Делегирование полномочий – важнейшее средство расширения управленческих возможностей руководителя, повышения качества управления; при расширении объема управленческих обязанностей руководителя делегирование становится одной из кардинальных мер, позволяющих руководителю справиться с резко возросшим объемом работы.
Ответьте «да» или «нет».
1. Продолжаете ли вы работать после окончания рабочего дня?
2. Трудитесь ли вы дольше, чем ваши сотрудники?
3. Часто ли вы выполняете за других работу, с которой те вполне могли бы справиться сами?
4. Удается ли вам найти в случае нужды подчиненного или коллегу, который помог бы вам?
5. Знают ли ваш коллега, подчиненный (или ваш шеф) ваши задачи и сферу деятельности достаточно хорошо, чтобы заменить вас, если вы оставите свою работу?
6. Хватает ли вам времени на планирование своих задач и деятельности?
7. Бывает ли «завален» ваш письменный стол, когда вы возвращаетесь из командировки?
8. Занимаетесь ли вы другими делами и проблемами из той сферы ответственности, которая была закреплена за вами до последнего повышения по службе?
9. Часто ли вы бываете вынуждены откладывать важную задачу, чтобы выполнить другие?
10. Часто ли вам приходится спешить, чтобы соблюсти важные сроки?
11. Расходуете ли вы время на рутинную работу, которую могут сделать другие?
12. Сами ли вы диктуете большую часть своих памятных записок, корреспонденции и отчетов?
13. Часто ли к вам обращаются по поводу задач, не выполненных вашими подчиненными?
14. Хватает ли вам времени на общественную и представительскую деятельность?
15. Стремитесь ли вы к тому, чтобы всюду быть в курсе дел и иметь информацию обо всем?
16. Стоит ли вам больших усилий придерживаться списка приоритетных дел?
Ключи и результаты теста «Делегирование полномочий»
Подсчитайте количество утвердительных ответов.
До 3 – вы делегируете полномочия отлично!
4–7 – у вас еще есть резервы для улучшения и делегирования.
8 и более – похоже, что делегирование представляет для вас серьезную проблему, решению которой вы должны уделить первостепенное внимание.
Тест «Умеете ли вы отдавать распоряжения?» (7 мин.)
Предлагаемый тест имеет цель определить предварительную и текущую самооценку эффективности применения организационно-распорядительных методов руководства.
Отметьте в таблице позиции, наиболее значимые с вашей точки зрения. Для этого в первой графе против каждой позиции поставьте оценку важности (В) по пятибалльной системе. После оценки важности против каждой рекомендации поставьте во второй графе отметку по пятибалльной системе, отражающую исполнение (И) вами этой рекомендации.
Ключ к тесту «Умеете ли вы отдавать распоряжения?»
До 60 баллов – ваши распоряжения малоэффективны;
61-85 баллов – эффективность ваших распоряжений удовлетворительна;
86-92 балла – вы отдаете правильные распоряжения;
93-100 баллов – ваши распоряжения грамотны, корректны и высокоэффективны.
Показ слайдов и комментарии тренера 5 минут
Видеоролик «Зачем делегировать полномочия» (8.15 мин)
Разбить группу на подгруппы по принципу пазлов.
Выдать цветные шарики. Задание:
Маркером на них написать полномочия:
Красные – полномочия, которые нельзя делегировать
Синие – полномочия можно делегировать, но следует контролировать конечный результат и координировать действия подчиненных
Желтые – полномочия передаются навсегда, координация и контроль не требуется.
На подготовку 5 минут
Обсудить мнение групп (7 минут на обсуждение)
Информация для размышления (СЛАЙДЫ) «Успех чужими руками: эффективное делегирование полномочий»
Видеоролик «Что делегировать» (7.41 мин)
Игра «Делегирование полномочий» (5 мин.)
Приглашается доброволец, ему выдается емкость и 3 вида предметов отличающихся по размеру: например, яблоко, орехи и изюм и предложите уложить их в емкость, например, чашку
Процедура. Тренер предлагает участнику поместить предметы в емкость. Участник должен сделать следующее: сначала кладет в чашку яблоко, затем орехи и в последнюю очередь изюм, и все отлично помещается.
Если предметы укладывать в другом порядке, то они не помещаются, оказывается, что яблоки впихнуть в емкость с засыпанными орехами и изюмом оказывается очень сложно: им не хватает места. Аналогия такова: вы как руководитель в первую очередь должны выполнить «крупные» (важные) дела, рутинные и менее значимые должны перераспределяться. Но если руководитель будет брать на себя рутинные дела, то важные вещи в его распорядок уже не влезают, падает эффективность руководства.
Помогает распределить дела на важные и второстепенные ABC-анализ. В соответствии с ним задачи делятся на три категории:
А - наиболее важные задачи и полномочия: 15% от всех задач приносит 65% от общего вклада, ответственность за них лежит на руководителе.
В - важные задачи: 20% от общего числа задач приносят 20% вклада, могут делегироваться заместителям.
С - менее важные задачи: 65% от общего количества задач приносят 15% от общей ценности результата. Эти задачи можно делегировать на более нижестоящий уровень.
Кейс-стади (5 мин. На подготовку + 10 на обсуждение): поделить группу на подгруппы по принципу разделения на сезоны, в которых расположены Дни рождения участников. Группам дать задание: прошли Президентские выборы и выбранному кандидату следует сформировать правительство, делегировав полномочия по управлению различными сферами. Требуется визуализировать структуру правительства и принцип разделения полномочий.
Игра «Вавилонская Башня» (3 минуты)
■ Объединение всех рассмотренных уровней планирования;
■ выработка умения эффективно планировать работу группы, разрабатывать стратегию, тактику и оперативное управление;
■ выработка навыков работы в команде, делегирования и распределения обязанностей;
■ отражение стиля поведения каждого в команде;
■ выявление ориентации на задачу или на процесс, лидерского стиля.
Процедура. Участники делятся на 3 группы, у каждой команды одинаковый набор материалов (по 100 листов А4). В течение 3 минут команды планируют деятельность по построению башни, затем в течение 5 минут строят ее. Команда, которая построит самую высокую башню, и эта башня простоит дольше, чем другие, будет признана победителем. Башни замеряются сантиметровой лентой. Затем обсуждаются стратегии строительства и взаимодействия внутри команд.
Инструкция. «Сейчас, примерно в течение 10 минут, мы будем играть в игру под названием "Вавилонская башня". Сказание о Вавилонской башне известно нам с детства: "Задумали люди построить город и башню высотою до небес. Но Бог решил помешать их замыслу, смешав языки градостроителей так, что они перестали понимать друг друга. Грандиозное строительство прекратилось, кирпичный город и башня превратились в руины, а строители рассеялись по всей земле".
В этой игре у вас будет возможность построить свои "вавилонские башни", которые должны выстоять и не развалиться. Для этого нужно будет объединить все изученные уровни планирования и применить их для работы в команде, а также найти общий язык для того, чтобы действовать единой командой и победить.
Итак, сейчас вам нужно разделиться на три одинаковые по числу людей команды. Лучше объединяться по принципу «с кем вы меньше всего взаимодействовали». Каждой команде я выдаю по 100 листов. Это материал, из которого вы будете строить башню. Вам дается 3 минуты на то, чтобы распланировать вашу работу. В это время вы можете работать с листами, но по окончании планирования все заготовки вернутся к исходному состоянию, то есть будут развернуты. Затем в течение 5 минут вы будете строить свои башни.
Победит та команда, чья башня будет самой высокой и простоит долше других по окончанию строительства».
Групповое обсуждение. Каждой команде тренер задает вопросы:
■ Общие впечатления от игры? Довольны ли результатом?
■ Какую стратегию строительства башни вы выбрали?
■ Удалось ли ее реализовать?
■ Какие уровни планирования присутствовали? В чем проявлялись?
■ Как были распределены роли в команде?
■ Был ли лидер, как происходило его выдвижение? Что он делал?
■ Какие ошибки допущены, что бы изменили в повторной игре? (Затем анализируется стратегия команды-победителя и ее отличия от других команд: что позволило им стать первыми.)
■ Что из игры вы можете перенести в свою работу?
Тренер обращает внимание участников на то, что в дальнейшем они могут перенести полученные навыки и на планирование работы своего отдела. Кроме того, перемены сложно проводить в одиночку, для этого требуются команда и умение эффективно распределять роли в команде, работать на единый результат.
Разминка: игра «Море волнуется раз…»
Обсуждение конкретных ситуаций:
Предлагаемый тест имеет цель определить предварительную и текущую самооценку эффективности применения организационно-распорядительных методов руководства.
Отметьте в таблице позиции, наиболее значимые с вашей точки зрения. Для этого в первой графе против каждой позиции поставьте оценку важности (В) по пятибалльной системе. После оценки важности против каждой рекомендации поставьте во второй графе отметку по пятибалльной системе, отражающую использование (И) вами этой рекомендации.
| Рекомендации | В | И |
| 1. Распоряжение должно быть объективно необходимым. | ||
| 2 Не следует отдавать распоряжение, если нет полной уверенности, что оно реально и его можно выполнить. | ||
| 1 Перед тем как давать распоряжение, руководителю нужно поговорить с подчиненным, выяснить его отношение к работе. | ||
| 4. Руководитель обязан обеспечить подчиненному условия для успешной реализации своего распоряжения. | ||
| Рекомендации | В | И |
| 5. Давая поручение, необходимо учитывать индивидуальные особенности работника (квалификация, пол, возраст и др.). | ||
| 6. Руководитель своим распоряжением должен поощрять и развивать самостоятельность подчиненного, его инициативу. | ||
| 7. Поручение лучше давать в форме просьбы, а не приказа. | ||
| 8. Распоряжение следует отдавать доброжелательно, но твердым и уверенным тоном. | ||
| 9. Руководитель должен помнить о культуре своего поведения и чувстве личного достоинства подчиненного. | ||
| 10. Руководителю необходимо больше учить подчиненных, чем приказывать, находить время для обучения подчиненных. | ||
| 11. Необходимо заинтересовать подчиненного общественной значимостью задания, непосредственной практической пользой для коллектива и лично для него. | ||
| 12. Для успешного выполнения распоряжения нужно создать обстановку состязательности, вызвать желание подчиненного отличиться, проявить свои способности. | ||
| 13. Нужно подчеркнуть особую роль исполнителя, показать, как высоко руководитель ценит его работу. | ||
| 14. Не следует давать исполнителю одновременно несколько поручений. | ||
| 15. Руководитель должен убедиться, что подчиненный понял свои задачи. | ||
| 16. Подчиненный должен знать точный срок завершения работы и форму ее представления. | ||
| 17. Руководитель, не колеблясь, обязан требовать от подчиненного выполнения порученной работы. | ||
| 18. Руководитель может помочь подчиненному в выполнении задания, но не должен выполнять его вместо него. | ||
| 19. Не следует допускать несанкционированных поручений подчиненному, минуя его непосредственного руководителя. | ||
| 20. Возложение ответственности за выполнение поручения на подчиненного не снимает ее с руководителя. | ||
| Итоговая сумма баллов: |
Ключ к тесту
Итоговая оценка:
До 60 баллов - ваши распоряжения мало эффективны;
От 61 до 85 баллов - эффективность ваших распоряжений удовлетворительна;
От 86 до 92 баллов - вы отдаете правильные распоряжения;
От 93 до 100 баллов - ваши распоряжения грамотны, корректны и высокоэффективны.
Заключение
Прочитав данную книгу, являющуюся, по мнению ее автора, пособием, позволяющим руководителям и менеджерам выстраивать в организации или корректировать уже проводимую ими мотивационную политику на основе передовых методов управления персоналом, читателю следует сконцентрироваться для усвоения основных аспектов, изложенных выше. Для этого автор считает необходимым подытожить все написанное в следующих основных выводах:
1. Мотивация труда, несмотря на различие подходов, является одним из основополагающих методов управления персоналом, побуждающим работников к достижению целей, стоящих перед ними и организацией. Развитие рыночных отношений в России заставляет руководителей изменять существующие методы и формы хозяйствования во всех сферах современного менеджмента, и в первую очередь при управлении мотивацией труда персонала. Эти изменения необходимо базировать на существующих потребностях работников, которые, несмотря на сложное экономическое положение, не ограничиваются только материальной составляющей, а представлены во всем многообразии. Поэтому руководители, желающие добиться эффективной работы своих сотрудников, применяют не только методы экономического стимулирования и административного воздействия, но и уделяют большое внимание социально-психологическим методам.
2. Современное состояние российской экономики можно рассматривать как сочетание большого числа предприятий госсобственности, крупной корпоративной собственности, в которых методы управления персоналом базируются на принципах, заложенных еще в советское время на государственных предприятиях, и массового развития мелкого и среднего частного предпринимательства. Проведенные исследования выявили особенности формирования эффективного мотивационного механизма, присущие каждому типу предприятия, и методы управления мотивацией труда, которые наилучшим образом удовлетворят потребности и ожидания работников.
3. Предложенные методы формирования мотивационного механизма включают в себя:
а) экономический потенциал предприятия (производственная, маркетинговая, финансовая, инновационная и организационно-управленческая функции);
б) мотивационные ресурсы управления, такие, как научная организация труда, принципы социального партнерства, эффективная социальная политика предприятия;
в) субъекты управления персоналом (линейные менеджеры, менеджеры по персоналу, а также посредники - профсоюзы или совет акционеров).
Практическая ценность данных методов заключается в том, что руководство предприятия любой формы собственности может выбрать из многообразия ресурсов, методов и схем управления наиболее близкую для себя систему формирования мотивационного механизма и, добавив специфические особенности, присущие только его сфере деятельности, применить их для увеличения производительности труда работников за счет повышения мотивационной эффективности работников.
4. Проведенный анализ существующих методов управления персоналом и их применение на предприятиях различных форм собственности привело автора к следующим заключениям:
а) на предприятиях всех форм собственности и организационно-правовых форм необходимо базироваться на комплексно-целевом подходе к управлению в любой сфере деятельности;
б) на предприятиях государственного сектора экономики с учетом недостаточного финансирования руководители предприятий должны более активно использовать методы морального поощрения работников, имевшие широкое распространение в советское время, удовлетворять потребности в безопасности и социальной защищенности работников, такие, как гарантии занятости, пенсионного обеспечения, гарантии социального характера (оплата временной нетрудоспособности, предоставление положенного законом оплачиваемого отпуска). При этом им следует разъяснять, что на большинстве предприятий малого и среднего бизнеса, несмотря на большее материальное стимулирование, никто не гарантирует стабильности. Такая разъяснительная работа будет способствовать снижению текучести кадров. Кроме этого, следует проводить мероприятия, направленные на создание корпоративного духа путем удовлетворения социальных потребностей работников и потребностей в причастности к своему предприятию; в) на негосударственных предприятиях в первую очередь основным методом управления персоналом выступает материальное стимулирование, проявляющееся как в высокой заработной плате, так и в дополнительных льготах и стимулах (неденежных, нематериальных), подчеркивающих выгоды труда в данной фирме. Однако необходимо также удовлетворять и другие потребности работников в безопасности и защищенности, описанные выше. Руководители частных предприятий стараются избегать удовлетворения этих потребностей из-за высоких ставок Единого социального налога, снижающего мотивационную эффективность (так как приходится увеличивать себестоимость продукции и соответственно цены, что приводит к проигрышу в конкурентной борьбе и снижению нормы прибыли, получаемой фирмой). Но такая политика фирм рано или поздно приведет к уходу работников старшего возраста (от 45 лет) в те частные фирмы или государственные структуры, где удовлетворяются подобные гарантии. Руководство негосударственных фирм также должно проводить мероприятия, направленные на создание нормального социально-психологического климата в коллективе, повышать квалификацию и профессиональный уровень своих сотрудников, предоставляя им затем возможности для карьерного роста, поощрять творческую инициативу и самостоятельность, создавая возможности самореализации и самосовершенствования, что в первую очередь отразится на результатах труда.
5. Проанализировав и сравнив методы управления персоналом, применимые в США, Японии, Германии, и продолжающиеся в течение периода перехода к рынку попытки российских ученых и руководителей найти пути эффективного управления мотивацией персонала, автор считает, что наиболее приемлемым для российских предприятий является американский путь управления человеческими ресурсами, нацеленный на развитие инициативы, творческой самостоятельности работников и возможностей свободного предпринимательства. Однако при этом не следует сбрасывать со счетов то лучшее, что было разработано в советской модели стимулирвания труда, направленной на социальную защищенность работников (это особенно важно в условиях перехода к рынку, так как Россия стремится стать страной с социально ориентированной рыночной экономикой). Из японского опыта управления мотивацией следует заимствовать меры, направленные на создание корпоративного духа, способствующего созданию положительного социально-психологического климата в коллективе.
6. Исследования мотивации труда, проведенные на предприятиях различных форм собственности и сфер деятельности, позволяют автору предложить новую систему диагностики мотивации труда работников, базирующуюся на комплексно-целевом подходе. В ней анализируются основные потребности, а также факторы удовлетворенности и неудовлетворенности работников на базе содержательных теорий мотивации и возможности выбора того или иного типа поведения в трудовой деятельности в зависимости от условий труда на каждом конкретном предприятии с учетом теоретических положений процессуальных теорий мотивации. Естественно, что в чистом виде ни одна из этих теорий не может быть применена в сегодняшних условиях России без учета менталитета и традиций российского народа. Проведенный автором анализ позволил получить четкую картину распределения ценностей, интересов и потребностей работников в коллективе и представить руководителям предприятий рекомендации по устранению негативных последствий, мешающих эффективной деятельности работников. На основании проведенных исследований наиболее эффективными для получения четкой картины мотивации труда являются методы, опирающиеся на изучение потребностей ра ботников, а также выявление особенностей поведения работников (их ожиданий). Последние необходимо изучать на предприятиях для создания действенных методов дифференцированного экономического стимулирования, являющегося материальной основой мотивации труда.
7. Для создания положительного социально-психологического климата в любом коллективе, по мнению автора, необходимо исследовать характерологические особенности работников (типологию характеров). От этого во многом зависит эффективность работы, выполняемой персоналом. Такие исследования следует проводить с помощью разнообразных тестов еще в период приема на работу. Кроме этого, необходимо учитывать выявленные в результате диагностики факторы мотивации. Такими факторами в первую очередь являются чувство зависти одних работников к другим, получающим большее вознаграждение за аналогичную работу, и завышенная самооценка работниками результатов своего труда. Здесь требуется либо психологическая помощь специалистов, либо разъяснительная работа непосредственного руководства, осуществляющего ту или иную политику дифференцированного стимулирования.
8. Любые применяемые методы и подходы к мотивации не могут быть эффективными без изменения на протяжении длительного периода времени, поэтому предложена и обоснована формула, определяющая суммарную эффективность управления персоналом на предприятии, включающая показатели эффекта, возникающего при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и затрат на улучшение социально-психологического климата в коллективе. Предложенная формула является универсальной для предприятий различных организационно-правовых форм и форм собственности.
9. В случае неэффективности применяемых методов мотивации следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности, интересы и желания работников. Однако полагаться полностью на расчетные показатели неправильно. В управлении персоналом, так же как и в других отраслях менеджмента, необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой политики исходя из конкретного состояния дел на фирме.
Глоссарий
Акцентуация - «слабое место» характера индивида.
Валентность (ценность поощрения или вознаграждения) это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Влечение - состояние навязчивого тяготения к определенной группе объектов. Внешнее вознаграждение - это тип поощрения, предоставляемый организацией, а не самим процессом труда (стимулирование труда). Внутреннее вознаграждение - вознаграждение, предоставляемое самим процессом труда (чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения, общение с коллегами, возникающее в процессе работы). Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя, служащее для побуждения людей к эффективной деятельности.
Гуманизация труда - обеспечение наиболее полного приспособления материально-технической базы производства к человеку, высокое содержание труда, соответствие его квалификации работника, карьерный рост, активное участие работников в решении производственных проблем.
Желание - мотивационное состояние, при ко тором потребности соотнесены с конкретным предметом их удовлетворения.
Закон результата - стремление людей повторять поведение, ассоциирующееся у них с удовлетворением потребности в прошлом. Избегать поведения, ассоциирующегося с недостаточным удовлетворением. Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, компенсации трудового вклада работников в деятельности фирмы, инструмент воздействия на эффективность труда работника.
Индивид - единичный представитель человеческого вида.
Индивидуальность - единство неповторимых личностных свойств конкретного человека, своеобразие его психофизиологической структуры (тип темперамента, интеллект, мировоззрение и другие). Интерес - эмоционально насыщенная направленность на объекты, связанные со стабильными потребностями человека.
Личность - человек в совокупности его социальных, приобретенных качеств.
Меланхолик - тип темперамента человека со слабой нервной системой, обладающий повышенной раздражительностью даже к слабым раздражителям, повышенной ранимостью, склонностью к глубоким переживаниям. Мотив - это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость, личностный смысл поступка.
Мотив труда - внутреннее побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением определенных потребностей. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (то есть получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.
Мотивационное ядро - группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника. Мотивировка - оправдательные высказывания по поводу совершенного действия.
Намерение - сознательно принимаемое решение достичь определенной цели с отчетливым представлением средств и способов действия.
Организация труда - система научно обоснованных мероприятий, направленных на обеспечение условий для оптимального функционирования работника в процессе производства, способствующего достижению высокой результативности трудовой деятельности.
Партисипативное управление - программы вознаграждения за труд, стремящиеся усилить пнутреннюю мотивацию и заинтересованность работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. Включают в себя: участие работников в прибылях и собственности; участие работников в доходах; участие работников в управлении.
Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность.
Потребность - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающего у человека побуждение к действию.
Предприниматель - это лицо, которое вкладывает собственные средства в организацию дела и принимает на себя личный риск, связанный с его результатами. Процессуальные теории мотивации - теории, основывающиеся на поведении людей с учетом их восприятия и познания и посвященные процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса.
Ригидность - неспособность к коррекции поведения.
Самоактуализация (самовыражение) - это потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. Сангвиник - тип темперамента человека, отличающегося легкой приспособляемостью к изменяющимся условиям жизни, повышенной контактностью с окружающими людьми. Сила мотива - степень актуальности той или иной потребности для работника. Содержательные теории мотивации - теории, старающиеся определить потребности людей, побуждающие их к действию и основное внимание уделяющие анализу факторов, лежащих в основе мотивации. Социализация личности - это формирование способности личности к жизнедеятельности в обществе на основе усвоения ею социальных ценностей и способов социально-положительного поведения.
Социальная политика предприятия - комплекс мероприятий, связанных с предоставлением своим работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера. Социальное партнерство - система взаимоотношений между работниками, работодателями, органами государственной власти, органами местного самоуправления, направленная на обеспечение согласования интересов работников и работодателей по вопросам регулирования трудовых отношений и иных, непосредственно связанных с ними отношений.
Способность - это совокупность врожденных и приобретенных регуляционных свойств, которые определяют психофизиологические возможности индивида в различных видах деятельности.
Стимулирование труда - внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда с целью побуждения его к эффективной трудовой деятельности.
Страсть - очень стойкое эффективное стремление к определенному объекту, потребность в котором доминирует над всеми остальными потребностями и придает соответствующую направленность всей жизнедеятельности человека.
Стремление - повышенное эмоциональное тяготение к объекту желания.
Темперамент - индивидуально своеобразная природно-обусловленная совокупность динамических проявлений психики интенсивности, скорости, темпа, ритма психических процессов и состояний.
Толерантность - способность к адекватным действиям в ситуации противодействия кому или чему-либо.
Установка - состояние готовности к определенному способу поведения в определенных ситуациях.
Флегматик - тип темперамента человека сильно уравновешенной, но инертной нервно системой и замедленными реакциями.
Холерик - тип темперамента человека, для которого характерны повышенная эмоциональная резкость, быстрый темп и резкость в движения
Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.
Список литературы
2. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: «Банки и биржи» ЮНИТИ, 1997 г.
3. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело Лтд, 1993 г.
4. Еникеев М.И. Общая психология. - М.: ПРИОР, 2000 г.
5. Ермакова Е.Е. Философия. Учебник для технических вузов. - М.: Высшая школа; изд. центр «Академия», 1999 г.
6. Исаенко А.И. Кадры управления в корпорациях США. - М.: Наука, 1988 г.
7. История менеджмента. Под ред. Д.В. Валового. - М.: ИНФРА-М, 1997 г.
8. Казаков А.П., Минаева Н.В. Экономика. Курс лекций, упражнения, тесты и тренинги. - М.: Издательство ЦИПКК АП, 1996 г.
9. Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации. Горбачева Ж.А. - М.: Книжный мир, 2002 г.
10. Кравченко А.И. История менеджмента. - М.: Академический проект, 2000 г.
11. Макарова И.К. Управление персоналом: Схемы и комментарии. - М.: Юриспруденция, 2002 г.
12. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001 г.
13. Маслоу А. Мотивация и Личность. - СПб.: Евразия, 1999 г.
14. Менеджмент (конспект лекций). - М.: ПРИОР, 1999 г.
15. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992 г.
16. Патрик Фосис. 30 минут для овладения методами мотивации персонала. - М.: Лори, 2001 г.
17. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. - М.: Наука, 1989 г.
18. Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учеб.пособие. - М.: ИНФРА-М, 2002 г.
20. Сборник задач по экономической теории: микроэкономика и макроэкономика. - Киров: 000 «АСА», К0ГУП «Кировская областная типография», 2000 г.
21. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. Книга первая. - М.: Ось-89, 1997 г.
22. Тейлор Ф.У. Менеджмент. - М.: Контроллинг, 1992 г.
23. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. - М.: Контроллинг, 1991 г.
24. Травин В.В. Дятлов В.А., Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000 г.
25. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: ООО «ВИТРЭМ», 2002 г.
26. Управление персоналом организации/Под ред. д.э.н. профессора А.Я. Кибанова. ИНФРА-М, 1999 г.
27. Управление персоналом/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2000 г.
28. Хлопова Т. Без личного интереса нет трудовой активности/Служба кадров, 2002, №1 с. 40,
29. Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2001 г.
30. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: Теория и практика. - М.: Наука, 1993 г.
31. Шапиро С.А., Равикович H.E. Сколько стоит труд? - М.: Вершина, 2003 г.
32. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. - М.: Вершина, 2003 г.
33. Ядов В.А. Стратегия социологического исследования. - М.: Добросвет, 1998 г.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. С. 360.
Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2003. С. 483.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. С. 361.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000. С. 108.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000. С. 110.
Мескон М., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. С. 362.
Краткий психологический словарь. - М.: Политиздат, 1985. С. 254.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. С. 363.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. С. 364.
История менеджмента/Под ред. Д.В. Валового. - М.: ИНФРА-М, 1997. С. 240.
Эрхард Л. Полвека размышлений: Речи и статьи. - М., 1993. С. 7.
Хлопова Т. Трудовой потенциал страны//Служба кадров, 2002, №2. С. 29.
Хлопова Т. Без личного интереса нет трудовой активности//Служба кадров, 2002, №1. С. 40.
История советской психологии труда. Тексты (20-30-е годы XX века)/Под ред. В.П. Зинченко, В.М. Мунипова, О.Г. Носковой. - М.: Изд-во Моск. ун-та, 1983. С. 276-278.
Маслоу А. Мотивация и Личность. - СПб.: Евразия, 1999. С. 99.
Мескон М., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. С. 371.
Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. - М.: ЮНИТИ, 1999. С. 344.
Материалы IV Всесоюзного съезда общества психологов. - Тбилиси: Мецниереба, 1971. С 436.
Леонтьев А.Н. Деятельность. Сознание. Личность. - М.: Политиздат, 1975.
Здравомыслов А.Г., Рожин В.Н., Ядов В.А.. Человек и его работа. - М., 1967. С. 38.
Herzberg F. «The Motivation To Work».
Еникеев М.И. Общая психология. - М.: ПРИОР, 2000. С. 263.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000. С. 141.
Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2001. С. 138.
Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2003. С. 489.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. С. 268-269.
Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2003. С. 107.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. С. 258.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. С. 275.
6.1. Физический потенциал (оценивается в баллах от 0 до 5) 6.2. Эмоционально-волевой потенциал (оценивается в баллах от 0 до 5)
2.3. Тест «Можете ли вы быть руководителем?»
Умение руководить очень важно как для бизнеса, так и для менеджмента. Это искусство состоит из двух составляющих – способности увидеть, что нужно сделать, и способности сообщить об этом остальным.
Этот тест поможет вам оценить наличие у вас таланта руководителя.
Подберите наиболее подходящий ответ :
1. Основной принцип в распределении обязанностей – это:
A. Передать другим по возможности большую часть обязанностей.
Б. Убедиться, что вам известны все детали.
B. Утверждать все принятые решения.
Г. Делать все самому.
2. Ваш подчиненный (сотрудник, родственник) обдумал проблему, но не смог ее решить. Вы:
A. Подскажете ему решение.
Б. Поможете ему найти решение самостоятельно.
B. Предложите несколько решений на выбор.
3. Нужно хвалить сделанную работу:
A. Только если она этого заслуживает.
Б. Никогда, чтобы люди не зазнавались.
B. Часто, даже незаслуженно, чтобы поощрить людей.
4. Если вы ошиблись и ваш подчиненный это знает, вы:
А. Открыто признаете ошибку.
Б. Обвините кого-то другого.
В. Воспользуетесь случаем преподать другим урок.
5. Ответьте «да» или «нет».
A. Я часто составляю списки дел для себя и других.
Б. Я обычно делаю какую-то работу сам, прежде чем дать такое же задание другому.
B. Я считаю, что хороший начальник должен постоянно следить за своими подчиненными.
Г. Я считаю, что люди на руководящих должностях должны вести себя так же, как их подчиненные, чтобы возникло чувство коллективизма.
6. В течение 7 сек ответьте, какой из четырех прямоугольников (рис. 1) разделен на большее количество частей.
Рис. 1
2.4. Тест «Ваши деловые качества»
Ответьте «да» или «нет».
1. Вы склонны детально беседовать со своими коллегами по работе больше, чем со своими друзьями.
2. Вы очень пунктуальны.
3. Вы предпочитаете отдыхать в субботу после полудня, а не в воскресенье.
4. Вы лучше себя чувствуете, когда работаете, чем когда бездельничаете.
5. Вы тщательно планируете свое времяпрепровождение.
6. Вы раздражаетесь, когда ваши друзья заставляют вас ждать.
7. Ваши друзья считают, что с вами легко ладить.
8. Работая, вы часто забываете о близких.
9. Вы находите время для работы даже в самых трудных условиях.
10. Вы всегда до мельчайших подробностей планируете свои действия.
11. Вам нравится болтать в перерывах между совещаниями.
12. Ваши друзья занимаются примерно таким же делом, как и вы.
13. Вы стараетесь работать, даже когда бываете нездоровы.
14. Все, что вы читаете, относится к сфере вашей трудовой деятельности.
15. Вы остаетесь на работе позднее, чем ваши коллеги.
16. Просыпаясь ночью, вы думаете о работе.
17. Вы мечтаете о том, чтобы на работе не было неурядиц.
18. В играх вы такой же азартный, как и на работе.
19. Отдых вам быстро надоедает.
20. В дни отдыха вы часто готовитесь к трудовой неделе.
2.5. Тест «Ваша коммуникабельность»
Выберите наиболее приемлемый для вас вариант ответа.
1. Находясь в купе или салоне самолета, вы предпочитаете:
а) обычно молчать, не вступая в контакты с соседями;
б) контактировать по необходимости, но без охоты;
в) инициативно вступать в контакты без всяких затруднений;
г) делиться с незнакомыми своими сокровенными мыслями.
2. Вы поддерживаете отношения с друзьями, родственниками, предпочитая:
а) редкие визиты (3–4 раза в год);
б) более частые визиты (5-10 раз в год);
в) регулярные взаимные посещения (чаще одного раза в месяц);
г) еженедельные и более частые визиты.
3. Сколько поздравительных открыток вы получаете в год?
г) 16–20 и более.
4. Если вы уже закончили школу (вуз), то судьба скольких ваших товарищей по учебе известна вам подробно?
г) 16–20 и более.
5. В среднем у вас уходит на телефонный разговор:
а) 1–3 мин;
б) 4–5 мин;
в) 6-10 мин;
г) от 15 мин и более.
6. Читая (или прочитав) новую книгу, вы обычно:
а) обдумываете прочитанное;
б) отвечаете на вопросы о прочитанном, но неохотно;
в) охотно отвечаете на вопросы о прочитанном;
г) по своей инициативе делитесь впечатлениями.
7. Во время киносеанса, спектакля, концерта вы обычно:
а) не любите, чтобы при вас кто-то выражал свои впечатления;
б) терпимо относитесь к этому, вам это бывает интересно;
в) иногда перебрасываетесь репликами со знакомыми;
г) не можете все время сидеть молча, стараетесь выражать свое мнение почаще.
8. Встречаясь на улице со знакомыми, вы:
а) если нет срочных дел к ним, киваете и проходите мимо;
б) отвечаете на приветствие и обмениваетесь краткими репликами;
в) не замечаете, кто поздоровался первым, охотно узнаете о новостях;
г) первым останавливаетесь, здороваясь, расспрашиваете, рассказываете о себе.
9. Возвращаясь домой после работы (учебы), вы предпочитаете:
а) молчать;
б) кратко отвечать на вопросы;
в) расспрашивать своих домашних о новостях, но без охоты, формально;
г) заинтересованно расспрашивать и рассказывать о себе.
10. Находясь в чужом городе (незнакомом районе) и разыскивая нужное вам учреждение, адрес которого вы не знаете (известно только, что оно должно быть где-то недалеко от остановки автобуса, на которой вы вышли), вы обычно предпочитаете:
а) обойти близлежащие улицы, самостоятельно разыскивая нужное вам учреждение;
б) определить среди прохожих («на глаз») местного жителя, задать ему вопрос, а в случае неудовлетворительного ответа продолжать самостоятельный поиск;
в) останавливать прохожих просьбой о помощи, но испытываете при этом чувство неловкости;
г) прибегать к помощи прохожих, не испытывая смущения.
11. Во время прогулки по городу, парку, за городом вы предпочитаете:
а) одиночество;
б) общество одного человека;
в) общество нескольких друзей или близких;
г) множество людей (коллективные вылазки, культпоходы и пр.).
12. Заметив на знакомом (близком, родственнике) обновку, вы:
а) оцениваете ее молча;
б) высказываете мнение, если спрашивают;
в) по своей инициативе высказываете мнение;
г) расспрашиваете о цене, о том, где обновка приобретена, комментируете свои впечатления.
13. При чтении художественной литературы вы обычно:
а) предпочитаете короткое стихотворение, новеллу;
б) цикл стихов, сборник новелл;
в) не обращаете внимания на жанр – лишь бы было интересно;
г) читаете обстоятельные романы и поэмы, которые заслужили авторитет критики, значительны по теме и пр.
14. Попав случайно в незнакомую компанию, вы:
а) чувствуете себя чрезвычайно стесненно, хотите уйти;
б) контактируете, но без особого желания;
в) рады новым знакомствам;
г) чрезвычайно рады новым людям, стараетесь узнать о них подробно и показать себя с лучшей стороны.
15. Если вы пишете стихи, рассказы, дневники и пр., то вы обычно:
а) не делитесь написанным ни с кем;
б) иногда делитесь частью написанного с тем, кому особо доверяете;
в) охотно читаете написанное, если вас об этом просят;
г) по своей инициативе читаете написанное, так как вам интересно мнение других. Отрицательное мнение или чересчур сдержанная похвала вас в определенной мере огорчает.
16. Когда вас в гостях угощают неким новым блюдом, понравившимся вам, вы обычно:
а) едите с удовольствием, но не высказываете своего мнения;
б) можете одобрить, если поинтересуются вашим мнением;
в) по своей инициативе хвалите блюдо;
г) не только хвалите, но и расспрашиваете о рецепте, просите своих домашних приготовить это блюдо и пр.
17. Выберите лучший тип заголовка (не произведение, а его тип!):
б) Ссора соседей;
в) Глупая ссора соседей;
г) Повесть о том, как поссорился Иван Иванович с Иваном Никифоровичем.
18. Если вы замечаете, что кто-то из ваших хороших знакомых чересчур словоохотлив, то вы:
а) можете намекнуть ему на это, так как этот недостаток вас серьезно раздражает;
б) не особенно реагируете на словоохотливость других;
Предлагаемый тест имеет цель определить предварительную и текущую самооценку эффективности применения организационно-распорядительных методов руководства.
Отметьте в таблице позиции, наиболее значимые с вашей точки зрения.
Для этого в первой графе против каждой позиции поставьте оценку важности (В) по пятибалльной системе. После оценки важности против каждой рекомендации поставьте во второй графе отметку по пятибалльной системе, отражающую исполнение (И) вами этой рекомендации. № пп. Позиция а и 1 Распоряжение ФШКС быть обьективно несводимым 2 Me следует отдавать распоряжение, если пет плпнсй уверенности, что:>но реальна н его иомена выполнить Э Перед тем, как дать распоряжение, руководителю нужно поговорить с подчиненным, выяснить его отношение к работе 4 Руководитель обязан обеспечить подчиненному условия для успешной реализации своего распоряжения 5 Дявап поручение, необходимо учитывать иидивидуалтые особенности работника [квалификация, пол, возраст и др.) б Руководитель своим распоряжением должен поонфятъ и развивать самостоятельность подчиненного, его инициагтнву 7 Поручение лучие давать в форме просьбы, а не приказа в Распоряжение следует отдавать доброжелательно, но твердым и уверенным тоном Q Руководитель должен помнить о культуре своего поведения и чувстве л ж ио го достоинства подчиненного Ю Руководителю необходимо больше у+іть ПОД-ШпеннЫ*, чем приказывать, няЛти время для общения подчиненных № пп. Позиция а и 11 Нео&одимо заи нтересоватъ подчиненного об ществе нно й зна -м мост ыэ задания, непосредстве мне й пра кт теской пользой для коллектива и лично для нега 12 Для усщимт шполиеиия распоряжения нужио создать обстановку состязательности, вызвать желание подчиненного отличиться, проявить свои способиости 13 Нужна подчеркнуть особую роль исполнителя, показать, как высоко руководитель ценит его работу м Не следует давать исполнителю одновременно несколыо поручений 15 Руководитель должен убедиться, что подчиненный понял свои задачи 16 Подчиненный должен знать точный срок завершения работы и форму ее пределвления 17 Руководитель не колеблясь, обязан требовать от подчиненного выполнения поручениой работы 16 Руководитель может помочь под-ыненному в выполнении задания, но не должен выполнять вместо него 1« Не след/?т допускать несанкционированных поручений подчиненному, минут: его непосредственного руководителя 20 Возложение ответственности за выполнение поручения на пад-мненногс не снимет ее с руководителя Итого сумма баллов 5.2. Тест «Эффективность руководства»
Ответьте «да» или «нет». 1.
Стремитесь ли вы использовать в работе новейшие достижения в своей профессиональной области? 2.
Стремитесь ли вы сотрудничать с другими людьми? 3.
Вы говорите с сотрудниками кратно, ясно и вежливо? 4.
Поясняете ли вы причины, заставившие принять вас то или иное решение? 5.
Доверяют ли вам подчиненные? 6.
Вовлекаете ли вы всех исполнителей задания в процесс обсуждения целей, сроков, методов, ответственности и т. д.? 7.
Поощряете ли вы сотрудников проявлять инициативу, вносить предложения и замечания? 8.
Помните ли вы имена всех людей, с которыми общаетесь? 9.
Предоставляете ли вы свободу действий исполнителям в достижении поставленной
Контролируете ли вы ход выполнения задания? 11.
Помогаете ли вы подчиненным только в том случае, когда они об этом просят? 12.
Выражаете ли вы свою благодарность подчиненному за каждую хорошо выполненную работу? 13.
Стремитесь ли вы найти в людях лучшие качества? 14.
Знаете ли вы, как эффективно использовать возможности каждого подчиненного? 15.
Знаете ли вы интересы и устремления ваших подчиненных? 16.
Умеете ли вы быть внимательным слушателем? 17.
Благодарите ли вы сотрудника в присутствии его товарищей по работе? 18.
Делаете ли вы критические замечания своим подчиненным только наедине? 19.
Отмечаете ли вы хорошую работу своего коллектива в докладе вышестоящему руководителю? 20.
Доверяете ли вы своим подчиненным? 21.
Стремитесь ли вы дать сотрудникам всю информацию, которую получаете сами по административным и управленческим каналам? 22.
Поясняете ли вы сотруднику значение результатов его труда в соответствии с целями предприятия, отрасли? 23.
Оставляете ли вы время себе и подчиненным для планирования работ? 24.
Есть ли у вас план самосовершенствования, по крайней мере на один год? 25.
Существует ли у вас план повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями времени? 26.
Читаете ли вы регулярно специальную литературу? 27.
Имеете ли вы достаточно большую библиотеку по специальности? 28.
Заботитесь ли вы о состоянии своего здоровья и работоспособности? 29.
Любите ли вы выполнять сложную, но интересную работу? 30.
Эффективно ли вы проводите беседы со своими подчиненными по вопросам улучшения их работы? 31.
Знаете ли вы, какие качества работника должны быть в центре внимания при приеме на работу? 32.
Занимаетесь ли вы с готовностью проблемами, вопросами и жалобами своих подчиненных? 33.
Держите ли вы определенную дистанцию с подчиненными? 34.
Относитесь ли вы к сотрудникам с пониманием и уважением? 35.
Вы уверены в себе? 36.
Хорошо ли вы знаете свои сильные и слабые стороны? 37.
Часто ли вы применяете оригинальный творческий подход в принятии управленческих решений? 38.
Регулярно ли вы повышаете свою квалификацию на специальных курсах, семинарах? 39.
Достаточно ли вы гибки в своем поведении, в отношениях с людьми? 40.
Готовы ли вы изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности? 5.3.
Ключи и результаты тестов
Ключ к тесту 5.1 «Умеете ли вы отдавать распоряжения?»
До 60 баллов - ваши распоряжения малоэффективны;
61-85 баллов - эффективность ваших распоряжений удовлетворительна;
86-92 балла - вы отдаете правильные распоряжения;
93-100 баллов - ваши распоряжения грамотны, корректны и высокоэффективны.
Ключ к тесту 5.2 «Эффективность руководства»
Подсчитайте количество ответов «да» и «нет».
Поскольку вопросы являлись критериями успешного руководства, все 40 вопросов предполагали ответ «да». Однако 40 ответов «да» - результат идеального, наивысшего управленческого потенциала. Как всякий идеал он практически недостижим, если вы были искренни и не пытались представить себя в более выгодном свете.
Важно отметить, сколько вы дали ответов «нет» и на какие именно вопросы.
Какое соотношение ответов «да» и «нет» считается оптимальным? Это зависит от уровня ваших требований к себе. Хороший управленческий потенциал характеризует получение более 33 ответов «да». 5.4.