Если вы ещё не заслужили репутацию, достаточную, чтобы вас могли оценить в солидных редакциях, можно рекомендовать соавторство с известными авторами из вашей или иной организации;

· Публикация сообщений в среде Интернет так же может повысить репутацию. Важно, однако, заметить, что выбор сайтов для подобных сообщений (вне зависимости от характера: научный, рекламный) играет роль в ещё большей степени, чем при выборе издательства статей;

· Выступление на семинарах, конференциях и т.п. , где могут присутствовать потенциальные заказчики, или сведения о которых им доступны, является существенным моментом роста репутации менеджера (особенно если выступление имело заметный успех);

· Демонстрация реальных программ – наиболее часто употребляемый менеджером метод доказательства того, что их программы выигрывают в сравнении с конкурентами;

· Демонстрация для потенциальных заказчиков прогрессивных методов разработки повышает шансы менеджера, но только тогда, когда он в состоянии убедить заказчика в том, что эти методы действительно используются, а не применяются в маркетинговых целях;

· Ручательства о субподрядных работах менеджера в значимых проектах существенно повышают весомость его опыта в глазах потенциальных заказчиков.

Ещё один метод повышения шансов компании на получение выгодных заказов: репутацию можно нанять . Здесь подразумевается приглашение на работу известных специалистов с блестящим послужным списком, хотя и это, разумеется, не исключено. Прилагая усилия, чтобы такие спец-ы заинтересовались вашей компанией, в качестве первых шагов повышения репутации можно рекомендовать привлечение известных научных работников в качестве консультантов ваших проектов. Правильно будет включать в проектную документацию и материалы, связанные с продажей ПО, резюме таких консультантов. W.H. Roetzheim в своей книге «Структурный менеджмент программных проектов» указывает, что типичная плата университетскому профессору за подобные услуги составляет $500 в год плюс почасовая оплата конкретных работ. Так можно вполне законно использовать приглашаемых специалистов для повышения репутации компании.

Заключение.

В целом, все основные задачи менеджера во время предпроектной деятельности с водятся к взвешенной оценке рентабельности проекта, возможностям и достаточной квалификации своих сотрудников, которые будут задействованы на проекте. С другой стороны второй важной задачей является убеждение потенциального заказчика, что именно его, менеджера, команда в лучшем виде и с лучшими впечатлениями выполнит тот или иной проект, а так же обеспечит дальнейшее плодотворное сотрудничество. И в довесок: именно благодаря эффективному менеджменту на начальных этапах можно раздуть финансирование проекта на достаточном для получения солидных послепроектных премий.

Список литературы

Информационные аспекты корпоративного строительства
По данным американских исследований, уже с середины 80-х годов стало очевидно, что компания с хорошей корпоративной репутацией значительно опережает своих конкурентов по объемам продаж, привлечению инвестиций, найму лучших профессионалов и поддержанию доверия к себе. Сегодня благодаря хорошей репутации можно повысить вероятность заключения оптимальных стратегических союзов, защитить компанию как от нападок прессы, так и от произвола чиновников.

Репутация или имидж?

Понятия "репутация" и "имидж" путают зачастую даже специалисты. Попробуем прояснить существующую между ними разницу.

Корпоративная репутация - это комплексное восприятие сотрудниками, клиентами, партнерами, конкурентами, СМИ и общественностью ценностей, миссии, деловой стратегии, производимых товаров и услуг компании. Корпоративная репутация представляет собой аффективную или эмоциональную реакцию этих аудиторий на вашу организацию. Поскольку репутация неподконтрольна, ею очень сложно манипулировать, а зависит она от способности компании:

Напрямую управлять восприятием;

Строить крепкие отношения с ключевыми аудиториями, а также от косвенного влияния слухов и доведения их до внимания заинтересованных лиц, например, аналитиков и журналистов.

Имидж - это, по сути, впечатление о фирме, которое создает реклама. Несмотря на то что имидж базируется на сущностных характеристиках компании, ее товаров и услуг, он рано или поздно может измениться.

Компании необходимо иметь устойчивую и восприимчивую к меняющейся действительности репутацию, способную противостоять скандалу или атаке недоброжелателей. Это не совсем то, что традиционно принадлежит к сфере PR и рекламы. Для поддержания репутации необходима более сильная инфраструктура.

Рыночная стоимость репутации

Оценить репутацию той или иной компании можно, проанализировав, сколько могла бы заплатить некая третья сторона за право использовать ту или иную марку. Возьмем пример с Домом моды Pierre Cardin . В 1988 году объемы продаж продукции компании составили около $2 млрд. А на продаже права использовать свою марку Pierre Cardin заработал $75 млн.

Существует и другой способ оценки репутации. Примем за аксиому любимое правило финансистов: "Стоимость ценных бумаг на рынке отражает всю информацию о марке, а также перспективы компании". В этом контексте говорят о репутационном капитале компании, определяемом как избыточная рыночная цена акций компании, то есть та сумма, на которую рыночная стоимость компании превышает ликвидационную стоимость ее активов, задействованных в производстве и продажах. Согласно исследованию Ernst& Young , 40% рыночной стоимости средней компании основано на ее нефинансовых активах и репутации.

ИМК как инструмент управления репутацией

Основными факторами, определяющими репутацию компании, являются финансовые и экономические показатели, внимательное отношение к служащим, ответственность по отношению к обществу, прозрачность для СМИ и заинтересованных аудиторий. В совокупности все методы работы с ключевыми аудиториями представляют собой интегрированные маркетинговые коммуникации (ИМК). ИМК - это процесс управления всеми источниками информации о товаре/услуге или самой компании, которые находятся в распоряжении клиента, потенциального инвестора или любого другого заинтересованного лица.

Для поддержания репутации необходимы:

Строгая координация и субординация работников компании.

Информационная политика по взаимодействию с внешним миром должна быть единой во всех отделах, филиалах и подразделениях компании. Ее должен координировать один человек лицо (или орган) на уровне топ-менеджмента компании.

Компания должна обладать универсальной и единой для всех подборкой информационных материалов: сообщения не должны противоречить друг другу. Существует ли такое единство, можно определить, только практикуя сбор информационных материалов по всем направлениям. В ходе такой проверки в одной из фирм было выявлено, что в ряде печатных материалов до сих пор используется ее старое название. А в одной из чикагских компаний, занимающихся здравоохранением, выяснилось, что отдел маркетинга постоянно создавал новые ключевые сообщения и публиковал их просто оттого, что им нечем было заняться.

Информационное взаимодействие с сотрудниками

Существует ряд внутренних аудиторий, непосредственно влияющих на репутацию. "Авангардный отряд, поддерживающий репутацию" (по выражению Дэвиса Янга, президента одной из старейших PR-фирм Edward Howard & Co ) - это сами сотрудники компании. Руководству необходимо разработать внутреннюю политику, направленную на выработку у них понимания ценности доброго имени компании. Уоррен Буфе, президент компании Salomon Brothers , однажды сказал своим сотрудникам: "Если фирма потеряет деньги из-за того, что вы примете неправильное решение, я отнесусь к этому с пониманием. Но если из-за вас фирма потеряет репутацию, я буду беспощаден".

В информационном взаимодействии с сотрудниками ключевыми сообщениями являются: доверие к компании, делегирование полномочий, гордость за компанию.

1. Доверие к компании

Сегодня росту доверия способствуют:

Своевременная и постоянная коммуникация;

Демонстрация доверия к сотрудникам (например, распространение как хороших, так и плохих новостей);

Привлечение сотрудников к разрешению проблемных ситуаций, выяснение их мнений.

2. Делегирование полномочий обусловлено необходимостью повышения скорости реагирования компании. Сокращение средних уровней управления в организациях повышает ответственность сотрудников за решения. Компания IBM прикладывает значительные усилия для повышения автономности различных уровней структуры корпорации. Например: полномочия менеджеров расширены до такой степени, что им предписывают увеличивать объемы продаж "во что бы то ни стало" и платят за это премии и комиссионные.

3. Гордость за компанию

Для формирования в сознании персонала имиджа "честной" компании и доведения до него ключевых сообщений применяются следующие внутриорганизационные коммуникации: листок новостей, бюллетень для менеджеров, ежегодные отчеты сотрудников (аналог годового отчета для акционеров), доски объявлений, web-страница компании в интернете, общие собрания служащих.

Работа с акционерами и инвесторами

Большинство исследований показывает, что инвесторы оценивают компанию с точки зрения ее прибыльности, стабильности, сумм задолженностей и на основе этого судят о ее привлекательности.

1. Высокие прибыли

Что может лучше предсказать будущее компании, чем ее прибыли? По данным исследований, инвесторы предпочитают вкладывать средства в акции компаний с хорошей репутацией, доход которых невысок, но стабилен.

2. Стабильность

Чтобы оценить степень риска вложения средств в ту или иную компанию, можно проанализировать постоянство ее прибылей в течение последних лет. Чем менее стабильны прибыли, тем более высок риск. Компании, которые не отвечают ожиданиям инвесторов, уступают позиции на рынке, а также частично теряют свою репутацию.

3. Перспективы роста

Рейтинговые агентства, такие, как Moody"s Standard and Poor"s , помогают оценить достоинства различных компаний с точки зрения их инвестиционной привлекательности. Сначала аналитики изучают балансовые отчеты, сравнивают активы и пассивы компанииии и ее соперников по отрасли, динамику акций компании, кредитный рейтинг, изучают рыночную конъюнктуру и перспективы развития каждой отрасли, принимают во внимание политическую ситуацию в странах, где компания ведет свою деятельность. А затем на основе этих данных дают рекомедации по акциям той или иной компании.

4. Финансовая прозрачность

На репутации компании положительно сказывается оперативное раскрытие всей информации, которая может повлиятьна курс ее акций. Для поддержания связей с инвесторами компании необходимо проводить комплексную программу финансовых коммуникаций.

Аналитикам требуются цифровые данные и их интерпретация; а финансовым СМИ - позитивные и негативные новости и сенсации, связанные с компанией, а также объявление финансовых результатов.

Информационное взаимодействие с клиентами

К важнейшим факторам поддержания репутации компании среди клиентов относятся: качественная продукция, первостепенная роль потребителя, сильный брэнд.

1. Поддержание осведомленности о продукте

Компания должна постоянно заботиться о том, чтобы информировать клиентов (существующих и потенциальных) о своем продукте. Для этого существует такой инструмент, как организация специальных событий. Например, на закладку нового судна приглашаются известные политики и бизнесмены, что улучшает репутацию судостроительного завода среди потребителей. Личные встречи с потребителями, например, приглашение на ужин или презентацию, позволяют компаниям-поставщикам поближе познакомиться с клиентами, узнать их планы, и наоборот. Спонсорство также может поддержать осведомленность о существующем продукте. Например, нефтяная компания ЛУКойл , производящая в числе прочего и моторные масла, является спонсором автомобильных гонок, тем самым напоминая общественности о своем товаре и его высоком качестве.

2. Связь с дилерами и дистрибьюторами необходимо поддерживать на каждом этапе жизненного цикла товара. При работе с товаром на рынке очень важно следить за правильной последовательностью информирования целевых аудиторий о нем, а также о стратегических планах компании. Например, информация о выпуске нового продукта должна сначала достичь дилеров и дистрибьюторов, а уже потом потенциальных покупателей. Дилеров и дистрибьюторов также необходимо оповещать об успехе (или неуспехе) после вывода продукта, поскольку они тоже заинтересованы в прогрессе нового начинания.

Компании, продукция которых на хорошем счету у клиентов, полагаются на простую и логичную стратегию: они поддерживают связь с клиентами. Бесплатные телефонные линии означают, что пожелания клиентов будут услышаны, а их претензии и проблемы разрешены безотлагательно. Регулярные опросы покупателей позволяют компаниям выявить источники неудовлетворенности и разработать тактические решения.

Информационное взаимодействие с общественностью

К ключевым сообщениям в информационном взаимодействии с общественностью относятся: быть хорошим корпоративным гражданином, работать на благо общества, защищать окружающую среду.

Быть хорошим корпоративным гражданином означает такую стратегию менеджмента компании, когда менеджеры принимают решения, разрабатывают системы и реализуют программы, которые отражают их приверженность этическим принципам сообщества. Например, президент нефтяной компании АРКО , треть своего рабочего времени тратит на поддержку образования, борьбу с распространением наркотиков и помощь этническим меньшинствам. Калифорнийский университет провел исследование среди 156 компаний, показавшее, что мораль и ответственность в 3 раза выше у сотрудников компаний, которые активно помогают сообществу посредством спонсорских и благотворительных инициатив.

Компания должна иметь в своем распоряжении разработанную стратегию по управлению репутацией и обученный персонал, который изо дня в день поддерживает этот ценный актив компании.

Добавить комментарий

Репутация бренда - это совокупность закрепившихся суждений о нем на основе значимых для целевой аудитории критериев (честность, ответственность, порядочность). Репутация предполагает аналитический подход при формировании мнения и основывается на достоверных знаниях и оценках. Чаще всего, это подкрепляется собственным опытом потребителя.

Репутация является динамичным процессом, при котором реализуются стратегические задачи компании , рассчитанные на длительную перспективу. Репутация зависит от того как и какими методами совершается предпринимательская деятельность компании. Она отображает глубинные экономические и социальные характеристики бренда.

Почему важна репутация?

Репутация одинаково важна для каждого социализированного объекта - от человека до интернациональной компании.

Согласно исследованиям, более 60% инвесторов рассматривают репутацию бренда как один из главных факторов формирования его стоимости. Репутация может обеспечивать от 20до80% акционерной стоимости компании , представляя собой реальный актив компании. Репутация медленно формируется, но, в отличие от материальных активов, является относительно устойчивой и не подвержена колебаниям цен на рынке.

Репутация значительно влияет на эффективность продаж продукции бренда. 87% людей, которые совершают покупки в интернете, обязательно интересуются отзывами о компании перед покупкой товара. 73% потребителей охотнее доверяют компании, если большинство отзывов о ней положительные. 80% онлайн-покупателей отменяют свой заказ после прочтения негативного отзыва о бренде. Репутацию иногда называют «кредитом доверия» - 62% потребителей верят, что компания с хорошей репутацией не будет выпускать продукцию плохого качества.

В то же время репутация важна для компании при найме сотрудников. Потенциальные сотрудники обязательно ищут информацию о будущем работодателе. 67% профессионалов отказываются от предложенной вакансии из-за плохой корпоративной репутации бренда.

Хорошая репутация компании помогает привлечь новых потребителей и удержать существующих, увеличить приток инвестиций и эффективность продаж. В долгосрочной перспективе репутация поддерживает компанию при возникновении экономических трудностей за счет лояльных клиентов.

Репутация бренда и его имидж

Довольно часто потребители и даже руководители брендов отожествляют понятие «имидж» и «репутация». На самом деле, имидж является составляющей репутации и имеет другие предпосылки для своего формирования.

Знакомство потребителя с брендом начинается с взаимодействия с компонентами фирменного стиля - это средство объективного позиционирования. При восприятии этих элементов, в сознании человека формируется имидж - это идеальный образ, который создается брендом для возникновения определенного впечатления о компании в сознании целевой аудитории. Таким образом, имидж - это искусственно созданное мнение среди определенной группы людей. Его задачей является формирование положительного образа бренда среди аудитории.

В отличие от имиджа, репутацию создать нельзя - ее необходимо заработать . Репутацией можно считать отклик или реакцию общественности на политику компании. Построение репутации происходит на протяжении всей деятельности бренда и работает на долгосрочную перспективу. Если имидж зависит от внешних характеристик, то репутация зависит от целостного восприятия как внутренних, так и внешних качеств бренда.

Что такое управление репутацией

Для эффективного совершения управление репутацией бренда, разрабатывается репутационная стратегия . Эта программа определяет комплекс мероприятий для формирования положительной репутации и механизмов их реализации.

Кто занимается управлением репутации бренда

Управлением репутации бренда занимаются бренд-менеджеры . Компания может иметь собственных или наемных специалистов, которые занимаются разработкой комплексной стратегии построения репутации. В создании репутационной стратегии и непосредственной ее реализации должны принимать участие главные должностные лица компании.

Стратегии управления репутацией бренда

Формирование репутации за счет первых лиц и топ-менеджеров компании

Во многих случаях репутация руководителя компании неразрывно связана с репутацией бренда. Публичный лидер вызывает уважение как потенциальных клиентов и потребителей, так и партнеров, сотрудников. Узнаваемая персона вызывает доверие к компании, уверенность в ее профессионализме и уважение. Такой лидер послужит сильной мотивацией для остальных сотрудников , которые тоже будут работать над улучшением репутации бренда.

Подробнее о персональном брендинге читайте в нашей статье .

Сильная команда как основа формирования репутации

Этот аспект управления репутацией наиболее важен для тех организаций, которые предоставляют различные экспертные услуги или технологические решения. Например, в брендинговом агентстве Koloro над созданием бренда работает несколько специалистов - менеджер проекта, дизайнер, маркетолог, копирайтер. Все они отвечают за разные аспекты работы. Продуктивность и качественность работы поддерживается за счет эффективной коммуникации между всеми ответственными сотрудниками.

Тщательная проработка миссии и философии компании

Философия бренда, основанная на главных добродетелях, помогает сформировать имидж ответственной, порядочной или честной компании . Со временем, если подкреплять имидж соответствующими мероприятиями, он превратится в положительную репутацию бренда.

Акцент на достоинствах компании

Легче всего управлять репутацией за счет такого достоинства бренда как качество (продукции или оказания услуг). Это эффективно повышает лояльность существующих клиентов и привлекает новых. К тому же, качество легко проверить (попробовав или отдав на анализ) или протестировать (заказав услугу).

В качестве достоинства компании можно использовать многолетний опыт в оказании услуг и показатели успешной реализации проектов. Большим плюсом в пользу формирования положительной репутации будет подтверждение качества работы сертификатами и участием в международных конкурсах или выставках.

Финансовая стабильность также может быть использована в качестве одной из составляющих репутационной стратегии. Это поможет получить доверие инвесторов и партнеров, потенциальных сотрудников.

Корпоративная социальная ответственность компании

Важно учитывать не только интересы компании, но и общества - от поставщиков до простых работников. Бережное отношение и забота компании о своих сотрудниках играет важную роль при формировании репутации бренда. Добровольно принимая на себя ответственность за повышение качества жизни своих работников и общества в целом, бренд приобретает дополнительные преимущества, особенно на фоне бездействующих конкурентов.

Лучших результатов можно достичь, одновременно интегрируя хотя бы две-три стратегии в компании. Отдельное внимание стоит уделить разработке фирменного стиля , который тесно взаимосвязан с репутацией бренда. Специалисты брендингового агентства Koloro занимаются разработкой названия, слогана, созданием логотипа и прочих элементов фирменного стиля.

Технологии репутационного менеджмента

Для достижения вышеперечисленных стратегий можно и нужно использовать следующие технологии.

Организация специальных мероприятий и акций

Это мощный инструмент для привлечения внимания общественности. Сюда относятся организация выставок, презентаций, ярмарок, участие в конференциях или семинарах, соревнованиях, проведение социальных акций.

Это помогает реализовать сразу несколько стратегий репутационного менеджмент. Публичный лидер, уверенно рассказывающий о достоинствах бренда на конференции, привлечет новых партнеров и клиентов. Сильная команда сотрудников, представленная на соревновании, покажет профессионализм компании.

Важную роль играет проведение социальных акций - они лучше всего показывают ответственность компании.

Ежедневно тысячи рабочих приезжали из Южной Азии в Дубай, чтобы получить работу для поддержания своих семей. Стоимость звонка заграницу составляет $0.91/минуту, в то время как средняя заработная плата - $6/день. Рабочие не могли регулярно связываться со своими семьями. В 2014 году Coca-Cola запустила акцию Hello Happiness Phone Booth . Специальный автомат принимал крышечки от бутылок из-под колы (стоимость банки $0.68) и предоставлял 3 бесплатные минуты для звонка заграницу, позволяя рабочим сэкономить.

Укрепление внутрикорпоративных отношений

Патриотизм работников по отношению к своей компании также способствует укреплению репутации. Создать сильную команду помогут следующие мероприятия:

• объединение сотрудников для достижения одной цели : формирование общих ценностей;
• поддержка высокого уровня профессионализма : развитие сотрудников за счет тренингов, семинаров;
• мотивация работников и формирование корпоративной культуры ;
• поддержка благоприятной атмосферы для работы всех специалистов;
• взаимопонимание между работниками;
• внедрение элементов фирменного стиля .

Коммуникации business-to-business (B2B)

Взаимодействие с партнерами должно базироваться на добросовестности выполнения соглашений и прозрачности целей сотрудничества. Укрепление репутации в предпринимательской среде зависит от рациональных лидеров бренда и их продуманных решений.

Media Relations

Грамотно выстроенные отношения с прессой в значительной степени влияют на отношение общественности к бренду. Время от времени стоит проводить пресс-конференции, приглашая на них несколько представителей СМИ. Хорошие отношения с прессой не так важны для формирования положительной репутации, как для предотвращения негативных отзывов в сторону компании. Поэтому журналистов стоит своевременно снабжать необходимой информацией о деятельности компании.

Хотите узнать больше о создании идеального образа и формировании репутации? Подписывайтесь на нашу рассылку внизу страницы и звоните по телефону - мы с радостью проконсультируем вас по всем интересующим вопросам! Не забудьте заказать у нас разработку фирменного стиля - это фундамент построения репутации вашего бренда!

Нечего и говорить о том, что коммерческий агент обязан поддержи­вать репутацию своей фирмы. У агента, как у хорошего патриота, лозун­гом должно быть: «Это моя фирма! Права она или нет!»

Если необходимо принести извинения, признать ошибки, то делать это должен не коммерческий агент, а руководитель торгового отдела, один из директоров или непосредственно глава фирмы.

Коммерческий агент может добровольно признавать только то, чего он не может отрицать, но он обязан постоянно защищать свою фирму, как адвокат защищает своего клиента^

Если на вас устремился поток жалоб - стойте как скала. Даже в мыс­лях не допускайте, что клиент прав. Не высказывайте никаких предполо­жений, говорите: «Я проверю этот факт, и вы можете быть уверены, что моя фирма приведет все в порядок». Никогда не соглашайтесь с клиен­том, когда тот недоволен вашей фирмой. Многие коммерческие агенты нарушают это правило, поддакивая клиенту.

Как часто коммерческие агенты хотели бы сказать: «Да, на этой не­деле уже третий раз наши служащие совершают ошибки. Такие дураки!»

Естественно, так хотелось бы сказать. Вероятно, это даже соответство­вало бы истине, но поступать так неразумно. Коммерческий агент мо­жет быть согласен с точкой зрения клиента, но ни при каких условиях он не должен обвинять свою фирму.

Тот, кто унижает собственную фирму, еще больше унижает самого себя. Уже только поэтому коммерческий агент должен сражаться за свою фирму и защищать ее интересы.

Клиент, даже если на какое-то время и рассердился на агента, все - таки потом еще больше будет уважать его за то, что он так защищает свою фирму. Агент, который отвечает на упреки в адрес своей фирмы так, как будто он сам стоит во главе этой фирмы, в глазах клиента зани­мает более высокое положение, чем тот, кто присоединяется к напад­кам на свою фирму, лишь бы не перечить клиенту.

Останетесь вы в этой фирме или нет, но, пока вы живете на деньги этой фирмы, вы обязаны поддерживать ее.

Весь мир презирает Иуду, который предал своего учителя за трид­цать серебряников. А человек, который предает фирму, удостоившую его своим доверием, ничуть не лучше Иуды.

Верность всегда и всюду была достоинством, которое уважал каж­дый, - и у диких, и у цивилизованных народов. Верность всегда была добродетелью и всегда ею останется. Здесь ничего не изменилось даже с развитием торговли и промышленности.

Всем знакома поговорка: «Своя рубашка ближе к телу». Да, это так, но до известной степени. Помогает ли агент собственным интересам, когда унижает свою фирму? Конечно, нет!

Если коммерческий агент считает, что фирма нечестно или плохо относится к нему, то для него лучше будет уйти из нее и поискать себе другую, где условия будут более приемлемыми. Ни один коммерческий агент не сможет работать успешно, если будет стыдиться своего рабо­тодателя. Коммерческий агент должен выбрать для себя только такую фирму, которой он доверяет и которую уважает.

Даже на лучших предприятиях часто допускаются ошибки. Бывают описки, нестыковки из-за недостаточного опыта новых служащих. В ре­зультате фирмы иногда высылают клиенту неправильные счета. Если что - либо подобное произошло, то коммерческий агент должен вступиться за свою фирму и обещать, что все ошибки будут исправлены.

Если агент хвалит свою фирму, даже чрезмерно, то это вовсе не дур­ной вкус. В этом случае агент похож на футболиста, который расхвали­вает свою команду. В спорте только единство команды ведет к победе:1 Это же единство ценится и в любой фирме. Дух сотрудничества, чувство локтя - все это является мощным фактором успеха.

Коммерческий агент, увольняющийся из фирмы без всяких основа­ний, чтобы перейти к конкуренту, и забирающий с собой своих клиен - гов, это предатель, и его не будет уважать даже та фирма, в которую он перебежал.

Правила «честной игры» и порядочного поведения ценятся в делах не меньше, чем в спорте. Те, кто эти правила нарушают, в будущем об этом, как правило, жалеют.

Репутация в бизнесе - самое главное. Она ценится дороже , так как является основой кредита. Коммерческий агент, помогающий своей фирме поддерживать репутацию, тем самым создает хорошую репутацию и самому себе. Вы должны постоянно это иметь в виду. Агент каждый день укрепляет или разрушает репутацию своей фирмы. Он до­бавляет к имеющимся активам фирмы новые или же уменьшает старые своим внешним видом, своими методами, своей манерой разговаривать. Об этом никогда нельзя забывать.

Если агент с гордостью говорит о том, что представляет лучшую фирму в мире, то этим он никому не приносит вреда.

Однако, не всегда бывает легко так поступать. Особенно, если толь­ко что получил письмо от руководителя отдела, письмо полное замеча­ний и упреков, часто незаслуженных. Коммерческий агент, который ве­рен своей фирме, несмотря на такой холодный душ, действует на пользу как себе, так и своей фирме.

Репутация всегда должна быть на первом месте. Она даже важнее, чем заключение сделки, при которой обе стороны не могут прийти к согласию. Агент ни в коем случае не должен заключать сделок за счет репутации предприятия. Этот факт упускают из вида многие фирмы, стре­мящиеся избавиться от залежавшегося на складе товара.

Коммерческий агент - это в действительности нечто гораздо большее, чем простой продавец. Агент -это и посредник, и торговый представитель. В нашем языке даже трудно найти этой профессии правильное определе­ние. Агент не только продает товары, он создает славу своей фирме. Он не разносчик, который ходит от двери к двери, не представляя какую-либо определенную фирму, перед глазами которого маячит только одна заман­чивая цель - избавиться как-нибудь от своего товара.

Коммерческий агент - это полноправный представитель своей фир­мы. Перед клиентом он представляет ее юридически, потому что фирма несет ответственность за то, что агент скажет или сделает. Коммерчес­кий агент не является просто наемным рабочим, посыльным или разно­счиком образцов; он может с полным основанием утверждать, что явля­ется полномочным представителем. Ни один из сотрудников фирмы не находится в таком же привилегированном положении, как коммерчес­кий агент. За ним не присматривают постоянно, как за обычным работ­ником или помощником продавца.

Агент - человек самостоятельный. Он работает не в офисе, ему до­веряют, он должен сам соблюдать продолжительность своего рабочего дня. До тех пор, пока агент работает хорошо, он является свободным и независимым бизнесменом, и судить о нем будут по результатам, кото­рых он достигнет.

Агент получает условленное вознаграждение. По отношению к фир­ме он находится в таком же положении, как и один из ее управляющих, хотя и не-вкладывает в фирму денег. Он получает свою, вполне прилич­ную часть прибыли, он не наемный работник, он сам планирует и вы­полняет свою работу, сам несет за нее ответственность и получает все, что заработает. Следовательно, он почти не отличается от пайщика фир­мы и должен быть так же заинтересован в ее благополучии, как и ос­тальные пайщики.

Он не всегда будет коммерческим агентом. Может быть, он станет когда-нибудь руководителем. Так уже было. Скромный коммерческий агент может стать президентом своей фирмы.

Повышение так же нельзя упускать из вида, как вознаграждение и премиальные. Чтобы стать директором, нужно постоянно вести себя так, как директор.

Поэтому, когда заказ уже получен, следует сказать пару слов о своей фирме. Всегда есть что-то, что можно сказать в ее похвалу. Например, даже то, что закончено нового склада для филиала фирмы.

Никто не может петь дифирамбы самому себе. Такой человек быст­ро надоест окружающим. Но о своем предприятии можно говорить во весь голос.

Коммерческий агент должен также информировать руководителя сво­его отдела о мнении клиентов. Если, например, дела фирмы стали за­метно хуже, то он должен сообщить об этом, прислав письменный док­лад, а также поставить в известность руководство о новых, передовых начинаниях и знакомить фирму со всеми наблюдениями, независимо от того, являются ли эти начинания однодневками или же рассчитаны на долгое время.

Если все коммерческие агенты будут честно выполнять свой долг, то гораздо меньше будет невыгодных сделок, когда товар покупается или продается за бесценок.

Коммерческий агент многое может сделать для того, чтобы скло­нить общественное мнение в пользу своей фирмы. Он может рабо­тать над этим всюду - в поезде, в отеле и во время продажи товара. Он должен стараться разрешать все недоразумения в пользу своей фирмы. Ведь ее репутация может пострадать незаслуженно, только потому, что кто-то сделал что-то не так. Многие фирмы, например, вынуждены были во время войны работать с товарами худшего каче­ства и производить эрзац-товары. Это очень повредило их репутации. Каждый такой случай может быть объяснен коммерческим агентом, который находится в личных отношениях с клиентом. Таким образом, ясно, что перед коммерческим агентом открывается широкое поле деятельности. Помните: нужно не только продавать товар, но и под­держивать репутацию фирмы.