Процесс управления

В широком смысле слова, управление это процесс, приводящий управляемую систему в желаемое субъектом управления состояние. В процессе управления , руководство должно всегда иметь перед собой образ желаемого, идеал, средством достижения которого и служит управленческая деятельность .

Управление организацией э то управление её поведением, распространяющееся на внешнюю и внутреннюю среды.

Замечание 1

Основные управленческие функции всегда рассматриваются через призму поведения. Вся деятельность организации может быть рассмотрена как ряд поведенческих акций. От того, как реализованы эти акции, зависит в целом жизнедеятельность организации, а также её сотрудников.

Управление поведением организации

На поведение организации влияют внешняя организационная среда, состоящая из всеобщей и задающей сфер, а также внутренняя среда организации.

Всеобщая сфера – это часть внешней среды, элементы которой рассредоточены, и опосредованно воздействуют на организацию.

Туда можно включить демографические, экономические, социальные и иные факторы. Все эти факторы не оказывают прямое воздействие, приводящее к изменениям в повседневной деятельности, однако, в конечном итоге, они влияют на любые организации.

Задающая сфера – часть среды, являющаяся близкой к самой организации.

Она включает в себя секторы ведущих постоянные операции с организацией и способных оказать непосредственное влияние на её деятельность и результаты. В этой среде формируются задачи, которые предстоит решить организации. К таким секторам относятся конкуренты, потребители, поставщики, рынок труда.

Внутренняя среда отвечает за элементы находящиеся внутри организационных границ. Техника, технология, персонал, экономика, менеджмент и организационная структура относятся к внутренней среде.

Управление поведением персонала организации

Поведение организации регулируется за счёт макроэкономических, политических, социальных, экономических, научно-технических факторов. Также на поведение организации оказывает влияние ситуация на рынке, на который направлена деятельность организации, особенности её развития, её перспективы, культура, особенности руководства, и множество других факторов.

Определение 1

Управление поведением – это система мер, направленных на формирование принципов и норм поведения персонала в организации.

Эти меры позволяют достичь поставленных перед субъектом целей.

В вопросах управления поведением, большую, основополагающую роль, играют вопросы формирования установок личности. Именно установки приводят в дальнейшем к намерению повести себя тем или иным образом. В случае определённых обстоятельств, эти намерения могут быть, как использованы, так и нет. Источниками формирования личности могут служить мотивация, стимулирование, лидерство, формирование командного поведения, корпоративная культура и делегирование полномочий. Важнейшими установками являются: удовлетворённость трудом, вовлечение в работу, приверженность организации, установка на деятельность.

Управление поведением организации всегда подчиняется цели достижения организацией желаемого состояния. Цель – первична, к ней следует стремиться, затем осуществлять выбор и применять методы способствующие изменению состояния. Цель может быть, как определена стратегией, так и являться образом. Управление поведением базируется на осознании цели, понимании текущего состояния и факторов, влияющих на организацию, окружающую среду и её поведение.

Анализ отношений в организации. Конструирование организационных отношений и их регламентирование. Проектирование работы в организации. Факторы проектирования организации: со­стояние внешней среды, технология работы в организации, стратегический выбор целей развития организации, поведение работников. Возникновение в организации пространства, где существует представление о ценности индивидуальности.

Влияние организационной структуры на индивидуальное и групповое поведение. Влияние организационного пространства на эмоционально-психологические состояния человека (агрессивность, страх, тревога, радость и т.д.). Повышение качества индивидуальной работы путем интенсификации труда. Техника учета бюджета времени. Управление рабочим временем. Типичные отвлекающие факторы и их устранение. Определение и исправление своих трудовых навыков. Системы планирования. Стиль как индивидуальный или групповой «почерк жизни».Понятие власти. Свойства власти. Взаимосвязь понятий власть и влияние. Виды власти. Применение власти для изменения установок. Власть как ресурс руководителя. Основы власти руководителя в организации: принуждение, собственность на ресурсы, авторитет, добровольное подчинение, разумную веру, традиции, участие. Основные понятия теории коммуникации («коммуникативные нормы и правила», «роли», «коммуникативные сети», «коммуникативное поведение» и пр.). Роль и место коммуникации в системе организа­ционных отношений. Организационные коммуникации: понятие, сущность, классификация. Двухсторонний коммуникативный процесс. Коммуникационные процессы в организации. Функционирование коммуникаций в организациях: трансляция организационного социокультурного опыта. Коммуника­тивное поведение. Влияние коммуникационного поведения на эффективность управления. Нисходящие и восходящие коммуникации. Авторитет. Влияние лидера на поведе­ние личности, группы, организации в целом в организациях разно­го типа. Проблемы форми­рования лидера в организации (малые, средние, крупные орга­низации, быстрорастущие организации, организации различ­ных форм собственности и т.п.). Особенности лидерства и его формы на разных этапах развития организации.

Условия неформального лидерства. Разновидности неформального лидерст­ва. Особенности неформального лидерства в организациях разного типа. Взаимоотношения формальных и неформальных лидеров. Возможные конфликты между формальными и неформальными лидерами. Формы и методы их преодоления. Теории лидерства. Стили руководства – лидерства. Классификация стилей руководства-

лидерства. Особенности орг.лидерства. Управленческий аспект орг. лидерства.

Формирование поведения работников в соответствии со стратегией развития организации. Определение наиболее привлекательного поведения работников для повышения эффективности деятельности организации. Типология поведения со­трудников. Пределы роста культурных систем: модель волновых процессов в культуре.Конфликты в организации. Стратегии поведения в конфликтных ситуациях. Технология разрешения конфликтов.

Изменения как норма функционирования организации. Изменения личности и ее моделей поведения как главный источник изменения организационной культуры. Понятие организационного развития. Ценности организационного развития. Меры по осуществлению эффектив­ного руководства процессом преобразований. Организационные изменения как угроза личной свободе. Групповые стратегии жизни как способы реализации жизненных стилей в организации. Сопротивление изменениям. Бессознательные формы поведения в организации и проблема их коррекции. Подготовка работников к необходимости изменений. Изменения в процессе труда. Участие работников в реорганизации как способ преодоления их сопротивления нововведениям. Критерии успешного осуществления изменений. Концепция научения по­ведению: подкрепление и наказание. Позитивное и негативное подкрепление. Типы поведения индивида в организации и типы научения поведения. Управление поведением: выявление форм поведения, связанных с трудовой деятельностью; измерение поведенческих событий; функциональный анализ поведения; разработка стратегий интервенций; оценка для улучшения деятельности. Жизненный путь человека как предмет организационно-поведенческого исследования. Коммуникативное поведение в организации. Управление поведением организации.

Основная литература
	Авторы, составители	Заглавие	Издательство, год
Л1.1	Шапиро С.А.	Организационное поведение.Учебное пособие для студентов вузов.	ИНФРА-М, 2012г
Л1.2	Зайцев Л.Г Соколова М.И.
Л1.3.	Литвинюк А.А.	Организационное поведение: учебник	Издательство Юрайт, 2012
	Авторы, составители	Заглавие	Издательство, год
Л2.1	Карташова Л.В., Никонова Т.В. Соломанидина Т.О.	Организационное поведение. Учебник.	М.:ИНФРА-М, 2010 –383
Л2.2.	Баранова И.П.	Организационное поведение	М.:МаркетДС, 2007г

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 34

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом, как и управление любыми другими ресурсами, является составляющей управленческой деятельности, так как по определению все руководители исполняют, согласно иерархии, свои роли в достижении целей организации, и контроля деятельности других людей, обычно своих подчиненных. Поэтому руководители должны обеспечить условия для предоставления необходимого организации персонала, набираемого с внешнего рынка труда, и заботиться об его эффективном использовании для достижения организационных целей.

Важной частью системы управления персоналом является управление поведением сотрудников. Поведение сотрудников оказывает решающее влияние на успешность организации. В основе трудового поведения лежат мотивы: внутренние устремления и ценности, определяющие направленность активности человека.

Четкая организационная структура, определенность прав и обязанностей сотрудников, отлаженные каналы распространения информации и т. д. - все это необходимая основа эффективности деятельности коллектива. Однако решающее влияние на успешность организации оказывает трудовое поведение ее сотрудников.

Эффективное трудовое поведение работника предполагает, что человек надежно и добросовестно исполняет свои обязанности, готов во имя интересов дела и своего коллектива в условиях меняющейся ситуации и возникающих требований выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, сотрудничество и помощь; что он удовлетворен своей работой и не собирается менять ее. Обычно в таких случаях говорят, что человек трудится добросовестно, что он болеет за дело.

В основе трудового поведения лежат мотивы: внутренние устремления, ценности, определяющие направленность активности человека и ее формы.

Отечественная психология выделяет следующие основные мотивы.

Во-первых, увлеченность профессией, своим делом. Во-вторых, ориентация на получение максимального материального вознаграждения.

В-третьих, осознание важности и нужности работы, даже не слишком материально привлекающей работника.

Интерес к работе во многом определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, методами управления и степенью влияния работника на производство (инициатива, самостоятельность, участие в принятии решений).

Материальная заинтересованность - один из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности. Удовлетворенность работников заработной платой зависит не столько даже от размера, сколько от социальной справедливости в оплате труда. Уравниловка в оплате - препятствие сохранению и усилению трудовой мотивации. При всей увлеченности своим делом, добросовестном отношении к работе, сознании, что другой человек при значительно меньшем вкладе получает столько же, оказывает деморализующее влияние на работника.

Социальная значимость труда - понимание общественной полезности выполняемой работы. Как относится к работнику руководитель, замечают ли его вклад в общее дело коллеги, ценят ли в организации добросовестный труд? Положительные ответы на эти вопросы являются основой социальной справедливости в коллективе.

Это обуславливает актуальность данного исследования.

Цель данной работы – провести исследование управления поведением персонала в конкретной организации.

Объект исследования – персонал ООО «ИСКРА-ТРЕЙД»

Предмет исследования – управление поведением персонала ООО «ИСКРА -ТРЕЙД».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

Сущность организационного поведения

Анализ литературных источников показал, что существует несколько, иногда противоречащих друг другу, точек зрения об определении понятия «организационное поведении».

Организационное поведение - это комплексная прикладная наука о психологических, социально-психологических, социальных и организационно-экономических аспектах и факторах, влияющих и в значительной степени определяющих поведение и взаимодействие субъектов организации. - людей, групп, коллектива в целом друг с другом и с внешней средой. Среди этих аспектов и факторов находятся такие как статус, роль, индивидуальные особенности, цели, интересы, ценностные ориентации, мотивы, стимулы, системные свойства, особенности онтогенеза и др. Предметом исследования в организационном поведении являются закономерности - социальные, социально-психологические и психологические - поведения субъектов хозяйственной организации в среде, связанной с производством, распределением, обменом, потреблением, управлением и владением. Организационное поведение базируется на исследованиях экономической психологии и экономической социологии, однако, в отличие от этих наук, охватывающих все экономические процессы, исследует процессы, происходящие только в хозяйственных организациях и ориентируется на контингент линейных менеджеров

Междисциплинарный взгляд на организационное поведение может быть представлен с различных позиций:

1. Как метод изучения, т.е. организационное поведение рассматривается как функционирование на индивидуальном, групповом и организационном уровне. Следовательно, изучая организационное поведение, необходимо определить, на каком уровне - индивидуальном, групповом и (или) организационном - оно будет рассматриваться и взаимодействовать;

2. Как мультидисциплина, так как организационное поведение использует теорию, методы, принципы и модели, заимствованные из различных дисциплин. Изучая организационное поведение, нельзя опираться на четко разработанную теоретическую основу. Это область, в которой только в настоящее время начался процесс формирования и развития теоретических основ;

3. Как способ ориентации на личность, т.е. организационное поведение имеет четкую ориентацию на личности и их отношения, восприимчивость, способность к обучению, чувства, цели работников и пр., т.е. на то, что представляет наибольший интерес для организации;.,

4. Как способ повышения результативности организации, тж с помощью организационного поведения руководители должны знать ответ на вопросы: как определить результативность работника, группы, организации; почему бывает низкая и высокая результативность; каким образом ее повысить?

Таким образом, организационное поведение как дисциплина, с одной стороны, имеет маргинальный (межпограничный) статус, а с другой - оказывается специфической интеграцией всех этих дисциплин, приобретая тем самым статус синтезирующей «наддисциплины».

Анализ организаций показывает, что их самым существенным признаком, по которому определяется работоспособность ее сотрудников, являются отношения в диапазоне «сотрудничество - конфронтация». Ситуации в этом диапазоне могут возникать во всей организации: и по вертикали («сверху вниз» и «снизу вверх»), т.е. между руководителями и подчиненными им сотрудниками, и по горизонтали: между самими сотрудниками, между подразделениями, службами и различными корпоративными звеньями, если это холдинг. Для того чтобы объяснить проявления организационного поведения в тех или иных поступках работников, важно понять, от каких плюсовых и минусовых факторов зависит формирование сотрудничества работников в организации В то же время важно выявить и обратный аспект. А он состоит в том, чтобы понять те минус-факторы, которые ведут к конфронтации, разрушая сотрудничество.

Рабочими понятиями в объяснении организационного поведения являются:

мотивы (внутренние причины поступков);

стимулы (внешние причины поступков);

мотивация (преобразование стимулов в мотивы поведения);

мотиваторы (доминанты субъективного мира человека, регулирующие его поведение по интересам «изнутри», например карьера, к которой он стремится, творческая работа, в которой работник находит себя);

стимуляторы (факторы объективного окружения, регулирующие его поведение «извне», например льготы, компенсации, поддержка коллег по работе и др.);

мотивировка (обоснование тех или иных поступков и стратегий поведения);

потребность (переживание нужды в чем-либо).

Центральное понятие в объяснении сущности организационного поведения - выбор «Я»-позиции.

Развитие теории управления организационным поведением

Классическая школа управления (1911 год). Осознание управления как профессии, опирающейся на разнообразные достижения междисциплинарной, пока еще очень молодой, быстро и неравномерно развивающейся области научного и практического знания, занимает прочное место в современной цивилизации. Получив в начале века наиболее четкое выражение в концепциях научного организационное поведение управления Фредерика Тейлора, идеальной бюрократии Макса Вебера, науки администрирования Анри Файоля, эта область знаний первоначально пошла по пути жесткого рационализма в управлении .

В рамках классической школы уделялось внимание рациональному поведению человека. При этом человеку отводилась роль механизма в среде производства. Так, Тейлор сводил труд лишь к физиологическим затратам, измеряя напряжение, скорость реакции, и на этом рассчитывал законы нагрузки на организм. Используя наблюдения, замеры, анализ, он попытался устранить лишние, непродуктивные движения. Кроме того, он обращал внимание на введение целесообразных режимов смены труда и отдыха.

Таким образом, согласно концепции Тейлора необходимо оптимально приспособить человека к машине.

Немецкий социолог Макс Вебер также считал, что жесткий порядок, подкрепляемый соответствующими правилами, является наиболее эффективным методом работы.

Развитие идей Ф. Тейлора и М. Вебера было продолжено А. Файолем. Он попытался исследовать организационную структуру управления и дал рекомендации по улучшению линейной структуры. По его теории, руководящий субъект должен курировать корреспонденцию двух субъектов.

По мере развития экономического прогресса появляется необходимость переосмысления способов управления. В соответствии с концепцией гибкой производственной системы, предусматривается более однородная квалификация персонала. Планирование и подготовка производства осуществляются самим коллективом.

Так центральными проблемами в управлении персоналом становятся мотивация и квалификация. Но управлять умственной деятельностью оказалось намного сложнее, чем физической. Этот факт требовал нового поиска подходов к управлению персоналом.

Школа человеческих отношений. Поведенческая школа (1930–1960 гг.) Порожденные «классической школой» технократические иллюзии в управлении начали развеиваться уже в 30-е годы ХХ в. Рационализм в менеджменте при всех его достоинствах, как оказалось, далеко не единственный, а во многих случаях и не лучший путь повышения эффективности работы реальных предприятий и организаций.

В качестве реакции на ограниченность управленческого рационализма в системе управленческих знаний прочно утвердилось другое направление – поведенческое, основанное на привлечении достижений психологии, социологии, культурной антропологии для углубления понимания реальной сути управления в организациях, в более крупных социальных системах. Начало этому направлению положил американский социолог и психолог Элтон Мэйо, которого считают одним из основоположников индустриальной социологии и социологии труда. Самый большой его вклад в развитие социологии управления и индустриальной социологии – это знаменитые Хоторнские эксперименты в «Western Electric Company» около Чикаго.

ВВЕДЕНИЕ

Современным менеджерам, работающим на предприятиях АПК, необходимы знания о людях, их поведении на рабочем месте и, главное, о причинах этого поведения. Именно в общении с людьми и состоит большая часть их работы. Это можно объяснить тем, что менеджмент, призванный обеспечить достижения целей организации (конкурентоспособность, развитие) путем управления всеми видами ресурсов, основное внимание уделяет «человеческим ресурсам».

Управление организационным поведением ─ это вид управленческой деятельности, использующий различные методы и приемы управления, направленные на личность, группу и организацию в целом. Управление организационным поведением в АПК имеет специфические особенности. В учебном пособии проблемы и достижения управления организационным поведением изложены с учетом этих особенностей.

Объектом управления организационным поведением является самый главный ресурс современной организации ─ люди, а предметом управления организационным поведением является поведение человека на рабочем месте. Управляя организационным поведением, надо иметь в виду, что в одной и той же среде люди ведут себя по-разному, поэтому важнейшей функцией управления организационным поведением является предвидение поведения человека в процессе принятия решений и объяснение процессов, обусловливающих это поведение.

По существу, управление организационным поведением является приложением психологии к решению проблем менеджмента. Важно отметить пограничное положение управления организационным поведением ─ на стыке психологии, социологии и менеджмента ─ и его прикладной характер. Понимание людей и управление людьми и составляет суть управления организационным поведением.

Управление организационным поведением занимается изучением и использованием человеческого фактора в организации и в менеджменте. Эти знания позволят линейному и функциональному менеджеру и руководителю глубже понять причины и факторы поведения людей в организации АПК и на этой основе повысить эффективность управления ведущим фактором производства ─ персоналом ─ и обеспечения конкурентоспособности и выживаемости организации.

Учебное пособие состоит из шести глав. В заключении дан подробный список литературы, рекомендуемый для более детальной проработки затронутых в учебном пособии вопросов, а также глоссарий, содержащий все основные определения терминов, используемых в учебном пособии.

Задача данного учебного пособия ─ предоставить современным и будущим менеджерам АПК набор знаний, который бы способствовал наиболее полному раскрытию потенциала коллектива, задействовал скрытые возможности людей и групп. Фундаментальные и прикладные знания, практические рекомендации будут полезны для студентов, изучающих менеджмент, организационное поведение, управление персоналом.

1 ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ В АПК

Менеджеру необходимо знать как можно больше о поведении людей, исследовать возможности улучшения межличностных отношений и научиться управлять взаимоотношениями с персоналом. Знание основ организационного поведения поможет значительно увеличить эффективность управленческой деятельности в любых организациях, в том числе и на предприятиях АПК.

Организация ─ сложная система, и если человек стремится к тому, чтобы быть эффективным менеджером, он должен разобраться в устройстве действующих в ней механизмов. Обратившись к научным инструментам менеджмента, социальной психологии, психологии и другим дисциплинам, мы имеем возможность исследовать поведение человека в организации и понять, как управлять им.

1.1 Определение организационного поведения

Организационное поведение может быть определено как область знания, нацеленная на предсказание поведения людей в организациях, а также управление ими. Функция управления поведением является одной из практических функций организации наравне с маркетингом, финансовым менеджментом и др. Все менеджеры, независимо от технических функций, являются менеджерами по человеческим ресурсам, поскольку они имеют дело с человеческим поведением в организации.

Организационное поведение представляет бихевиористский подход к менеджменту. Кроме бихевиористского подхода к менеджменту, можно выделить процессный, количественный, системный, ситуационный и другие подходы. Значительный вклад в теоретическую и исследовательскую базы организационного поведения внесли прикладная и промышленная психология.

В основе организационного поведения лежит личность. Организационное поведение таким образом можно охарактеризовать как поведение работников, вовлеченных в определенные управленческие процессы. Эти процессы имеют свои циклы, ритмы, темпы, структуру отношений, организационные рамки и требования к работникам. Данные процессы, с одной стороны, направляются усилиями руководителей всех звеньев управления, а с другой ─ реализуются в поведении непосредственных участников, работников разных управленческих уровней. В соответствии с этим можно выделить три уровня проблем поведения: личностные, групповые и общеорганизационные.

Понимание человеческого поведения в организации ─ это важнейшая цель организационного поведения как научной дисциплины. При изучении организационного поведения важными являются две задачи. Во-первых, систематизированное описание поведения людей в различных возникающих в процессе труда ситуациях. Во-вторых, объяснение причин поступков индивидов в определенных условиях. Каждый менеджер желал бы знать причины, лежащие в основе поведения сотрудников. Предсказание поведения работника ─ это еще одна задача организационного поведения. Менеджеры не отказались бы иметь возможность точно знать, кто из сотрудников сегодня будет работать увлеченно и продуктивно, а кто будет весь день «глядеть в окно».

Чтобы объяснить проявления организационного поведения в тех или иных поступках работников, важно понять, какие силы на это влияют. Природа организации формируется в процессе взаимодействия различных сил, которые можно классифицировать по четырем направлениям: люди, организационные структуры, технологии и окружающая среда, в которой действует данная организация .

Люди . Сотрудники организации образуют ее внутреннюю социальную систему, включающую индивидов и группы. Люди ─ это центральный фактор в любой модели управления. Существует три основных аспекта человеческой переменной, влияющих на организационное поведение: поведение отдельных людей; поведение людей в группах; поведение руководителя, менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп.

Сотрудники (индивиды) ─ это живые, думающие, чувствующие люди, деятельность которых представляет собой сложное сочетание индивидуальных характеристик личности (способностей, одаренности, потребностей, восприятия, ценностей и др.) и внешней среды.

Сотрудники образуют группы. Группы могут быть большие и малые, формальные и неформальные. Одна из основных характеристик групп ─ их высокая динамика (формирование, развитие и распад).

Среда, которую создает руководство, имеет большое значение и влияние на поведение работника. Следовательно, руководители должны создавать условия, способствующие достижению поставленных перед организацией целей. Менеджеры должны не только осознавать неизбежность различных образцов поведения сотрудников, но и быть готовым адаптироваться к ним.

Организационные структуры . Организационная структура определяет формальные отношения между людьми и позволяет использовать их для достижения целей компании. Осуществление различных видов деятельности предполагает, что в организации трудятся представители разных профессий, занимающие различные должности: менеджеры и рабочие, бухгалтеры и уборщицы. Эффективная координация их усилий предполагает разработку некоей структурной схемы. Отношения индивидов внутри этой структуры создают сложные схемы сотрудничества: согласования, принятия и реализации решений.

В недалеком прошлом преобладала тенденция упрощения многих организационных структур в основном за счет сокращения должностей менеджеров среднего звена, вызванная необходимостью снижения издержек при сохранении конкурентоспособности компании. Сейчас набирает силу процесс укрупнения организаций (преимущественно в форме слияний и поглощений). Отдельные организации проводят эксперименты по найму временных (так называемых ситуационных) сотрудников для выполнения конкретных задач. Наконец, многие фирмы переходят от традиционной структуры организации к структуре, ориентированной на командную работу.

На предприятиях АПК организационная структура строится в основном по территориально-производственному принципу, что обусловлено спецификой производства, его территориальной рассредоточенностью. Это определяет в свою очередь специфику организационного поведения на таких предприятиях.

В ходе реформы произошли реорганизация колхозов и совхозов, перераспределение земель, их приватизация, социальные и структурные преобразования. В результате на базе колхозов и совхозов были созданы различные хозяйственные формирования. Получило развитие фермерство. Это привело к изменению отношений между людьми, работающих в этих структурах.

Технологии. Технологическое обеспечение представляет собой материальные ресурсы, вовлеченные в процесс управления и производства. Уровень техники и технологий оказывает значительное влияние на трудовые отношения.

Работа на конвейере существенно отличается от труда в исследовательской лаборатории, обязанности преподавателя университета ─ от должностных обязанностей медсестры. Существенное влияние на трудовые отношения оказывают особенности технологии производства и в сельском хозяйстве.

Техника позволяет сделать больше и работать лучше. В то же время это накладывает и ограничения (по уровню квалификации сотрудников), т. е. ее применение сопряжено как с выгодами, так и с издержками. Повышение роли робототехники и компьютеризация производства, перераспределение рабочей силы из сферы производства в сферу услуг, повсеместное внедрение компьютеров и разработка ориентированного на пользователя программного обеспечения, быстрое развитие возможностей сети Интернет ─ эти факторы оказывают все возрастающее давление на организационное поведение, усложняя проблемы обеспечения бесконфликтного равновесия технической и социальной систем.

Окружающая (внешняя) среда . Каждая организация существует не сама по себе, а является частью большой системы, содержащей множество элементов: государство, семью и другие институты. Например, существуют большие различия между городом и деревней, традиции и обычаи сельского и городского жителя отличаются друг от друга.

Все новые требования, предъявляемые к современным организациям, порождают многочисленные изменения в окружающей среде ─ граждане значительно чаще требуют от менеджмента проведения социально ответственной политики; новые товары быстро «пересекают» границы отдельного города или государства и распространяются по всему земному шару; ослабевает прямое влияние профессиональных союзов; растет уровень образования.

Все эти и многие другие факторы влияют друг на друга самым непредсказуемым образом, обуславливая высокую изменчивость среды.

Ни одна из организаций не имеет возможности избежать влияния внешней среды, воздействующей и на положение индивидов, и на условия труда, порождающей острейшую конкуренцию за доступ к ресурсам и энергии. Поэтому при изучении поведения человека в организациях следует обязательно принимать во внимание воздействие многочисленных факторов внешней среды.

Конечная цель изучения организационного поведения ─ овладение навыками управления поведением людей в процессе труда и их совершенствование.

1.2 Поведение человека в организации

Любая организация заинтересована в том, чтобы ее сотрудники вели себя определенным образом. Поведение человека ─ совокупность осознанных, социально значимых действий, обусловленных занимаемой позицией, т. е. пониманием собственных функций. Эффективное для организации поведение ее сотрудников проявляется в том, что они надежно и добросовестно исполняют свои трудовые обязанности, готовы во имя интересов дела в условиях меняющейся ситуации выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, находят возможности для сотрудничества. Можно выделить четыре типа поведения человека в организации.

Первый тип поведения (преданный и дисциплинированный член организации) характеризуется тем, что человек полностью принимает ценности и нормы поведения, старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли. Для этих людей руководство и подчинение представляют собой осознанную необходимость, в том числе вытекающую из чувства долга.

Второй тип поведения («приспособленец») характеризуется тем, что человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Он делает все по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, противоречащие ее интересам, но соответствующие его собственным. Для этих людей руководство или подчинение внутренне желательны, приносят определенное удовлетворение (у руководителей это обусловлено возможностью проявить себя, продемонстрировать собственную власть, получить наслаждение от этого ощущения; подчиненные освобождаются от необходимости думать, принимать самостоятельные решения).

Третий тип поведения («оригинал») характеризуется тем, что человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. В данном случае у него может быть много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством. В том случае, когда организация может отказаться от устоявшихся норм поведения по отношению к таким ее членам и обеспечить им свободу выбора форм поведения, они могут найти свое место в организации, успешно приспособиться к организационному окружению.

Четвертый тип поведения («бунтарь») характеризуется тем, что человек не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации, все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Необходимость определенного типа поведения для таких людей является вынужденной, внешне навязанной, что обусловлено, как непониманием важности, необходимости ценностей и норм поведения в организации, так и отсутствием соответствующих навыков и привычек .

Поведение имеет свои особенности: причинность, целенаправленность, мотивированность. Поведение имеет причины, т. е. любое поведение определяется теми событиями, которые ему предшествовали и вызвали конкретную форму проявления. Поведение целенаправлено – любое поведение определяется целью, для достижения которой индивид совершает определенного вида действия. Поведение мотивировано ─ в любом поведении присутствует мотив, определяющий именно данную форму его проявления. Кроме того, характеристики поведения, которые можно наблюдать, измеримы ─ возможно измерить отдельные составляющие поведения, например, насколько быстро мы говорим, выполняем определенного вида работу.

С появлением Интернета возникло и такое новое понятие, как виртуальное поведение. Этот тип поведения соединяет в себе признаки естественного и театрального поведения. В театральном поведении создается основа иллюзии естественного поведения. Возможность театрального поведения используется для достижения естественного поведения через создание иллюзии. Таким образом, виртуальное поведение ─ проекция из виртуальной реальности на реальность, что определяет его двойственную природу. Внутренний слой виртуального поведения ─ естественное поведение, которое скрыто, а внешний слой ─ театральное поведение, которое в качестве такового также скрыто, являясь иллюзией естественного поведения, необходимой для достижения цели скрытого естественного поведения. Иными словами, виртуальное поведение ─ поведение в виртуальной реальности.

Виртуальное поведение расположено на пересечении естественного и театрального поведения и существует благодаря возможности ошибки принять театральное поведение за естественное. В виртуальном поведении и естественном поведении есть внешняя цель, соединяющая поведение с реальностью, что отличает их от театрального поведения.

Виртуальное поведение является особым видом коммуникации и всегда рассчитано на зрителя. Именно этому зрителю (контрагенту) и предназначена иллюзия. Контрагент может быть как отдельной личностью, так и различного вида сообществом. Встреча контрагентов между собой реализуется при помощи каналов трансляции виртуального поведения.

Особенности виртуального поведения:

Иллюзия естественного поведения для достижения реальной цели;

Виртуальное поведение существует в зазоре между подлинным и неподлинным;

Закон виртуального поведения ─ закон иллюзий;

Виртуальное поведение ─ способ управления реальным поведением;

Природа виртуального поведения имеет двойственный характер.

Еще более сложным выступает понятие «виртуальное поведение в виртуальной организации»: происходит объединение особенностей поведения с ограничениями, которые налагает такая организация на поведение личности, группы.

В организации складываются устойчивые формы поведения, от которых в очень значительной мере и зависит вся ее деятельность, удачи либо, напротив, неудачи. Существуют различные модели организационного поведения. Термином «модель организационного поведения» обозначают состояние внутренней среды компании ─ все то, что не касается капиталов и технологий. Структура, отношения, коммуникация, власть, мотивация, стратегия, миссия ─ все эти термины относятся к моделям организационного поведения.

Авторитарная модель. Авторитарная, основывающаяся на власти, модель организационного поведения ориентирована на полномочия, дающие руководителю любого уровня (хотя бы теоретически) возможность заставить работника выполнять свои распоряжения, подчас даже подвергая его штрафным санкциям. Данная модель доминировала в эпоху промышленной революции.

В условиях автократии менеджеры ориентированы на формальные, официальные полномочия, делегируемые через право отдавать приказы подчиненным. Предполагается, что работников надо направлять, принуждать к работе, в чем и состоит основная задача руководства. Данный подход обусловливает жесткий контроль менеджмента над трудовым процессом.

В свою очередь, работники ориентированы на подчинение, в силу чего возникает психологическая зависимость от начальника. В целом уровень личной вовлеченности в процесс труда минимальный. Сотрудники, за редким исключением, делают не больше того, чем от них требуют. Уровень зарплаты в организации находится на низком уровне.

Принципиально слабая сторона этой модели ─ большие человеческие издержки. В этой модели игнорируются уровень вовлеченности сотрудников в процесс труда, их инициатива, использование внутренних стимулов работников. Не в полной мере используется человеческий потенциал.

Авторитарная модель оценивалась, как приемлемая при отсутствии альтернативных подходов, а в определенных условиях, например, когда организация находится в кризисе, может быть единственно возможной и эффективной, адекватной сложившемуся положению.

Модель опеки. Данная модель опирается на экономические ресурсы организации, и руководство (как процесс) ориентировано на их распределение. Под ресурсами понимаются не только финансы, но и время, нагрузка, удобное расписание, доступ к информации, отношения и пр. Успех модели опеки зависит от экономических ресурсов.

Работники ориентированы на безопасность и льготы (получение ресурсов, упомянутых выше), но при этом они находятся в сильной зависимости от организации. В общем-то, они удовлетворены уровнем заботы о них, но удовлетворенные работники далеко не всегда являются самыми продуктивными. Уровень их трудовых усилий находится на грани потенциальных возможностей, и можно рассчитывать лишь на пассивное сотрудничество. У сотрудников отсутствует мотивация к развитию способностей до более высокого уровня.

Усилия руководства организации направлены на обеспечение необходимых для выплаты зарплаты и предоставления льгот средств. Поскольку физические потребности работников должным образом удовлетворены, работодатель рассматривает в качестве основного мотивирующего фактора потребность сотрудников в безопасности.

Основным достоинством модели является то, что она дает работникам чувство безопасности и удовлетворенности. Недостатком данной модели является то, что она не способствует полному использованию человеческих ресурсов, так как не позволяет опереться на систему внутренних стимулов подчиненных. Такая модель реализации власти, как и любая другая, имеет свои ограничения, но эффективна в условиях недостаточности ресурсов.

Опека приводит к усилению зависимости работника от организации, сотрудникам компании постоянно внушаются мысли об экономических поощрениях и льготах и в результате такого рода психологической обработки они чувствуют себя вполне довольными жизнью. Однако чувство удовлетворения отнюдь не является сильным стимулом, оно вызывает пассивное сотрудничество, поэтому эффективность модели опеки лишь ненамного превосходит показатели производительности, достигаемые при авторитарном подходе.

Поддерживающая модель. Эта модель базируется на «принципе поддерживающих взаимоотношений» Ренсиса Лайкерта. Данная модель опирается на руководство (в том смысле, что под ним понимается приведение других к успеху), которое (как процесс) ориентировано на поддерживающие взаимоотношения. Для нее характерен климат индивидуального роста, она особенно эффективна при относительно «приличном» уровне жизни, однако переход к ней требует серьезной ломки взглядов руководителя.

До уровня среднего менеджмента в компаниях с поддерживающей моделью управление все равно командное, но «полевые работники» находятся на самоуправлении, т. е. в области тактики люди предоставлены сами себе. Американский коммивояжер ─ классический образ работника в рамках поддерживающей модели. Фактически сотрудникам отдаются в управление рабочие места, из которых они должны выжать все на благо себе и организации. Эта модель может быть невероятно эффективной, если степень зрелости сотрудников организации очень высока.

Поддерживающая модель предполагает, с одной стороны, абсолютную (и притом осознанную) подчиненность человека стратегическим целям компании, а с другой ─ предпринимательство на рабочем месте. Работники ориентированы на выполнение конкретных заданий (а не на получение льгот и привилегий) и имеют возможность участвовать в управлении и принятии решений. При этом удовлетворяется их потребность в статусе и признании и возникает опора на внутренние стимулы.

Заметим, что поддерживающая модель начинает хорошо работать при условии наличия минимального объема ресурсов (финансовых, юридических, информационных и пр.). В России к ней пока еще не готовы, как минимум по причине патологической жадности топ-менеджмента, нежелания оплачивать значимым людям те прорывы и перевороты, которые они совершают на рынке.

Для построения американской модели в России есть еще одно существенное препятствие ─ трудность создания эффективной обратной связи. Каждый человек может ошибаться, а при большом объеме полномочий его ошибки могут дорого обойтись компании. Никому не хочется нести ответственность за свои ошибки. И все это связано с низким уровнем развития сотрудников.

Коллегиальная модель . Она по своей сути представляет собой авторитаризм со свойственной ему командной формой управления. Участвуют в выработке решения многие, принимает его один. Авторитарная и коллегиальная модели очень схожи и следуют естественному принципу иерархии, который вечно существует в мире. Наверху иерархической пирамиды находится один, самый мощный человек, осуществляющий общее управление и командующий движением компании вперед.

Коллегиальная модель приводит к трансформации людей. В рамках этой модели люди используются как ментальный потенциал, как база данных. При этом они не принимают участия в управлении, хотя ловясь на красивые фразы «участие в управлении», «участие в принятии решений» и прочую болтовню, бесплатно выполняют большую дополнительную работу.

Компании и коллективы, где долго существовала коллегиальная модель, как правило, психологически раздавлены. В таких компаниях практически невозможно ввести антикризисное управление с опорой на внутренние ресурсы. Выходить из кризиса не с кем ─ у людей моральная установка на то, что лучше уже не будет, все равно, «что воля, что неволя». Это наблюдается в государственных унитарных предприятиях, которые застряли между авторитарной и развивающей моделью.

Коллегиальная модель родилась в 50-е годы, когда в компании пришел технический прогресс. Привлечение к творчеству оказалось разгрузкой и развитием, уберегающим от деградации на конвейере. Темпы роста производства были таковы, что никаких трудностей эта система не вызывала. Сегодня мы живем в другом мире, сегодня совсем другие темпы жизни. Для того чтобы самому справиться с хаосом и темпами этого мира, не хватает ни физических, ни душевных сил. В такой ситуации чувство самосохранения требует либо ухода, либо халтуры.

Таким образом, коллегиальной модели следует избегать. Задачу развития компании в организационном плане нужно решать, переходя с авторитарной модели тотчас к поддерживающей, а затем к развивающей, если того требует бизнес.

Развивающая модель . Главная особенность развивающей модели – творчество, созидательный процесс. Компании развивающего типа решают вопрос создания новых продуктов и захвата новых рынков. Цель этой модели ─ развитие бизнеса через развитие личности. Изначально в этой формуле заложен парадокс. В материальную, меркантильную и циничную систему бизнеса вторгаются духовные понятия. Система может стать неуправляемой. Меркантильная система станет неэффективной, а духовность будет ложной, ханжеской.

Помимо главного парадокса, который заложен в основной формуле, развивающая модель несет в себе еще целый ряд противоречий. Развитие бизнеса и человека не синхронно. Развитие бизнеса должно подчиняться законам цикла. Творец может двигаться только вперед.

Для создания систем развивающего типа необходим человек, которого многое из земного уже не интересует, который может ставить перед собой задачи высшего класса. Например, восстановление страны, меценатство и т. д.

Окончание развития для бизнеса и человека разное. Для бизнеса итогом развития является вечно доходная система, которая успешно работает. Человек развивается постоянно. Он может понять, что существуют более совершенные виды деятельности. Например, искусство, философия или просто созерцание, просто жизнь. Таким образом, в компании развивающего типа постоянно существует опасность ухода ключевых сотрудников. Бороться с этим можно лишь одним способом ─ заложить механизм создания новых творцов. Именно создания, потому что найти такого сотрудника на рынке нельзя. Его можно только вырастить.

Компенсация за труд ─ еще одна проблема развивающих систем. Даже в развитых странах не всегда существуют нормальные гармоничные системы мотивации и вознаграждения людей творческого типа. Это одна из трудноразрешимых проблем общества. В развивающей модели жадность менеджмента недопустима. Ни о каких окладах, ни о каких мелких долях процента речи здесь быть не может ─ платить необходимо действительно большие деньги. Творец воспринимает созданное им как свое. Это соответствует законам психологического восприятия.

Руководитель компании развивающего типа обязательно сам должен быть творцом. Уровень его интеллекта должен соответствовать уровню интеллекта самых сильных сотрудников его компании. Иначе они не будут ему повиноваться, так как признают только власть эксперта, а других форм власти над ними просто не существует.

Базовая проблема творчества в бизнесе связана с тем, что в результате этого процесса создается нечто абсолютно новое. А с продвижением на рынок абсолютно нового всегда возникают проблемы. Огромные затраты при развитии новых рынков ─ причина того, что этот процесс в состоянии осилить только компании с огромными деньгами. Они могут позволить себе заниматься разработками, создавать принципиально новые вещи и выводить их на рынок, превращая в повседневность. Но возможности даже самых мощных финансовых систем не беспредельны.

В тех компаниях, где действует развивающая модель организационного поведения, а движущей силой является творчество, степень свободы очень низка, ниже, чем в других моделях. В авторитаризме человека связывает воля управляющего ─ с управляющим можно договориться. Поддерживающая модель вообще изначально содержит высокую степень свободы. В развивающей модели человека сильнейшим образом связывает сама деятельность. Здесь нельзя сказать, что у вас болит голова ─ вы подведете команду. Решения «помру, но сделаю» принимаются добровольно.

В России парадокс заключается в том, что при невозможности массово реализовать эффективную поддерживающую модель американского типа, развивающую модель здесь как раз построить можно.

При раннем советском строе существовали традиции поддержки творцов, понимание их значимости и возможностей. Теоретические основы этой модели были разработаны в 1962 году именно советскими учеными, а первыми на практике ее реализовали китайцы.

Мощность развивающей модели очень велика, но и цена вопроса ─ тоже. При этом надо осознавать, что развивающая модель уместна, если компания торгует инноватикой, если ее продуктом являются творческие решения. В обычной же компании, с низким уровнем инноваций, модель такого типа можно запускать, только если преследуются сверхцели.

Модель организационного поведения позволяет задать людям формат отношений. Каждая из существующих моделей требует от обитателей компании определенного, логически выверенного поведения. Поняв смысл организационных моделей, можно не только людей правильно подстроить под компанию, но и компанию ─ под людей.

РЕФЕРАТ

Курсовая работа содержит 40 страниц пояснительной записки, включающих 3 приложения формата А4, 27 литературных источников.

УПРАВЛЕНИЕ, СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ, ПЕРСОНАЛ, ПРЕВЕНТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ, АНАЛИЗ, СОТРУДНИКИ, ПОВЕДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА, МОТИВАЦИЯ, КАЧЕСТВО, УСЛУГА, РЫНОК, РЕКЛАМНОЕ АГЕНТСТВО.

Объект исследования - организации, предоставляющие рекламные услуги на рынке г. Хабаровска.

Целью работы является совершенствование управления поведением персонала рекламного агентства «Про-Икс».

Курсовая работа содержит 3 главы. Первая глава освещает теоретические основы управления поведением персонала на предприятии. Вторая, основная глава характеризует непосредственно управленческую деятельность предприятия на примере ООО «Про-Икс». В этой главе анализируется практика управления поведением сотрудников на предприятии. В третьей, заключительной главе предлагаются пути совершенствования управления поведения персонала в рекламном агентстве ООО «Про-Икс».

Данная курсовая работа может быть использована для разработки системы управления поведением персонала на предприятии ООО «Про-Икс».

Введение 6

1 Теоретические основы управления поведением персонала организации

1.1 Факторы, влияющие на поведение персонала в организации 8

1.2 Мотивация трудовой деятельности персонала 13

2 Практика управления поведением персонала на примере предприятия ООО «Про-Икс»

2.1 Краткая характеристика ООО «Про-Икс» 21

2.2 Анализ управления поведением персонала на примере предприятия ООО «Про-Икс» 24

3 Совершенствование управления поведением персонала на примере предприятия ООО «Про-Икс»

3.1 Мероприятие по совершенствованию управления поведением персонала 30

3.2 Расчет социального эффекта от предполагаемого мероприятия 31

Заключение 33

Список использованных источников 36

Приложение Б – Превентивный менеджмент: что делать до начала выполнения работы 39

Приложение В – Превентивный менеджмент: после начала выполнения работы 40

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление

персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления поведением персонала обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления поведением персонала, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях их максимального использования.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Целью данной курсовой работы является изучение и анализ проблем управления поведением персонала, а также разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления поведением персонала в рекламном агентстве «Про-Икс».

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

1) Рассмотреть факторы воздействия на поведение персонала;

2) Проанализировать существующую на предприятии систему управления поведением персонала на предприятии;

3) Изучить специфику мотивации поведения персонала в рекламном агентстве «Про-Икс»;

4) Разработать предложение по совершенствование системы управления поведением персонала в рекламном агентстве «Про-Икс».

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Факторы, влияющие на поведение персонала в организации

Поведение сотрудников задается стратегией развития организации и является составной частью репутации организации и компетенции персонала. Это направление предполагает формирование и поддержание у сотрудников требуемых стандартов поведения в соответствии с моделями поведения.

Изучение вариантов поведения сотрудников определяется целями и стратегией развития организации и проводится ее руководителями для формирования подразделений с требуемыми стандартами поведения.

К основным факторам, влияющим на поведение персонала, относятся:

Потенциал организации, ее социальная инфраструктура;

Условия работы и охрана труда;

Социальная защищенность работников;

Социально-психологический климат коллектива;

Материальное вознаграждение труда и семейные бюджеты;

Внерабочее время и использование досуга.

Потенциал отражает материально-технические и организационно-экономические возможности организации, т.е. ее размеры и территориальное расположение, численность персонала и характер ведущих профессий, профиль производства и объемы выпускаемой продукции (товаров и услуг), форму собственности, состояние основных фондов, финансовое положение. Социальная инфраструктура представляет обычно комплекс объектов, предназначенных для жизнеобеспечения работников организации и членов их семей, удовлетворения социально-бытовых, культурных и интеллектуальных потребностей.

Условия и охрана труда включают факторы, которые связаны с содержанием совместной работы, техническим уровнем производства, организационными формами трудового процесса и качеством рабочей силы, занятой в данной организации, а также факторы, так или иначе воздействующие на психофизиологическое самочувствие работников, на обеспечение безопасного ведения работ, предупреждение производственного травматизма и профессиональных заболеваний. Ими охватываются:

Оснащенность организации современной техникой, степень механизации и автоматизации работ, применение эффективных технологий и материалов;

Организация труда с учетом внедрения современных научно-технических достижений в производство, поддержки автономности рабочих групп, укрепления трудовой, производственной и технологической дисциплины, усиления самостоятельности, предприимчивости, личной и групповой ответственности работников;

Сокращение тяжелых и вредных для здоровья работ, выдача при необходимости специальной одежды и других средств индивидуальной защиты;

Соблюдение санитарно-гигиенических норм, в том числе по состоянию производственных помещений и оборудования, чистоте воздуха, освещенности рабочих мест, уровню шума и вибрации;

Наличие (и удобства) бытовых помещений (раздевалок, душевых), медпункта, буфетов, туалетов и т.п.

Опыт зарубежных и отечественных организаций подтверждает, что внимание к людям, забота об улучшении условий и охраны их труда приносят заметную отдачу, повышают деловой настрой. Средства, потраченные на производственную эстетику, благоустройство рабочего быта, создание комфортных условий для отдыха в перерывах во время трудового дня, окупаются с лихвой ростом производительности труда и качества работы.

Социальную защиту работников организации составляют мероприятия по социальному страхованию и соблюдению других социальных гарантий, установленных действующим законодательством, коллективным договором, трудовыми соглашениями и иными правовыми актами. В Российской Федерации эти меры, в частности, предусматривают:

Обеспечение минимального размера оплаты труда и тарифной ставки (оклада);

Нормальную продолжительность рабочего времени (40 часов в неделю), компенсацию за работу в выходные и праздничные дни, ежегодные оплачиваемые отпуска продолжительностью не менее 24 рабочих дней;

Возмещение вреда здоровью в связи с исполнением трудовых обязанностей;

Отчисления в пенсионный и другие внебюджетные фонды социального страхования;

Выплату пособий по временной нетрудоспособности, ежемесячных пособий матерям на период их отпуска по уходу за ребенком, стипендий работникам на время профессиональной подготовки или повышения квалификации.

Указанные гарантии реализуются при прямом участии организации. Денежные выплаты, как правило, производятся из средств организации, их размеры ориентированы на среднюю зарплату или долю минимальной оплаты труда. Система социальной защиты должна страховать работников от риска оказаться в затруднительном материальном положении из-за болезни, утраты трудоспособности или безработицы, придавать им уверенность в надежной защищенности своих трудовых прав и привилегий.

Социально-психологический климат - это суммарный эффект от воздействия многих факторов, влияющих на персонал организации. Он проявляется в трудовой мотивации, общении работников, их межличностных и групповых связях. Нормальная атмосфера этих отношений дает возможность каждому сотруднику чувствовать себя частицей коллектива, обеспечивает его интерес к работе и необходимый психологический настрой, побуждает к справедливой оценке достижений и неудач как собственных, так и коллег, организации в целом.

В структуре социально-психологического климата коллектива взаимодействуют три основных компонента: психологическая совместимость работников, их социальный оптимизм, нравственная воспитанность. Эти составляющие касаются тонких струн человеческого общения, интеллекта, воли и эмоций личности, во многом определяющих ее стремление к полезной деятельности, творческой работе, сотрудничеству и сплоченности с другими. Выражая отношение работников к совместному делу и друг другу, социально-психологическая атмосфера выдвигает на передний план такие мотивы, которые не менее действенны, чем материальное вознаграждение и экономическая выгода, стимулируют работника, вызывают у него напряжение сил или спад энергии, трудовой энтузиазм или апатию, заинтересованность в деле или безразличие.

Материальное вознаграждение труда выступает основным фактором воздействия на поведение персонала. Оплата труда должна основываться на социальном минимуме - на том, что необходимо для поддержания достойного уровня жизни и воспроизводства работоспособности человека, получения им средств существования не только для себя, но и для своей семьи.

Досуг занимает особое место в гармоничном развитии человека-труженика. Величина, структура, содержание, культура использования свободного времени влияют на гуманистическую наполненность образа жизни, мировосприятие работника, его гражданскую позицию и нравственные ценности.

Наряду с условиями непосредственной социальной среды на социальное развитие организации и поведение сотрудников воздействуют и более общие факторы, от которых в значительной, а нередко решающей степени зависят трудовой настрой персонала, эффективность совместной работы. Имеются в виду, прежде всего факторы, влияющие на отдельные отрасли экономики или регионы, на положение дел в стране - находится ли она в данный момент на подъеме, в расцвете сил либо, напротив, переживает спад, кризис, испытывая резкое усиление социальной напряженности.

1.2 Мотивация трудовой деятельности персонала

Необходимость повышения эффективности деятельности предприятия понуждает менеджеров по персоналу все в большей и большей степени обращать внимание на необходимость увеличения отдачи от персонала. Немаловажную роль в этом играет разумно и последовательно построенная мотивация. Однако менеджеры по персоналу нуждаются в четких инструментах для реализации такого воздействия.

Сознательное использование различных вариантов научных или практически обоснованных теорий мотивации или других аналогичных концепций дает высокую эффективность организационной деятельности по персоналу.

Любую организацию можно представить как группу людей, объединенных общей целью. Эти люди создают систему, состоящую из разнообразных функций и ролей, служащих процветанию компании и обуславливающих ее успех.

Структура эффективной организации устроена так, что работа каждого является вкладом в общее дело. Если сотрудники это понимают, то они четко осознают свои место и роль в этой системе, умеют определять зону ответственности, в рамках которой они имеют право принимать самостоятельное решение. Автономные системы строятся на принципах самоорганизации и стремятся к оптимальному состоянию равновесия, поэтому любые изменения в системе происходят тяжело и с отсроченной обратной связью.

Но мало подобрать эффективную команду - не менее важная задача заинтересовать и удержать работников в компании, объективно оценивая их работу. Консервативные оценки работы сотрудника «плохо» или «неправильно» приводят к ужесточению мер негативного стимулирования (выговоры, вычеты из зарплаты и т.д.), что не располагает персонал к лояльности. Более продуктивным является иной подход: даже если сотрудник принял неправильно решение - ему объяснят, что оно не приведет организацию к желаемой цели, и попросят самостоятельно найти другой вариант, который будет выгоден и для него, и для всей компании. В этом случае у сотрудника формируется поведенческая гибкость. Эффективное обучение сотрудников принимать правильные решения должно стать постоянным и целенаправленным процессом.

Руководители и сотрудники по-разному трактуют понятие лояльности. По мнению сотрудников, это просто положительное или нейтральное отношение к компании. Руководители же считают, что лояльность - это преданность организации, выражающаяся в добросовестном выполнении всех поручений, а также в сложившихся в коллективе дружеских отношениях и присутствии командного духа. При этом преданным называется лишь тот сотрудник, которого нельзя переманить даже обещаниями «золотых гор».

Лояльный сотрудник остается с компанией как можно дольше и видит ее преимущества при сравнении с другими компаниями.

Лояльность всегда основана на удовлетворенности сотрудников важными для них аспектами работы в компании. Особенно важны такие факторы как социальная защищенность работников, прозрачность системы управления, человечность (отсутствие необоснованной жесткости к работникам со стороны менеджмента) и корпоративная культура компании, выражающаяся в системе мотивации, будь то проведение корпоративных вечеринок или разработка политики по компенсациям и льготам. И, конечно же, корпоративная культура отражается на культуре отношений между сотрудниками и менеджментом.

Лояльность персонала так или иначе затрагивает все процессы, происходящие внутри организации. Один из немногих явных показателей низкой лояльности - высокая текучесть кадров.

Для контроля лояльности важно изучить мотивацию персонала, ведь выявление и удовлетворение основных мотивов сотрудников - лучший способ поддержания высокого уровня лояльности.

Повышению лояльности сотрудника способствует убеждение его в том, что не только он старается для компании, но и компания для него. Он должен быть уверен в том, что:

Получает ту зарплату, которой стоит;

Его заслуги будут оценены по достоинству и не только материально;

Руководство заботится о его карьерном росте, повышении квалификации, а также о том, чтобы создать необходимые условия для комфортной работы.

Также важно, чтобы компания строго выполняла все условия договора с сотрудником, то есть была с ним предельно честна.

Любой руководитель знает, что управлять лояльным сотрудником намного легче, чем нелояльным. Лояльность персонала ограничивает утечку ценных кадров и, следовательно, утечку информации из организации. И, наконец, в организации, где руководитель пользуется доверием у работников, легче проводить серьезные изменения. Успех и динамичное развитие такой компании гарантированы.

Так же важную роль в поведении персонала играет корпоративный климат в основе всего лежат цели и задачи компании, ее миссия. Далее климат формируется на базе менталитета команды, которая составляет ядро компании, а также менталитета ее основоположников. Затем основной персонал компании корректирует его, как правило, не более чем на 20 - 30% в год. Необходимо учитывать, что корпоративный климат является производной от стратегических целей и системы мотивации, принятой в компании, от динамики рынка, его истории. Поэтому его невозможно менять, не затрагивая финансовых основ взаимоотношений компании и персонала. Еще один вклад в создание благоприятного корпоративного климата - это оптимизация работы внутри компании. Каждый сотрудник должен знать, что, в какие сроки и для чего делает. Необходим процесс постоянной оптимизации структуры, оптимизации функциональных обязанностей под влиянием рыночной ситуации.

Благоприятный климат положительно влияет на эффективность работы сотрудников. Согласно западным исследованиям лишь на 15% мотивация человека зависит от его зарплаты и на 85% - от стабильности компании, места работника в организации, степени его оцененности окружающими, возможностей роста и т.д. По некоторым утверждениям, уже через год работы зарплата перестает стимулировать работников на «ударный» труд, и они начинают работать ровно настолько, чтобы не быть уволенными.

Это на самом деле так, если зарплата прямо не привязана к работе сотрудника и не разработаны методы ее чуткого реагирования на большинство действий работника. Разработка такой системы - довольно сложное занятие, так как сначала необходимо выделить, какие виды работ являются приоритетными для компании, какой имидж она хочет создать и где видит себя в будущем. Большинство сотрудников не будет делать что-то позитивное для компании, если это:

Не отражается на его заработной плате либо на каком-то другом материальном доходе, получаемом от фирмы (например, у сотрудника есть акции фирмы, и даже если он не получает прибавку к заработной плате, то может получить дополнительный доход через увеличение стоимости акций или дивиденды);

Не отражается в оцененности окружающими;

Не повышает его профессиональный уровень;

Не способствует повышению его самооценки.

Поэтому так важно разрабатывать гибкие мотивационные схемы, которые бы способствовали росту и успеху фирмы, стимулируя персонал к поиску новых решений, открытию новых рынков и т.д.

Мотивация - тонкий инструмент, и обратный эффект от неправильно внедренной системы может во сто раз превзойти возможный положительный эффект. Схемы стимулирования персонала следует пересматривать минимум раз в полгода, даже если компания не очень динамична.

Следует отметить, что в современном менеджменте происходят интересные перемены. Естественно, разные компании претерпевают разные изменения, но выделяются две модели управления бизнесом и зависят они от рынка, на котором работает компания. Некоторые компании работают на рынке очень цикличном, где продукты и технология не сильно меняются в течение многих лет или даже десятилетий - это, в основном, организации сырьевых отраслей - горнодобывающей, нефтегазовой промышленности и т.д. Другие компании работают в быстро меняющейся (турбулентной) среде, например, компании типа «Microsoft» - у них каждые несколько месяцев новый продукт, и все постоянно меняется.

Для компаний циклического типа характерна классическая вертикальная структура управления. Основной вопрос менеджмента в этих компаниях, основная его проблема - как сделать так, чтобы в новом году было немного лучше, чем в прошлом году. В этой компании руководитель тот, кто знает лучше всех. Это стабильная система - в таких организациях авторитарное управление очень эффективно - «Я вам говорю - вы делаете». Процедуры давно известны и регламентированы. Все базируется на трех «С»: структура, система, стратегия. Соответственно и мотивация может включать только стандартные наборы - социальный пакет, добавки за работы сверх норматива и прочее. В такой системе управления человеческий фактор является не столь уж определяющим, главное - координированная работа сотрудников и четко описанные правила.

Во втором случае менеджмент совсем иной. В компаниях, в которых практически каждый день меняется стратегия все время задаются вопросом: Ну, что нам теперь делать? Старые знания у них могут даже мешать управлению. Если в вертикальной структуре можно управлять персоналом, как «куклами», то здесь люди больше думают сами - топ-менеджер лишь задает направления, он объясняет и создает благоприятные условия. Такая организация держится на трех «столпах»: люди, цель, процесс. Соответственно, встает вопрос о мотивации - поскольку сотрудники динамично развивающихся компаний нового типа не хотят стандартизированного подхода, то для максимизации результата, нужно разрабатывать индивидуальные схемы, в которых ключевым принципом является: «Я хочу, чтобы это было решение конкретно для меня».

Надо отметить, что делегирование полномочий сильно мотивирует людей. Более того, люди сегодня сами оценивают свою компанию: кто мы, что мы - и потом, в зависимости от того, что они обнаруживают, компания себя организует. Люди хотят иметь руководителя, который достаточно прямо высказывает свою точку зрения и при этом дает им проявить инициативу. Например, в компании «Microsoft» Б. Гейтс стимулирует руководителей торговых отделов думать и действовать так, будто они управляют независимыми предприятиями. Психологический метод мотивирования служащих Б. Гейтса основан на определении целей, которые недосягаемы, и внушении чувства поражения у служащих, которое заставляет их в другой раз приложить больше усилий.

Мотивация трудовой деятельности во многом влияет на поведение персонала, дает стимул сотрудникам для достижения целей, как компании, так и своих собственных, является своеобразным регулятором норм поведения людей в организации, которая позволяет эффективно управлять компанией.

2 ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ПРО-ИКС»

История агентства «Про-Икс» началась в 1994 году.

До 2002 года рекламная группа «Про-Икс» была известна больше как студия по производству аудио и видео роликов. За 8 лет, с 1994 по 2002 год, у них появилась постоянная клиентура и возникла объективная необходимость приобрести юридический статус. В 2002 году с появлением в их коллективе третьего учредителя Веры Петровны Тимащук, было создано общество с ограниченной ответственностью «Про-Икс».

Исполнительный орган – директор В.П. Тимащук. Она персонально отвечает за деятельность агентства. На него возложены: юридическая, коммерческая и финансовая деятельность предприятия.

Креативный директор – В.Г.Поплёвин, отвечает за творческую составляющую работы.

Технический директор - Ю.М.Волков отвечает за состояние электронной техники: видео и фото камеры, аудио студии, компьютеров.

Маркетолог – Е.В. Жданова занимается разработкой стратегических и детальных маркетинговых планов компании по всем направлениям маркетинговой деятельности:

Увеличение объемов продаж на существующих рынках;

Расширение сегментов потребления и завоевание новых рынков;

Вывод на рынок новых товаров (услуг).

Контролирует выполнение плана маркетинговых мероприятий и определяет необходимость проведения маркетинговых исследований.

В обязанности дизайнеров А.В.Пенксик и А.П.Воронович входит разработка дизайна, видеопроизводство.

Координатор проектов Е.А. Ткаченко работает по заказам в полиграфии, сувенирной продукции, занимается заказами наружной рекламы.

Организационная структура данного предприятия представлена на рисунке А.1 /Приложение А/.

Аудиопроизводство, в которое входит разработка и размещение рекламного объявления, информационного ролика со сценарием и оригинальной музыкой, игрового ролика со сценарием, музыкой, актерами, дикторами, разработка имидж рекламы с вокалом или без, по желанию, написание рекламной песни, корпоративного гимна и многое другое.

Видеопроизводство включает в себя следующие виды работ: монтаж видеоролика из материалов заказчика, изготовление постановочного ролика, информационного ролика без компьютерной графики или со специальными эффектами, по желанию заказчика, компьютерного ролика, анимации, слайд фильмов, видеозаставки без звука, адаптация адресного плана.

Творческие работы: разработка рекламной идеи, торгового знака, персонажа, талисмана, слогана, рекламной акции, презентации, конкурса, концерта, режиссура рекламной акции, разработка сценария аудио, видео ролика, составление рекламного текста и многое другое.

Разработка фирменного стиля – это и разработка логотипа (макет + креатив) до трех вариантов, и основных элементов фирменного стиля (фирменный цвет, шрифт, визитка корпоративная, визитка на представителя, фирменный бланк, конверт, печать, штамп и другое), а так же разработка дополнительных элементов фирменного стиля (слоган, рекламный символ или персонаж, папка, буклет, дисконтная карта, открытка, упаковка, салфетки и многое другое).

Производство полиграфической продукции.

Отслеживание своевременного и качественного выхода рекламы – мониторинг.

Организация и проведение специальных мероприятий.

2.2 Анализ управления поведением персонала на примере предприятия ООО «Про-Икс»

В настоящее время в российском рекламном бизнесе сложилась ситуация отсутствия профессиональных кадров и их переманивание. Поэтому очень большое значение имеет управление человеческими ресурсами в агентстве. Руководство рекламного агентства «Про – Икс» старается создать благоприятные условия для работы в компании, чтобы сотрудники получили возможность пусть напряженно, но с удовольствием работать, проявлять себя в серьезном проекте. Руководитель агентства прилагает максимум усилий для предоставления свободы каждому сотруднику внутри агентства. Управление поведением персонала на предприятии «Про-Икс» основывается не только на мотивировании трудовой деятельности, но и создании дружного сплоченного коллектива.

Ценности рекламного агентства «Про-Икс» - честность, уважение, многообразие. В компании считают, что очень важно сохранить репутацию агентства, ведущего честную игру, поэтому предпочитают говорить правду, уважая при этом достоинство каждой личности.

Так же агентству свойственны некоторые характеристики рыночной культуры: ориентация на результаты, соперничество между сотрудниками, успех определяется лидерством на рынке, опережением конкурентов, увеличением рыночной доли. Все это отражается на корпоративной культуре и мотивации трудовой деятельности персонала.

Социальная защищенность сотрудников основывается на мероприятиях по социальному страхованию и соблюдению других социальных гарантий, установленных действующим законодательством, коллективным договором, трудовыми соглашениями и иными правовыми актами.

На предприятии «Про-Икс» соблюдаются следующие социальные гарантии:

Установление работнику тарифной ставки (оклада) в соответствии с занимаемой должностью;

Установление нормальной продолжительности рабочего времени (40 часов в неделю);

Работнику предоставляется ежегодный основной оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней и дополнительный отпуск в количестве 8 календарных дней;

Работнику помимо заработной платы выплачиваются иные виды вознаграждения в соответствии с нормативными актами организации;

Из сумм заработной платы работника производиться удержание суммы налога на доходы физических лиц, а также иные отчисления в пенсионный и другие внебюджетные фонды социального страхования;

Выплату пособий по временной нетрудоспособности, ежемесячных пособий матерям на период их отпуска по уходу за ребенком.

Важным фактором, влияющим на работоспособность сотрудников организации, являются условия труда – это совокупность тех условий, при которых возможна нормальная трудовая деятельность коллектива организации, а именно:

Оснащенностью рабочих мест современной техникой, применение эффективных технологий и материалов;

Соблюдением санитарно-гигиенических норм, чистоте помещений, освещенности рабочих мест, уровню шума;

Наличием бытовых помещений (раздевалок), туалетов и т.п.

В рекламном агентстве «Про-Икс» комфортные условия труда, которые заключаются в оснащении предприятия хорошей современной техникой: компьютерами, оргтехникой; удобными рабочими зонами (столы, стулья, кресла, тумбочки и т.д.), наличием кондиционеров, зонами для отдыха (бытовое помещение для сотрудников, сан. узел). Соблюдением санитарно-гигиенических норм и чистотой рабочего пространства занимается уборщица, которая моет полы и вытирает пыль на рабочих местах.

Важным мотивационным элементом является оплата труда. На предприятии «Про-Икс» разработана система надбавок, выплачиваемых ежемесячно:

Надбавка за качество работы: решение о ее выплате принимает руководитель отдела (компании) в соответствии с оценкой поведения сотрудников за определенный период на основе выделенных критериев и составленных протоколов, в которых фиксируются формальные поведенческие ошибки (например, невыполнение поручений, использование рабочего времени на решение личных проблем, и т.д.), а также положительные действия (инициативность, быстрое решение проблем и т.д.). Балл за руководство, не описанное в должностной инструкции - позволяет стимулировать инициативность. Бухгалтер дает свою оценку по таким критериям, как наличие всех документов и отчетов по установленной форме;

Надбавка за стаж: позволяет оплачивать лояльность сотрудников по отношению к компании и индексировать денежное вознаграждение в сторону повышения;

Надбавка за отсутствие больничных дней и не курение, которая стимулирует здоровый образ жизни.

В рамках анализа управления поведением персонала и рассматривая мотивацию, как основание поведения сотрудника на рабочем месте, важно обратить внимание и на корпоративную культуру компании, поскольку именно она отвечает за сплоченность коллектива и играет важную роль в эффективности управления поведением персонала.

Слаженность, взаимодействие, то, что называется teamspirit (командный дух);

Удовлетворение работой и гордость за ее результаты;

Преданность организации и готовность соответствовать высоким стандартам;

Высокая требовательность к качеству труда;

Готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой.

Оценивая корпоративную культуру агентства «Про-Икс» можно сделать следующие выводы:

Агентство обладает довольно высоким уровнем сплоченности сотрудников;

Межличностные отношения характеризуются теплотой и участием;

Руководство уделяет большое внимание формированию и поддержанию командного духа коллектива;

Сплоченность коллектива особенно важна для рекламного агентства, так как над созданием рекламной продукции или идеи трудится не один человек, а группа людей.

Существует четко налаженная система доведения до персонала общей информации о положении дел в компании и общих планах развития.

Таким образом, можно сделать вывод, что корпоративная культура в рекламном агентстве «Про-Икс» эффективна и характеризуется тем, что ключевые корпоративные ценности активно поддерживаются и разделяются почти всеми членами организации. И соответственно влияют на поведение сотрудников.

Одним из заметных результатов корпоративной культуры «Про-Икс» является низкая текучесть кадров, единодушие в мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Корпоративную культуру «Про-Икс» можно определить как сильную по следующим характеристикам:

Четко сформированы и разделяются всеми членами коллектива миссия, стратегия и базовые ценности;

Реализуются программы косвенной материальной заинтересованности сотрудников, системы поощрений;

Реализуется система коллективных мероприятий, способствующих формированию благоприятного организационного климата в агентстве, налаживанию теплых взаимоотношений в коллективе;

Агентству «Про-Икс» как и всем преуспевающим компаниям с сильной корпоративной культурой, важно постоянно поддерживать и развивать свои культурные ценности. Это обуславливается тем, что факторы внешней среды, отбор новых сотрудников, выход на новые отраслевые или региональные рынки и многие другие параметры способствуют изменению корпоративной культуры.

Проанализировав управление поведением персонала в рекламном агентстве «Про-Икс» можно сделать следующий вывод, что в целом управление поведением персонала, основанное на сочетании сильной корпоративной культуры и мотивации сотрудников оказывает эффективное влияние на уровень работоспособности, повышает сплоченность коллектива, закрепляет сотрудников за фирмой. И хотя их применение является эффективным, необходимо искать новые пути управления с целью постоянного совершенствования деятельности организации. В третье главе будут предложено мероприятие по совершенствованию системы управления поведением персонала в рекламном агентстве «Про-Икс».

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ПРО-ИКС»

3.1 Мероприятие по совершенствованию управления поведением персонала

Методом совершенствования управления поведением персонала является новая система управления, как «превентивный менеджмент», основанный на манипулировании отдельными элементами в конкретной рабочей обстановке для получения предсказуемого результата, которого бы не удалось добиться без этого вмешательства. Он поддерживает правильные действия людей за счет устранения возможностей неправильного выполнения работы.

Стратегия превентивного менеджмента заключается в устранении причин не выполнения работы. Поэтому управленческие интервенции, предпринимаемые руководителем или менеджером с целью решения проблем могут быть разбиты на две категории как это показано на рисунке Б.2 /Приложение Б/ и на рисунке В.3 /Приложение В/. К категории «До» относится все, что должен обсудить менеджер прежде, чем сотрудники начнут работать над проектом. Это называется планирование работы.

Важность результата выполнения задания определяет значение дискуссии, проводимой перед началом выполнения работы.

Контроль исполнения представляет собой систему осуществления превентивного менеджмента после начала выполнения работы. Если менеджер не контролирует работу сотрудников, то не выполняет важнейшую управленческую функцию.

Основные цели контроля исполнения:

1. поддержка исполнения (вознаграждение хорошей работы);

2. улучшение исполнения (если оно не соответствует заданным требованиям):

Обеспечение обратной связи, информирующей о результатах работы;

Устранение препятствий;

Сообщение сотрудникам о приоритетах;

Ликвидация негативных последствий хорошего выполнения работы;

Ликвидация позитивных последствий плохого выполнения работы;

Создание негативных последствий в случае плохой работы;

Помощь в решении личных проблем.

3.2 Расчет социального эффекта от предполагаемого мероприятия

В настоящее время менеджеры стремятся осуществлять контроль только при получении сигнала о возникновении проблемы. Но контроль исполнения нужно применять регулярно в качестве средства подкрепления исполнения, даже если работа внешне идет нормально. Если менеджер контролирует действия своих работников, оказывает им помощь и создает для них позитивные или негативные последствия с целью поддержания надлежащего исполнения работы, то использует превентивный менеджмент, чтобы предотвратить ошибки, совершаемые работниками. Социальный эффект от превентивного менеджмента будет основываться на ответственности сотрудников за выполняемую работу, здесь менеджер будет выступать как координатор деятельности. Поскольку работа творческая и выполняется коллективно, здесь менеджер будет выступать как «старший наставник» или советчик. То есть контроль деятельности работников не только дисциплинирует, но и является своеобразным стимулом выполнения работы быстро и качественно, так как на данном предприятии установлены материальные надбавки за качество работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

После детального анализа выбранной темы необходимо подвести краткий итог, завершающий данную работу. В ходе выполнения работы были выполнены все поставленные цели, сформулированные в части введения.

Целью данной курсовой работы являлось изучение и анализ проблем управления поведения персонала, а также разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления поведением персонала, на примере рекламного агентства «Про-Икс». В работе требовалось узнать, какие мероприятия по управлению поведением персонала необходимы для положительного функционирования рекламного агентства в целом.

В ходе решения поставленной цели были решены следующие задачи:

1) Рассмотрены факторы воздействия на поведение персонала;

2) Проанализированы существующая на предприятии система управления поведением персонала на предприятии;

3) Изучена специфика мотивации поведения персонала в рекламном агентстве «Про-Икс»;

4) Разработано предложение по совершенствованию системы управления поведением персонала в рекламном агентстве «Про-Икс».

Итак, анализируя теорию курсовой работы, можно сделать следующие выводы:

1. Управление поведением персонала - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников.

2. Персонал организации - это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. Что касается по ситуации в рекламном агентстве «Про-Икс», то для того чтобы работник закрепился на рабочем месте необходимо обратить внимание руководителю на некоторые нюансы данного вопроса:

1.Экономический аспект. Одним из основных способов закрепить специалиста на рабочем месте является материальное стимулирование.

2. Психологический аспект. То, как человек чувствует себя внутренне на рабочем месте.

3.Социальный аспект. Немаловажным фактором, влияющим на стабильность работника, является его социальное положение в коллективе. При социальной невостребованности специалист естественно будет искать более комфортную обстановку, более лояльного руководителя.

В работе рекламного агентства были выявлены следующие факторы влияния на поведение персонала. Во- первых это предоставление социальных гарантий сотрудникам, во-вторых комфортные условия труда, в-третьих материальные вознаграждения, как надбавки за качество работы, за стаж: позволяет оплачивать лояльность сотрудников по отношению к компании и индексировать денежное вознаграждение в сторону повышения; надбавка за отсутствие больничных дней и не курение, которая стимулирует здоровый образ жизни.

В работе было предложено следующее мероприятие, направленное на совершенствование системы управления поведением персонала в рекламном агентстве «Про-Икс»: использование превентивного менеджмента.

Преимущества внедрения данной системы для рекламного агентства таковы:

Увеличение качества выполнения заказов клиентов;

Возможность исключения злоупотребления со стороны персонала;

Принятия участия менеджера не только в управленческой деятельности, но и в тесном сотрудничестве с сотрудниками при выполнении заказов.

Предложенное мероприятие обеспечит повышение качества трудовой деятельности, а это положительно отразится на финансовом состоянии рекламного агентства «Про-Икс».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Басовский Л.Е. Маркетинг / Л.Е. Басовский. - М., 2005.

2. Агамирова Е. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе / Е. Агамирова - М., 2006.

3. Базаров Т. Управление персоналом / Т. Базаров –М., 2007.

4. Анцупов А. Социально-психологичесĸая оценĸа персонала / А. Анцупов - М., 2006.

5. Бойдаченĸо П. Служба управления персоналом предприятия / П. Бойдаченко - М., 2006.

6. Данилова В. История и современные проблемы управления персонал / В. Данилова - СПб., 2005.

7. Капустин П. Управленчесĸое ĸонсультирование для руĸоводителей / П. Капустин – СПб., 2006.

8. Клюĸовĸин В. Личность руĸоводителя и мотивация его деятельности/ В. Клюковин – М., 2008.

9. Луĸичева Л. Управление персоналом / Л. Лукичева -М., 2008.

10.Маслов Е. Управление персоналом предприятия / Е. Маслов - М., 2007.

11.Мерманн Э.Мотивация персонала / Э. Мерманн -М., 2008.

12. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанова - М., 2007.

13.Шеĸшня С. Управление персоналом современной организации / С. Шекшня –М., 2006.

14.Макашева З.М. Основы менеджмента / З.М. Макашева – М.,2004.

15. Пугачев В.П. Руководство персоналом / В.П. Пугачев – М.,2006.

16. Веснин В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин – М.,2007.

17. Латфуллин Г.Р. Организационное поведение / Г.Р. Латфуллин – М.,2006.

18. Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. - М., 2000.

19.Абол Р. Развитие систем управления персоналом//Управление персоналом.-№20, 2005.

20. Волина В.Методы адаптации персонала//Управление персоналом.-№12, 2006.

21. Горчаĸова В. Аспеĸты управления персоналом в организации//Управление персоналом.-№24, 2006.

22. Дорошева М. Управление человечесĸими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра// Управление персоналом.-№6, 2005.

23. Королев О. Цель управления персоналом в организации//Управление персоналом.-№24, 2006.

24. Куцивол В. Принципы управления персоналом//Управление персоналом.-№7, 2005.

25. Леонтьева Л. Концепция управления персоналом//Человеĸ и труд.-№12, 2007.

26. Екомасов В.В. С чего начинается корпоративная культура? // Кадры предприятия №12 2007. с.31-33.

27.Краснова Н. Без суеты. Как грамотно изменить корпоративную культуру компании. // HR Менеджмент №11 2007. с.16-17.

Приложение А

(обязательное)

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

(обязательное)

Таблица Б.2 – Превентивный менеджмент: что делать до начала выполнения работы

Д-1	Дайте понять сотрудникам, что они должны сделать
Д-2	Выясните, знают ли сотрудники, как это сделать
Д-3	Дайте понять сотрудникам, почему они должны делать это
Д-4	Убедите сотрудников, что ваш способ выполнения работы реален
Д-5	Если способ выполнения работы не лучше вашего, убедительно докажите сотрудникам это
Д-6	Сделайте так, чтобы сотрудники поняли приоритеты выполнения работы
Д-7	Убедите сотрудников в том, что ожидаемые негативные последствия попыток выполнения работы никогда не возникнут
Д-8	Разберитесь с личными проблемами или поручите работу кому – нибудь другому
Д-9	Убедитесь, что индивидуальные ограничения не мешают выполнению работ
Д-10	Убедитесь в отсутствии препятствий, с которыми работники не могут справиться самостоятельно
Д-11	Убедитесь, что задание действительно выполнимо

ПРИЛОЖЕНИЕ В

(обязательное)

Таблица В.3 – Превентивный менеджмент: что делать после начала выполнения работ

П-1	Обеспечьте им конкретную и частую обратную связь в виде предоставления информации о результатах выполнения работы
П-2	Добейтесь, чтобы устные похвалы за хорошее выполнение работы были конкретными и частыми
П-3	Устраните препятствия или предоставьте работникам стратегию их преодоления
П-4	Сделайте так, чтобы они поняли приоритеты выполнения работ
П-5	Устраните негативные последствия от хорошего выполнения работы или уравновесьте их позитивными стимулами
П-6	Устраните позитивные последствия от плохого выполнения работы
П-7	Создайте негативные последствия в соответствии со степенью невыполнения задания
П-8	Устраните личные проблемы или поручите работу кому-нибудь другому