Любой руководитель спит и видит, чтобы его сотрудники были не только сплоченным коллективом, но и единой командой, которая работает круглосуточно над достижением поставленным им целей.

Но мало кто из этих руководителей умеет создать настолько благоприятные условия для работы этих самых сотрудников, чтобы у них было собственное желание “не вылазить с работы”.

Какие бывают виды мотивации и как их использовать, об этом и поговорим в этой статье.

А вот это неожиданно

Если спросить любого человека, особенно руководителя из 90-х годов, что же такое сущность и виды мотивации сотрудников, то ответ будет более менее предсказуемым – повышение работоспособности с помощью “кнута и пряника”.

Под кнутом обычно подразумевают штрафы (стандартные 300-1000 рублей за провинность), под пряником – бонусы или премии.

Но мало кто знает, что на уровень мотивации на предприятии могут влиять совсем необычные вещи.

К примеру, наличие в офисе кухни, где сотрудники могут перекусить, или просто стоящий автомат с бесплатным кофе. Это мелкие и небольшие изменения, которые могут повысить эффективность сотрудников.

Если же Вы любитель делать всё по максимуму, то обратите внимание на опрос, проведенный одной российской рекрутинговой компанией.

И согласно которому 40% респондентов ответило, что наличие тренажерного зала увеличит эффективность их работы в данной компании.

А вот за массажное кресло высказалось 37%, но большинство из них были женщины.

На основании опросов можно сделать вывод, что наличие таких неявных пунктов как комната отдыха, удобное кресло и прочие небольшие составляющие рабочей жизни, положительно влияют на работу в компании.

Подтверждение этому стало, что 65% опрошенных сообщили, что проводили бы больше времени на работе, если бы компания снабдила офисы дополнительными удобствами. А Вы говорите деньги им главное.

мотивация и её ВИДЫ

Именно из-за заблуждения в большинстве голов, что мотивация сотрудников заключается только в деньгах, я и хочу дать ей правильное определение и донести правильное понимание.

Мотивация персонала – способ повышения производительности труда. Это если говорить сухим научным языком. Если говорить нормальным человеческим:

Мотивация персонала – это создание условий и различных стимулов в компании, которые побуждают сотрудника работать более эффективно, более качественно в достижении поставленных целей.

Однако, перед тем как мы начнем рассматривать виды и формы мотивации, давайте разберемся, как она влияет на сам персонал. Какие она дает плюшки и насколько ей надо много уделять внимания.

Итак, положительные результаты внедрения мотивации трудовой деятельности:

1. Стимулирует сотрудников лучше выполнять свои трудовые обязанности;
2. Повышает эффективность их работ и производительность компании в целом;
3. Создает благоприятный настрой в коллективе;
4. Способствует долгосрочной работе сотрудников (тем самым снижая текучку и затраты на персонал);
5. Создание штата квалифицированных сотрудник, ценящих свою работу;
6. Повышает лояльность работников к компании, в которой они работают;
7. Создает корпоративную культуру.

Таким образом, можно сделать вывод, что зная виды трудовой мотивации, правильно используя формы и уровни мотивации, она может помочь в развитии компании и оставить конкурентов далеко позади.

И, конечно же, создать команду мечты. А не таких “неудачников”, как в этом отрывке из фильма:

После прочтения информации выше, Вы можете решить, что я в этой статье клоню только к формированию удобного места работы.

Но это не так, всё должно быть в меру. Для начала я хотел показать, что сущность и виды мотивации могут быть разные, и не всё завязано на деньгах.

Также хочу обратить Ваше внимание, что в жизни существует масса разных теорий мотиваций – Маслоу, МакГреггора, Врума, Адамса и т.д..

Я Вам скажу честно, всё это, конечно, хорошо, достойно уважения, но этим нужно заниматься только, когда у Вас компания более 300+ человек. А до этого Вам достаточно знать основные виды трудовой мотивации. Различают два основных вида:

1. Материальная;
2. Нематериальная.

Нематериальная, в свою очередь, делится еще на два вида мотивации:

1. Социальная;
2. Психологическая.

Почему в мотивации нужно использовать не только деньги? Разве не для этого все приходят на работу?

Ведь гораздо проще заплатить человеку за его работу из расчета “сколько он заработал” и все будут довольны.

Однако, это не верно. Всех людей стимулируют разные вещи и уровни мотивации у всех разные. Кого-то деньги, а кого-то простое дружеское похлопывание по плечу.

Поэтому и были придуманы различные виды мотивации и стимулирования персонала.

К примеру, при работе с продавцами или менеджерами по продажам после адаптации мы проводим тест Герчикова, чтобы выяснить к какому типу мотивации трудовой деятельности относится тот или иной сотрудник, и какую мотивацию нужно применять именно к нему.

Кстати. Советую прогнать своих сотрудников по данному тесту – zdorovie-seti.moy.su/test_trudovaja_motivacija.pdf .
А то может Вы заставляете продавать человека, которому совершенно не интересны деньги.

Неденежная мотивация

Когда Вы видите название неденежная, это не значит, что она бесплатная.

Она стоит денег, просто Вы их ему вручаете в другом виде, но при этом у Вас всё также есть расходы. Это тот случай, когда нужно разнообразить варианты поощрения за хорошую работу.

• Возможность пользоваться услугами партнеров компании с большими скидками, либо вообще бесплатно;
• Возможность получать от компании путевки для сотрудников и членов его семьи. Данный подход был крайне развит в СССР, тогда все ездили на курорты от заводов;
• Возможность бесплатного получения билетов в театр, цирк и другие культурные мероприятия;
• Возможность съездить в заграничную командировку за счет компании;
• Возможность пройти обучение за счет компании;

Примеры:

1. Менеджер, который в течение 3-4-5 месяцев делает более 120% плана продаж, едет за счет компании в отпуск за границу;
2. Лучший сотрудник одела продаж следующий месяц ездит на Aston Martin владельца. Если Вы не понимаете в машинах, то это спорткар стоимостью 10-15 миллионов рублей;
3. Сотрудник получает долю в бизнесе. Я лично видел такие случаи и считаю, что это верный подход, если человек стал больше, чем сотрудник.

Для реализации такого типа повышения эффективности нужны ресурсы. Но не обязательно делать это масштабно.

Например, мы у себя в компании, в рамках неденежной мотивации, бесплатно продвигаем личные страницы сотрудников в социальных сетях. Мелочь, а приятно.

Система штрафов

Теперь давайте перейдем к самому нелюбимому всеми типу мотивации – это штрафы.

На самом деле я могу Вас удивить (в случае, если статью читает сейчас сотрудник), но владельцы их не любят.

Нормальному собственнику бизнеса гораздо легче платить деньги сотруднику, который не опаздывает, не косячит и выполняет оговоренные обязанности, а не гнобить его и бесконечно штрафовать. Именно потому самих штрафов не много:

• Взыскание денег с сотрудника за невыполнения нормативов и стандартов;
• Взыскание денег с сотрудника за его плохую работу, а именно не выполнение KPI;
• Взыскание денег с “коллективного разума” за невыполнения поставленных целей;
• Дополнительные рабочие часы за плохую работу. Подобный подход очень актуален в “окологосударственных” компаниях.

Примеры:

1. Штраф за незаполненную карточку клиента в ;
2. Штраф за опоздание на работу;
3. Штраф за не выполнение в срок задачи от начальства.

От себя могу сказать, что штрафы – это хорошо. Далеко не все люди понимают только хороший язык.

Мне нравится приводить аналоги штрафов с семейными ссорами. Там после того как люди поругались, наказали друг друга “словами или делом”, и в итоге нашли компромисс, на определённое время возникает гармония с повышенным вниманием друг к другу.

Иными словами, какое-то время мы шёлковые и стараемся быть лучше всех.

История. У одного нашего клиента был очень важный месячный отчет, который должны были сдавать менеджеры в обязательном порядке. С этим была просто беда.

Тогда он ввел штраф в размере 20 000 рублей (все верно, двадцать тысяч рублей!) за не сдачу этого отчета.

Он выписал этот штраф всего одному менеджеру и реально забрал эти деньги. Больше проблем с отчетами (всеми!) не было.

НЕ ТОЛЬКО ДЕНЬГИ (Не материальная)

Я уже ни раз упомянул в своей статье – хорошо мотивируют не только деньги. Хотя без них никуда. А жаль.

Я бы сам мог не использовать никакие другие виды мотивации труда, а очень много выдавать нематериальной мотивации свои коллегам, если бы её одной было достаточно.

Поэтому работаем комплексно. Виды нематериальной мотивации персонала могут быть следующие:

• Повышение по службе. Как в горизонтальной, так и в вертикальной карьерной лестнице;
• Мотивационные спичи или совещания. Особенно хорошо показали себя в кризис, когда дух сотрудников падал;
• Конкурсы и соревнования;
• Культурные мероприятия внутри компании;
• Поздравления со значимыми датами для сотрудника;
• Публичное признание достижений сотрудника;
• Оценки коллег;
• Участие в совещаниях с руководством;
• Помощь в семейных делах.

Примеры:

1. Мне очень нравится компания Zappos. В ней есть специальный отдел, который занимается тем, что помогает сотрудникам решать обычные, домашние, рутинные дела.

   К примеру, если у Вас заболел зуб, то они могут записать Вас с зубному. Или отвести Вашу маму в больницу;

2. В компании Google среди сотрудников отдела, раз в неделю проводится бесплатный обед, на который они могут пригласить своих близких;
3. За лучшую работу в клиентском отделе разместить фотографию человека с подписью “Лучший сотрудник месяца”;
4. В компании Lego после 25 лет усердной службы каждому сотруднику дарится небольшой золотой слиток, выполненный в форме детальки Lego;
5. Снова мой любимый Zappos (на мой взгляд у них самая крутая ).

   Ваши коллеги раз в месяц перечисляют выданные им виртуальные доллары понравившемуся сотруднику.

   Все виртуальные деньги можно обменять на вполне реальные, получаете тем самым вознаграждение от своих собственных коллег за хорошую работу.

Данный абзац можно разделить на два типа: социальный и психологический. Чтобы не забивать Вам голову, я умышленно объединил всё это в одно.

Могу поспорить, что Вы даже разницы не заметили в приведённых примерах. Если всё это обобщить и назвать одной фразой, то получится “Сделайте своих коллег СЧАСТЛИВЫМИ”.

Я довольно циничный человек, но при этом тактичный (странное сочетание, знаю), и поэтому люблю доносить до людей какие-то идеи в форме рассказов, метафор, вредных советов.

Вот и для Вас подготовил несколько, если Вы хотите стать идеальным шефом. Может кто-то даже узнает в них себя и поймет что, так делать не надо:

1. Обязательно найдите себе любимчика. Идеально, чтобы его не любили в коллективе. А еще идеальней, если он отвратительно выполняет свою работу.

   Ну и что, он же Вам нравится, так что к чему эти условности про “работника года”. И постоянно вознаграждайте его, желательно на глазах его никчемных коллег, постоянно твердя им об этом.

   Мотивация Вашего любимого работника возрастает, а вот вся остальная команда работает все хуже и хуже? Ну и что! Зато ОН доволен!

2. Личная жизнь сотрудника? О чем Вы говорите! Это не люди, а роботы. Соответственно они должны работать круглосуточно, причем, если уезжать домой, то и дома они должны заниматься работой.

   Семейная жизнь, болезни и отдых? Нет, этого нельзя позволять! Только работа. Что-то не нравится? Иди увольняйся. Мотивация сотрудников в компании от этого будет на нуле? Неважно!

   Зато выполняют kpi и планы. И пусть меняются один за одним, слабаки. Найдется кто это выдержит.

3. Ваша компания выполнила годовой ? Отлично. Я Вас поздравляю! Да, да. Именно Вас. Так как сотрудники не имеют ничего общего с этим.

   Ведь все успехи идут от грамотного управленца, а не от них. Именно это и надо им показать, забыв выдать им премии за отличную работу. А вот себя можно наградить, купив новую машину, к примеру.

   И совершенно неважно, что невознагражденный труд действует на мотивацию персонала хуже всего, а сотрудники чувствуют себя от этого просто разбитыми. Главное план продаж то выполнен.

Лилия Кох, тренер, коуч компании Русоникс

Из года в год HR-менеджеры и руководители придумывают новые способы мотивации сотрудников. Каждый руководитель хочет, чтобы в его команде трудились не просто профессионалы, а хорошо мотивированные профессионалы. И это неудивительно, конкуренция велика, и создать конкурентное преимущество без лояльных сотрудников непросто.

Опытные HR менеджеры давно разработали довольно точные схемы тестирования кандидатов при проведении собеседования. Это позволяет выяснить необходимые показатели пригодности сотрудника, а так же уровень его мотивации. Хороший HR уже по невербальным проявлениям человека, расскажет руководителю, чего ждать от новичка. Но что делать, если новичок – удаленный сотрудник и не может прийти к вам в офис, чтобы пройти хотя бы один уровень собеседования? И если технические навыки вы можете проверить, давая новичку тестовые задания, то выяснить лояльность и уровень мотивации удаленного сотрудника не представляется возможным.

Возникает ряд вопросов:

• Будет ли эффективным новый сотрудник?
• Долго ли проработает в компании?
• Как узнать индивидуальные мотивы сотрудника?

Нередко удаленный сотрудник уже через несколько месяцев увольняется по причине неудовлетворенности. Но узнать истинные причины и мотивы уже невозможно. Чтобы такие случаи не повторялись и удаленные сотрудники работали долго и эффективно, необходимо на этапе собеседования оценить мотивацию кандидата. Именно она отвечает за высокую производительность и лояльность к компании.

При собеседовании, важно задавать вопросы, ответы на которые помогут понять, что является основным мотивом человека. Это позволит вам найти индивидуальный способ мотивации для каждого сотрудника.

Проективные вопросы максимально помогут прояснить картину. Отвечая на них, кандидат оценивает не себя, а других людей. Люди склонны переносить свой жизненный опыт (проецировать), свои особенности, взгляды, стремления, ценности и представления о чем-либо на действия других людей, даже если это вымышленный персонаж. Проективный вопрос звучит отвлеченно и не касается самого кандидата и его поведения. При оценке мотивации, проективные вопросы помогают исключить «правильные», социально желательные ответы.

Пример проективных вопросов на выявление индивидуальной мотивации:

• Какие причины побуждают людей работать эффективно?
• Почему человек выбирает определенную профессию?
• Что мотивирует людей на достижения?
• Что нравится людям в работе?
• Что может заставить человека уволиться?
• Что мотивирует людей к эффективной работе?
• По каким критериям вы будете выбирать новое место работы?

Совершенно не обязательно задавать все вопросы. Двух-трех будет достаточно, чтобы понять личную мотивацию будущего сотрудника. Гораздо важнее услышать ответ и дать максимально точную интерпретацию ключевым стимулам.

Стимулы и способы мотивации

Материальная заинтересованность

Предположим, основным мотиватором прозвучала высокая зарплата, премии, бонусы, словом материальная заинтересованность. Это не плохо, но руководителю важно знать, что материальная мотивация действует недолго. Поэтому, необходимо как можно быстрее сформировать дополнительные мотиваторы новичку. Для этого обратите внимание на другие его ответы. Из второстепенных мотиваторов можно создать и укрепить дополнительный стимул к работе.

Если материальная заинтересованность, наоборот, никак не фигурирует, знайте: при потере субъективных стимулов ваш сотрудник сдуется очень быстро. К субъективным стимулам может относиться повышенное внимание, положительная обратная связь, признание вклада в дело компании, поощрение в виде публичной благодарности и т.д.

Положительная оценка

Иногда на собеседованиях, люди довольно откровенно транслируют о важности быть уверенным в правильности выполненного задания. Проще говоря, человеку важна оценка и похвала. Эти стимулы так же являются субъективными, при этом крайне важны для людей подобного склада. В этом случае, руководителю важно часто давать обратную связь, с преобладанием позитива. Будьте осторожны при критике и негативной оценке. Неправильно поданная критика может повлиять на немедленный уход сотрудника.

Наличие статуса

Нередко при собеседовании выясняется, что для человека важен статус. Например, рассказы с акцентом на то, где и какую должность занимал, какие грамоты получал, как его ценило начальство, и как быстро продвинулся по карьерной лестнице. Если при этом реальных успехов не достаточно, знайте: человек ориентируется больше на внешние, поверхностные моменты, но не на реальные. При этом, довольно качественно может выполнять организационную, краткосрочную работу. Все что должно сверху блестеть, сделает блестяще! Мотивировать таких сотрудников довольно легко. Достаточно менять статусные факторы, без изменения зоны ответственности.

Несколько лет назад у нас был замечательный сотрудник из этой категории. В момент моего прихода в компанию, он был кандидатом номер один на увольнение за неорганизованность, недостаточную эффективность и дорабатывал последние дни. В то время я проводила ознакомительные встречи с каждым сотрудником, включая удаленных. Поэтому с ним, как и с остальными, знакомилась по скайпу. После того, как мы выяснили основные стимулы мотивации, сотрудник проработал еще два года и сделал много важных вещей для компании. За это время он успел побыть и организатором проектов, и главным по базе данных, и ответственным за распределение клиентских заявок.... и при этом был доволен и эффективен. Поэтому, не жалейте статуса для сотрудника, если для него это важно.

Карьерный рост, перспектива, слава, признание

Если в ответах новичка один раз прозвучал такой фактор, как карьера, это не критично. Но если это прослеживается чаще и в комбинации с перспективой и признанием, будьте осторожны. Когда люди хотят роста это нормально, но если это является основным стимулом и целью, перед вами человек более чем амбициозный. В чем могут возникнуть трудности?

Во-первых, люди, ориентированные на карьерный рост и признание, потенциально конфликтны. Во-вторых, такие сотрудники часто вступают в конкуренцию с руководителем. Особенно, если не видят перспектив. Поэтому, единственный способ мотивации – новые задачи, как можно сложнее и больше.

Обучение, профессиональный рост, развитие

Если при интерпретации ответов выявлены эти стимулы, как самостоятельная ценность, могу вас поздравить с отличным приобретением! Такие сотрудники мотивированы уже тем, что могут учиться у коллег, руководителя, словом у тех, чье профессиональное мнение значимо и признано экспертным. В нашей команде удаленных сотрудников каждый уникален тем, что обладает набором знаний, которых нет у остальных. Не знаю, намеренно ли наши ребята набирали такую команду или нет, но это работает на всех! В зависимости от тематики нового проекта, экспертом становится тот, кто глубже знает данную область. Коллеги уважительно относятся друг к другу и с удовольствием учатся. Таким образом, каждый вносит нечто большее, чем выполнение очередной задачи.

Разделение целей и интересов компании

При совпадении целей, такие сотрудники работают вдохновенно. Но каждый новый проект, переключение, будет стоить вам определенных усилий. В данном случае, сотрудник может стать проблемной фигурой. Эффективны лишь тогда, когда понимают и охотно разделяют цели высокого порядка. Сотрудник может быть замечательным по всем параметрам, и если вы цените его, приготовьтесь детально изложить и обосновать ему смену стратегии и вообще любые перемены, которые касаются его деятельности. Когда чужды цели, такие сотрудники либо малоэффективны, либо быстро уходят. Руководителю крайне важно наладить доверительный контакт и уважительно относиться к видению коллеги.

Четкая постановка целей

Когда при собеседовании выясняется, что человека мотивируют в работе четко поставленные цели, кажется, что нет ничего проще. Однако!

Конечно, при хорошем раскладе, ответственный сотрудник хочет работать над четко поставленными целями, чтобы знать свою зону ответственности и быть более эффективным. Да, все верно! Но данный стимул может также быть показателем неумения или нежелания работать самостоятельно, что крайне важно при удаленной работе. Возможно, это связано с прошлым негативным опытом, после которого сотрудник решил выполнять работу строго по предписанию. Иногда доходит до настоящего «буквоедства», что вынуждает руководителя обдумывать каждое слово, формулируя задачу. Что же, для руководителя хорошая возможность улучшить способность четкой постановки целей!

В любом случае, четко поставленные цели дают защиту удаленному сотруднику от возможных ошибок.

Результат

Часто руководители рады, когда в команду приходят люди с мотивацией на результат. Для удаленного сотрудника, ориентир на результат, показатель зрелости. Вопрос в том, что значит результат для самого сотрудника? Как часто и на каких этапах ему важно получать результат? Какая динамика в работе необходима для интереса и смысла деятельности? Для поддержания сотрудника в хорошем, мотивированном состоянии, необходимо вовремя «подкидывать дров» и смело завышать планку.

Хороший руководитель, команда

Не удивляйтесь, для многих удаленных сотрудников это так же очень важно, как и для сотрудников офиса. У нас в команде удаленных сотрудников есть правило, на митингах выходить в эфир и рассказывать о проделанной работе. Так ребята знают друг друга в лицо не только по фотографии в корпоративном портале, но и через камеру видеоконференций.

Итак, когда для сотрудника ключевой мотивацией является личность руководителя и климат внутри команды, для человека важен фактор отношений между людьми. Такого человека лучше мотивировать пользой для всей команды и репутацией среди коллег.

Резюме

У каждого человека свои стимулы, которые мотивируют, наполняют смыслом и делают работу интересной. Понимать мотивацию удаленных сотрудников особенно важно, так как возможности удаленной мотивации – ограничены. В разное время, у разных людей, стимулы могут меняться. Руководителю необходимо прислушиваться к сотрудникам не только на собеседовании, но и в течение всего времени сотрудничества. Чем более вы внимательны, тем тоньше чувствуете членов команды. А значит – вовремя готовы дать человеку то, что ему нужно для эффективной работы. Такое отношение к команде отражает вашу лояльность и повышает лояльность сотрудников к компании.

Почему подававший надежды кандидат увольняется из компании, не пройдя испытательного срока? Какие факторы побуждают его сделать это? С подобными проблемами сталкиваются многие менеджеры по персоналу…

Одной из наиболее распространенных причин ухода нового сотрудника до окончания испытательного срока является неточная или ошибочная диагностика «мотиваторов» конкретного человека при приеме на работу. Между тем каждый эйчар понимает: хороший кандидат — это мотивированный кандидат, причем чем выше уровень мотивации новичка, тем скорее он приобретает необходимые на рабочем месте навыки.

Для прогноза «приживаемости» нового сотрудника менеджеру по персоналу следует рассматривать весь комплекс мотиваторов, не останавливаясь только на материальных стимулах. Кроме того, нужно помнить, что один и тот же фактор (деньги или доступ к интернету) удовлетворяет различные потребности разных людей. Поэтому важно уметь правильно определять (и использовать) особенности мотивации будущего работника. Кроме того, точная оценка мотиваторов — основа для планирования развития и карьерного продвижения человека.

Выявление доминирующих мотиваторов соискателя на ту или иную должность позволит эйчару сэкономить усилия и время при общении со многими кандидатами — и в результате принять на работу активного человека, ориентированного на достижение целей, не идущих вразрез с целями компании.

Конечным результатом работы эйчара по оценке мотиваторов кандидата при приеме на работу должны быть ясные ответы на следующие вопросы:

1. Каковы доминирующие мотивы (и, соответственно, — мотиваторы) этого человека?

2. Имеется ли у него мотивация развития?

3. Какие мотивы можно использовать для дальнейшего развития кандидата?

Методы оценки мотивации

Человеком движут его потребности и мотивы, именно они определяют поведение и являются основанием для принятия управленческих решений при работе с персоналом. Однако их влияние проявляется «нелинейно». Исследованиями процесса мотивации занимались многие ученые (в частности, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор, К. Альдерфер, Д. Мак-Клелланд и др.), но ни одна из теорий не дала исчерпывающего ответа на вопрос: «Как управлять человеческими мотивами?»

Чтобы понять систему оценки и управления мотивацией в рамках управления персоналом, необходимо разграничить понятия:

• потребность;
• мотив;
• мотиватор;
• внутренняя мотивация;
• система мотивации персонала.

Потребность — испытываемая человеком нужда в том, что необходимо для его существования и развития.

Мотив — субъективное отражение потребности, побуждающее человека к деятельности.

Внутренняя мотивация — индивидуальный набор мотивов, побуждающих человека к деятельности.

Мотиватор — фактор удовлетворенности трудом, влияющий на его эффективность. Изменение мотиватора повышает (либо снижает) удовлетворенность человека работой.

Система мотивации персонала — система управленческих воздействий на мотивы работников, направленных на достижение максимальной эффективности деятельности конкретной организации.

Одна из главных задач менеджера по персоналу при диагностике мотивации кандидата — выявление доминирующих в этот период его жизни мотивов (и, соответственно, мотиваторов). Полученная информация позволяет принять решение о приглашении человека на работу. В дальнейшем можно использовать ее для разработки плана развития будущего сотрудника.

Эйчару важно иметь четкое представление о стратегии развития бизнеса. Тогда он сможет:

Правильно построить «профиль мотиваторов компании», проведя разграничение использующихся мотивационных факторов;

Сравнивать «идеальный профиль мотиваторов организации» с профилем мотиваторов, которые важны для реального кандидата.

Нужно помнить: с течением времени меняются человеческие потребности и мотивы, а значит, изменяется и субъективная значимость мотиваторов. Поэтому нужно периодически проводить повторную оценку мотивов. В частности, такую ревизию можно проводить по окончании испытательного срока, когда кандидат особо чувствителен к влиянию разнообразных корпоративных факторов. Результатом оценки соискателя является карта мотиваторов, с помощью которой можно провести анализ соответствия этого человека требованиям должности и корпоративной культуры компании.

Рис. Схема мотивационного профиля кандидата

В качестве эталона (для сравнительного анализа) целесообразно использовать специально разработанную корпоративную карту мотиваторов. Она формируется на основе результатов диагностики ключевых сотрудников (на которых «держится» компания). При ее построении в расчет принимается не какой-либо один фактор-мотиватор, а вся их совокупность, соответствующим образом проранжированная. Например, я оцениваю кандидатов по следующим факторам:

• принадлежность;
• власть;
• достижение успеха;
• защищенность;
• развитие;
• избегание неудач.

Подобная карта мотиваторов поможет эйчару при подборе персонала в дальнейшем.

Очень важно также, чтобы HR-менеджер регулярно общался с руководителями структурных подразделений. Многие из них склонны приписывать сотрудникам свою собственную мотивацию, что приводит к управленческим ошибкам. Эйчару следует убедить линейных менеджеров в большой практической пользе, которую приносит прогностическая оценка мотивации, научить их определять ведущие мотивы кандидата во время проведения отборочного интервью и активно использовать эти знания в дальнейшей работе.

К наиболее распространенным методам выявления мотивов кандидата можно отнести собеседование, тестирование и анкетирование.

Собеседование

В нашей компании собеседование с кандидатами проводится по методу S.T.A.R. (Situation. Task. Action. Result). В соответствии с этим подходом кандидату задаются открытые вопросы, ответы на которые помогают определить:

• как человек понимает ситуацию?
• какие задачи перед ним стоят?
• какие действия он предпринимает?
• какие результаты он получил?

При собеседовании также можно использовать вопросы-кейсы: кандидат должен рассказать, как он будет себя вести в предлагаемой ситуации, и предложить способ решения задачи. Основной упор при построении кейсов делается на прояснении мотивов, которые побуждают человека поступать определенным образом. Например:

• «Вы нашли интересное предложение на рынке труда, прошли собеседование и приняли решение работать в этой компании. В тот же день вы получаете предложение от другого работодателя с более привлекательными условиями. Каковы ваши действия?»
• «Вы получили несколько предложений от разных компаний. По каким критериям вы будете делать окончательный выбор?»

Нередко рекрутеры используют проективные вопросы, которые позволяют понять, как кандидат объясняет действия других людей (на основе своего жизненного опыта). Ответы на эти вопросы помогают соотнести ожидания соискателя с реальной ситуацией в компании и проанализировать карту мотиваторов будущего сотрудника.

Проективные вопросы должны быть открытыми (предполагающими развернутый ответ). Задавать их нужно в быстром темпе, группируя в тематические блоки. Правильная формулировка вопросов позволит избежать социально-желательных ответов. Например:

• «Как вы думаете, что побуждает людей более эффективно работать?»
• «Почему, по вашему мнению, люди выбирают ту или иную профессию?»
• «Что побуждает людей сменить профессию?»

При составлении карты мотиваторов будущего сотрудника удобно использовать таблицу, в которой каждому мотивационному фактору сопоставлены соответствующие слова, которые может использовать кандидат (пример табл. 1).

Табл. 1. Соответствие ключевых слов и основных мотиваторов

Мотиваторы	Ключевые слова
Принадлежность	Люди, доверие, отношения на равных, взаимодействие, контакт, общение, хороший коллектив, хороший руководитель
Власть	Слава, почет, потребность в уважении, признание, карьера, статус, престиж, стремление оказывать влияние, материальный фактор, конкуренция
Защищенность	Порядок, своевременность, стабильность, удобство, спокойствие, размеренность, определенность
Развитие	Самореализация, мастерство, развитие, профессиональный рост, стремление к новому, творчество, свобода, креативность, активность, азарт, соревновательность

Отдельного внимания заслуживает выявление более общих характеристик личности, таких как направленность, например — стремление к достижению успеха или к избеганию неудач. В данном случае нужно выявить и оценить интенсивность проявления этих мотивов. Занимавшиеся изучением мотивов достижения/ избегания психологи Т. Эллерс, Д. Мак-Клелланд, Д. Аткинсон пришли к выводу, что людям присущи оба мотива (но, как правило, один из них выражен более ярко). Чтобы понять истинные причины изменения места работы, следует задать кандидату следующие вопросы:

• «Почему вы уволились с предыдущего места работы?»
• «Почему вы выбрали нашу компанию?»
• «Что для вас главное в работе?»

Чтобы выявить наиболее значимые для кандидата мотиваторы, на собеседовании можно использовать следующие блоки вопросов (табл. 2).

Табл. 2. Вопросы для интервью

Мотиваторы	Ключевые слова
Власть	Как вы думаете, зачем люди делают карьеру? . Расскажите о своей карьере. . Какие возможности для вертикального карьерного роста были у вас на предыдущих местах работы? . Как вы считаете, каких соискателей охотнее берут на достойные должности?
Развитие	Что для вас означает карьерное развитие? (Важно отметить, о вертикальном или о горизонтальном росте говорит кандидат.) . Что такое для вас «идеальная работа»? . Что вам больше всего нравилось/ не нравилось на предыдущем месте работы? . Что дает вам заряд энергии на работе? . Как бы вы определили, каким должен быть успешный специалист вашего профиля? . Какие профессиональные/ карьерные цели вы ставите перед собой на ближайшее время? . Что, по вашему мнению, стимулирует людей работать более эффективно? . Как вы думаете, что людям больше всего нравится в работе? . Почему человек выбирает ту или иную профессию? . Что нужно для того, чтобы успешно пройти испытательный срок?
Взаимодействие	Устраивали ли вас взаимоотношения в коллективе на прежнем месте работы? . В каком коллективе вы хотели бы работать? . Что вас устраивало/ не устраивало во взаимоотношениях с непосредственным руководителем на предыдущем месте работы? . Какими качествами должен обладать хороший руководитель? . С какими службами/ отделами вы взаимодействовали наиболее тесно? По каким вопросам?
Материальный фактор	Как изменялся размер вашей зарплаты на предыдущем месте работы? . Как вы думаете, соответствовал ли ее рост увеличению количества обязанностей? Если нет, то насколько велик был разрыв? . Какой компенсационный пакет вам предоставляли на предыдущем месте работы? . Каким образом вы определяете минимальный и максимальный порог зарплаты?
Достижение успеха/ избегание неудач	Насколько важно для вас достичь успеха в профессиональной сфере? . Готовы ли вы много и настойчиво работать ради достижения поставленной цели? В чем это проявляется? . Каких успехов вы достигли на предыдущем месте работы? . Какие ваши способности важны для достижения успеха? . Что помогло вам эффективно решать профессиональные задачи? . С какими трудностями вы столкнулись при выполнении профессиональных задач? Удалось ли их преодолеть? Если да, то как?

Тестирование и анкетирование

В среде специалистов по управлению персоналом постоянно ведутся дискуссии о целесообразности применения тестов. Что не вызывает сомнений — проводить тестирование должен профессиональный психолог, специалист в данной сфере. Если в штате компании такого специалиста нет, лучше прибегнуть к помощи сертифицированных организаций.

Вообще говоря, у опытного эйчара должна быть система критериев отбора кандидатов на каждую вакансию, и будет ли в нее включен тот или иной тест, зависит от его профессионализма. Конечно же, тестированием не стоит злоупотреблять. Подбирая людей на должность заведующего складом или программиста, вряд ли стоит углубляться в определение их личностных качеств, таких как открытость или сострадание. Лучше проверить их профессиональные знания и навыки.

Тестирование может помочь эйчару в том случае, когда нужно выбрать одного из нескольких кандидатов с примерно одинаковыми способностями. В отечественной практике при отборе кандидатов на вакансии чаще всего используются такие тесты:

• методика оценки профессиональной направленности Смейкла — Кучеры;
• методика «Якоря карьеры» Э. Шейна;
• методика диагностики трудовых мотивов В. И. Герчикова;
• методика диагностики мотивационного профиля личности Ш. Ричи и П. Мартина;
• тест юмористических фраз А. Г. Шмелева и В. С. Болдыревой;
• тест «Незаконченные предложения» Дж. М. Сакса и С. Леви (модификация А. М. Гуревич);
• методика для измерения мотивации достижения А. А. Меграбяна;
• методика оценки мотивации достижения успеха/ избегания неудач Т. Элерса;
• методика оценки уровня притязаний В. К. Гербачевского;
• методика диагностики источников мотивации Д. Барбуто и Р. Сколла.

Анкетирование предполагает более мягкие, «немедицинские» инструменты оценки мотивационной сферы кандидата. Например, предложить соискателю список факторов-мотиваторов и попросить их проранжировать (либо оценить по 10-балльной шкале). Таким образом, можно получить наглядную «иллюстрацию» мотивационных приоритетов человека в данный момент времени.

Степень заинтересованности кандидата в работе можно определить, задав вопрос о том, что ему известно о вашей организации. Если человек действительно хочет работать именно здесь, он мог предварительно навести справки о компании, поэтому такой вопрос не поставит его в неловкое положение.

Обратная связь

По результатам собеседования кандидату обязательно нужно дать обратную связь. Полезно подготовить «Бланк обратной связи», в который эйчар может заносить вопросы соискателя. Вопросы классифицируются в соответствии с картой мотиваторов. Пример заполненного бланка показан в таблице 3.

Таблица 3. Бланк обратной связи

Мотиваторы	Вопросы
Развитие	Меня интересует, есть ли программа повышения квалификации в вашей компании? . Есть ли у вас обучающие программы? . Какой уровень ответственности предполагает эта должность?
Власть	Как будет называться моя должность? . Есть ли у вас градация соцпакета в зависимости от должности? . Каковы перспективы моего карьерного роста? . Могу ли я ознакомиться с полным перечнем моих функциональных обязанностей? Это описано в должностной инструкции? . Есть ли какие-то принятые критерии оценки работы?
Материальный фактор	Как часто пересматривается зарплата? . Каким образом я смогу зарабатывать больше? . Что входит в компенсационный пакет?
Взаимодействие	Расскажите о корпоративной культуре вашей компании. . Какие корпоративные праздники у вас отмечаются? . Расскажите о непосредственном руководителе? . Каковы традиции в вашем коллективе?
Защищенность	Нормирован ли рабочий день в компании? . Какой график работы принят в вашей компании? . Хорошо ли оборудовано мое будущее рабочее место? . Каков порядок получения отпуска? От чего зависит его продолжительность?

Собеседование будет максимально информативным, если эйчар заранее приготовит бланки опросников, в которых по ходу общения с кандидатом будет фиксировать ответы и особенности реакции человека на поставленные вопросы.

Заключение

Проанализировав ответы кандидата, эйчар может выделить мотивационные приоритеты человека, а проранжировав их, — составить «мотивационный профиль».

При построении «мотивационного профиля» кандидата особенно важно выяснить:

• Почему кандидат хочет работать именно в вашей компании?
• Что побуждает его делать работу лучше или хуже?
• При каких обстоятельствах он может уволиться?

Эти данные в последующем используются при планировании карьерного развития сотрудника.

В ходе собеседования следует выяснить как мотиваторы человека, так и факторы, влияющие на уровень его лояльности/ нелояльности работодателю. Важно понимать, что только комплексный подход при отборе дает достоверный результат и повышает эффективность управления персонала в целом.

__________________

1 Рютарю Хасимото — премьер-министр Японии в 1996-1998 годах. Занимал также посты министра здравоохранения и социального обеспечения, министра транспорта, министра финансов. Завоевал репутацию жесткого политика, в частности на переговорах с США по вопросу о военном присутствии на Окинаве.

2 Райнер Нирмайер (Rainer Niermeyer) — современный немецкий психолог, автор множества бизнес-изданий, в том числе книги «Мотивация», переведенной на русский язык.

http://www.hr-academy.ru/to_help_article.php?id=43

Стимулирование персонала в организации – важная задача, которая стоит перед руководителем. Ее решение позволяет повысить производительность деятельности. Причем данные действия являются не менее эффективными, чем перевооружение. Известны случаи, когда именно разработка системы стимулов позволила добиться лучших результатов, чем передовые технологии.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

На предприятии могут действовать прекрасные планы и стратегии, новейшее оборудование, но это не приведет к желаемым целям, если работники не будут выполнять свои обязанности должным образом, стремиться трудом к улучшению благосостояния фирмы.

Существуют разные способы стимулирования персонала. Их можно разделить на и нематериальные.

Сущность и необходимость применения

Мотивация трудовой деятельности представляет собой стремление работника удовлетворить свои потребности в каких-либо благах за счет собственного труда, направленного на достижение целей фирмы.

Таким образом, сущность стимулирования заключается в том, чтобы соединить материальные интересы работника с задачами предприятия.

Основные цели разработки системы мотивации:

• привлечение в компанию ценных кадров;
• сохранение кадров, действующих в компании;
• вознаграждение тех работников, чья деятельность была наиболее эффективна;
• контроль за затратами на оплату труда работников;
• простота и эффективность системы компании.

Стимулы могут быть двух видов — материальные и нематериальные. К первой группе относятся все денежные вознаграждения, в том числе премии, бонусы и пр. Ко второй группе стимулов можно отнести социальные, моральные и творческие меры.

Некоторые предприятия ограничиваются только материальными вознаграждениями. Однако при организации стимулирования труда следует придерживаться принципа комплексности. Это значит, что в рамках одной организации функционируют как материальные, так и нематериальные стимулы.

Такой подход позволяет добиться наилучших результатов.

В зависимости от групп потребностей

Еще одним немаловажным принципом системы стимулирования является дифференцированность.

Такой подход подразумевает применение неодинаковых мер для разных групп населения. Например, играет роль обеспеченность работников.

Так, меры стимулирования для обеспеченных и малообеспеченных работников отличаются. То же самое касается квалификации. Молодые специалисты и работники, которые имеют высокую квалификацию, обладают разными потребностями.

Следовательно, будут отличаться стимулы, которые окажут положительный эффект на их работу.

Таким образом, нельзя предусмотреть единую политику мотивации для всех работников без исключения.

Финансовая (денежная)

Денежное стимулирование является очевидным и традиционным способом мотивации персонала. Она применяется в большинстве организаций.

Денежное стимулирование включает в себя следующие элементы:

• премия;
• участие в прибыли, капитале.

Заработная плата – это ключевая часть денежного стимулирования. Именно она является наиболее мощным стимулом для повышения результатов труда.

Премия рассматривается, как вознаграждение, которое выплачивается в определённых случаях отдельным работникам.

Согласно проведенным исследованиям, сотрудников она мотивирует сильнее, нежели ежегодное повышение заработной платы.

Обычно премия начисляется в следующих случаях:

• достижение определённых результатов в работе;
• эффективное использование оборудования;
• достижение качественных результатов;
• экономичное распоряжение материалами.

В рамках конкретной организации могут быть прописаны свои случаи, когда работник претендует на выплату премии.

Доплаты и надбавки выплачиваются вместе с заработной платой.

Они устанавливаются для учета дополнительных трудозатрат работников при выполнении трудовой деятельности в специфических условиях.

Участие в капитале и прибылях компании подразумевает формирование специального поощрительного взноса из какой-либо их доли. Данный метод применяется для тех работников, чья деятельность может реально оказать влияние на прибыль.

Трудовая

Работник осуществляет свою деятельность не только из-за материального вознаграждения. Также он стремится к профессионализму, самореализации и развитию в трудовой сфере своих способностей.

На сегодняшний день люди заинтересованы не в любой деятельности, а в содержательных задачах, которые обладают элементами творчества. Играет роль и обстановка в трудовом коллективе.

Работники лучше выполняют трудовые функции там, где уважают их достоинство, признают права на участие в процессе управления производством.

Карьерная

Карьерный рост – отличный стимул для персонала компании.

Чтобы эффективно воспользоваться данным стимулом, необходимо прописать и довести до сведения работников компании критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного пути. Например, прописать цепочку разрядов в рамках одного должности.

Благодаря такому четкому изложению, работник сможет оценить перспективы роста. Наиболее ценные кадры будут мотивированы на развитие, улучшение показателей.

Гендерная

Гендерная мотивация основана на природном желании работников похвастаться своими успехами перед противоположным полом.

Образовательная

Желание узнать что-то новое – это естественная потребность человека.

Зачастую оно работает даже лучше, нежели денежное вознаграждение.

Если работодатель может предложить своим сотрудникам возможность узнать больше или получить особые знания, то это станет отличным стимулом к эффективной работе.

По источнику появления мотива

По источнику появления мотива виды мотивации персонала разделяются на внутренние и внешние.

Работодатель имеет возможность руководить прежде всего, внешней мотивацией. Он вызывает ее возникновение извне.

В то же время, он способен косвенно повлиять на возникновение внутренних мотивов.

Внутренняя

Внутренняя мотивация образуется тогда, когда человек, занимаясь решением задачи, формирует мотивы.

Например, работник желает достигнуть какой-то цели, завершить свою работу качественно, получить определённые познания или побороть свой страх.

Данный вид мотивации является наиболее приемлемым. В такой ситуации работник действует спокойнее. Он добросовестно выполняет свои задачи, лучше понимает само задание, а также овладевает знаниями.

Создание внутренней мотивации обусловлено совокупностью изменяющихся потребностей.

Внешняя

Внешняя мотивация подразумевает воздействие извне. На практике очень сложно разграничить данные мотивы.

В различных ситуациях стимулы могут быть как внутренними, так и внешними.

Основные

Основные видами мотивации являются материальные и нематериальные.

Среди первой группы ключевую роль имеет денежное вознаграждение. Оно чаще всего используется в рамках любой фирмы.

Система бонусов, премий и штрафов применяется успешно на протяжении многих лет. При утверждении денежного вознаграждения должны учитываться как успехи всей фирмы, так и конкретного работника.

Благодаря этому сотрудник может почувствовать вес своего вклада в общее дело. Материальное стимулирование особенно эффективно для низко- и среднеоплачиваемых категорий работников.

Не меньшую роль играет и нематериальное поощрение. Особенно когда речь идет о высокооплачиваемых специалистах и высококвалифицированных работниках. Для стимулирования их труда применяются разнообразные моральные поощрения.

Материальная

Материальные стимулы – это заработная плата, премия, доплаты и надбавки, участие в капитале фирмы.

Те денежные средства, которые получает работник, состоят из двух частей – гарантированной и дополнительной. Свой оклад сотрудники получают за выполнение трудовых обязанностей. Сама эффективность их работы не оценивается.

Хорошие результаты труда могут быть поощрены благодаря премиям. Причем очень важно, чтобы эти средства выплачивались индивидуально после оценки работы конкретного человека.

Если всем работникам будет утверждаться единый размер оплаты, то это повлияет на эффективность негативным образом.

Премия может выплачиваться за достижение определённых показателей - например, работу без брака.

В качестве материальных, но не денежных методов стимулирования рассматриваются также следующие действия:

• предоставление работнику сотовой связи, служебного транспорта, персонального ноутбука;
• предоставление путевок, льготное питание, выдача бесплатных абонементов;
• ценные подарки;
• дополнительное медицинское страхование.

Доктор Эдгар Шейн (Edgar Schein) разработал эффективный подход, позволяющий определить, что является мотивацией для людей в их профессиональной карьере. Подход Шейна, позволяющего рассматривать сотрудников с точки зрения их карьерных якорей и соответственно формировать для них источники мотивации, можно использовать как фильтр, сквозь который руководитель может рассматривать своих подчиненных. Важно помнить, что руководитель должен задействовать такие стратегии мотивации, которые отражают общую тенденцию.

Шейн считает, что личностные ценности влияют на нашу способность радоваться различным задачам, которые мы должны решать на работе, и успешно решать эти задачи. Чем лучше мы понимаем, каковы наши ценности в определенных сферах, тем большее удовлетворение мы можем получить от работы. Из этого можно сделать вывод о том, что наша мотивация к выполнению работы будет самой сильной, когда мы выполняем задания и функции, согласующиеся с нашими ценностями.

Руководитель может использовать концепцию карьерных якорей для идентификации источников мотивации без дополнительного тестирования или серии опросов сотрудников. В большинстве ситуаций руководитель может самостоятельно задать сотрудникам вопросы о том, какие виды деятельности или «якоря» являются для них побудительным мотивом, опираясь на предложенное нами описание концепции «карьерных якорей».

Проведенные исследования позволили Шейну выделить восемь таких ценностей, которые он назвал «карьерными якорями» - при этом слово «якорь» относится к собственному представлению человека о том, что представляется ему важным, учитывая совокупность его знаний и навыков, мотивов и ценностей.

1. Технико-функциональный якорь

Специалист, которому очень нравится его профессия и который чрезвычайно заинтересован в том, чтобы быть хорошим специалистом в этой профессии, является примером человека с технико-функциональным якорем или ценностью. Такой человек будет мало интересоваться работой, предполагающей общее руководство, если только у него не будет возможности подробно изучить специальность. Человек технико-функциональной направленности обычно испытывает острую потребность в ощущении своей принадлежности к профессиональной ассоциации, и гордится тем, что он - умелый специалист-практик в своей области. Чтобы заинтересовать сотрудника, отличающегося технико-функциональной направленностью, руководитель обязательно должен:

создавать для этого человека возможности, реализация которых обеспечит ему признание со стороны его коллег по профессии;

постоянно обеспечивать ему возможности решения профессиональных задач по его специальности;

продвигать этого человека по пути развития его карьеры, связанной с совершенствованием профессионального или технического мастерства, или предлагать ему вознаграждение, связанное с развитием именно такой карьеры, а не карьеры, связанной с общим руководством или лидерством.

2. Общее руководство

В отличие от специалиста технико-функциональной направленности, у сотрудника, имеющего склонность к общему руководству, сильная мотивация будет возникать в таких ситуациях, где он может выполнять функции, связанные с общим руководством. У такого человека потребность в принадлежности к своей исходной профессии, например, инженера-электротехника или специалиста по разработке компьютерных программ, практически отсутствует. Такой человек скорее стремится подниматься на все более высокие уровни организационного контроля и руководства.

Например, будучи членом команды проекта, такой человек может заинтересоваться:

возможностью управлять каким-либо аспектом проекта;

возможностью внести в работу команды систему и порядок;

конкретными формами признания, такими, как денежное вознаграждение, статус и звания, а также признанием менеджеров высшего звена, которое рассматривается специалистом как признак возможного продвижения по служебной лестнице в будущем.

3. Самостоятельность и независимость

Сотрудник, движимый стремлением к независимости - это тот специалист, который всегда пытается все делать по-своему, в своем стиле и манере. Такой человек не нуждается во внешних структурных рамках помимо оценки того, достиг ли он поставленных целей и удалось ли ему при этом соблюсти поставленные сроки. Такой человек может испытывать трудности, работая в команде, поскольку он обычно предпочитает подходить к работе по-своему, и его часто считают игроком, неспособным играть в команде.

Наилучшим способом сформировать мотивацию у человека, движимого стремлением к автономии, будет:

дать ему задание, которое позволит ему действовать независимо при минимальном контроле;

предложить ему такую работу, на которой он будет нести большую ответственность и сможет вести данный проект с начала и до конца;

не назначать этого человека на выполнение таких функций, которые предполагают постоянное принятие групповых решений, а также на роли, предполагающие функции общего управления.

4. Чувство безопасности и стабильность

В сегодняшнем постоянно меняющемся и непредсказуемом мире формирование мотивации у такого человека может оказаться проблемой для менеджера, поскольку этот член команды испытывает потребность в непрерывной и стабильной работе. Для такого сотрудника сохранение данного рабочего места на длительный срок часто является главной целью. Обычно такие специалисты стремятся работать в составе команды в правительственном секторе. Решение проблем, работа в новой роли и новаторские решения их не интересуют. При формировании мотивации у таких членов команды следует делать упор на:

назначение их на более традиционные и менее рискованные роли;

назначение их на такие задания, которые они также смогут выполнять в новых проектах после завершения текущего проекта;

участие в долгосрочных проектах, которые могли бы дать им возможность чувствовать себя «пристроенными» на достаточно долгий срок.

Можно ожидать, что такой член команды будет испытывать тревогу, когда проект будет близиться к своему завершению из-за неопределенности следующего назначения. Руководитель должен попытаться помочь ему в этой ситуации, активно работая с этим человеком для того, чтобы определить, каким будет его следующее назначение, и, если это возможно, показать ему, как его новое назначение будет связано со старым.

5. Предпринимательская жилка

В зависимости от характера деятельности, член команды с предпринимательской жилкой может быть для руководителя источником большой радости либо большой головной боли. Такой человек будет стремиться создавать новые деловые предприятия и искать такую ситуацию, в которой вероятность разработать свое видение дела и затем воплотить его в реальность была бы достаточно высокой.

В ситуации командной работы такие люди работают наиболее эффективно, когда они могут применить рационализаторский и творческий подход. Они начинают испытывать беспокойство, выполняя рутинные или предсказуемые задания. Сотрудникам с предпринимательской жилкой подходят проекты, предполагающие создание новых продуктов вместе с другими участниками, или проекты, требующие творческого подхода к созданию союза с другим отделом или другими компаниями.

Наилучший способ сформировать мотивацию у такого человека будет заключаться в следующем:

активно привлекайте этого члена команды к разработке общей картины проекта, а также к работе на стадии запуска проекта;

не назначайте его на такую работу, которая ограничивает поле его работы и деятельности слишком узкими рамками;

быстро переводите его на работу, связанную с запуском новых проектов и предприятий, по мере наступления стадии завершения текущего проекта, поскольку такой член команды вряд ли сможет эффективно выполнять функции, связанные с завершением дела.

6. Стремление быть полезным и преданность делу

Такой человек стремится быть полезным в профессиональной деятельности, которая имеет для него личное значение и ценность. Люди с такими склонностями часто выбирают себе «помогающие» профессии, такие, как медицина, обучение и консультирование. Независимо от выбора профессии, такой человек стремится быть полезным или помогать другим.

Чтобы сформировать мотивацию у такого члена команды, его следует назначить на такую работу, где он сможет:

оказывать услуги типа «обслуживания покупателей» другим членам команды или участникам проекта;

в ситуациях, когда клиент предъявляет жалобы и необходим такой человек, который хотел бы помочь и быть полезным;

выполнять задания, которые они считают необходимыми для того, чтобы улучшить чью-то жизнь или помочь кому-то лучше исполнять свою работу или свой долг.

7. Испытание сил в чистом виде

Мотивировать такого сотрудника будет несложно. Внутреннее стремление такого человека состоит в том, чтобы решать такие задачи и выполнять такие обязанности, которые позволяют ему «размять мышцы» и оценить свои силы. Это - классический пример человека с высоким уровнем внутренней мотивации, постоянно стремящегося испытывать себя, решая новые для себя профессиональные (и личностные) проблемы.

Сотрудник с сильной потребностью в испытании сил может оказаться весьма неоднозначным «благом» для руководителя. Руководитель безусловно будет ценить человека, стремящегося решать сложные проблемы, в ситуациях, когда требуется доброволец, готовый взять на себя трудновыполнимую и рискованную задачу, которые встречаются в любых делах. С другой стороны, когда такому сотруднику предлагают выполнить более «земные», рутинные задания, это может оказаться проблемой для руководителя, поскольку этот член команды может утратить мотивацию и даже проявлять свое недовольство.

Что необходимо учитывать, принимая решение о том, как заинтересовать таких сотрудников:

предлагать им как можно более разнообразные и, по возможности, новые назначения;

изначально вести с ними беседы с целью определить, за какую еще работу они хотели бы взяться, которая могла бы стать для них пробой сил;

помнить о том, что их можно использовать в критических ситуациях, когда необходим «герой» для того, чтобы спасти положение.

8. Стиль жизни

Эта ценность не противоречит активному участию в профессиональной работе, однако она говорит о том, что для такого сотрудника главный жизненный приоритет будет состоять в том, чтобы жить в соответствии с тем, что он считает идеальным стилем жизни. Эта концентрация на стиле жизни может говорить о том, что для них ценно их личное время и что выполнение профессиональных обязанностей не должно отнимать у них время, которое они считают личным.

Для такого человека главное - это баланс между работой и личной жизнью. Такой человек будет высоко ценить организационную гибкость работы, т.е. гибкий рабочий день или использование средств телекоммуникации для получения и отправки работы.

Формирование мотивации у такого человека - это простая задача, для этого нужно обеспечить ему возможность:

выполнять такие здания, у которых есть четкие начало и конец и которые не будут регулярно занимать его личное время;

участвовать в выполнении таких функций, которые не требуют частых и/или длительных командировок или переезда в другие географические области;

работать неполный рабочий день, что будет давать ему возможность сочетать работу со своими личными увлечениями.

Стивен Фланнес (Steven Flannes), психолог и консультант по управлению с 20-летним стажем, Center for Executive Options университета Дж. Вашингтона. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.